Strategische Frühaufklärung und der Einfluss auf die Innovationsfähigkeit

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1 19 Schriften aus der Fakultät Sozial- und Wirtschaftswissenschaften der Otto-Friedrich-Universität Bamberg Strategische Frühaufklärung und der Einfluss auf die Innovationsfähigkeit Eine Fallstudienanalyse von Jacqueline Kundt

2 19 Schriften aus der Fakultät Sozial- und Wirtschaftswissenschaften der Otto-Friedrich-Universität Bamberg

3 Schriften aus der Fakultät Sozial- und Wirtschaftswissenschaften der Otto-Friedrich-Universität Bamberg Band

4 Strategische Frühaufklärung und der Einfluss auf die Innovationsfähigkeit Eine Fallstudienanalyse von Jacqueline Kundt 2014

5 Bibliographische Information der Deutschen Nationalbibliothek Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliographie; detaillierte bibliographische Informationen sind im Internet über abrufbar. Diese Arbeit hat der Fakultät Sozial- und Wirtschaftswissenschaften der Otto-Friedrich-Universität Bamberg als Dissertation vorgelegen. 1. Gutachter: Prof. Dr. Johann Engelhard 2. Gutachter: Prof. Dr. Alexander Fliaster Tag der mündlichen Prüfung: Dieses Werk ist als freie Onlineversion über den Hochschulschriften-Server (OPUS; der Universitätsbibliothek Bamberg erreichbar. Kopien und Ausdrucke dürfen nur zum privaten und sonstigen eigenen Gebrauch angefertigt werden. Herstellung und Druck: docupoint Magdeburg Umschlaggestaltung: University of Bamberg Press University of Bamberg Press Bamberg ISSN: ISBN: (Druckausgabe) eisbn: (Online-Ausgabe) URN: urn:nbn:de:bvb:473-opus

6 Für die Werte, die sie sich mich lehrten und die Möglichkeiten, die sie mir eröffneten Meinen lieben Eltern in Liebe und großer Dankbarkeit

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8 Danksagung An dieser Stelle der Arbeit blickt man zurück auf lange Jahre harter Arbeit begleitet durch viele Höhen und Tiefen. Dies ist aber auch die Möglichkeit, Dank an alle direkt und indirekt Beteiligten auszusprechen, die entscheidend zum Erfolg der Arbeit beigetragen haben. Zuvorderst gilt mein Dank Prof. Dr. Johann Engelhard der Universität Bamberg, an dessen Lehrstuhl für Betriebswirtschaftslehre insbesondere Internationales Management ich als externe Doktorandin tätig sein durfte. Dank gilt ihm besonders für die eingeräumten Freiheiten bei der Themenfindung und Umsetzung der Arbeit, aber auch für die fortwährende Betreuung und kritische Würdigung meiner Arbeit. Ebenso danke ich Prof. Dr. Alexander Fliaster des Lehrstuhls für Innovationsmanagements der Universität Bamberg für die Übernahme des Zweitgutachtens und Herrn Prof. Dr. Björn Ivens für die Mitwirkung und Diskussionsfreude in der Promotionskommission. Für die in fachlicher und menschlicher Hinsicht höchst bereichernde Unterstützung vieler meiner Kollegen am Lehrstuhl und bei meinem Arbeitgeber in dieser Zeit gilt dazu ein besonderer Dank. Das gemeinsame Leiden und Austauschen von Gedanken und Ideen hat mich sowohl persönlich als auch fachlich sehr bereichert und zum erfolgreichen Abschluss des Dissertationsprojektes beigetragen. Hierfür danke ich insbesondere Laura Folter, Carolin Fleischmann, Annalena Fajen, Markus Moelgen, Johanna Horzetzky und Georg Trautnitz. Besonderer Dank gilt hierbei auch Ute Hanß für ihre administrative Unterstützung am Lehrstuhl und die vielen motivierenden und aufmunternden Worte. Danken möchte ich auch meinen Interviewpartnern, ohne die meine Untersuchung nicht möglich gewesen wäre und die mich mit Neugierde und Begeisterung für mein Thema unterstützt haben und bereit waren, mir unternehmensinterne Prozesse zu schildern. Besonderer Dank gilt auch meinen Freunden, die immer für den nötigen Ausgleich zur wissenschaftlichen Arbeit gesorgt haben und diese Jahre auf ganz andere Art und Weise unvergesslich machen. Ich danke dafür ganz besonders Alexander Raths, Annika Sahlmann, Stella Cederqvist, Katharina Nagel, Robert Hartmann, Julian van der Linden, Martin Richter, Kai Bisgwa, Christoph Brändle und Maria Hillermeier, die mich nicht nur in allen Arbeitsphasen motiviert haben, sondern auch teilweise fachliche Unterstützung leisteten.

9 Von ganzem Herzen möchte ich auch meiner Familie danken, meinen Eltern und Großeltern, die mich zu jedem Zeitpunkt bedingungslos unterstützt und an mich und meine Arbeit geglaubt haben. Wer ich bin und was ich erreicht habe, verdanke ich besonders meinen Eltern, die mich mit viel Liebe und Hingabe auf jedem Lebensweg begleitet haben und immer mit Rat und Tat zur Seite standen. Dafür bin ich Ihnen unendlich dankbar. Abschließend möchte ich mich bei meinem geliebten Freund Volker bedanken, der mich nicht nur emotional unterstützt hat, sondern auch geduldig bei unzähligen Korrekturlesungen. Ich danke ihm für die Liebe und Fürsorge, die mir Mut und Kraft für alle Phasen meiner Arbeit gegeben haben. Gütersloh, Juli 2014 Jacqueline Kundt

10 Inhaltsübersicht Inhaltsübersicht Inhaltsübersicht... I Inhaltsverzeichnis... III Abbildungsverzeichnis... VIII Tabellenverzeichnis... X Abkürzungsverzeichnis... XIII 1 Einleitung Problemstellung Forschungsfragen und Ziele der Arbeit Relevanz Aufbau der Arbeit Merkmale und Konzepte der Innovationsfähigkeit von Unternehmen Hinführung zur theoretischen Konzeption der Innovationsfähigkeit Die Erkenntnisstand der Forschung zur Innovationsfähigkeit in der bestehenden Management- und Betriebswirtschaftsliteratur Verständnis der Innovationsfähigkeit in dieser Arbeit Fazit Grundlagen der strategischen Frühaufklärung Grundverständnis Implementierung der strategischen Frühaufklärung im Unternehmen Wirkungszusammenhänge zwischen der strategischen Frühaufklärung und der Innovationsfähigkeit Methodik der empirischen Untersuchung Weitergeführte Forschungsziele Vorgehensweise der Untersuchung Ablauf der empirischen Untersuchung I

11 Inhaltsübersicht 5.4 Datenreduktion und Kodierung Vorgehen zur Auswertung des Datenmaterials Maßnahmen zur Qualitätssicherung der Erhebung Ergebnisse der Forschungsfallstudie Falldokumentation und Einzelfallanalyse Fallübergreifende Analyse Fazit der empirischen Untersuchung Hinweise für das Management der strategischen Frühaufklärung Schlussbetrachtung Zentrale Ergebnisse Implikationen für die Forschung Implikationen für die Praxis Weiterer Forschungsbedarf Literaturverzeichnis... XIV Anhang... XXXIX Anhang A: Interviewleitfaden... XXXIX Anhang B: Ergänzung zum Interviewleitfaden: Unternehmenskontext... XLII II

12 Inhaltsverzeichnis Inhaltsverzeichnis Inhaltsübersicht... I Inhaltsverzeichnis... III Abbildungsverzeichnis... VIII Tabellenverzeichnis... X Abkürzungsverzeichnis... XIII 1 Einleitung Problemstellung Forschungsfragen und Ziele der Arbeit Relevanz Aufbau der Arbeit Merkmale und Konzepte der Innovationsfähigkeit von Unternehmen Hinführung zur theoretischen Konzeption der Innovationsfähigkeit Der Innovationsbegriff Definition von Innovationen Objekt der Innovation Grad der Innovation Grundlagen zum Fähigkeitsbegriff der Ressourcenorientierte Ansatz des Unternehmens Entwicklung des ressourcenorientierten Ansatzes Der klassische ressourcenorientierte Ansatz Weiterentwicklungen des Resource-based View Die Erkenntnisstand der Forschung zur Innovationsfähigkeit in der bestehenden Management- und Betriebswirtschaftsliteratur Notwendigkeit der Literaturanalyse Methodik der Literaturrecherche Beschreibung der ausgewählten Studien Überblick III

13 Inhaltsverzeichnis Forschungsinhalte Forschungsmethodik Forschungsergebnisse Diskussion Verständnis der Innovationsfähigkeit in dieser Arbeit Fazit Grundlagen der strategischen Frühaufklärung Grundverständnis Definition der strategischen Frühaufklärung Leitgedanken der strategischen Frühaufklärung Die dritte Variable als Störgröße invarianter Kausalbeziehungen Konzept der schwachen Signale Unterscheidungsmerkmale von Frühaufklärungsansätzen Entwicklungsstufen der strategischen Frühaufklärung Operative versus strategische Frühaufklärung Abgrenzung der Frühaufklärung vom Krisenmanagement Abgrenzung zu anderen Formen der zukunftsorientierten Umfeldaufklärung Implementierung der strategischen Frühaufklärung im Unternehmen Erkenntnisziele Aufgaben und Einsatzfelder im Unternehmen Allgemeine Aufgaben Aufgaben im Innovationsmanagement Organisatorische Verankerung Prozessuale Ausgestaltung Instrumente und Methoden Implementierungsbarrieren und deren Überwindung Abschließende Betrachtung bestehender Implementierungsbeiträge IV

14 Inhaltsverzeichnis 4 Wirkungszusammenhänge zwischen der strategischen Frühaufklärung und der Innovationsfähigkeit Methodik der empirischen Untersuchung Weitergeführte Forschungsziele Vorgehensweise der Untersuchung Qualitatives Untersuchungsdesign als Forschungsstrategie Auswahl des Untersuchungssamples Instrumente zur Datensammlung Schlüsselinformanten Ablauf der empirischen Untersuchung Datenreduktion und Kodierung Vorgehen zur Auswertung des Datenmaterials Maßnahmen zur Qualitätssicherung der Erhebung Ergebnisse der Forschungsfallstudie Falldokumentation und Einzelfallanalyse Analyserahmen der Einzelfallanalyse Fallsammlungen eines internationalen Industrieunternehmens Bereichsübergreifende Themen Fallbeschreibung Fallbeschreibung Fallbeschreibung Fallbeschreibung Fallbeschreibung Fallbeschreibung Fallsammlungen eines internationalen Infrastrukturanbieters Bereichsübergreifende Themen Fallbeschreibung Fallbeschreibung Fallbeschreibung V

15 Inhaltsverzeichnis Fallsammlungen eines internationalen Energiemanagementunternehmens Bereichsübergreifende Themen Fallbeschreibung Fallbeschreibung Fallbeschreibung Fallübergreifende Analyse Analyserahmen fallübergreifende Analyse Ausmaß der strategischen Frühaufklärung in allen Fällen Einfluss der strategischen Frühaufklärung auf die Innovationsfähigkeit Überblick Reduktion der Unsicherheit Widersacher Initiieren von Aktionen im Innovationsmanagement Wirkung in Abhängigkeit der Form der strategischen Frühaufklärung Einfluss auf die Innovationsfähigkeit Einflussfaktoren auf die Wirkung der strategischen Frühaufklärung Überblick über die Einflussfaktoren Kontextuelle Faktoren Strukturelle Einflussfaktoren Prozessuale Faktoren Fazit der empirischen Untersuchung Hinweise für das Management der strategischen Frühaufklärung Schlussbetrachtung Zentrale Ergebnisse Implikationen für die Forschung Implikationen für die Praxis Weiterer Forschungsbedarf Literaturverzeichnis... XIV VI

16 Inhaltsverzeichnis Anhang... XXXIX Anhang A: Interviewleitfaden... XXXIX Anhang B: Ergänzung zum Interviewleitfaden: Unternehmenskontext... XLII VII

17 Abbildungsverzeichnis Abbildungsverzeichnis Abb. 1-1: Ablauf der Arbeit... 7 Abb. 2-1: Booz, Allen, Hamilton Matrix zur Bestimmung des Produkttypes Abb. 2-2: Entwicklung des ressourcenorientierten Ansatzes Abb. 2-3: Der Zusammenhang zwischen Ressourcen, Fähigkeiten, Kern- und Metafähigkeiten Abb. 2-4: Veröffentlichung von Beiträgen zur Innovationsfähigkeit im Zeitverlauf Abb. 2-5: Identifizierte Beiträge zur Innovationsfähigkeit Abb. 2-6: Elemente ausgewählter Modelle zur Innovationsfähigkeit Abb. 2-7: Untersuchte Faktoren und nachgewiesener Einfluss auf die Innovationsfähigkeit Abb. 2-8: Konzeption der Innovationsfähigkeit in der Arbeit Abb. 2-9: Zentrale Erkenntnisse aus dem Kapitel Abb. 3-1: Zentrale Bestimmungselemente der strategischen Frühaufklärung Abb. 3-2: Frühaufklärungsumfang der Generationen im Vergleich Abb. 3-3: Komplementarität zwischen Frühaufklärung und Krisenmanagement107 Abb. 3-4: Zentrale Fragestellungen des Kapitels Abb. 3-5: Felder der Frühaufklärung im Unternehmen Abb. 3-6: Die Rollen der strategischen Frühaufklärung im Innovationsprozess 116 Abb. 3-7: Beitrag der strategischen Frühaufklärung im Innovationsmanagement 117 Abb. 3-8: Phasenspezifische Bedeutung der strategischen Frühaufklärung im Innovationsprozess Abb. 3-9: Organisationsform nach Unternehmensbezug und -größe Abb. 3-10: Prozessphasen der strategischen Frühaufklärung Abb. 3-11: Die wichtigsten Methoden nach Einsatzgebieten im Unternehmen Abb. 3-12: Beobachtungsbereiche der strategischen Frühaufklärung Abb. 3-13: Reifegradmodell nach Rohrbeck Abb. 4-1: Wirkungszusammenhänge und Grundlagen der empirischen Untersuchung Abb. 5-1: Ziele der Erhebung Abb. 5-2: Umsatzanteil und Innovatorenquote Abb. 5-3: Übersicht zu den Eigenschaften der Falluntersuchung Abb. 5-4: Stufen der qualitativen Inhaltsanalyse nach Mayring Abb. 6-1: Analyserahmen für die Fallauswertung im Überblick Abb. 6-2: Zusammenhang bereichsübergreifender Abteilungen und den Fallbeschreibungen VIII

18 Abbildungsverzeichnis Abb. 6-3: Zusammenhang bereichsübergreifende Aktivitäten und Fallbeschreibungen Abb. 6-4: Grad der Wirkung nach Faktoren der einzelnen Unternehmensbereiche Abb. 6-5: Einflussnahme nach direkter Wirkweise Abb. 6-6: Einfluss der Frühaufklärung auf das Potenzial und tatsächliche Ergebnis Abb. 6-7: Einflussfaktoren und deren Häufigkeiten der Nennung im Überblick Abb. 6-8: Einflussfaktoren im Wirkungsmodell Abb. 6-9: Das vollständige Wirkungsmodell Abb. 7-1: Analyserahmen der strategischen Frühaufklärung mit vorgenommenen Ergänzungen Abb. 7-2: Anpassung der Innovationsfähigkeit Abb. 7-3: Überblick über die Ziele und Maßnahmen der identifizierten Treiber der strategischen Frühaufklärung Abb. 7-4: Ablauf des internen Ideenwettbewerbes Abb. 7-5: Möglichkeiten der Bewertung der strategischen Frühaufklärung IX

19 Tabellenverzeichnis Tabellenverzeichnis Tab. 2-1: Übersicht über ausgewählte Definitionen Tab. 2-2: Perspektiven in den einzelnen Studien Tab. 2-3: Definitionen des Ressourcenbegriffs in bestehender Literatur Tab. 2-4: Definitionen des Fähigkeitsbegriff in bestehender Literatur Tab. 2-5: Übersicht zu den Definitionen der Innovationsfähigkeit Tab. 2-6: Verwendete Kontrollvariablen in den Veröffentlichungen Tab. 2-7: Begriffe in der kompetenzbasierten Literatur und deren Bezug zur Innovationsfähigkeit Tab. 3-1 Zulässige Reaktionstypen nach Ansoff Tab. 3-2: Die Generationen und deren Inhalte Tab. 3-3: Unterschiede zwischen operativer und strategischer Frühaufklärung..104 Tab. 3-4: Methoden der strategischen Frühaufklärung nach Typ und Modus Tab. 3-5: Implementierungsbarrieren Tab. 4-1: Die Thesen im Überblick Tab. 5-1: Anzahl der Schlüsselinformanten nach Fall und Funktion des Befragten Tab. 5-2: Phasen der Ausführung der empirischen Erhebung und deren Beschreibung Tab. 5-3: Kategoriensystem und Ankerbeispiele sowie Relevanz im Text Tab. 5-4: Gütekriterien, deren Beschreibung und Taktiken zur Sicherung der Kriterien Tab. 6-1: Übersicht über die genutzten Kriterien und ihre Ausprägungen für die Organisation Tab. 6-2: Übersicht über die genutzten Kriterien und ihre Ausprägungen für die Informationssammlung Tab. 6-3: Übersicht über die genutzten Kriterien und ihre Ausprägungen für Netzwerke Tab. 6-4: Übersicht zum Ausmaß der strategischen Frühaufklärung in den bereichsübergreifenden Tätigkeiten Tab. 6-5: Überblick über die kontextuellen Faktoren des Falles Tab. 6-6: Übersicht über das Ausmaß der strategischen Frühaufklärung im Fall Tab. 6-7: Überblick über die kontextuellen Faktoren des Falles Tab. 6-8: Übersicht über das Ausmaß der strategischen Frühaufklärung im Fall Tab. 6-9: Übersicht über die kontextuellen Faktoren des Falles X

20 XI Tabellenverzeichnis Tab. 6-10: Übersicht über das Ausmaß der strategischen Frühaufklärung im Fall Tab. 6-11: Übersicht über die kontextuellen Faktoren des Falles Tab. 6-12: Übersicht über das Ausmaß der strategischen Frühaufklärung im Fall Tab. 6-13: Übersicht über die kontextuellen Faktoren des Falles Tab. 6-14: Übersicht über das Ausmaß der strategischen Frühaufklärung im Fall Tab. 6-15: Übersicht über die kontextuellen Faktoren des Falles Tab. 6-16:... Übersicht über das Ausmaß der strategischen Frühaufklärung im Fall Tab. 6-17: Übersicht über das Ausmaß der strategischen Frühaufklärung der bereichsübergreifenden Tätigkeiten Tab. 6-18: Übersicht über die kontextuellen Faktoren des Falles Tab. 6-19: Übersicht über das Ausmaß der strategischen Frühaufklärung im Fall Tab. 6-20: Übersicht über die kontextuellen Faktoren des Falles Tab. 6-21: Übersicht über das Ausmaß der strategischen Frühaufklärung im Fall Tab. 6-22: Übersicht über die kontextuellen Faktoren des Falles Tab. 6-23: Übersicht über das Ausmaß der strategischen Frühaufklärung im Fall Tab. 6-24: Übersicht über das Ausmaß der bereichsübergreifenden Tätigkeiten 247 Tab. 6-25: Übersicht über die kontextuellen Faktoren des Falles Tab. 6-26: Überblick über das Ausmaß der strategischen Frühaufklärung im Fall Tab. 6-27: Übersicht über die kontextuelle Faktoren des Falles Tab. 6-28: Übersicht über das Ausmaß der strategischen Frühaufklärung im Fall Tab. 6-29: Übersicht über die kontextuellen Faktoren des Falles Tab. 6-30: Übersicht über das Ausmaß der strategischen Frühaufklärung im Fall Tab. 6-31: Ausmaß der strategischen Frühaufklärung in allen Fallbeispielen Tab. 6-32: Ausmaß der Frühaufklärung in Abhängigkeit der Innovationsstrategie Tab. 6-33: Ausmaß der Frühaufklärung in Abhängigkeit der Branche Tab. 6-34: Ausmaß der Frühaufklärung in Abhängigkeit der Komplexität und Dynamik der Branche Tab. 6-35: Eigenschaften zum Ausmaß der strategischen Frühaufklärung Tab. 6-36: Elemente und Beschreibung des Faktors Reduktion der Unsicherheit. 275

21 Tabellenverzeichnis Tab. 6-37: Bestandteile und Beschreibung des Faktors Widersacher Tab. 6-38: Bestandteile und Beschreibung des Faktors Initiieren von Aktionen im Innovationsmanagement Tab. 6-39: Die Hypothesen im Überblick Tab. 7-1: Vor- und Nachteile der Methoden zur Verbesserung der Schnittstelle314 Tab. 7-2: Vor- und Nachteile zur Verringerung des kulturellen Einflusses Tab. 8-1: Die generierten Hypothesen Tab. 8-2: Zusammenfassende Darstellung der Ergebnisse und des Mehrwertes der Untersuchung XII

22 Abkürzungsverzeichnis Abkürzungsverzeichnis Anmerk. des Verf. Anmerkung des Verfassers CEO CTO GE HR F&E MA OPAC PLM RBV STAR TRIZ ZEW Chief Executive Officer Chief Technology Officer General Electric Human Resources Forschung und Entwicklung Mitarbeiter Online Public Access Catalogue Product-Lifecycle-Management Resource-Based View Strategischer Trend-Analyse-Report Theorie des erfinderischen Problemlösens (übersetzt aus dem Russischem) Zentrum für Europäische Wirtschaftsforschung GmbH XIII

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24 Einleitung 1 Einleitung 1.1 Problemstellung Innovationen neue Produkte, Dienstleistungen, Verfahren und Organisationsformen gelten in industrialisierten Ländern als die Quelle des Wachstums schlechthin, in der Krise mehr denn je. 1 Innovationen zählen zu den zentralen Triebfedern für den langfristigen Unternehmenserfolg, indem sie nachhaltige Wettbewerbsvorteile aufbauen und über einen Zeitraum hinweg verteidigen. 2 Sie gelten zugleich als Motor des Erneuerungsprozesses 3 in Unternehmen, da sie eng mit der Veränderung der Innovationsfähigkeit verknüpft sind. 4 Inkrementelle Innovationen sind das Ergebnis der Weiterentwicklung der Innovationsfähigkeit, wohingegen radikale Innovationen auf dem Aufbau neuer Fähigkeiten beruhen. 5 Daher wird im Zusammenhang mit der Innovationsfähigkeit auch von einer Dynamic Capability gesprochen, die nach den jeweiligen Veränderungen des Marktumfeldes angepasst wird. 6 Im Zusammenhang mit der Innovationsfähigkeit müssen Unternehmen den Spagat zwischen inkrementellen Veränderungen und radikalen Disruptionen bewerkstelligen. 7 Verlassen sie sich nur auf bestehende Fähigkeiten, verpassen sie Umbrüche in der Unternehmensumwelt, die den Aufbau von neuen Fähigkeiten und der Transformation in radikale Innovationen erfordern. 8 Ein Fokus auf den reinen Aufbau neuer Fähigkeiten würde zu hohen Kosten und auf Dauer zu unausgereiften Produkten führen. 9 Die Dynamik der Märkte ist jedoch nicht vorhersagbar, daher wissen Unternehmen nicht, wie lange ihr Wettbewerbsvorteil durch die aktuelle Innovationsfähigkeit zu verteidigen ist. Um jedoch im Wettbewerb zu bestehen, müssen Unternehmen in der Lage sein, das Marktumfeld langfristig zu beobachten und entsprechende Anpassungen der Innovationsfähigkeit vorzunehmen. 10 Nur so bringen sie zum richtigen Zeitpunkt passende Innovationen auf den Markt. Besonders erfolgreiche Unternehmen können ihre Marktposition durch eine Reihe von Innovationen verteidigen, die nicht nur auf 1 Dostert (2010), S Vgl. Hamel (2001), S. 2; Trantow & Jeschke (2011), S Schreiner (2006), S Vgl. Bergmann & Daub (2008), S Vgl. Atuahene-Gima (2005), S Vgl. Teece et al. (1997), S Vgl. Schreyögg & Koch (2010), S Vgl. Enders et al. (2009), S Vgl. Atuahene-Gima (2005), S. 62f. 10 Vgl. Rohrbeck (2010), S. 6; Enders et al. (2009), S

25 Einleitung eine bestimmte Art von Innovation festgelegt ist. 11 Sie schaffen es gleichermaßen Verbesserungsinnovationen in Zeiten inkrementellen Wandels und radikale Innovationen im Fall von tiefgreifenden Disruptionen oder gar zum Auslösen dieser Disruptionen auf den Markt zu bringen. 12 Kleinschmidt et al. haben dazu bereits verdeutlicht, dass Unternehmen neben kontinuierlichen Produktverbesserungen auch regelmäßig radikale Produkte auf den Markt bringen müssen, um den Erfolg langfristig zu sichern. 13 Leider gelingt das nur den wenigsten etablierten Unternehmen. 14 Vor allem große Unternehmen neigen dazu, sich nach dem Aufbau eines erfolgreichen Portfolios auf bestehende Fähigkeiten zu verlassen. 15 Dabei ignorieren sie neue Chancen und stehen radikalen Produktideen eher ablehnend gegenüber. 16 Welche Konsequenzen das haben kann, zeigt eine von Shell in Auftrag gegebene Untersuchung. Diese veröffentlichte Studie zeigt, dass die Lebenserwartung von großen international agierenden Unternehmen der Fortune 500 bei ca. 40 Jahren liegt. 17 Das Scheitern von großen Unternehmen lässt sich vor allem darauf zurückführen, dass sie zu spät auf disruptive Veränderungen reagieren. Damit wird deutlich, dass Unternehmen nicht nur die Fähigkeit benötigen, auf inkrementelle Veränderungen zu reagieren, sondern auch diskontinuierliche Veränderungen früh aufzuspüren und durch neuartige Innovationen zu managen. 18 Trotz der Bedeutung dieser Anpassungsprozesse neigen Unternehmen dazu, bestehende Innovationsfähigkeiten nur durch inkrementelle Anpassungen zu verändern, selbst in Zeiten fundamentalen Wandels. 19 Einstige Kernkompetenzen von Unternehmen verändern sich so zu Kernhindernissen. 20 Nahezu kein Topkonzern der Gegenwart hat den nächsten Innovationsschub seiner Industrie als Marktführer überlebt. 21 Dieses Phänomen ist häufig zu beobachten und führt meist zu einer existentiellen Bedrohung des Unternehmens oder gar seinem Niedergang. 22 Beispiele dafür sind das Scheitern von Kodak und Nokia. Kodak gelang es bereits in den 70er Jahren die 11 Vgl. Tushman & O'Reilly (1997), S. 158ff. 12 Vgl. Rohrbeck (2010), S Vgl. Kleinschmidt et al. (1996), S. 46f. 14 Vgl. Gassmann & Friesike (2012), S. 4f. 15 Vgl. Hamel & Prahalad (1991), S. 82f. 16 Vgl. Berth (2003), S Vgl. Geus (1997), S. 2ff. 18 Vgl. Rohrbeck (2010), S Vgl. Carp (2004). 20 Vgl. Leonard-Barton (1992). 21 Postinett et al. (2011), S Vgl. Postinett et al. (2011), S. 1. 2

26 Einleitung ersten Digitalkameras zu entwickeln, verwarf jedoch erste Entwürfe, weil die neuen Digitalkameras die alten Produkte bedrohten. Erst als viele Unternehmen Digitalkameras auf dem Markt etablierten und sich diese zum Standard entwickelten, korrigierte Kodak seine Entscheidung. Jedoch kam die Anpassung der bisherigen Kompetenzen und damit der Produktpalette zu spät: Nach ersten Entlassungen aufgrund der Umbaumaßnahmen in den 90er Jahren, ging das Unternehmen 2012 in Insolvenz. 23 Nokia, als einstiger Pionier der Handybranche, hat den Trend zum Smartphone verpasst und setzte zu spät und mit den falschen Systemen auf diese neuartigen Handys, die den Nutzen verschiedener Geräte kombinieren. Als Folge hieraus sanken Marktanteile kontinuierlich. Ob ein Neuanfang mit Partner Windows gelingen kann, ist noch fraglich. Kodak und Nokia sind keine Ausnahmen. 24 Die Innovationsfähigkeit als zentraler Wettbewerbsfaktor besteht damit aus den zwei beschriebenen Mechanismen: Einerseits müssen Unternehmen ihre bestehende Kompetenzbasis ausnutzen und Produkte kontinuierlich weiterentwickeln. Andererseits müssen sie ebenso offen für Veränderungen des Unternehmensumfeldes sein und entsprechend der Umbrüche neue Kompetenzen aufbauen oder akquirieren. 25 ( ) Foresight is able not only to detect and interpret weak signals on change, but also to trigger reactions. 26 Als Lösungsmöglichkeit werden in der Forschung hauptsächlich organisationale Faktoren angesehen, die eine Nutzung der Fähigkeiten und eine Weiterentwicklung möglich machen. 27 In diesem Zusammenhang wird strategische Frühaufklärung als ein geeignetes Instrument angesehen. 28 Strategische Frühaufklärung dient zu einer frühzeitigen Identifikation von Trends und disruptiven Entwicklungen außerhalb des Unternehmens und entwickelt Handlungsempfehlungen, um auf diese Veränderungen angemessen reagieren zu können. 29 Im Zusammenhang mit der Innovationsfähigkeit hilft Frühaufklärung dabei die Bedingungen für Innovationen frühzeitig aufzudecken und die notwendigen Veränderungsprozesse im Unternehmen zu initiieren. Damit kann die strategische Frühaufklärung den Zeitpunkt für das Nutzen der bestehenden Fähigkeiten, aber auch für eine Wandlung der Fähigkeiten bestimmen, die sich dann im Anschluss auf die Innovationen auswirken. 30 Vor dem Hintergrund 23 Vgl. Carp (2004). 24 Vgl. Steuer (2011), S Vgl. Atuahene-Gima (2005), S. 61; Jansen et al. (2006), S Rohrbeck (2010), S Vgl. Atuahene-Gima (2005), S Vgl. Rohrbeck (2010), S. 182; Becker (2002), S. 9; Burmeister et al. (2004), S Vgl. Martin (1995), S. 139; Krystek & Müller-Stewens (2006), S Vgl. Krystek & Müller-Stewens (2006), S

27 Einleitung dieser Problematik stellt sich damit die Frage, ob und inwiefern die strategische Frühaufklärung tatsächlich zu einer positiven Beeinflussung der Innovationsfähigkeit beiträgt. Die Innovationsforschung hat bisweilen eine lange Tradition und ergründet vor allem erfolgreiche Innovationsprozesse. 31 Mit der Entwicklung der Ressourcentheorie, welche die Ressourcen eines Unternehmens maßgeblich für den Erfolg eines Unternehmens verantwortlich macht, wurde auch die Innovationsfähigkeit in der Theorie betrachtet. 32 Wenngleich dieser Forschungsstrang eine gute Basis für die Betrachtung der Innovationsfähigkeit bietet, wird nicht erklärt, welche Faktoren zu einer Verbesserung des beschriebenen Phänomens beitragen. Der Ursprung der Forschung zur Frühaufklärung liegt hauptsächlich in den 50er/60er Jahren. 33 Daraus entwickelte sich ein eigener Zweig der Forschung, der sich den Herausforderungen von Unternehmen widmet. Die Forschung zur strategischen Frühaufklärung eignet sich zur Beschreibung der Funktionsweise des Instruments und lässt erste Vermutungen über eine Wirkung auf die Innovationsfähigkeit zu. 34 Insgesamt versucht die vorliegende Untersuchung die bisherigen Defizite zu beseitigen und erstmals die Wirkung der strategischen Frühaufklärung auf die Innovationsfähigkeit zu analysieren. Ziel der Arbeit ist es dabei, ein Wirkungsmodell mit Hypothesen aufzustellen, welches Art und Weise und allgemeine Einflussfaktoren beschreibt. 1.2 Forschungsfragen und Ziele der Arbeit Aus der dargelegten Problemstellung und dem Stand der Forschung ergeben sich zentrale Forschungsfragen, die den Ausgangspunkt für die Untersuchung der vorliegenden Arbeit darstellen. In dieser Arbeit wird allgemein argumentiert, dass strategische Frühaufklärung ein geeignetes Instrument ist, die Innovationsfähigkeit von Unternehmen zu verbessern und somit auf das Innovationsergebnis in Form von sowohl inkrementellen als auch radikalen Innovationen einzuwirken. Daraus ergeben sich folgende Forschungsfragen, die in der Untersuchung ihre Beantwortung suchen: 31 Vgl. Brown & Eisenhardt (1995), S Vgl. Rasche (1994), S. 334; March (1991), S. 72; Freiling (2002), S Vgl. Cuhls (2003), S. 96; Davis (2008), S Vgl. Müller & Müller-Stewens (2009), S. 7; Burmeister et al. (2004), S. 119; Rohrbeck (2010), S