Governance meets EBS: Wie kommt die Unternehmenskultur in die Unternehmenssoftware?

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1 Governance meets EBS: Wie kommt die Unternehmenskultur in die Unternehmenssoftware? Margit Müller, MARGIT MÜLLER consulting, Ettlingen Dr. Frank Schönthaler, PROMATIS, Ettlingen 1 DOAG BSC E-Business Suite Community Day, München, 17. Oktober 2011

2 Governance meets EBS Gliederung (1/2) Einführung: Governance, Risiko- und Compliance Management Governance mit der Oracle E-Business Suite Master Data Management Business Rules Management Business Process Management Kontextsensitive Interaktion Fazit??? Grenzen der software-gestützten Governance PROMATIS software GmbH 17. Oktober 2011

3 Governance meets EBS Gliederung (2/2) EBS-Einführung/Migration als Veränderungsprojekt Change Management: Definition und Beobachtungen Typische Phasen in Veränderungsprozessen Systemische Organisationsentwicklung (soe) Der Kontext der Veränderung: Das Dreieck unternehmerischer Führung Naturwissenschaftlich-technisches Paradigma vs. systemisches Paradigma soe-leitlinien für Veränderungsprojekte Bewährte und wichtige soe-tools soe-tools: Beispiel Fokusgruppe Veränderungsmanagement in E-Business Suite-Projekten Fazit!!! PROMATIS software GmbH 17. Oktober 2011

4 Einführung Governance, Risiko- und Compliance Management Gesetze Governance Normen und Standards Handlungsanweisungen und Kontrollen Werte und Ethische Grundsätze Unternehmensziele Risiko- vorschriften Regularien Compliance Management Risikomanagement Risiken Unternehmensmodell Prävention Durchführung Reaktion PROMATIS software GmbH 17. Oktober 2011

5 Governance mit der Oracle E-Business Suite Master Data Management Governance Handlungsanweisungen und Kontrollen Konsistente und reichhaltige Stammdaten Kunden, Lieferanten, Produkte, Einheitliche, regelkonforme Verarbeitung der Geschäftsobjekte Grundlage für die Automatisierung von Geschäftsprozessen Durchgängige, unternehmensübergreifende Geschäftsprozesse PROMATIS software GmbH 17. Oktober 2011

6 Governance mit der Oracle E-Business Suite Business Rules Mgt. & Business Process Mgt. Governance Handlungsanweisungen und Kontrollen Serviceübergreifende Geschäftsregeln + durchgängige, nahtlos integrierte Geschäftsprozesse Web- Service Rules Engine Web- Service BPEL IF Web- Service IF Enterprise Service Bus Legacy System Human Workflow Legacy System Legacy System Konsequente Durchsetzung allgemein gültiger Geschäftsregeln Unternehmensübergreifend einheitliche Geschäftsprozesse PROMATIS software GmbH 17. Oktober 2011

7 Governance mit der Oracle E-Business Suite Kontextsensitive Interaktion Governance Handlungsanweisungen und Kontrollen Entwicklungsziel: Anwenderzentrierte, kontextsensitive Web-Portale Favoriten Verlauf Suche Präferenzen Der Anwender und seine Aufgaben stehen im Mittelpunkt der Interaktion Benachrichtigungen Verfügbarkeit Die Aufgaben und zur Erledigung erforderliche Applikationen, Services, Dokumente kommen zum Anwender Diskussionen Dokumente Persönliche/Gruppen-Arbeitsbereiche PROMATIS software GmbH 17. Oktober 2011

8 Fazit??? Governance OK mit der Oracle E-Business Suite Eine leistungsfähige Unternehmenssoftware ist ein elementarer Baustein der Governance-Strategie. Governance-Anforderungen sind wichtige Treiber der Produktinnovation im Bereich Unternehmenssoftware (Bsp.: Oracle Fusion Applications). Fazit: Mit ihren fortschrittlichen technischen Möglichkeiten sorgt die E-Business Suite für die Umsetzung der Governance- Strategie im Unternehmen und in der Geschäftspartner-Kollaboration PROMATIS software GmbH 17. Oktober 2011

9 Grenzen der software-gestützten Governance nicht nur Technik, sondern auch Soziologie Werden die neuen Prozesse gelebt und die Möglichkeiten genutzt? Ist die Veränderung live, unumkehrbar und nachhaltig? Governance Handlungsanweisungen und Kontrollen Loyalität, Engagement und Kreativität der Mitarbeiter? Sind externe Partner effizient eingebunden? Leistungsfähige Unternehmenssoftware POWERED BY APPLICATIONS POWERED BY FUSION MIDDLEWARE Funktionieren Prozesse in (unvorhergesehenen) Ausnahmesituationen? PROMATIS software GmbH 17. Oktober 2011

10 EBS-Einführung als Veränderungsprojekt Change Management: Definition Change Management oder Veränderungsmanagement umfasst alle Aufgaben, Maßnahmen und Tätigkeiten, die eine umfassende, bereichsübergreifende und inhaltlich weitreichende Veränderung zur Umsetzung von neuen Strategien, Strukturen, Systemen, Prozessen oder Verhaltensweisen in einer Organisation bewirken sollen Typische Beobachtungen in Veränderungsprojekten: Starke Beharrungskräfte Verunsicherungen und Ängste bei Mitarbeitern, vielfach aber auch bei Führungskräften Es ist besonders wichtig, dass Veränderungen richtig gemanagt werden. Denn das Risiko, dass sie im Sande verlaufen, Konflikte schüren und im schlimmsten Fall ein Unternehmen in die Krise treiben, ist groß! PROMATIS software GmbH 17. Oktober 2011

11 EBS-Einführung als Veränderungsprojekt Typische Phasen in Veränderungsprozessen Emotionaler Energie-Level und rationale Akzeptanz 0 - Strategische Planungsphase Wir müssen was ändern! 1 - Überraschungsphase Das kann doch nicht wahr sein! 2 - Verneinungs- und Positionierungsphase Das stimmt nicht! 5 - Test- und Ausprobierphase Wir können es mal versuchen! 3 - Rationale Akzeptanzphase Ach es ist furchtbar, aber es ist schon klar, dass 4 - Emotionale Akzeptanzphase Es stimmt eigentlich doch! 7 - Integrationsphase Das ist schon selbstverständlich! 6 - Erkenntnisphase So könnte es tatsächlich gehen! Zeit Quelle: in Anlehnung an A. Leao, M. Hofmann: Fit for Change, 2007, S PROMATIS software GmbH 17. Oktober 2011

12 EBS-Einführung als Veränderungsprojekt Handlungsoptionen: Leitlinien Phase 0: Informationen sammeln, Wissen erlangen, Analysen vornehmen, Alternativen eruieren, Beteiligte integrieren; Strategieplan entwickeln Phase 1: Informationsvermittlung, Erläuterung von Gründen, grober Aktionsplan Phase 2: Emotionen der Beteiligten wahrnehmen und Verständnis zeigen; Veränderungswunsch erzeugen; Realitäten benennen Phase 3: Handlungsperspektiven aufzeigen; ggf. gemeinsam entwickeln; Überleben sichern; Ängste nehmen; Verantwortung übertragen Phase 4: Strategien und Ziele konkretisieren, präsentieren, Beteiligte integrieren Phase 5: Mobilisieren; alle Kräfte auf die Aktion ausrichten Phase 6: aus Fehlern lernen, Lernbereitschaft und fähigkeit erzeugen; ggf. Neujustierung der Ziele Phase 7: Stabilisierung durch Standardisierung und KVP; Gesunderhaltung der Kultur, Bewältigung von Minikrisen üben PROMATIS software GmbH 17. Oktober 2011

13 EBS-Einführung als Veränderungsprojekt Veränderungsprozesse und ihr Erfolg Die Fakten Die Wahrscheinlichkeit des Erfolgs von Veränderungsprozessen in Deutschland liegt unter 21% Mehr als jeder 3. Veränderungsprozess gilt als gescheitert und wenig erfolgreich Ca. 65% der Veränderungsprozesse erreichen Ihre angestrebten Ziele nicht Maßgebliche Determinaten: 58%: unzureichendes Engagement des oberen Managements 57%: unklare Zielbilder und Visionen im Veränderungsprozess 55%: fehlende Erfahrung der Führungskräfte im Umgang mit Verunsicherungen der betroffenen Mitarbeiter Quelle: C4-Consulting, TU-München (HG.), repräsentative Untersuchung über Erfolg und Misserfolg im Veränderungsmanagement PROMATIS software GmbH 17. Oktober 2011

14 Systemische Organisationsentwicklung (soe) Kontext: Das Dreieck unternehmerischer Führung Vision Energie Mission Aufgabe/USP Ziel Richtung / Bündelung Strategie Weg Struktur/ Prozessgestaltung Systemische Organisations- entwicklung Kultur: gemeinsame Werte, Normen und Einstellungen PROMATIS software GmbH 17. Oktober 2011

15 Systemische Organisationsentwicklung (soe) Das naturwissenschaftlich-technische Paradigma Richtig Falsch - Unterscheidung die Vorstellung einer einzigen Wahrheit; entweder - oder; schwarz oder weiß die Idee von Widerspruchsfreiheit Aristotelische Logik Funktionslogik von Maschinen lineare Kausalität; Ursache Wirkung PROMATIS software GmbH 17. Oktober 2011

16 Systemische Organisationsentwicklung (soe) Das systemische Paradigma Sowohl als auch Nicht richtig oder falsch, sondern sowohl als auch Zirkularität statt Linearität Ursache = Wirkung; Wirkung = Ursache Nicht Input Output, sondern Ko-Produktion Phänomene, die nicht nach der linearen Logik funktionieren: Klima, Kommunikation, Wirtschaft, psychische Prozesse selbstorganisiert und selbst gesteuert; regulieren sich durch wechselseitige Feedback-Prozesse PROMATIS software GmbH 17. Oktober 2011

17 Systemische Organisationsentwicklung (soe) Das systemische Paradigma Konstruktivismus Wirklichkeit ist eine Schöpfung des Beobachters Absage an die Idee einer einzigen Wahrheit die Landkarte ist nicht das Land Unterscheidung lebende nichtlebende Systeme triviale und nicht-triviale Systeme Input Funktionslogik berechenbarer Output lebendige Systeme sind selbstgesteuert und nicht berechenbar PROMATIS software GmbH 17. Oktober 2011

18 Systemische Organisationsentwicklung (soe) soe-leitlinien für Veränderungsprojekte Ziele und Vorgehensweisen im Veränderungsprozess klar definieren und transparent machen Systematische Analyse und Beurteilung der Ist-Situation und möglichst konkrete Beschreibung des Soll-Zustands Ganzheitliches Denken und Handeln; Soft facts einbeziehen Sicherstellen, dass alle relevanten Stakeholder /Betroffenen von Beginn an in den Prozess eingebunden werden Hilfe zur Selbsthilfe: Feedback, Ausbildung/Training, Moderation, Beratung/Coaching, Entscheidung Prozessorientierte Steuerung Sorgfältige Auswahl von Schlüsselpersonen Lebendige Kommunikation PROMATIS software GmbH 17. Oktober 2011

19 Systemische Organisationsentwicklung (soe) Bewährte und wichtige soe-tools Stakeholder-Analyse: Wer hat welche Interessen und wie werden die abgeholt? Kulturanalyse Mitarbeiterbefragungen Fokusgruppen Großgruppen-Methoden, wie Open Space, World Café Workshops (mit Gruppenarbeiten und Dialogen statt einwegkommunikativen Leitungs- sitzungen, Erfahrungsaustausch) Info-Foren, Info-Märkte, interne Roadshows Führungskräfteentwicklung Teamentwicklung Visions- und Leitbildentwicklung Konflikt-Workshops, Mediation Trainings Gezieltes Coaching, Supervision PROMATIS software GmbH 17. Oktober 2011

20 Systemische Organisationsentwicklung (soe) soe-tools: Beispiel Fokusgruppe (1/2) Idealtypische Fragen für Fokusgruppen: Wenn Sie verantwortlich für dieses Projekt/für diese Software wären, welche Änderungen würden Sie sofort vornehmen? Was müsste an dieser Software/in diesem Projektprozess alles geändert werden, damit die Software gut implementiert wird und den Anwendern den versprochenen Nutzen stiftet? Wenn diese Software/dieses Projekt eine Auszeichnung erhalten würde, wofür würde diese Auszeichnung stehen? Was würden Sie ihrem besten Freund über diese Software/dieses Projekt erzählen? Stellen Sie sich einmal vor, dieses Produkt/das Projekt könnte sprechen. Was würde es über sich selbst erzählen? PROMATIS software GmbH 17. Oktober 2011

21 Systemische Organisationsentwicklung (soe) soe-tools: Beispiel Fokusgruppe (2/2) Idealtypische Fragen für Fokusgruppen (Fortsetzung): Stellen Sie sich vor, Sie sind für einen Tag Vorstand Ihres Unternehmens. Welche Handlungen würden Sie sofort vornehmen bzw. anordnen? Was würde sich dadurch Ihrer Meinung nach im Betrieb verändern? Gibt es 5 positive/negative Aspekte zu diesem Projekt/dieser Software? Können Sie mir diese nennen, ganz egal wie klein oder wichtig sie sind? Stellen Sie sich vor, Sie sind verantwortlich für die Implementierung dieser Software. Welche Aspekte würden Sie in der Kommunikation herausheben, um die Mitarbeiter für die Nutzung zu motivieren? Was müssten diese Software alles haben/bieten, damit Sie sie als attraktiv und kaufwürdig ansehen würden? PROMATIS software GmbH 17. Oktober 2011

22 Veränderungsmanagement in EBS-Projekten Sinn und Zweck Wozu Change Management-Aktivitäten bei der Einführung der EBS? um die Einführung auf der Seite der Organisation und der Betroffenen aus deren Perspektiven zu unterstützen um die Kommunikation zwischen Projekt- und Linienorganisationen sicherzustellen um den Dialog mit den Betroffenen zu deren Anliegen und Problemen zu fördern Was soll dadurch erreicht und verbessert werden? Hohe Bereitschaft für die Nutzung der neuen Unternehmenssoftware Durchführung von Veranstaltungen zur Einbindung der Führungskräfte und Mitarbeiter Unterstützungsbedarfe sind rechtzeitig erkannt und Lösungen ermöglicht Eine einheitliche und zielgruppengerechte Kommunikation und Vorgehensweise ist über die Standorte/Fachbereiche hinweg abgestimmt PROMATIS software GmbH 17. Oktober 2011

23 Fazit!!! Unternehmenssoftware wie die Oracle E-Business Suite leistet einen wichtigen Beitrag in der Umsetzung einer Governance-Strategie: in der konsequenten Durchsetzung von Geschäftsregeln und prozessen im Monitoring der Business Performance und der Umsetzung der Vorgaben in der Risikoüberwachung und Reaktion auf Ausnahmesituationen Effektive Maßnahmen des Business Change Managements sind unverzichtbar, um das in der Organisation und bei Geschäftspartnern vorhandene Wissen in der Planung der Veränderung zu nutzen die Mitarbeiter und involvierte Geschäftspartner auf die Veränderung vorzubereiten die Veränderung effizient und nachhaltig in der Organisation umzusetzen Die Kombination von betriebswirtschaftlichen, psychologischen und kommunikationswissenschaftlichen Erkenntnissen und Praxiserfahrungen schafft leistungsfähige Verfahren für eine ganzheitliche und nachhaltige Umsetzung von Governance-Strategien PROMATIS software GmbH 17. Oktober 2011

24 Kontakt Margit Müller Diplomkauffrau Mediatorin MARGIT MÜLLER consulting Karl-Zeller-Str Ettlingen Tel Fax Dr. Frank Schönthaler Geschäftsführender Gesellschafter (CEO) PROMATIS software GmbH Pforzheimer Str Ettlingen Tel Fax Web: kontakt@margit-mueller.de Web: frank.schoenthaler@promatis.de PROMATIS software GmbH 17. Oktober 2011