Ein Referenzmodell für das Service Engineering mit multiperspektivischem Ansatz

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1 Kunau, Gabriele; Junginger, Markus; Herrmann, Thomas; Krcmar, Helmut (2005): Ein Referenzmodell für das Service Engineering mit multiperspektivischem Ansatz. In: Herrmann, Thomas; Kleinbeck, Uwe; Krcmar, Helmut: Konzepte für das Service Engineering. Heidelberg, Physika-Verlag. S Ein Referenzmodell für das Service Engineering mit multiperspektivischem Ansatz Gabriele Kunau, Markus Junginger, Thomas Herrmann, Helmut Krcmar Abstract Mit dem hier vorgestellten branchenneutralen Referenzmodell für das Service- Engineering wird ein ganzheitliches Modell zur Beschreibung von Prozessen und Aktivitäten bei der Dienstleistungsentwicklung geschaffen. Der modulare Aufbau des Referenzmodells erlaubt dabei einen situativ angepassten Einsatz für spezifische Momente des Service Engineerings. Es werden sowohl die Neuentwicklung, die Evaluation, das Reengineering sowie der kontinuierliche Verbesserungsprozess über den gesamten Lebenszyklus einer Dienstleistung hinweg unterstützt. Neben den Kernprozessen der (Weiter-) Entwicklung bildet das Modell auch die Gestaltung des Service Engineering Prozesses auf einer Meta-Ebene ab und unterstützt die Einbindung von Werkzeugen und existierenden Dienstleistungskomponenten. Das beschriebene Referenzmodell integriert sowohl die Anforderungen der Praxispartner des Forschungsprojekts pro-services aus unterschiedlichen Branchen, als auch die Erkenntnisse des gegenwärtigen Standes der Dienstleistungsforschung. Im Rahmen des pro-services Projekts hat sich das Modell in einem Praxistest behauptet. Der Beitrag setzt sich nach einer kurzen Einleitung zunächst mit den unterschiedlichen Anforderungen an ein Referenzmodell auseinander und beschreibt das Vorgehen sowie die Ergebnisse der Modellentwicklung im Projekt. Abschließend wird am Beispiel der Entwicklung eines Workshopkonzepts für ein Dienstleistungsunternehmen ein mögliches Einsatzszenario beschrieben. Der Aufsatz schließt mit einer Zusammenfassung und einem Ausblick. 1. Einleitung Im Projekt pro-services arbeiteten Dienstleistungsunternehmen unterschiedlicher Branchen zusammen mit Wissenschaftlern aus drei Fachrichtungen. Sofort zu Beginn des Projektes herrschte Konsens, dass ein gemeinsam erarbeitetes Referenzmodell zum Thema Service Engineering eine gemeinsame Basis für das sehr heterogene Projektteam bilden könnte. Um der Anforderung der integrierenden Diskussionsgrundlage gerecht zu werden, musste das Modell alle in den Unternehmen stattfindenden Prozesse zur Dienstleistungsentwicklung widerspiegeln. Ferner sollte das Referenzmodell die Möglichkeit zum Wissenstransfer zwischen Wissenschaft und Praxis ermöglichen, indem die beteiligten Fachdisziplinen ihre

2 188 Gabriele Kunau, Markus Junginger, Thomas Herrmann, Helmut Krcmar Lösungsansätze in dem Modell darstellen und aus ihm heraus motivieren können. Schließlich forderten insbesondere die Dienstleistungsunternehmen, dass das Modell über die erklärenden Komponenten hinaus Antworten darauf gibt, was sich hinter dem Begriff Service Engineering verbirgt und welche konkreten Tätigkeiten sich für die Unternehmen daraus ableiten lassen. Diese sehr projektnahe Motivation war der Ausgangspunkt für die Modellentwicklung. Das Ergebnis ist das pro-services Referenzmodell zur Dienstleistungsentwicklung, dessen branchenunabhängige Darstellung der zentralen Prozesse und Themen der Dienstleistungsentwicklung sich insbesondere als Grundlage von Moderations- und Beratungsprozessen eignet. Abschnitt 2 stellt unsere methodische Vorgehensweise bei der Entwicklung des Referenzmodells mit den wichtigsten Quellen der Modellentwicklung dar. In Abschnitt 7 wird dann das Referenzmodell in der Form vorgestellt, die es zum Abschluss des Projektes nach einer letzten Überarbeitung auf Basis einer empirischen Evaluation erhalten hat. Der handlungsanleitende Charakter des Modells für Moderations- und Beratungsprozesse wird in Abschnitt 8 durch die Beschreibung eines Fallbeispiels demonstriert. 2. Entwicklung des Referenzmodells Ziel der Modellentwicklung ist die Ableitung eines Referenzmodells für die Dienstleistungsentwicklung, das branchenübergreifend, flexibel einsetzbar ist und erklärende mit handlungsanleitenden Komponenten verbindet. Die Fragestellung, ob ein solches Modell vor dem Hintergrund bereits existierender Ansätze zum Service Engineering im Rahmen des Projekts überhaupt sinnvoll und notwendig ist, wurde durch einen ersten Abgleich der Anforderungen der Projektpartner des pro-services Forschungsprojekts aus den Bereichen IT-Dienstleistungen, Facility- Management, innerbetriebliche technische Dienstleistungen und Schulungsdienstleistungen bejaht. Das Referenzmodell wurde in enger Abstimmung mit den Projektpartnern entwickelt, so dass eine möglichst gute Berücksichtigung der spezifizierten Anwendungsaspekte sichergestellt werden konnte. Der erste Modelltyp wurde auf Basis von drei Bezugsfeldern entwickelt. Zunächst wurde der aktuelle Forschungsstand des Service Engineerings erhoben und bewertet. Ebenso wurden Best Practice Erfahrungen aus anderen Entwicklungsdisziplinen, insbesondere dem Software Engineering, integriert. Als drittes Bezugsfeld wurden zusammen mit den Praxispartnern des Projekts tatsächlich von ihnen verrichtete wichtige Aktivitäten bei der Dienstleistungsentwicklung berücksichtigt. Mit dem entstandenen 1. Modellentwurf, einem multiperspektivischen Ansatz, befassten sich die Projektpartner in einer gemeinsamen Sitzung. Hier wurden weitere Aspekte der Konkretisierung diskutiert, die in den 2. Modellentwurf eingegangen sind. In einem nächsten Schritt fanden Präsentationen und Diskussionen in Einzelsitzungen mit den jeweiligen Projektpartnern statt. Ferner wur-

3 Ein Referenzmodell für das Service Engineering mit multiperspektivischem Ansatz 189 de der Modellentwurf mit weiteren nicht direkt projektbeteiligten Wissenschaftlern zu Zwecken der Validierung diskutiert. Dieser Schritt stellte die abschließende Ergänzung und Anpassung des Modellentwurfs dar. Das Vorgehen der Modellentwicklung ist in untenstehender Abbildung visualisiert. Existierende Konzepte des Service Engineering Sammlung von Aktivitäten bei der Dienstleistungsentwicklung (branchenübergreifend) Best-Practice Erfahrungen mit Entwicklungsmodellen aus anderen Disziplinen (insb. Software Engineering) z.b. DIN Fachbericht 75, Ramaswamy Workshop mit Dienstleistern (Projektpartner) z.b. Wasserfallmodell, Spiralmodell, V-Modell 1. Modell Multiperspektivischer Ansatz Evaluation durch Dienstleister (Projekttreffen) 2. Modell Weiterentwickelter Multiperspektivischer Ansatz und Systematisierung der Modellebenen Einzeldiskussion mit Praxispartnern Diskussion mit weiteren (projektexternen)wissenschaftlern pro-services Referenzmodell für das Service-Engineering (branchenneutral) Abb. 1. Vorgehen bei der Modellentwicklung (Quelle: Eigene Darstellung) Die folgenden drei Abschnitte setzen sich mit den berücksichtigten Aspekten und Einflussfaktoren der Modellbildung näher auseinander. Sie beschreiben die Ausgangspunkte, Erfahrungen und Anforderungen an die Modellentwicklung aus Sicht des Standes der aktuellen Forschung des Service Engineering, der Anforderungen aus der Praxis, sowie den Erfahrungen aus der Software Entwicklung.

4 190 Gabriele Kunau, Markus Junginger, Thomas Herrmann, Helmut Krcmar 3. Bezug zur Theorie des Service-Engineering Trotz der noch recht jungen Forschungsdisziplin Service Engineering wurden seit Mitte der neunziger Jahre zahlreiche Modelle entwickelt, die den Anspruch erheben, die Entwicklung von Dienstleistungen systematisch zu unterstützen. Ziel dieser Modelle ist es, den Vorgang der Dienstleistungsentwicklung, der in der Vergangenheit oftmals durch ad hoc Entscheidungen und durch ein fehlendes strukturiertes Vorgehen gekennzeichnet war, durch ein systematisches Vorgehensmodell zu verbessern (Schneider/Wagner 2003). Die Unterstützung einer strukturierten Entwicklung von Dienstleistungen ist besonders vor dem Hintergrund der zunehmenden volkswirtschaftlichen Bedeutung des Dienstleistungssektors von hoher Bedeutung. An dieser Stelle werden drei häufig diskutierte und bekannte Modelle vorgestellt und hinsichtlich ihres Beitrages für die Entwicklung eines proservices Referenzmodells analysiert. Ramaswamy (Ramaswamy 1996) gliedert mit seinem Vorgehensmodell der Dienstleistungsentwicklung den Entwicklungsprozess in zwei generische Phasen: Das Service Design, welches sich mit der Konzeption der neu zu entwickelnden Dienstleistung auseinandersetzt und dem Service Management, das sich mit der Umsetzung und Beobachtung der am Markt angebotenen Leistung auseinandersetzt. Jede dieser generischen Phasen beinhaltet vier Schritte, die sequenziell durchlaufen werden. Das Service Design beinhaltet dabei die Detailschritte der Anforderungsdefinition, der Spezifikation der Leistungsstandards, dem Entwurf und der Bewertung von Designkonzepten sowie Detailentwicklung des Designs. Das Service Management besteht aus den Teilschritten der Implementierung des Designs, der Leistungsmessung, der Untersuchung der (Kunden-) Zufriedenheit sowie der Leistungsverbesserung. Schnittstellen dieser beiden Modellebenen sind der Übergang vom Service Design zum Service Management in Form von Designvorschriften sowie der Übergang vom Service Management zum Service Design in Form von Reengineering-Vorschlägen. Neben einer möglichen Systematisierung der Entwicklungsschritte einer Dienstleistung hebt Ramaswamy den wichtigen Prozess des Service Managements hervor. Dies ist vor dem Hintergrund des spezifischen Wertschöpfungscharakters von Dienstleistungen von Bedeutung. Findet bei klassischen Investitionsgütern, beispielsweise im Maschinenbau, die Wertschöpfung bei der Produktion statt, also noch vor dem Verkauf des Produkts, so findet bei Dienstleistungen die Wertschöpfung erst mit der Leistungserbringung beim Kunden statt. Hierbei muss insbesondere auch der so genannte oftmals variierende externe Faktor berücksichtigt werden. Darunter werden diejenigen Ressourcen verstanden, die dem Kunden gehören und ohne die eine Leistungserbringung nicht möglich ist (Kleinaltenkamp 2001). Somit ist für eine erfolgreiche Leistungserbringung eine permanente Leistungsmessung und gegebenenfalls eine Verbesserung der Leistung unerlässlich. Ebenso hervorzuheben ist die zweite Schnittstelle als Rückkopplung aus dem Service Management zum Service Design. Im Sinne eines kontinuierlichen Verbesse-

5 Ein Referenzmodell für das Service Engineering mit multiperspektivischem Ansatz 191 rungsprozesses wird so sichergestellt, dass Anregungen aus dem laufenden Betrieb in die Weiterentwicklung der Dienstleistung einfließen. Sie ist aufgrund des vorwiegend immateriellen Charakters von Dienstleistungen im Vergleich zu Investitionsgütern und einem wesentlich kürzeren Lebenszyklus der Dienstleistung von hoher Bedeutung. So kann die Konzeption einer Dienstleistung bereits bis zum nächsten Leistungsversprechen gegenüber einem anderen Kunden systematisch angepasst werden. Nur auf diesem Wege kann ein Dienstleistungsunternehmen seine Flexibilität und Wettbewerbsfähigkeit erhalten und ausbauen. Service-Design Anforderungsdefinition Spezifikation der Leistungs- Standards Entwurf und Bewertung von Designkonzepten Detailentwicklung des Designs Service-Management Leistungsverbesserung Untersuchung der Zufriedenheit Leistungsmessung Implementierung des Designs Abb. 2. Vorgehensmodell der DL-Entwicklung nach Ramaswamy (Quelle: Ramaswamy 1996) Die Notwendigkeit der Systematisierung des Prozesses der Dienstleistungsentwicklung wurde auch im bundesdeutschen Sprachraum erkannt, so mündeten die Bemühungen des Bundesministeriums für Bildung und Forschung in Zusammenarbeit mit der gebildeten Arbeitsgruppe Dienstleistung und Regelsetzung in den DIN Fachbericht 75 Service Engineering, Entwicklungsbegleitende Normung für Dienstleistungen. Hier werden sieben Handlungsfelder für die Standardisierung im Rahmen von Prioritären Erstmaßnahmen (PEM 7) definiert (DIN 1998). Die Phasen des Entwicklungsprozesses werden hierbei in Anlehnung an das systematische Entwicklungsvorgehen im industriellen Bereich identifiziert. Das so entstandene Phasenmodell ist aus untenstehender Abbildung ersichtlich.

6 192 Gabriele Kunau, Markus Junginger, Thomas Herrmann, Helmut Krcmar Ideenfindung und.-bewertung Anforderungen Design Einführung Dienstleistungserbringung Auflösung Abb. 3. Phasenmodell der Dienstleistungsentwicklung in Anlehnung an den DIN Fachbericht 75 (Quelle: DIN 1998) Das Modell bietet eine sinnvolle Systematisierung des Entwicklungsprozesses von Dienstleistungen und ist ein erster Anhaltspunkt, in welchen Schritten bei einer Dienstleistungsentwicklung vorzugehen ist. Wie bereits beschrieben, handelt es sich jedoch auch nur um eine erste Beschreibung von Handlungsfeldern im Service Engineering. Wenig berücksichtigt ist beispielsweise die Anpassung eines konkreten Leistungsangebots auf die Bedürfnisse des Kunden und die daraus resultierende Komplexität beim Management eines ganzen Dienstleistungsportfolios bei der Mehrfacherbringung. Während ein Industrieprodukt mit Sicherheit auch kundenindividuelle Anpassungen erfährt, geht die Bewältigung der daraus resultierenden Komplexität meist mit dem Verkauf auf den Kunden über. Anders verhält es sich bei Dienstleistungen: die aus der Anpassung resultierende Komplexität im Leistungsportfolio muss der Dienstleister über den gesamten Leistungszeitraum beherrschen. Ebenso kritisch anzumerken ist die starre Struktur des Vorgehensmodells, zwischen den einzelnen Phasen der Entwicklung sind keine Rückkopplungen vorgesehen, so dass eine Anpassung der Anfangs erhobenen Anforderungen modellseitig nicht vorgesehen ist. Gerade bei Neuentwicklungen von Dienstleistungen ist damit zu rechnen, dass sich im Entwicklungsprozess oder bei der ersten Erbringung der Leistung zahlreiche neue Erkenntnisse auftun. Ebenso wenig möglich ist die Anpassung des Meta-Prozesses der Dienstleistungsentwicklung für spezifische Situationen. 4. Bezug zur Praxis des Service-Engineering Für die Entwicklung eines Referenzmodells wurden neben den Erkenntnissen aus der Forschung und anderen Entwicklungsdisziplinen die Erfahrungen und Anforderungen der Partnerunternehmen an ein Modell für die Dienstleistungsentwicklung ermittelt. Zum einen ist dadurch eine gute empirische Fundierung des Modells sichergestellt und zum anderen berücksichtigt es die spezifischen Anforderungen der Forschungspartner was hinsichtlich einer späteren praktischen Anwendung von besonderer Relevanz ist.

7 Ein Referenzmodell für das Service Engineering mit multiperspektivischem Ansatz 193 Im Fokus der Anforderungserhebung standen die Aktivitäten, die DL-Entwickler in ihrem Arbeitsalltag ausführen. In Brainstorming-Sitzungen wurden diese Aktivitäten erfasst und kategorisiert, mit dem Ziel sie später in Modellkomponenten zusammenfassen zu können (hier kam das Electronic Meeting System GroupSystems zum Einsatz (Krcmar et al. 2001); siehe auch den Beitrag von Bettins Schwarzer in diesem Band. Die erste Systematisierung wurde anhand eines hierarchischen Modellansatzes vorgenommen, der die Bereiche Service Engineering Prozess pflegen, Service Engineering, Dienstleistungsangebote entwickeln und Dienstleistungserbringung unterscheidet. Tabelle 1 zeigt ein Zwischenergebnis der Kategorisierung. Die hier dargestellten Aktivitäten repräsentieren keineswegs alle aus theoretischer Sicht notwendigen Aktivitäten in einem Service-Engineering Prozess, sie drücken aber die aus der subjektiven Sicht der Praxispartner relevanten Aspekte aus. Bezüglich der Präsentation der vier Service Engineering Bereiche und deren starrer Verknüpfung ergaben sich erhebliche Vorbehalte bei den Praxispartnern hinsichtlich des tatsächlichen Nutzens bei der täglichen Arbeit. Auf Basis einer starren Verknüpfung von Phasen erscheint es nicht möglich, die facettenreichen Aufgaben und Prozesse im Service Engineering angemessen zu unterstützen. So wurde hervorgehoben, dass ein effektives Modell sowohl die Neuentwicklung, als auch die kontinuierliche Weiterentwicklung oder die Bündelung bisheriger Einzelleistungen unterstützen muss. So wurde darauf verwiesen, dass die idealisierende Annahme vieler Prozessmodelle, dass Dienstleistungen vollständig neu gewissermaßen auf der grünen Wiese entwickelt werden, unrealistisch sind und daher ihr Einsatz trotz eines eingängigen Konzepts oftmals nur schwer realisierbar ist. An die Entwicklung eines Referenzmodells wurde neben der Berücksichtigung und Beschreibung eines Entwicklungsprozesses und den Aktivitäten auch die Forderung gestellt, dass dieses flexibel einsetzbar ist und unterschiedliche Momente des Service Engineerings angemessen unterstützt. So sollte es sich um einen Methodenbaukasten handeln, der für bestimmte Situationen Best-Practice Vorgehensempfehlungen enthält, jedoch situativ flexibel konfigurierbar ist. Von den Praxispartnern wurde hervorgehoben, dass im Unterschied zu bestehenden Modellen die entwickelten Dienstleistungen kundenindividuell anpassbar sein müssen (Baukastensystem, Anpassungsparameter definieren) und dass dies auch für die Vorgehensweise beim Service Engineering selbst gelten soll (Methodenbaukasten).

8 194 Gabriele Kunau, Markus Junginger, Thomas Herrmann, Helmut Krcmar Tab. 1. Ergebnisse des Brainstormings wichtiger Aktivitäten im Service Engineering Service Engineering Prozess pflegen (betrifft: Meta-Prozess der Dienstleistungsentwicklung) Berücksichtung rechtlicher Rahmenbedingungen, Kennzahlen festlegen (Menge, Qualität und Produktivität), Controlling des Service Engineering, Evaluation des Service Engineering Prozesses, Wissensmanagement im Service Engineering implementieren, Anfertigung eines Service Engineering Meta-Modells, Zielorientierte Steuerung von Gestaltungs- und Veränderungsprozessen Service Engineering (betrifft: Übergreifende Gestaltung des Dienstleistungsangebots) Strategie- und Zielentwicklung, Ermittlung der Kundenanforderungen Kundenintegration, Produktmanagement und Gestaltung des Produktportfolios, Preispolitik, Risikomanagement, Integration von Motivationsinstrumenten, Standardisierung von Prozessen, Aufbau eines Baukastensystems zur flexiblen Kombination einzelner Dienstleistungsprozesse, Berücksichtung rechtlicher Rahmenbedingungen Dienstleistungsangebote entwickeln (betrifft: Entwicklung eines konkreten Dienstleistungsangebots) Finanzplanung für das Dienstleistungsangebot, Beschreibung der Leistungsart und Leistungstiefe, Anpassungsparameter der Dienstleistung an Kundenbedürfnisse definieren, Organisatorische Implementierung festlegen (Aufbau- und Ablauforganisation), Festlegung von Kompetenzprofilen für die Dienstleistungserbringung, Entwicklung von Aufgabenbeschreibungen, Schulung und Training der Mitarbeiter für die spätere Dienstleistungserbringung, Aufbau eines (Leistungs-) Netzwerkes, Festlegung standardisierter Evaluationskriterien, Kundebedürfnisse berücksichtigen Dienstleistungserbringung (betrifft: Erbringung eines konkreten Dienstleistungsangebots) Koordination von Partnern bei der Leistungserbringung (sowohl auf Kunden als auch Lieferantenseite), Leistungsüberwachung, Evaluation der Leistungserbringung, Test neuer Dienstleistungen, Berücksichtigung rechtlicher Rahmenbedingung 5. Bezug zur Modellbildung in der Software-Entwicklung Bei der Entwicklung von Software-Produkten haben bereits früh Vorgehensmodelle zur Steuerung des Entwicklungsprozesses eine bedeutende Rolle gespielt. Gerade aufgrund der Tatsache, dass kleine Fehler in der Entwicklung enorme Auswirkungen auf das Gesamtprojekt haben können. Die häufig in der Software Entwicklung genutzten Phasenmodelle, die auch als Wasserfallmodelle bezeichnet werden, sehen den Entwicklungsablauf als einen sequenziellen Ablauf unterschiedlicher Aufgaben, die nacheinander abgearbeitet werden. So gliedert bspw.

9 Ein Referenzmodell für das Service Engineering mit multiperspektivischem Ansatz 195 Balzert die Entwicklung in die Phasen Planung, Definition, Entwurf, Implementierung, Abnahme & Einführung und Pflege und Wartung (Balzert 1998). Der Beitrag dieser starren Phasenmodelle ist vor allem in der Systematisierung des Entwicklungsvorgehens zu sehen. Die Betrachtung ermöglicht die Identifikation relevanter Hauptschritte der Entwicklung und unterstützt die Definition einzelner Arbeitsschritte sowie deren Ziele. Außerdem wird eine Planung hinsichtlich der zeitlichen Dimension sowie die Definition von Meilensteinen unterstützt. Die anfängliche Kritik am Wasserfallmodell bezüglich des mangelnden Rückbezuges wurde durch die Aufnahme einer von rekursiven Beziehungen zwischen den einzelnen Phasen entkräftet. Zwar sind einfache dem Wasserfallmodell ähnliche Vorgehensweisen durchaus mit Nachteilen behaftet, dennoch haben den Vorteil einer klaren Kommunizierbarkeit an Dritte und bieten sich bei gut strukturierbaren Entwicklungsprojekten an. Aufbauend auf dem Wasserfallmodell wurde das so genannte V-Modell der Software-Entwicklung vorgestellt (o.v. 1997). Insbesondere wurden hierbei die einzelnen Phasen der Entwicklung um Aspekte der Qualitätssicherung erweitert. Eine für das Service Engineering wichtige Erkenntnis: Gerade bei der Dienstleistungsentwicklung ist das Qualitätsmanagement frühzeitig zu berücksichtigen. So kann sichergestellt werden, dass auch tatsächlich die Leistungen entwickelt werden, die von Kunden gefordert werden. Auch ist das Qualitätsmanagement während der Entwicklung ein wichtiger Grundstein für eine Qualitätssicherung bei der späteren Dienstleistungserbringung selbst. Dienstleistungen sind keine fertig entwickelten Güter im Sinne eines klassischen Investitionsgutes, sondern entfalten erst bei der Erbringung beim Kunden ihre volle Wirkung und Wertschöpfung. Insbesondere aufgrund der Immaterialität der Leistung ist für Dienstleister ein permanentes Qualitätsmanagement ein wichtiger Grundstein für erfolgreiche Dienstleistungsangebote. Aus der Erkenntnis heraus, dass die starre top-down Sequenzialisierung der Software Entwicklung oftmals kein geeignetes Instrument für die Entwicklung ist, wurde das Spiralmodell der Software-Entwicklung vorgestellt (Boehm 1989). Es ist ein risiko-orientiertes Lebenszyklusmodell. Der Zyklus des Spiralmodells wird mit einem zunehmenden Maß an Konkretisierung des zu erstellenden Produkts durchlaufen. Nach der Festlegung von Zielen, Alternativen und Beschränkungen erfolgt eine Risikoevaluation. Darauf aufbauend erfolgt die tatsächliche Entwicklung und Prüfung des Produkts der nächsten Ebene. Vor der Initiierung eines neuen Zyklus erfolgt dann die Planung der nächsten Phase. Diese Grundidee ist bis heute gängige Praxis in objektorientierten Vorgehensmodellen, beispielsweise im Rational Unified Process (Kruchten 1999). Bedeutsam für das Service Engineering ist das Verständnis der Entwicklung als fortlaufender iterativer Prozess, der mehrmals durchlaufen wird. Besonders bei komplexen und umfangreichen Dienstleistungsangeboten ist ein solches Vorgehen vorteilhaft. Es wirkt komplexitätsreduzierend. Auch vor dem Hintergrund des

10 196 Gabriele Kunau, Markus Junginger, Thomas Herrmann, Helmut Krcmar immateriellen Charakters einer Dienstleistung und der damit verbundenen relativ einfachen Variation der Leistung sollte die Chance zur permanenten Verbesserung der Leistung genutzt werden. Insbesondere in den frühen Phasen der Entwicklung ist die Berücksichtigung einer Risikokomponente bedeutsam. Gerade bei neuartigen Dienstleistungen ist ein angemessenes Risikomanagement unerlässlich, um sicherstellen zu können, dass auch diejenige Leistung, die vom Markt gefordert wird, mit dem angestrebten Leistungsversprechen in einer angemessenen Zeit und Qualität und möglichst frei von späteren rechtlichen Risiken entwickelt wird. Unter dem Schlagwort der agilen Methoden werden Ansätze des Software- Engineerings diskutiert, die flexiblen und leichtgewichtigen Verfahren den Vorzug vor starren, mit hohem Dokumentationsaufwand verbundenen Verfahren geben (Cockburn, 2001). Die Methode des Extreme Programming (XP) ist ein Bestandteil der agilen Software-Entwicklung. Der Ansatz, methodische Komponenten flexibel den jeweiligen Projektbedürfnissen anzupassen, soll auch bei der Entwicklung eines Referenzmodells für das Service Engineering Beachtung finden. Aus Sicht des Service Engineerings können aus diesen Betrachtungen zahlreiche Erkenntnisse für die Modellbildung gewonnen werden. So dient die Abbildung von Entwicklungsphasen der Systematisierung und gibt die Möglichkeit, angemessene Zeitpunkte für Projektmeilensteine zu identifizieren. Die starre Kopplung dieser Phasen bietet sich jedoch nur bei gut strukturierbaren Projekten mit vorab klar definierbaren Zielen und Ergebnissen an. Ansonsten sollte das Vorgehensmodell eine höchstmögliche Flexibilität hinsichtlich der Entwicklung aufweisen, insbesondere wenn innovative und neuartige Leistungsangebote entwickelt werden sollen. Im Sinne eines kontinuierlichen Verbesserungsprozesses müssen ebenso Momente der Evaluation berücksichtigt werden. Neben der Entwicklung einer aus Kundenperspektive angemessenen und aus Wirtschaftlichkeitsaspekten rentablen Dienstleistung muss auch dem Qualitätsmanagement und dem Risikomanagement eine angemessene Rolle zugedacht werden. 6. Herausforderungen an die Modellbildung Die vorausgegangenen Betrachtungen zeigen deutlich, dass existierende Modelle zum Service Engineering zwar wichtige und richtige Aspekte beinhalten, jedoch entweder sehr generischer Natur sind oder aber nur die Bedürfnisse bspw. Bestimmter Branchen abdecken. So wird vermerkt, dass die so genannte Customizing Phase von Dienstleistungen, bei der Dienstleistungsangebote auf einen konkreten Kunden zugeschnitten werden, beinahe vollständig vernachlässigt wird. Das korrekte Anpassen der Leistung ist jedoch ein wichtiger Erfolgsfaktor für eine angemessene Leistungserbringung zum späteren Zeitpunkt. Ebenso kritisch zu betrachten ist die Vernachlässigung der Aspekte des kontinuierlichen Verbesserung und des Reengineerings von Dienstleistungen, d.h. die Unterstützung von Dienst-

11 Ein Referenzmodell für das Service Engineering mit multiperspektivischem Ansatz 197 leistungsunternehmen bei der Reorganisation und Rekonfiguration ihrer bereits angebotenen Leistungen. So wird der Weiterentwicklung des bestehenden Leistungsangebots in der Praxis ebenso viel Bedeutung beigemessen, wie der Neuentwicklung von Dienstleistungen. Der Abgleich existierender Modelle mit den Anforderungen der Praxis verdeutlicht den Handlungsbedarf. Aufgrund der angestellten Überlegungen werden folgende Herausforderungen an die Entwicklung des Referenzmodells gestellt: Herausstellen der branchenübergreifenden Gemeinsamkeiten der Dienstleistungsentwicklung. Integration der Beiträge unterschiedlicher Fachdisziplinen zur Dienstleistungsentwicklung. Multiperspektivität, um sowohl unterschiedliche Rollen, als auch unterschiedliche Phasen im Service-Engineering Prozess anzusprechen. Integrierte Darstellung der drei Ebenen Organisation der Dienstleistungsentwicklung, Dienstleistungsentwicklung und Dienstleistungserbringung Integration von erklärenden und handlungsanleitenden Aspekten Darstellung einer breiten Palette von zu berücksichtigenden Aspekten, die flexibel auf die in einem konkreten Nutzungskontext vorliegenden Bedürfnisse eingegrenzt werden können. Auf Basis dieser Erkenntnisse und der identifizierten Anforderungen erfolgt im nächsten Abschnitt die Darstellung des Referenzmodells für das Service Engineering. Es vereint die theoretischen und empirischen Erkenntnisse der beteiligten Forschergruppen und beschreibt den Handlungsrahmen für ein effektives und effizientes Service Engeering. 7. Referenzmodell Service Engineering Dieser Abschnitt ist dem im Projekt pro-services entwickelten und erprobten Referenzmodell Service Engineering gewidmet. Dabei werden zunächst die zentralen Prozesse des Modells im Überblick dargestellt (Abschnitt 7.1), bevor diese dann durch die dazugehörigen Aktivitäten mit Leben gefüllt werden (Abschnitt 7.2, 7.3, 7.4). 7.1 Zentrale Prozesse Das Modell teilt die Welt der Dienstleistungen zunächst in zwei Prozesse: dem des Service Engineering und dem des Service Managements. Beide Prozesse sind über die Leistungsbeschreibung (in der Regel in Form von Dokumenten) verbunden. Damit haben wir die Aufteilung von Ramaswamy (1996) in solche Prozesse, die sich mit der Konzeption der neu zu entwickelnden Dienstleistungen auseinandersetzen (Service Engineering), und solche, die ihre Erbringung beinhalten (Service

12 198 Gabriele Kunau, Markus Junginger, Thomas Herrmann, Helmut Krcmar Management), übernommen. Hinzu kommt als drittes das Service Engineering systematisieren: Ein Metaprozess, in dem das Vorgehen beim Service Engineering definiert und weiterentwickelt wird. Die explizite Nennung der Tätigkeiten zur Reflektion und Gestaltung des Prozesses Service Engineering soll den Handlungsbedarf aber auch die Handlungsmöglichkeiten auf dieser Ebene verdeutlichen. Abb. 4 zeigt einen Überblick über die drei zentralen Prozesse des Referenzmodells. Abb. 4. Zentrale Prozesse des Referenzmodells In der verwendeten SeeMe-Notation (siehe Kunau, Loser, Herrmann in diesem Buch) stellt ein gezackter Pfeil eine so genannte Metarelation dar. Metarelationen drücken aus, dass eine Aktivität bzw. Entität von einer anderen nicht nur abhängt, sondern in ihren definierenden Eigenschaften geprägt wird. So werden im Service Engineering sowohl die Leistungsbeschreibung als auch die Prozesse des Service Managements in ihren wesentlichen Eigenschaften festgelegt. Bspw. werden im Service Engineering Leistungsstandards nicht nur festgelegt und in der Leistungsbeschreibung festgehalten, es werden auch die Prozesse des Service Managements so gestaltet, dass die Leistungsstandards messbar werden. Ergänzt man diese bisher abstrakt dargestellten Prozesse um die dazu gehörigen Aktivitäten, so erhält man das in Abb. 5 dargestellte, vollständige Referenzmodell des Service Engineering. Charakteristisch für das Modell ist, dass nur wenige Aktivitäten durch Relationen in eine chronologische Reihenfolge gebracht werden, sondern dass sie vielmehr unverbunden nebeneinander stehen. Diese Darstellung besagt, dass die ge-

13 Ein Referenzmodell für das Service Engineering mit multiperspektivischem Ansatz 199 Abb. 5. Das pro-services Referenzmodell des Service Engineering

14 200 Gabriele Kunau, Markus Junginger, Thomas Herrmann, Helmut Krcmar nannten Aktivitäten alle gemeinsam zu dem sie umfassenden Prozess beitragen, ohne dass eine Abfolge definiert wird. Sie reflektiert damit die Erfahrungen der Praxispartner im Projekt, dass sich die Tätigkeiten im Service-Engineering zeitlich stark überlappen. 7.2 Der Prozess des Service Engineering systematisieren Unter dem Oberbegriff Service Engineering systematisieren sind Tätigkeiten zusammengefasst, die den innerbetrieblichen Metaprozess bilden, der zur Gestaltung des Service Engineering notwendig ist. Sollen in einem Unternehmen Dienstleistungen systematisch entwickelt werden, so müssen sich die Beteiligten auf einer Metaebene damit auseinandersetzen, welche Methoden und Werkzeuge dafür zum Einsatz kommen sollen und wie die Qualität der Dienstleistungsentwicklung definiert, gemessen und sichergestellt werden kann. So dient die Tätigkeit Aufbau und Pflege der Prozesse dazu, die Prozesse des Service Engineering zu explizieren, sie zu dokumentieren und zu gestalten. Der gezackte Pfeil der Metarelation zu Service Engineering zeigt, dass dieses durch die Tätigkeit Aufbau und Pflege der Prozesse definiert und gestaltet wird (siehe auch Kunau, Loser, Herrmann in diesem Band). Dabei werden Dokumente, wie bspw. Prozessdiagramme oder Verfahrensanweisungen generiert, die so gespeichert werden müssen, dass in allen anderen Tätigkeiten darauf zugegriffen werden kann. Die Entität Informationen über das Service Engineering beinhaltet alle Dokumente, auf die Mitarbeiter Zugriff haben müssen, die an Dienstleistungsentwicklungen arbeiten. Die Werkzeuge, die im Zusammenhang mit der Dienstleistungsentwicklung eingesetzt werden, müssen in jedem Unternehmen ausgewählt und konfiguriert werden. Beispiele für solche Werkzeuge sind Wissensmanagementplattformen, mit denen die Informationen über das Service Engineering bereitgestellt werden, oder Modellierungswerkzeuge, die zur Darstellung von Abläufen und Strukturen dienen. Die Tätigkeit Auswahl und Konfiguration der Werkzeuge definiert die Werkzeuge, die dann von allen Tätigkeiten innerhalb von Dienstleistungen managen genutzt werden können. Auch der Prozess des Service Engineering unterliegt Qualitätsanforderungen (diese können bspw. aus der QM-Dokumentation einer ISO-Zertifizierung folgen). So sind in Qualitätsmanagement für das Service Engineering alle Tätigkeiten zusammengefasst, die sich mit der Qualitätssicherung des Entwicklungsprozesses einer Dienstleistung beschäftigen. (In Abgrenzung hierzu ist mit der Aktivität Qualitätsmanagement in der Sicht Zieldimensionen des Service Engineering die Qualitätssicherung für die eigentliche Dienstleistung gemeint.) Die Definition der Service-Architektur als übergreifende Richtlinie für das Service Engineering muss innerhalb des Metaprozesses erfolgen, weil sie ggfs. die Voraussetzungen für die Verwendung modularer Dienstleistungsarchitekturen schafft, auf die im Service Engineering dann zurückgegriffen wird. Falls ein mo-

15 Ein Referenzmodell für das Service Engineering mit multiperspektivischem Ansatz 201 dularer Ansatz für das Service Engineering gewählt wird, entsteht ein Baukasten mit DL Modulen, die für neu zu entwickelnde Dienstleistungen wieder verwendet werden können. Beispiel aus dem Projekt pro-services: In einem der beteiligten Beratungsunternehmen gibt es die Regel, dass für eine für das Unternehmen neuartige Dienstleistung ein Angebot nur dann ausgearbeitet werden darf, wenn vorher der Geschäftsführung eine Wirtschaftlichkeitsrechnung vorgelegt und von dieser genehmigt wurde. Das Aufstellen dieser Regel ist eine Tätigkeit, die zu Aufbau und Pflege der Prozesse gehört. Sie bestimmt, welche Tätigkeiten Mitarbeiter bei der Dienstleistungsentwicklung durchzuführen haben (hier in der Sicht 3 Zieldimensionen des Service Engineering, Wirtschaftlichkeit und Risikomanagement). Durch das schriftliche Festhalten dieser Regel entsteht ein Dokument in Informationen über das SE, die Organisation eines elektronischen Ablagesystems für solche Dokumente ist Teil der Auswahl und Konfiguration der Werkzeuge, das Ablagesystem selbst ein Werkzeug. 7.3 Der Prozess des Service Engineering Bei der Darstellung der zum Prozess des Service Engineering gehörenden Aktivitäten haben wir auf eine Sichtendarstellung zurückgegriffen. Jede namentlich bezeichnete Sicht stellt eine unabhängige Systematisierung der im Service Engineering anfallenden Tätigkeiten dar. Eine solche Sichtendarstellung lässt sich am Beispiel eines Hausbaus erklären: Ein im Bau befindliches Gebäude kann man bspw. im Hinblick auf die verwendeten Baumaterialien gliedern, dann würde man Elemente wie Stahl, Stein, Glas etc. erhalten. Man kann den Hausbau aber auch anhand der beteiligten Gewerke (Elektriker, Heizung/Sanitär, Schreiner etc.) oder den architektonischen Elementen (Keller, Erdgeschoss, Obergeschoss, Dach etc.) systematisieren. Jede Systematisierung beschreibt dasselbe Gebäude, betont aber unterschiedliche Aspekte und liefert unterschiedliche Informationen. In diesem Sinne beleuchten die sechs Sichten auf das Service Engineering unterschiedliche Aspekte des Prozesses. Nutzt man das Referenzmodell als Erklärungsmodell für die vielfältigen Facetten des Geschehens Dienstleistungsentwicklung, so wird man mit dem vollständigen Modell arbeiten. Nutzt man das Modell hingegen als Referenz bspw. für die Beratung eines Unternehmens beim Aufbau seiner Service- Engineering Prozesse, so wird man in einem ersten Schritt die Elemente aus den Sichten auswählen, die für den konkreten Anlass relevant sind Sicht 0: Lebenszyklus Abb. 6. Sicht "Lebenszyklus"

16 202 Gabriele Kunau, Markus Junginger, Thomas Herrmann, Helmut Krcmar Die Sicht Lebenszyklus beantwortet die Frage nach den Phasen, die eine Dienstleistung durchläuft. Wir greifen damit die Erkenntnisse insbesondere des Software-Engineering auf, dass eine Phasenorganisation einem Projekt Struktur und Orientierung geben kann (siehe Kapitel 4). In einer Planungs- und Konzeptions- Phase wird geklärt, WAS das Leistungsversprechen dem Kunden gegenüber beinhalten soll, und WIE es durch die Aktivitäten im Service Management erfüllt werden soll. Der Schritt der Implementierung beinhaltet die für die Erreichung der Leistungsbereitschaft notwendigen Vorbereitungen. Hierunter können sowohl die Installation technischer Plattformen als auch die Qualifizierung von Mitarbeitern fallen. Je nachdem, ob eine Dienstleistung komplett neu entwickelt wird, oder ob eine existierende überarbeitet werden soll, findet zuvor eine Phase der Analyse statt, in der die bisherigen Erfahrungen aus dem Prozess des Service Management systematisch aufbereitet werden. Der Analyse kann entweder eine grundlegende Neuentwicklung der Dienstleistung mit neuer Planungs- und Konzeptionsphase folgen, oder aber es kann ausreichend sein, eine Verbesserung im Rahmen der existierenden Implementierung vorzunehmen. Damit können umfassendere von kleineren eher lokalen Verbesserungszyklen unterschieden werden. Immer wenn eine Dienstleistung konkret einem Kunden angeboten wird, müssen noch kundenspezifische Anpassungen vorgenommen werden, die aber ausschließlich innerhalb der durch den Entwicklungsprozess festgelegten Eigenschaften der Dienstleistung stattfinden. Die Tatsache, dass die Leistungsbeschreibung sowohl Ergebnis der Tätigkeiten im Service Engineering ist, als auch von diesen in einem zyklischen Sinne genutzt wird, ist eine Abkehr von phasenorientierten Modellen, wie sie Abb. 3 zeigt, und resultiert aus den Erkenntnissen der empirischen Arbeiten des Projektes. Eine auf den ersten Blick logische, sequentielle Modellierung, wie in Abb. 7 dargestellt, entsprach nicht dem aktuellen Vorgehen der Partnerfirmen und wurde von diesen auch nicht als sinnvoll erachtet. Abb. 7. Verworfene Sequenzielle Darstellung Vielmehr wurden die Fragen nach dem Was? und dem Wie? der Dienstleistungserbringung im Zusammenhang diskutiert und geplant. Ausgehend von einer groben Version der Leistungsbeschreibung wurde das WIE? der Erbringung erarbeitet und gleichzeitig das WAS? verfeinert und modifiziert. Es kam auch der umgekehrte Fall vor, dass ein Unternehmen eine Technik zur Verfügung hatte und überlegt hat, welche Dienstleistung sich mittels dieser Technik noch anbieten ließe.

17 Ein Referenzmodell für das Service Engineering mit multiperspektivischem Ansatz 203 Die Phase, zu der ein konkretes Projekt den Lebenszyklus betritt, wird maßgeblich durch den Ausgangspunkt des Projektes bestimmt die hier möglichen Varianten werden in Sicht 1 dargestellt Sicht 1: Basis der Entwicklung Abb. 8. Sicht "Basis der Entwicklung" Die Diskussion mit den Firmenpartnern aller Branchen hat ergeben, dass die Tätigkeiten zur Entwicklung einer Dienstleistung in einem Unternehmen von der Ausgangsbasis abhängen. Es bedeutet einen Unterschied, ob ein Unternehmen eine Dienstleistung erstmalig entwickeln und anbieten möchte, oder ob eine Dienstleistung, die schon erfolgreich erbracht wird, nun mittels einer anderen technischen Plattform erbracht werden soll. Die Sicht Basis der Entwicklung unterscheidet Tätigkeiten daher unter dem Aspekt, der Ausgangslage des Service Engineering. Neuentwicklung: Ist eine Dienstleistung für das Unternehmen, das sie entwickelt, neu, so sind die notwendigen Tätigkeiten in Neuentwicklung zusammengefasst. Dabei kann es sich sowohl um neue Module handeln, mit denen eine bereits angebotene Dienstleistung erweitert werden soll, als auch um die Neuentwicklung einer kompletten Dienstleistung. Bezogen auf den Lebenszyklus startet eine Neuentwicklung immer mit Planung und Konzeption. Reengineering beschreibt hingegen, dass eine durch das Unternehmen bereits erbrachte Dienstleistung komplett neu entwickelt wird. Daher wird die Phase Analyse immer ein früher Bestandteil eines Reengineering-Projektes sein. Verbessern und Transformieren von Dienstleistungen sind Varianten von Reengineering. So wäre die Umstellung einer Versand-Dienstleistung auf ecommerce ein Beispiel für Transformieren. Reverse Engineering: Wird eine bereits vorhandene Dienstleistung neu spezifiziert, so handelt es sich um Reverse Engineering. Hier können die Fälle eingeordnet werden, in denen die Dienstleistung bereits existiert, der Service Engineering Prozess aber noch nicht bewusst durchlaufen worden ist. Im Zuge des Reverse Engineering würde der Service Engineering Prozess nachgeholt werden. Prozesse, die in Unternehmen ablaufen, können so expliziert werden, ohne dass sofort der Anspruch besteht, diese Prozesse zu ändern. Damit stellen Projekte des Reverse Engineering eine Analyse Phase im Lebenszyklus von Dienstleistungen dar.

18 204 Gabriele Kunau, Markus Junginger, Thomas Herrmann, Helmut Krcmar Bündeln: Tätigkeiten, die anfallen, wenn aus mehreren bisher unabhängig von einander angebotenen Dienstleistungen eine neue integrierte Dienstleistung entwickelt werden soll, werden in dem Prozess Bündeln zusammengefasst. Ein Beispiel für die Bündlung von vormals unabhängigen Dienstleistungen ist die Zusammenlegung von Versicherungs- und Bankdienstleistungen. Sehr häufig kommt es vor, dass Unternehmen eine Dienstleistung, die es bereits erbracht hat, für einen neuen Kunden mit leichten Anpassungen anbietet. Arbeitet ein Unternehmen mit einer modularen Dienstleistungsarchitektur (welche dann im Prozess des Service Engineering systematisieren als Definition der Service Architektur festgelegt worden ist), so wird es in diesem Fall Module kombinieren und konfigurieren. Andere Unternehmen werden von kundenspezifischer Anpassung oder Customizing existierender Dienstleistungen sprechen. Bezogen auf den Lebenszyklus aus Sicht 0 des Modells befinden sich Unternehmen hier in der Phase des Anpassens. Die auf der empirischen Arbeit beruhende Trennung der genannten Aspekte, die sich auch in einer Fallstudie (siehe Abschnitt 8.1) als hilfreich erwiesen hat, soll jedoch nicht darüber hinweg täuschen, dass die Mehrzahl der DL-Entwicklungsprojekte in der Praxis Anteile mehrerer Kategorien beinhalten Sicht 2: Interventionsebenen Abb. 9. Sicht "Interventionsebenen" Service Engineering bedeutet Organisationsentwicklung, denn mit den Eigenschaften der Dienstleistung werden die Bedingungen ihrer Erbringung festgelegt. Für moderne Dienstleistungen, die in der Regel die Nutzung kooperativer Systeme einer IT-Infrastruktur einschließen, müssen mithin sozio-technische Systeme gestaltet werden. Sicht 2 trägt dieser Erkenntnis Rechnung, indem sie vier interdependente Aspekte als Interventionsebenen der Organisationsentwicklung beschreibt. Insbesondere in dieser Systematisierung, die auf Leavitt (1965) zurückgeht, lässt sich der interdisziplinäre Charakter von Dienstleistungsentwicklung verankern. Technik gestalten bedeutet, die technischen Voraussetzungen für die Dienstleistungserbringung zu schaffen und zu erhalten. Tätigkeiten, welche die für die Erbringung der Dienstleistung notwendigen organisatorischen Voraussetzungen schaffen, sind in dem Begriff Organisation gestalten subsumiert. Hierzu ist bspw. eine Teamstruktur zu organisieren, welche die Dienstleistungserbringung überhaupt erst ermöglicht. Qualifizierung umfasst Tätigkeiten, die Menschen, die in die Dienstleistungserbringung mittelbar oder unmittelbar involviert sind, für ihre

19 Ein Referenzmodell für das Service Engineering mit multiperspektivischem Ansatz 205 Aufgabe qualifizieren. Aufgaben gestalten heißt, die Aufgaben, die im Rahmen der Dienstleistungserbringung anfallen, bspw. unter arbeitspsychologischen Gesichtspunkten zu formen Sicht 3: Zieldimensionen des Service Engineering Abb. 10. Sicht "Zieldimensionen" In der Zusammenarbeit mit den Praxispartnern im Projekt hat sich herausgestellt, dass selbst in ähnlichen Unternehmen bspw. einer Branche durch Unternehmensgeschichte oder kultur unterschiedliche Schwerpunkte in der Dienstleistungsentwicklung entstehen. Die Sicht Zieldimensionen ist in das Modell aufgenommen worden, um zum einen die meist genannten Schwerpunkte festzuhalten, zum anderen aber auch einen Rahmen für unternehmensspezifische Erweiterungen zu bieten. Da eine Aufzählung von Zieldimensionen niemals umfassend sein kann, werden bei Einsatz des Referenzmodells als Leitfaden zur Beratung eines Unternehmens, immer unternehmensspezifische Zieldimensionen erfragt und gesammelt. Im Qualitätsmanagement sind die Tätigkeiten zusammengefasst, welche die Qualität der zu entwickelnden Dienstleistung festlegen und messbar gestalten. An dieser Stelle werden die Grundlagen dafür gelegt, dass der Prozess Evaluation und Controlling im Service Management funktionieren kann (In Abgrenzung hierzu bezieht sich die Aktivität Qualitätsmanagement für das Service Engineering im Metaprozess Service Engineering systematisieren auf den Prozess der Dienstleistungsentwicklung selbst). Die Zieldimension Wirtschaftlichkeit erfordert Tätigkeiten, welche die Wirtschaftlichkeit der zu entwickelnden Dienstleistung überprüfen und gestalten. Tätigkeiten, die organisieren, wo und wie die potenziellen Kunden der zu entwickelnden Dienstleistung in den Prozess des Service Engineering eingebunden werden, gehören in die Zieldimension Kundeneinbindung. Diese Einbindung kann vielfältige Formen annehmen: Es kann um die Einbindung von Kunden als Personen gehen bspw. in Form von gemeinsamen Workshops oder aber nur um die Einholung von Meinungen in Form von Umfragen. Risikomanagement sind schließlich jene Tätigkeiten, welche die Risiken, die mit der Entwicklung und der Erbringung der neuen Dienstleistung verbunden sind, abschätzen und minimieren. Die Risiken können verschiedenster Art sein: finanzielle Risiken, Risiken durch die Bindung von Ressourcen, Risiken von Image- Schäden etc.

20 206 Gabriele Kunau, Markus Junginger, Thomas Herrmann, Helmut Krcmar Sicht 4: Rollen der Erbringung Abb. 11. Sicht "Rollen der Erbringung" Die Sicht Rollen der Erbringung unterscheidet Tätigkeiten des Service Engineering im Hinblick darauf, wer die Dienstleistung erbringen wird. Tätigkeiten, die anfallen, wenn die Menschen, die an der Dienstleistungserbringung arbeiten werden, im gleichen Unternehmen angestellt sind wie diejenigen, die das Service Engineering verantworten, sind unter INHOUSE zusammengefasst. Dahingegen bezeichnet KUNDE solche Tätigkeiten, die anfallen, wenn das Service Engineering als Beratungsdienstleistung durchgeführt wird und die Menschen, die an der Dienstleistungserbringung arbeiten werden, beim beratenen Kunden angestellt sind. Im dritten Fall LIEFERANT führt eine Organisation Service Engineering durch, um später ihre eigenen Lieferanten zu verpflichten, die Dienstleistungen entsprechend auszuführen Sicht 5: Marketing und Vertrieb Abb. 12. Marketing Die Tätigkeiten, die in der Sicht 5 Marketing beschrieben werden, haben zweierlei Ziele. Zum einen werden hier jene marktbezogenen Aktivitäten adressiert, die Informationen für die Gestaltung der neuen Dienstleistung liefern. Die Marktforschung liefert bspw. Daten über mögliche Konkurrenzprodukte, die in die Formulierung des eigenen Leistungsversprechens einfließen. Zum anderen sind diejenigen Entwicklungstätigkeiten genannt, die notwendig sind, um die neue Dienstleistung operativ vermarkten und vertreiben zu können. Zur Darstellung dieser, in den Augen der Praxispartner besonders wichtigen Sicht, wurde die Systematisierung von Wöhe (2000) und ihre Übertragung auf Dienstleistungen in Bruhn, Meffert (1995) verwendet. So finden sich im Modell Tätigkeiten zur Gestaltung der vier Absatzinstrumente Leistungspolitik, Preispolitik, Kommunikationspolitik und Distributionspolitik, die wiederum sowohl die Eigenschaften der neuen Dienstleistung als auch die Bedingungen der Tätigkeit Vertrieb im Service Management bestimmen.