Carbox GmbH & Co. KG Benchmarkingbericht 2009

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1 Benchmarkingbericht 2009 Univ.-Prof. Dr. Nikolaus Franke Institut für Entrepreneurship und Innovation Wirtschaftsuniversität Wien Wien, Mai 2009

2 Inhalt Vorwort... 3 Die 0 innovativsten Unternehmen des Mittelstandes im Überblick... 4 Angaben zu den 0 des Jahres Die Studie... 6 Stärken-/Schwächenanalyse Ihr Gesamtergebnis Kategorie Innovationsförderndes -Management Kategorie Innovationsklima Kategorie Innovative Prozesse und Organisation Kategorie Innovationsmarketing Kategorie Innovationserfolg Ein Wort zum Schluss Ratingkategorien Wissenschaftliche Leitung... 46

3 Vorwort Liebe/r 0-Unternehmer/in, herzlichen Glückwunsch! zählt zu den 0, also zu den herausragend innovativen Unternehmen des deutschen Mittelstands Sie haben sich durch Ihre Innovationstätigkeit einen Platz im Kreis jener Unternehmen erarbeitet, die wissen, dass die Innovationen von heute der wirtschaftliche Erfolg von morgen sind. Die Leistungsdichte bei der Analyse zu den 0-Innovatoren im deutschen Mittelstand war in diesem Jahr sehr hoch. Es ist beeindruckend zu sehen, wie dynamisch und innovativ die teilnehmenden Unternehmen sind. Sie kommen aus höchst unterschiedlichen Branchen. Unter ihnen sind Nischenanbieter, Weltmarktführer und Hidden Champions. Es gibt kleine und größere Unternehmen. Einige kommen aus traditionelleren Branchen und haben es geschafft, sich dort über die Innovativität ein unverwechselbares Profil zu geben. Andere kommen aus aufstrebenden Hightechbranchen. Manche sind Jahrhunderte alt, andere noch jung. Gemeinsam ist den Teilnehmern die große Ernsthaftigkeit und Professionalität in der systematischen Gestaltung des Neuen. Hier wird ein wertvoller Beitrag für den Standort Deutschland geleistet. Unsere Aufgabe bestand nun darin, aus der großen Menge von innovativen Unternehmen die 0 zu ermitteln. Hierfür haben wir wochenlang Informationen geprüft, Muster analysiert und Unternehmen verglichen. Diese Herausforderung war so groß wie noch nie, denn auch diejenigen, die wir nicht in den Kreis der 0 aufnehmen konnten, sind Unternehmen von beeindruckender Innovativität. Der vorliegende Benchmarkingbericht soll Ihnen durch den Vergleich mit anderen überdurchschnittlich innovativen Unternehmen Anregungen für weitere Verbesserungen Ihrer Innovationstätigkeit geben. Der Vergleich soll es Ihnen erleichtern, auch in Zukunft systematisch innovative Ideen aufzugreifen, weiterzuentwickeln und damit wirtschaftliche Erfolge zu realisieren. Univ.-Prof. Dr. Nikolaus Franke Institut für Entrepreneurship und Innovation Wirtschaftsuniversität Wien 3

4 0, 2009 Die 0 innovativsten Unternehmen des Mittelstandes im Überblick ams.hinrichs+müller GmbH Antisense Pharma GmbH Arnold & Richter Cine Technik GmbH & Co. Betriebs KG ASSA ABLOY Sicherheitstechnik GmbH Auktion & Markt AG AUMA Riester GmbH & Co. KG AVL Emission Test Systems GmbH Bad Heilbrunner Naturheilmittel GmbH & Co. KG BARTEC GmbH Bauerfeind AG bebarmatic Parksysteme GmbH Belimed Technik GmbH BETEK Bergbau- und Hartmetalltechnik Karl-Heinz Simon Beurer GmbH Bilz Werkzeugfabrik GmbH & Co. KG Börner-Eisenacher GmbH BrauKon GmbH CAS Software AG compeople AG CORA-IT GmbH CPA Systems GmbH Crytek GmbH CSAT GmbH Data Room Services GmbH & Co. KG Deutsche Amphibolin-Werke von Robert Murjahn Stiftung Diamant Software GmbH & Co. KG Dr. Fritz Faulhaber GmbH & Co. KG Dr. Heinrich Schneider Messtechnik GmbH EHA Energie-Handels-Gesellschaft mbh & Co. KG Emitec Gesellschaft für Emissionstechnologie mbh ERO-Gerätebau GmbH Eurailscout Inspection & Analysis B.V. Ndlg. Berlin FAUDE Automatisierungstechnik GmbH Ferdinand Gross GmbH & Co. KG Gebrüder Dorfner GmbH & Co. KG GEZE GmbH Graveurbetrieb Leonhardt Gustav Klein GmbH & Co KG Gutekunst Stahlverformung KG Harro Höfliger Verpackungsmaschinen GmbH Heinz Soyer Bolzenschweißtechnik GmbH HGM Türenwerke Heinrich Grauthoff GmbH HOBART GmbH HPM Technologie GmbH IFOK GmbH INNEO Solutions GmbH INNOJET Herbert Hüttlin intelligendt Systems & Services GmbH invenio GmbH Engineering Services Inxmail GmbH ipoint-systems gmbh ITC GmbH Johns Manville Europe GmbH KEMMLIT-Bauelemente GmbH konzept: GmbH & Co.KG Das Full-Service Medien-Haus MAFELL AG Martin Systems AG Maschinenfabrik Wagner GmbH & Co. KG Mavis GmbH Brand Concept micro resist technology GmbH Möller Orthopädie-Schuh-Technik Nabaltec AG OMROS Gesellschaft für Umweltdienste mbh Opitz Holzbau GmbH & Co. KG Otto Christ AG P3 Digital Services GmbH Peter Huber Kältemaschinenbau Gmbh Peter Maier Leichtbau GmbH Pilz GmbH & Co. KG PM-International AG PROFAS GmbH & Co. KG PROFI Engineering Systems AG real Innenausbau AG RENA GmbH Renolit AG Richter Furniertechnik GmbH & Co. KG Robert Bürkle GmbH RRC power solutions GmbH SBS-Feintechnik GmbH & Co. KG Schick Medical GmbH Schwering & Hasse Elektrodraht GmbH SIMON HEGELE Gesellschaft für Logistik und Service mbh Sitronic GmbH & Co. KG Spaleck Oberflächentechnik GmbH & Co. KG StratOz GmbH Technoform Kunststoffprofile GmbH TERRA-S Automotive Systems GmbH & Co. KG Testo AG TRACTO-TECHNIK GmbH & Co. KG Trianel GmbH Ulrich Alber GmbH Ultratronik Gmbh Verfahrenstechnik Hübers GmbH VIPA Gesellschaft für Visualisierung und Prozessautomatisierung Voith Turbo GmbH & Co. KG Waldorf Technik GmbH & Co. KG WIRTH Maschinen- und Bohrgeräte-Fabrik GmbH Zeller+Gmelin GmbH & Co. KG ZIM GmbH 4

5 0, 2009 Angaben zu den 0 des Jahres 2009 Der Teilnehmerkreis der 0 umfasst ein breites Spektrum verschiedener Branchen. Der größte Teil der Unternehmen (20 %) ist im Maschinenbau angesiedelt, gefolgt von Unternehmen aus den Bereichen IT (12 %), Elektronik/Elektrotechnik (9 %) und Metallverarbeitung (8 %). Etwa drei Viertel der 0 sind klassische Mittelständler mit bis zu 500 Mitarbeitern. 0: Branchenzugehörigkeit Branche Anteil in % Maschinenbau 20 % IT-Entwicklung und -Beratung, E-Commerce 12 % Elektronik/Elektrotechnik 9 % Metallverarbeitung 8 % Automobilzulieferer/Fahrzeugbau // Chemie/Kunststoff je 6 % Medizintechnik/Pharma/Labortechnik 5 % Baugewerbe/Handwerk 4 % Weitere Branchen 30 % 0: Anzahl der Mitarbeiter Anzahl der Mitarbeiter Anteil in % < % % % % % > % 0: Umsatz in 2008 Umsatz (in Mio. Euro) Anteil in % < 27 % % % % > 0 27 % 5

6 0, 2009 Die Studie Im Rahmen des 0-Wettbewerbs wird die Innovativität der teilnehmenden Unternehmen umfassend und gründlich untersucht. Wer 0-Innovator werden möchte, muss in verschiedenen Kategorien hervorragend abschneiden. Die Analyse umfasst sowohl bereits realisierte Innovationserfolge (Realisationsanalyse) als auch das künftige Innovationspotenzial (Potenzialanalyse), das sich die Unternehmen durch die spezifische Ausgestaltung ihres Innovationsmanagements aufgebaut haben. Im Rahmen des Innovationserfolgs wird dabei der wirtschaftliche und technische Erfolg betrachtet. Die Analyse des Innovationspotenzials umfasst vier Kategorien: (1) Innovationsförderndes -Management, (2) Innovationsklima, (3) Innovative Prozesse und Organisation und (4) Innovationsmarketing. Alle vier sind Gestaltungsvariablen, deren positive Wirkung auf den Innovationserfolg von Unternehmen eine gesicherte Erkenntnis der wissenschaftlichen Forschung zu Innovationserfolgsfaktoren ist. Im Folgenden werden alle im Rahmen von 0 untersuchten Kategorien näher erläutert. 0-Bewertungskategorien Innovationsförderndes -Management Innovationsklima Innovationsmarketing Innovationserfolg Innovative Prozesse und Organisation Potenzialanalyse (4 Kategorien) Realisationsanalyse (1 Kategorie) Erläuterung der Kategorien Innovationsförderndes -Management Die Kategorie Innovationsförderndes -Management erfasst, inwieweit die Unternehmensleitung als Promotor der Innovation agiert. Inwieweit ist die Innovationsfunktion wirklich Chefsache, inwieweit unterstützt und fördert die Geschäftsführung die Entstehung des Neuen? Sorgt das -Management für eine weitsichtige und zukunftsgerichtete Unternehmensstrategie? Für die Analyse unterscheiden wir drei Bereiche: Commitment, Innovationsstrategie und Ressourceneinsatz. Im Bereich Commitment wird untersucht, wie intensiv sich die Ge- 6

7 0, 2009 schäftsführung in Innovationsprojekte einbringt. Dies ist wichtig, damit den zwangsläufig im Prozess auftretenden Widerständen und Beharrungskräften begegnet werden kann. Der Bereich Innovationsstrategie erfasst, ob und wie intensiv systematische Innovationsstrategien im Unternehmen erstellt und kommuniziert werden. Denn die Innovativität eines Unternehmens ist mehr als die Summe der einzelnen Projekte. Ohne eine strategische Ausrichtung besteht das Risiko, sich im Tagesgeschäft zu verzetteln. Im Bereich Ressourceneinsatz wird erfasst, inwieweit das -Management auch tatsächlich das notwendige Kapital bereitstellt. Innovationen sind Investitionen in die Zukunft nur wer heute mit Mut und dem richtigen Augenmaß Mittel einsetzt, kann künftige Innovationserfolge erzielen. Innovationsklima Im Innovationsklima wird die Unternehmenskultur erfasst. Inwieweit ist sie unternehmerisch? Fördert sie Kreativität, Lernwillen und Dynamik? In einem positiven Innovationsklima können neue Ideen entstehen und sich entwickeln. Wir unterteilen die Kategorie in vier Bereiche: Innovative Ausrichtung, Potenzialförderung, Verbesserungsvorschläge und Teamarbeit. Der Bereich Innovative Ausrichtung bezieht sich darauf, inwieweit die Unternehmenskultur unternehmerische Aktivitäten von Mitarbeitern ermöglicht und unterstützt, ob Fehler toleriert werden bzw. ob es Vorkehrungen gibt, die verhindern, dass radikale Innovationsideen frühzeitig gestoppt werden. Im Bereich Potenzialförderung wird eine Reihe von Maßnahmen bewertet, die geeignet sind, die Innovativität der Mitarbeiter zu fördern, etwa Anreizsysteme, das Gewähren von Freiräumen für unternehmerische Aktivitäten der Mitarbeiter oder das Bereitstellen von internem Venture-Capital. Im Bereich Verbesserungsvorschläge wird untersucht, wie intensiv sich die Mitarbeiter mit eigenen Ideen in das Unternehmen einbringen. Im Rahmen von Teamarbeit wird analysiert, wie sich die Innovationsprojektteams zusammensetzen. Innovative Prozesse und Organisation Gute Ideen und guter Wille allein genügen nicht, um erfolgreiche Innovationen hervorzubringen. Kreativität muss strukturiert und organisiert werden, sonst wird sie leicht zum Chaos. Eine Überorganisation auf der anderen Seite würde Prozesse hemmen und schwerfällig machen. Gefragt ist daher eine schlanke und flexible, auf das Innovationsziel ausgerichtete Gestaltung der Prozesse. Der Kategorie Innovative Prozesse und Organisation werden drei Bereiche zugrunde gelegt: Monitoring, Innovationsmanagement und Organisation. Im Bereich Monitoring wird analysiert, inwieweit die Markt- und Technologieentwicklungen laufend verfolgt und bewertet werden sowie in strategische Entscheidungen einfließen. Der Bereich Innovationsmanagement gibt einen Überblick darüber, wie klar und systematisch der Innovationsprozess geregelt ist. Im Bereich Organisation wird untersucht, wie intensiv bei der Entwicklung von Innovationen mit externen Partnern zusammengearbeitet wird, wie das Projektmanagement aufgestellt ist und ob es Mitarbeiter gibt, die sich voll auf Innovationen konzentrieren können. 7

8 0, 2009 Innovationsmarketing Gutes Innovationsmarketing verhindert, dass das Unternehmen Produkte entwickelt, die an den Bedürfnissen der Kunden vorbeigehen. Was will der Kunde wirklich? Welche ungelösten Probleme bestehen noch, welche Chancen eröffnen sich dadurch? Wie kann man Innovationen so erklären, dass sie vom Kunden verstanden und bezahlt werden? Die Kategorie Innovationsmarketing ist in zwei Bereiche unterteilt: Einbindung und Methodeneinsatz. Der Bereich Einbindung bezieht sich darauf, wie intensiv die Marketingmitarbeiter bei Innovationsprojekten mitwirken und somit dafür sorgen, dass die Stimme des Kunden Gehör findet. Im Rahmen des Methodeneinsatzes wird untersucht, welche Instrumente eingesetzt werden, um Kundenbedürfnisse zu ermitteln bzw. neue Ideen für Innovationen zu finden. Zusätzlich zu den genannten Fragen wurden auch die ergänzenden Ausführungen am Ende jeder Kategorie bewertet und in der Auswertung berücksichtigt. Hier hatten die teilnehmenden Unternehmen die Möglichkeit, die Besonderheiten ihres Unternehmens in der jeweiligen Kategorie zu beschreiben. Die Bewertung erfolgte anonymisiert durch einen Kreis unabhängiger Innovationsexperten. Innovationserfolg Während die vier bisher beschriebenen Kategorien das Innovationspotenzial eines Unternehmens beschreiben, also die Wahrscheinlichkeit künftiger Innovationserfolge, bezieht sich die Kategorie Innovationserfolg auf das Hier und Jetzt. Welche Erfolge wurden durch die Innovationstätigkeit konkret realisiert? Die Kategorie umfasst drei Bereiche: die bedeutendste Innovation in den letzten drei Jahren, den wirtschaftlichen sowie schließlich den technischen Innovationserfolg. Im ersten Bereich wird einerseits der Innovationsgrad der wichtigsten Innovation analysiert und andererseits der erwartete wirtschaftliche Erfolg (Planumsatz bei Produkt- bzw. Dienstleistungsinnovationen/Einsparungen bei Prozessinnovationen). Im Bereich Wirtschaftlicher Innovationserfolg wird sowohl die Bedeutung von marktseitigen (Produkt- und Dienstleistungs-)Innovationen in Form von Umsatz- und Gewinnanteilen als auch von innerbetrieblichen Prozessinnovationen in Form von erzielten Einsparungen untersucht. Der Bereich Technischer Innovationserfolg bezieht sich auf die Wettbewerbsvorteile und die Marktstellung. 8

9 0, 2009 Ablauf der Studie Die Ermittlung der 0 des deutschen Mittelstands erfolgt in einem zweistufigen Verfahren. In der Qualifikationsrunde wird zunächst anhand von 30 Fragen zu den oben angeführten Bereichen das Innovationspotenzial der teilnehmenden Unternehmen untersucht und für jedes Unternehmen ein individuelles Rating erstellt. 319 Unternehmen kamen nach eingehendem Studium der Kriterien und der eigenen Leistung zu dem Schluss, dass eine Teilnahme erfolgversprechend ist, füllten den Fragebogen vollständig aus und bewarben sich damit um den Titel des Innovators des Jahres. Jene 201 Unternehmen der Qualifikationsrunde, deren Innovationsmanagement mit B- oder besser geratet wurde, die also über ein hervorragendes Innovationspotenzial verfügen, wurden eingeladen, an der Finalrunde teilzunehmen. Alle diese Unternehmen sind weitaus innovativer als normale mittelständische Unternehmen. Der Finalfragebogen umfasst 60 weiterführende Fragen zu den oben angeführten Bereichen. Für die endgültige Entscheidung darüber, welche Unternehmen in den Kreis der wirklich herausragend innovativen 0-Unternehmen aufgenommen werden konnten, wurde aus allen 90 Variablen des Qualifikations- und Finalfragebogens ein gemischter, gewichteter Innovationsindex errechnet. Von der Qualifikationsrunde bis zur Preisverleihung Bewerbung Qualifikationsrunde (Print-/Online- Fragebogen) Finalrunde (Online- Fragebogen) Vor-Ort-Interviews mit den besten Unternehmen der Gesamtwertung und den Kategorien Versand Benchmarkingberichte 0- Preisverleihung Auswertung der Daten Auswahl Finalisten Auswertung der Daten Auswahl 0 Jurysitzung ( Innovator des Jahres ) September Oktober November Dezember Januar Februar März April Mai Juni Juli 9

10 0, 2009 Hilfe zur Interpretation der Ergebnisse Auf den folgenden Seiten finden Sie den individuellen Benchmarkingbericht für die Carbox GmbH & Co. KG. Die Darstellung ist nach den oben beschriebenen fünf Kategorien gegliedert. Sowohl Ihre Angaben im Qualifikationsfragebogen als auch jene im Finalfragebogen sind in die Auswertung eingeflossen. Damit Sie die Werte besser beurteilen und bestehende Stärken und künftige Verbesserungspotenziale identifizieren können, liefern wir Ihnen Vergleichswerte: Zum einen sind dies die Referenzwerte für innovative. Sie machen deutlich, welches Leistungsniveau von einem innovativen Mittelständler erwartet wird. Diese Werte wurden durch unser Institut in einer Befragung von internationalen Experten aus Wissenschaft und Praxis ermittelt und jeweils auf 0 % standardisiert. Neben diesem Referenzwert liefern wir Ihnen aber auch empirische Vergleichswerte die Leistung von konkreten Unternehmen. Das Benchmarking umfasst: die Durchschnittswerte der 0, die Durchschnittswerte der zehn besten Unternehmen der jeweiligen Kategorie ( ) sowie (soweit vorhanden) die Durchschnittswerte für mittelständische Unternehmen in Deutschland (ø ), wie wir sie in einer großzahligen repräsentativen Studie ermittelt haben. Das umfassende Vergleichsmaterial soll Ihnen Anregungen für weitere Verbesserungen Ihrer Innovationstätigkeit bieten. Bitte beachten Sie beim Durcharbeiten dieses Feedbacks, dass die 0 und erst recht die wirklich Spitzenunternehmen sind. Es handelt sich um ein Benchmarking mit den Besten, und auch ein im Vergleich schlechteres Abschneiden kann eine in Relation zum normalen deutschen Mittelstand noch immer weit überdurchschnittliche Leistung darstellen.

11 0, 2009 Stärken-/Schwächenanalyse Rating A- Gesamtwertung 0 D- D D+ C- C C+ B- B B+ A- A A+ Innovationsförderndes -Management 0 D- D D+ C- C C+ B- B B+ A- A A+ Innovationsklima 0 D- D D+ C- C C+ B- B B+ A- A A+ Innovative Prozesse und Organisation D- D D+ C- C C+ B- B B+ A- 0 A A+ Innovationsmarketing 0 D- D D+ C- C C+ B- B B+ A- A A+ Die hervorgehobenen Bereiche der Ergebnisbalken stellen die Bewertungen dar, die die im Rahmen des 0-Innovationswettbewerbs 2009 erreicht hat. Die jeweilige Durchschnittsbewertung aller 0-Unternehmen ist mit einer senkrechten Linie markiert. Im Anhang finden Sie eine Definition der Ratingkategorien. 11

12 0, 2009 Ihr Gesamtergebnis Gesamtergebnis 200% 180% 160% 140% % Referenzwert ( innovatives ) 0% 80% 60% 40% 20% 0% Innovationsförderndes -Management Innovationsklima Innovative Prozesse und Organisation Innovationsmarketing 122% 94% 126% 1% 0 123% 126% 126% 123% 148% 160% 142% 153% Das Innovationsmanagement der wird insgesamt mit A- geratet (Durchschnitt 0: A ). Unternehmen mit dem Rating A verfügen über ein auch im internationalen Maßstab ungewöhnlich professionelles Innovationsmanagement. Unternehmen mit diesem Rating setzen Maßstäbe. Die Wahrscheinlichkeit künftiger Innovationserfolge ist sehr hoch. weist in drei der vier Benchmarkingkategorien schlechtere Bewertungen als der Durchschnitt der 0 auf. Den größten Unterschied haben wir in der Kategorie "Innovationsklima" identifiziert. Auf den folgenden Seiten gehen wir auf die Bewertungen der in den einzelnen Kategorien genauer ein. Durch den Vergleich mit den 0 wollen wir Ihnen Hinweise für Ansatzpunkte liefern, um das Innovationsmanagement noch weiter zu professionalisieren. 12

13 0, 2009 Kategorie Innovationsförderndes -Management Strategische Innovationsentscheidungen haben durch ihre oft langfristigen Auswirkungen eine hohe Bedeutung für das Unternehmen. Sie erfordern eine bereichsübergreifende Koordination und liegen daher im Verantwortungsbereich des -Managements. In wissenschaftlichen Untersuchungen konnte immer wieder gezeigt werden, dass ein starker positiver Zusammenhang zwischen dem Engagement der Unternehmerpersönlichkeit und dem Innovationserfolg besteht. Die Führungskräfte eines Unternehmens sind es, die Innovationen auch gegen Widerstände durchsetzen können. Für die Bewertung der Kategorie Innovationsförderndes -Management wurden die Kategorien Commitment, Innovationsstrategie und Ressourceneinsatz zugrunde gelegt. Die nachfolgende Grafik zeigt, wie die im Vergleich zu den 0 und zu den -Unternehmen dieses Bereiches abschneidet. Gesamtwertung Innovationsförderndes -Management 200% 180% 160% 140% 120% 0 0 Referenzwert ( innovatives ) 0% 80% 0 60% 40% 20% 0% Commitment Innovationsstrategie Ressourceneinsatz 111% 114% 68% 0 121% 9% 70% 153% 113% 87% Gesamtergebnis Die erhält in der Kategorie Innovationsförderndes - Management ein Rating von A (Durchschnitt 0: A ). Das Unternehmen erreicht in dieser Kategorie Werte, die in etwa dem Durchschnitt der 0 entsprechen. Positiv hervorzuheben sind die intensiven Weiterbildungsaktivitäten und die professionelle Erstellung von Innovationsstrategien. Verbesserungspotenzial orten wir beim Innovationsbud- 13

14 0, 2009 get: Die relativen Innovationsaufwendungen liegen unter dem 0-Durchschnitt, der 11,6 % beträgt. Commitment Das Commitment der Führungsebene zeigt, inwieweit das -Management die Innovationstätigkeit im Unternehmen unterstützt. Wichtig ist das Gewähren von kreativen Freiräumen für Mitarbeiter, Offenheit für Neues, die Moderation des Innovationsprozesses, die Mitwirkung in Innovationsnetzwerken sowie die Förderung von und die Teilnahme an Weiterbildungsaktivitäten. Das -Management sollte ein Selbstverständnis als Initiator und Promotor von Innovationen entwickeln und zeigen. Die Führungsebene kann eine hohe Signalwirkung für Mitarbeiter haben, wenn sie mit gutem Beispiel vorangeht. Die folgenden Grafiken zeigen den Anteil der Arbeitszeit, den das -Management für Innovationen aufbringt und die durchschnittlichen Weiterbildungstage des -Managements pro Jahr. 14

15 0, Management-Arbeitszeit für Innovationen 70% 60% 50% 40% 0 30% 20% % 0% % -Management-Arbeitszeit für Innovationen % 0 36% 59% Durchschnittliche Weiterbildungstage -Management Durchschnittliche Weiterbildungstage pro -Manager und Jahr 20,0 0 15,0 20,9 6,8 Darüber hinaus haben wir im Bereich Commitment analysiert, in welcher Form und wie intensiv das -Management in Innovationsprojekte tatsächlich eingebunden ist. Hier ist es wichtig, dass die Geschäftsführung klare Ziele für jedes Projekt festlegt und diese in 15

16 0, 2009 regelmäßigen Abständen überprüft, um über den Fortschritt informiert zu sein und im Falle von Abweichungen rechtzeitig Maßnahmen setzen zu können. Einbindung des -Managements in Innovationsprojekte Zieldefinition Fortschrittskontrolle Übertragung Verantwortung Motivation 5,0 5,0 5,0 5,0 0 4,9 4,9 4,8 4,8 5,0 4,9 5,0 4,9 4,1 4,1 3,8 3,8 16

17 0, 2009 Innovationsstrategie Die Innovationsstrategie gibt den einzelnen Innovationsaktivitäten des Unternehmens Richtung und Ordnung. Wir haben untersucht, in welchem Maß Innovationsstrategien erstellt und kommuniziert werden. Wichtig ist auch die Ausgewogenheit. Ein weitsichtiger Innovator achtet darauf, dass sowohl inkrementelle als auch radikalere Innovationen verfolgt werden. Das Innovationsportfolio sollte sowohl kurzfristige als auch langfristig wirksame Projekte umfassen. Ein Wert von 5 bedeutet, dass das Unternehmen im betreffenden Aspekt mustergültig aufgestellt ist, ein Wert von 1 besagt, dass diesbezüglich noch keine Anstrengungen unternommen worden sind. Der Vergleich mit den 0 und mit den bzw. mit den durchschnittlichen zeigt folgendes Bild: Innovationsstrategie Erstellung Kommunikation Überprüfung Ausgewogenheit (Innovationsgrad) Ausgewogenheit (zeitlich) 5,0 5,0 5,0 5,0 5,0 0 4,6 4,8 4,9 4,8 5,0 4,9 5,0 5,0 4,9 5,0 3,4 3,5 3,6 3,6 4,0 17

18 0, 2009 Ressourceneinsatz Ressourcen sind die Voraussetzung für wirtschaftliche Tätigkeit von nichts kommt nichts. Die Mittel, die für innovative Projekte eingesetzt werden, sind daher ein wichtiger Indikator für die Bedeutung von Innovativität im Unternehmen und beeinflussen die Innovationsleistung maßgeblich. Das Investitionsvolumen für innovative Projekte wird üblicherweise vom -Management genehmigt. Nachfolgende Grafik zeigt die Höhe der Aufwendungen bei der im Vergleich mit dem Durchschnitt der 0 und der dieser Kategorie. Aufwendungen für Innovationstätigkeit 18% 16% 14% 12% 0 % 8% 6% 4% 2% 0% Aufwendungen für Innovationstätigkeit (% des Umsatzes) 7,0% 0 11,6% 17,1% 18

19 0, 2009 Im Detail: Übersicht über Ihre Antworten in der Kategorie Innovationsförderndes -Management Carbox GmbH & Co. KG Durchschnitt 0 Durchschnitt Gibt es eine (oder mehrere) Person(en) im - Management, die die Verantwortung für die Innovationstätigkeit ja 99% 0% des Unternehmens hat/haben? Wie viel Prozent der Arbeitszeit wendet das gesamte -Management durchschnittlich für Innovationen auf? % 36% 59% Wie viele Tage pro Jahr betreibt die Leitungsebene durchschnittlich Weiterbildung? Inwieweit ist das -Management aktiv in den Innovationsprozess eingebunden? Das -Management definiert klare Ziele für Innovationsprojekte 5 4,9 5,0 Das -Management kontrolliert den Fortschritt von Innovationsprojekten 5 4,9 5,0 Das -Management überträgt den Innovationsprojektteams viel Eigenverantwortung 5 4,8 5,0 Das -Management unterstützt und motiviert die Innovationsprojektteams ausreichend 5 4,8 4,9 Innovationsstrategie Es werden umfassende Innovationsstrategien (= schriftliches Konzept auf der Basis umfassender Analysen) für 5 4,6 4,9 die Gesamtunternehmensebene erstellt Die Innovationsstrategie wird im Unternehmen klar kommuniziert 5 4,8 5,0 Die Innovationsstrategie wird in regelmäßigen Abständen (mindestens jährlich) überprüft und überarbeitet und gegebenenfalls an neue Markterfordernisse angepasst 5 4,9 5,0 Unsere Innovationstätigkeit zielt auf das Hervorbringen von sowohl inkrementellen Innovationen (innovative 5 4,8 4,9 Verbesserungen) als auch von radikalen Innovationen Unser Innovationsprogramm beinhaltet sowohl kurzfristige als auch langfristige Projekte 5 5,0 5,0 Welche Aufwendungen tätigen Sie im laufenden Jahr für Innovationen? Geschätzter Gesamtaufwand für Innovationstätigkeit in 2008 (in % vom Umsatz; inkl. öffentliche Zuschüsse, 7,0% 11,6% 17,1% Förderungen etc.) Wie hoch war der Eigenanteil davon? 0% 90% 84% 19

20 0, 2009 Kategorie Innovationsklima Ohne eine Unternehmenskultur, die zu Kreativität anregt und diese belohnt, sind Innovationserfolge kaum denkbar. Neue Ideen können nicht einfach verordnet werden. Sie sind das Ergebnis von Initiativen und offenem Austausch, von Freiräumen und Belohnung von Risiken (Innovative Ausrichtung). Der Erfolg von innovativen Projekten ist zu Beginn naturgemäß ungewiss. Die Bereitstellung eines festen Budgets für ungeplante Innovationsvorhaben ist ein wichtiges Element für ein positives Innovationsklima (Potenzialförderung). Man kann die Qualität des Innovationsklimas gut an den kreativen Leistungen des Personals ablesen. Wie viele neue Ideen für interne Prozesse werden eingebracht? Wie viele von ihnen können realisiert werden (Verbesserungsvorschläge)? Um den Austausch zu fördern und Abteilungsegoismus zu verhindern, sind Projektteams sinnvoll, die sich aus unterschiedlichen Bereichen zusammensetzen (Teamarbeit). Die folgende Grafik zeigt, wie die im Vergleich zum Durchschnitt der 0 und zum Durchschnitt der zehn besten Unternehmen der Kategorie Innovationsklima liegt. 300% Gesamtwertung Innovationsklima 250% 200% 0 Referenzwert ( innovatives ) 150% 0% % 0% Innovative Ausrichtung Potenzialförderung Verbesserungsvorschläge Teamarbeit 133% 89% 59% 1% 0 122% 92% 167% 5% 126% 128% 291% 8% Gesamtergebnis Das Innovationsklima der wird mit B geratet (Durchschnitt 0: A ). Der Unterschied zum Durchschnitt der 0 ist in dieser Kategorie am größten. Sowohl die durchschnittliche Anzahl an Verbesserungsvorschlägen bzw. Ideen, die 20

21 0, 2009 jeder Mitarbeiter im Vorjahr eingebracht hat, als auch die Umsetzungsquote liegen unter dem 0-Durchschnitt. Die Mitarbeiter eines Unternehmens stellen eine reichhaltige Quelle für innovative Ideen dar, die im Rahmen des Innovationsmanagements bestmöglich genutzt werden sollte. Wir möchten daher anregen, Überlegungen anzustellen, inwieweit dieses innovative Potenzial noch weiter ausgeschöpft werden kann: etwa durch einen Ausbau des bestehenden Anreizsystems oder durch eine weitere Intensivierung der Weiterbildungsaktivitäten. Innovative Ausrichtung Träger der Innovation ist immer der Mensch. Aufmerksame, unternehmerisch denkende Mitarbeiter haben oft innovative Ideen dazu, wie man die Prozesse vereinfachen, die Leistung verbessern oder Fehler vermeiden kann. Dieses Potenzial muss man aktiv erschließen, um es für das Unternehmen zu nutzen. Eine Kultur, die Fehler toleriert und innovative bzw. unternehmerische Aktivitäten von Mitarbeitern anregt und belohnt, ist der Nährboden für das Entstehen von neuen (Mitarbeiter-)Ideen. Innovative Ausrichtung Unterstützung Fehlertoleranz Schutzmechanismen 5,0 5,0 5,0 0 4,9 4,6 4,3 4,9 4,7 4,6 3,9 3,7 2,9 21

22 0, 2009 Potenzialförderung Ein positives Innovationsklima ist nicht genug. Die Kreativität im Unternehmen muss durch klare Systeme und Maßnahmen unterstützt werden. Dies umfasst das Gewähren von Freiräumen und das Belohnen von Innovationstätigkeit, z. B. in Form eines institutionalisierten Anreizsystems. Es ist darüber hinaus notwendig und sinnvoll, die Fähigkeiten der Mitarbeiter durch Weiterbildungsmaßnahmen kontinuierlich zu verbessern. Die folgenden zwei Grafiken beleuchten die Potenzialförderung. Die erste zeigt, welchen Anteil der Arbeitszeit Mitarbeiter der selbstständig für eigene Ideen nutzen können, die außerhalb des offiziellen Entwicklungsprogramms liegen. Die andere gibt Auskunft darüber, wie viele Tage im Jahr sich jeder Mitarbeiter der Carbox GmbH & Co. KG durchschnittlich weiterbildet. Freiräume für innovative Aktivitäten 25% 20% 15% 0 % 5% 0% % Arbeitszeit für eigene Ideen 5,0% 0 15,7% 19,8% 4,9% 22

23 0, 2009 Weiterbildungsaktivitäten der Mitarbeiter Durchschnittliche Weiterbildungstage pro Mitarbeiter und Jahr 5,0 0 9,5 15,5 4,0 Verbesserungsvorschläge Ein Gradmesser für die kreativen Leistungen der Mitarbeiter ist die Anzahl der von ihnen eingebrachten Ideen und Verbesserungsvorschläge. Die nachstehenden Diagramme zeigen, wie viele Ideen bzw. Verbesserungsvorschläge jeder Mitarbeiter der Carbox GmbH & Co. KG im vergangenen Jahr durchschnittlich eingebracht hat und wie viele davon bereits realisiert wurden bzw. vor der Realisierung stehen. 23

24 0, 2009 Anzahl Verbesserungsvorschläge/Ideen pro Mitarbeiter Anzahl Verbesserungsvorschläge/Ideen pro Mitarbeiter 2,0 0 6,1 13,8 4,4 Anteil realisierter Verbesserungsvorschläge/Ideen 0% 90% 80% 70% 60% 50% 0 40% 30% 20% % 0% % realisierter Verbesserungsvorschläge/Ideen 20,0% 0 60,0% 69,3% 32,6% 24