Managementtheorien und Beratung

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1 Managementtheorien und Beratung Benchmarking Lean-Management Balanced Scorcard CRM Key-Account-Management Change Management Kaizen... 1

2 Was ist Benchmarking? Ursprünglich aus den USA kontinuierlicher Prozess über einen längeren Zeitraum hinweg, um Vergleiche mit den Branchenführern anzustellen, und Verbesserungspotenziale im eigenen Unternehmen aufzudecken Verglichen werden Produkte Abläufe Strukturen Eine besondere Art des Benchmarking Reverse Engineering (vor allem in der Automobilindustrie) 2

3 Warum Benchmarking? Steigender Wettbewerb Höherer Kundenerwartungen Zunehmender Kostendruck Unternehmensziele ständig an die jeweiligen Marktsituationen anpassen, um langfristig die Existenz zu sichern! 3

4 Ziele des Benchmarking Wettbewerbsvorteile Kundenzufriedenheit Qualitätssteigerung Produktivitätssteigerung Mehr Innovationen Imageverbesserungen 4

5 Arten des Benchmarking Internes Benchmarking Externes Benchmarking Wettbewerbsorientiertes Benchmarking Funktionales Benchmarking 5

6 Internes Benchmarking Vergleich mit einer Abteilung / Produkt oder einem Geschäftsfeld aus dem eigenen Unternehmen, welches Leistungen am besten und effizientesten erbringt z. B.: Vertriebsabteilung (schnelle Prozessabwicklung) 6

7 Externes Benchmarking Wettbewerbsorientiertes Benchmarking Vergleich mit einem Unternehmen aus der selben Branche z. B.: (1) Xerox Vertriebskostenvergleich mit Canon und Kodak (2) VW Produktionskostenvergleich mit allen führenden Automobilherstellern (eingesetzte MA-Stunden pro PKW) 7

8 Externes Benchmarking Funktionales Benchmarking Vergleich mit einem branchenfremden Unternehmen z. B.: (1) Xerox Textilversandhaus L.L. Bean (2) Xerox American Express (Fakturierung) 8

9 Weitere Unterscheidungen Direktes Benchmarking Direkter Kontakt zu Benchmarking- Partner Nachteil: Partner will ebenso benchmarken Indirektes Benchmarking Wird von Unternehmensberatern oder Instituten durchgeführt Vorteil: Anonymität, Vertraulichkeit Nachteil: hohe Kosten 9

10 Benchmarkingebenen Strategisches Benchmarking Taktisches Benchmarking Operatives Benchmarking 10

11 Strategisches Benchmarking Analyse wichtiger Faktoren wie: Marktumwelt Marktposition Zukünftige Technologien bzw. Innovationspotentiale Momentaner Ressourceneinsatz Produktivitätssteigerungen Vergleich mit Konkurrenz Daraus folgt ein klares strategisches Ziel betreffend Markt, Ressourceneinsatz, Standortfragen und Erfolgspotentialen 11

12 Taktisches Benchmarking Im Vordergrund des taktischen Benchmarking stehen: Produktivitätssteigerung Effizienzfragen (Kosten im Blickpunkt) Wichtig ist hierbei der Weg zum Ziel Daraus folgt ein klares strategisches Ziel betreffend Markt, Ressourceneinsatz, Standortfragen und Erfolgspotentialen 12

13 Operatives Benchmarking Schwachstellen werden evaluiert und in Einzelbereiche unterteilt Produktivitätssteigerung Effizienzfragen (Kosten im Blickpunkt) Beispiele: Routenplanung Lagerhaltungszeiten Durchlaufzeiten Durchführung im Fokus 13

14 Ablauf des Benchmarking Planung Analyse Implementierung Controlling 14

15 Erfolgsfaktoren Akzeptanz des Benchmarking im gesamten Unternehmen Vergleichbarkeit Richtige Auswertung und Verwertung der gewonnenen Ergebnisse 15

16 Lean-Management Geschichtliche Entwicklung hin zu Lean-Management: Adam Smith Frederick W. Taylor Henry Ford => Arbeitsteilung => Massenproduktion => Fleißbandfertigung 16

17 Neues Produktionskonzept aus Japan Nach dem 2.Weltkrieg Konkurrenz zwischen amerikanischen und europäische Firmen Japanische Entwicklung eines neuen Produktionskonzeptes durch TOYOTA (Taiichi Ohno) Vorteil: Vermeidung von Nachteilen der Massenproduktion flexibler + kostengünstiger kombiniert Vorteile der handwerklichen Fertigung mit denen der Massenproduktion Streben nach minimaler Dissipation => Japanischer Produktionsvorsprung seit den 60er Jahren 17

18 Definition von Lean-Management Managementkonzept, das auf Steigerung der Wettbewerbsfähigkeit durch Kostensenkung, Kundenorientierung und hohe Qualitätsstandards ausgerichtet ist. Das schlanke Management steht in erster Linie für den Abbau von Führungsebenen in Großunternehmen (flache Hierarchien). Die verbleibenden Führungsebenen werden neu geordnet; es sollen neue Verantwortungs- und Entscheidungsspielräume geschaffen und die Berichts- und Entscheidungswege zwischen den Ebenen verkürzt werden. Ziel ist der Abbau überflüssiger betrieblicher Bürokratie, mehr Flexibilität und größere Eigenverantwortlichkeit der Mitarbeiter. 18

19 Was ist Lean-Management? Umbau des Unternehmens konsequente Ausrichtung an den Anforderungen der Kunden Wettbewerbsvorteil, Kostenführerschaft, kundenorientierte Differenzierung realisieren Vermeidung von Verschwendung Abbau verkrusteter Unternehmensstrukturen Lagerhaltung durch Einrichtung eines effizienten Zuliefersystems möglichst vermeiden Schaffung sog. Centers Informations- und Verantwortungsstrukturen Entfaltung des kreativen Potentials der Mitarbeiter Verbesserung der Kooperation im Umgang miteinander qualitative Arbeitsanreicherung, Steigerung der Arbeitsproduktivität Verbesserung der Arbeitsbedingungen 19

20 Drei Ebenen des Lean-Managements 20

21 Drei Ebenen des Lean-Managements 21

22 Drei Ebenen des Lean-Managements 22

23 Drei Ebenen des Lean-Managements - Grundsätze - Verhaltensmaximen, die permanent artikuliert werden müssen und unmittelbar Aktionsbezug haben. Beispiele: Zusammenarbeit Eigenverantwortung Permanentes Feedback Sofortige Fehlerbeseitigung direkt an der Fehlerquelle Kundenorientiertes Denken ständige Verbesserung (KVB) Kleine überschaubare und beherrschbare Schritte Kurze Kommunikationswege 23

24 Drei Ebenen des Lean-Managements 24

25 Drei Ebenen des Lean-Managements - Techniken - Gruppenarbeit Gemeinsame Verantwortung Ganzheitliche Arbeitsaufgabe (Aufgabenerweiterung) Selbständige Ausführung der Arbeitsaufgabe Selbständige Kontrolle des Ergebnisses (Aufgabenanreicherung) Ziele: Steigerung von Motivation, Produktivität und Qualität Bessere Informationsflüsse 25

26 Drei Ebenen des Lean-Managements - Techniken - Fertigungssegmentierung Vertikale Segmentierung (Produkttypen) Horizontale Segmentierung (Fertigungsablauf, Materialfluss) MERKMALE DER SEGMENTIERUNG: Markt und Zielausrichtung Produktorientiert Mehrere Stufen der logistischen Kette Übertragung indirekter Funktionen Kostenverantwortung 26

27 Drei Ebenen des Lean-Managements - Techniken - Total Quality Management (TQM) = Ständige Qualitätsüberwachung in allen Bereichen des Unternehmens Auswirkungen: Hohe Qualität Geringere Kosten (weniger Ausschuss) Termingerechte Lieferung Kundenzufriedenheit und bindung 27

28 Drei Ebenen des Lean-Managements - Techniken - Kundenorientierung Prozesse gehen vom Kunden aus Ständiger Kundenkontakt Umfangreiche Serviceleistungen - Garantieleistungen - Übernahme von Transportkosten - Flexibilität Reverse Engeneering, d.h. es wird nur dass, auf den Markt gebracht, was der Markt letztlich auch verlangt 28

29 Drei Ebenen des Lean-Managements - Techniken - 29

30 Drei Ebenen des Lean-Managements - Techniken - Just In Time (JIT) = Punktgenaue Beschaffung, Produktion und Distribution Das richtige Material (die richtige Information) zur richtigen Zeit am richtigen Ort in der richtigen Menge und Qualität 30

31 Drei Ebenen des Lean-Managements - Techniken - Einbindung von Lieferanten Übertragung von Qualitätssicherung und Verantwortung Ständiger Informationsfluss Beschleunigung des Materialflusses 31

32 Beispiele für Lean-Management 32

33 Beispiele für Lean-Management 33

34 Kritik am Lean-Management Organisation Personalentwicklung Gesteigerter Weiterbildungsbedarf Personalführung 34

35 Fazit Lean Management kann hilfreich sein um produktiver und mit höherer Qualität zu produzieren die Entwicklungszeit von Produkten und Dienstleistungen zu verkürzen die eigene Marktposition zu stärken und Den Kundennutzen zu optimieren 35

36 Nutzen und Gefahren des Lean-Management 36

37 Balanced Scrorecard Die Balanced ScoreCard (abgekürzt BSC, eng. wörtl. Ausgewogene Wertungsliste) ist eine ganzheitlich orientierte, kennzahlenbasierte Managementmethode, welche sowohl die Vision und Strategie eines Unternehmens oder Unternehmensteils als auch relevante interne und externe Aspekte sowie deren Wechselwirkungen betrachtet. Sie grenzt sich dadurch sowohl von der deskriptiven Prozesskostenrechnung ab wie von klassischen monetären Kennzahlensystemen (s. etwa DuPont- Schema). Die BSC legt den Fokus explizit nicht nur auf Kosten und monetäre Performance-Indikatoren, sondern auch auf die sog. weichen Sub-Produktionsfaktoren des Unternehmens. Beispiele hierfür sind z.b. Mitarbeiterzufriedenheit, Fluktuation, Durchlaufzeiten von Betriebsprozessen, Fehlerraten, Kundentreue, Zusammensetzung des Produktportfolios etc. 37

38 Die Grundform der Balanced Scorecard 38

39 Beispiel für Balanced Scorecard 39

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