Personalentwicklungskonzepte im Kontext des demographischen Wandels. Changemanagement

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1 Personalentwicklungskonzepte im Kontext des demographischen Wandels Changemanagement Institut carpe diem, Köln, Am Morsdorfer Hof 12, Tel.: ,

2 Überblick Was genau ist Changemanagement? Workshop-Design des Changemanagements Beispiele: Einrichtung altersgemischter Teams Einführung eines Personalentwicklungsgesprächs Modellprojekt: ARBEITSFÄHIG IN DIE ZUKUNFT Modellprojekt HAWAI4U Soziale Aspekte und Ihr Einfluss auf Veränderungsprozesse Führungskräfte als Change-Agents 2

3 Changemanagement (Wiki) Unter Changemanagement lassen sich alle Aufgaben, Maßnahmen und Tätigkeiten zusammenfassen, die eine umfassende, bereichsübergreifende und inhaltlich weit reichende Veränderung zur Umsetzung von neuen Strategien, Strukturen, Systemen, Prozessen oder Verhaltensweisen in einer Organisation bewirken sollen. Zur Planung und Steuerung der Veränderungsprozesse braucht es insbesondere: Planungskompetenz Sozialkompetenz (bei Führungskräften / Change- Agents) zur Steuerung und Begleitung 3

4 Bezug zum Thema Demographie Changemanagement ist als Metathema in jeder Organisation eine zentrale Voraussetzung zur Entwicklung Die meisten praxisrelevanten Instrumente zur Personalentwicklung müssen spezifisch an die Organisation angepasst werden Blaupausen und Patentrezepte sind wenig hilfreich! Der Stellenwert des Changemanagements wächst, da mit dem demographischen Wandel ein weiterer relevanter Faktor auf die Organisationen einwirkt und das Tempo der Veränderungen steigt. 4

5 Werte-Wandel Gesundheit Situationsanalyse Personalbedarfsplanung Personalentwicklungsthemen Führungskultur Mitarbeiterzufriedenheit Know-How transfer Personalauswahl Personalentwicklungsinstrumente Arbeitsorganisation Changemanagement / Umsetzung 5

6 Changemanagement ist immer spezifisch Jede Organisation ist anders nur individuelle Maßnahmen werden Erfolg haben! Wer steuert und moderiert diesen Prozess im Auftrag der Geschäftsführung? Welche fachliche, soziale und methodische Kompetenz ist hierzu erforderlich? Welche Qualifikation brauchen diese Change- Agents? Wie und wo erwerben sie diese Qualifikation? 6

7 Themenfelder für Change-Agents / Zirkel Was verstehen die Beschäftigten unter den jeweiligen Begriffen (Gesundheit, Werte, Lernen...) und welchen Bedarf haben sie? Welche Unterstützungsangebote finden Akzeptanz? Analyse der Arbeitszufriedenheit / Motivation Strategien zur Vereinbarkeit von Familie und Beruf (Kinder und alte Eltern der Beschäftigten!) Entwicklung von Konzepten zur Flexibilisierung der Arbeitszeit Altersgerechte Gestaltung von Arbeitsplätzen 7

8 Workshop-Design des Changemanagements Organisatorische Vorbereitung: Abstimmung des Vorgehens mit der Geschäftsführung Ressourcen und Zeitachse klären Projektgruppe festlegen Informationskonzept beschließen Workshop Gemeinsame Analyse des Bedarfs Methodische Hilfen / Verfahren anbieten Moderation und Dokumentation Vorschläge für Maßnahmen zur Umsetzung Entscheidung Einbindung der Geschäftsführung / Entscheidungsfindung Umsetzung 8

9 Beispiel: Einrichtung altersgemischter Teams Abstimmung des Vorgehens mit der Geschäftsführung Ressourcen und Zeitachse klären Projektgruppe festlegen Informationskonzept beschließen Wer nimmt an der Projektgruppe teil? (Vertreter der Leitung, alle Hierarchieebenen und alle Bereiche, Betriebsrat) Wieviel Teams sollen gebildet werden? Wann soll es beginnen? Start des Projekts und Zeitaufwand? Welche Informationskanäle werden benutzt, um den Prozess und die Ergebnisse transparent zu halten? (Zu Beginn, prozessbegleitend, zum Abschluss) An welchen Stellen wird die Geschäftsführung informiert oder um Entscheidung gebeten? 9

10 Beispiel: Einrichtung altersgemischter Teams 1. Gemeinsame Analyse des Bedarfs: Welches Wissen / Erfahrung darf der Organisation nicht verloren gehen? Möglichkeiten sind z.b. Integration von speziellen Fragen in das Personalentwicklungsgespräch Ältere MA schreiben die Dinge auf, die aus ihrer Sicht und Erfahrung wichtig sind 2. Sensibilisierung der Beschäftigten für die Thematik Altersgemischte WS zu: Teamspielregeln Umgangsformen/Sprache Wertvorstellungen Wie lief es früher wie läuft es jetzt wie soll es in Zukunft aussehen? Gesprächskreise: zu Schlüsselthemen mit MA >55 Altersspezifischen Fähigkeiten und Werten 10

11 Beispiel: Einrichtung altersgemischter Teams 3. Diskussion der Ergebnisse und Entscheidungsfindung Dokumentation der Ergebnisse der durchgeführten Maßnahmen Kreativ-Workshop zur Entwicklung eines Konzepts für altersgemischte Teams Zeitplanung und Kalkulation der erforderlichen Ressourcen Entscheidungsfindung mit der Geschäftsführung Information in die Organisation um möglichst viele Beschäftigte mitzunehmen 4. Umsetzungsphase, z.b. Gestaltung von Dienstplänen Flexibilisierung von Arbeitszeit Möglichkeiten der Jobrotation Foren schaffen für den informellen Austausch Gesundheitsunterstützenden Maßnahmen 11

12 Beispiel: Implementierung eines periodischen Personalentwicklungsgesprächs Einrichtung einer Projektgruppe (BR, Leitung) Klärungsarbeit: Zu welchen PE-Instrumenten werden noch weitere Informationen benötigt? Welche OE-Prozesse sollen vorbereitet werden? Festlegung des Themenspektrums Ressourcencheck: Aufwand für ein Gespräch inkl. Vor- und Nachbereitung, Periodik Wer bearbeitet die eingehenden Informationen? Projektstrukturplan (Festlegung von Themenspektrum, Zeitplanung und Controlling) Erstellung eines Leitfadens Informationsveranstaltung und Akzeptanzsicherung Überarbeitung des Leitfadens Schulung der Führungskräfte in der Anwendung und Gesprächsführung Was passiert nach den Gesprächen? Folgerungen und Maßnahmen in der Einrichtung

13 Umsetzung en Detail I Changemanagement Klärungsarbeit zu den Inhalten: Was sind die Themen des Austauschs? Welche Themen sind verbindlich, welche fakultativ? Zu welchen Personalentwicklungsaspekten sollen ergänzend Informationen eingeholt werden? Anregungen zur Verbesserung der Arbeitszufriedenheit Erfassung alterspezifische Wertvorstellungen Ergänzende Angebote jenseits der Arbeit (CI, Gesundheit) Individuelle Bildungsbedarfsanalyse (Kompetenzprofil, Anforderungsprofil der Stelle) Ermittlung ungenutzter Fähigkeiten / Zusatzqualifikationen Abstimmung der persönlichen Entwicklungsziele mit den Zielen der Organisation Ermittlung gesundheitlicher Belastungen Welche OE-Prozesse sollen vorbereitet werden? Festlegung der Themen des Gesprächs

14 Umsetzung en Detail II Klärungsarbeit zur den Rahmenbedingungen Organisatorische Fragen: Verbindlichkeit Wer mit wem? Einladung, Setting und Dauer Was bleibt vertraulich? - Vereinbarungen dokumentieren Nachbereitung Durchführung des Gesprächs Dialog Angebote zur Unterstützung Was ist, wenn unterschiedliche Sichtweisen zutage treten?

15 Modellprojekt: ARBEITSFÄHIG IN DIE ZUKUNFT ARBEITSFÄHIG IN DIE ZUKUNFT S. 12 (1) 15

16 Die (wichtigsten) Schritte im Einzelnen: 1. Vorbereitung Einrichtung einer Arbeitsgruppe Strukturierter Projektplan Information der Beschäftigten 2. Maßnahmenentwicklung Befragung durchführen Workshops mit den Beteiligten (Gruppen) Dokumentation der Ergebnisse Entscheidungsvorbereitung Terminplanung Verantwortlichkeiten festlegen 3. Umsetzung Meinungsführerschaft gewinnen Unterstützung durch die Führungskräfte Geschäftsführung begleitet und kontrolliert Dokumentation der erfolgten Schritte 4. Evaluation Befragung Workshops im Sinne eine KVP-Prozesses 16

17 Hintergrundinformationen zur Gestaltung von Veränderungsprozessen: Eine Vielzahl von Faktoren nimmt Einfluss auf Veränderungsprozesse in Organisationen. Im Resultat wird es daher keine zwei gleichen Prozesse geben. Holzschnittartig können wir trotzdem zwei unterschiedliche Dimensionen unterscheiden: Strukturebene Soziale Ebene 17

18 Ebenen von Veränderungsprozessen Strukturebene, z.b.: Rahmenbedingungen Strategien Technik Infrastruktur Soziale Ebene, z.b.: Werte und Überzeugungen Beziehungsnetze Emotionen Status Kognitive, bewusste Ebene klar und rational hohe Prozessgeschwindigkeit Emotionale Ebene nur teilweise bewusst geringe Prozessgeschwindigkeit 18

19 Das Eisbergmodell Changemanagement 19

20 Veränderungsresistenz kommt teuer!! Das glaube ich nicht Es macht Spaß Nicht mit mir! Mal sehen... Leistung Zeit 20

21 Veränderungskurve bei OE-Prozessen 21

22 Komfortzone - Strechzone Komfortzone: Alltagsgeschäft, Routine, Erfahrung Stretchzone: Neues, andere Prozesse Mitarbeiter halten sich im Tagesgeschäft überwiegend in der Komfortzone auf sie tun also bevorzugt das, was sie (in ihren Augen) gut können und worin sie Routine haben. Bei Veränderungen müssen sie jedoch häufig ihre Komfortzone verlassen und sich in die so genannte Stretchzone begeben. Eigeninitiativ machen dies die meisten Mitarbeiter nicht oder nur in einem begrenzten Umfang. Komfortzone > Stretchzone: Konfrontieren, Aktionen planen, Szenarien entwickeln, Aufgaben verändern, anspruchsvollere Ziele setzen, an Entscheidungen beteiligen, am Veränderungsprozess mitwirken lassen 22

23 Dynamik von Veränderungsprozessen Die vielen verschiedenen Phasen eines Veränderungsprozesses können grob in 4 Phasen zusammengefasst werden: Verleugnung Widerstand Exploration Commitment Bei jeder Phase kann neu analysiert werden, auf welcher Ebene der Schwerpunkt liegt, um ein angepasstes, zielführendes Führungsverhalten praktizieren zu können. kognitiv emotional 23

24 Folgerungen für die Strategie: Welchen Stellenwert hat in den einzelnen Phasen die kognitive / emotionale Ebene? z.b. Phase 1: Verleugnung Emotional Kognitiv Wie kann die Führungskraft in dieser Phase angemessen handeln? Was ist erfolgversprechend? - Was verschärft die Situation? 24

25 Veränderungskurve bei OE-Prozessen 25

26 Konsequenzen für das Führungshandeln Changemanagement bedarf der Change-Agents um Veränderungsprozesse optimal zu unterstützen. Will die zuständige Führungskraft diesen Part übernehmen, bedarf es bestimmter Kompetenzen: 1. Eine präzise Analyse - In welcher Phase eines Veränderungsprozesses befinden wir uns? 2. Eine klare Benennung der kognitiven und emotionalen Aspekte die die jeweilige Phase 3. Verfügung über ein differenziertes Instrumentarium an Führungsverhalten zur Stützung oder Begrenzung der jeweiligen Phase 26

27 Literatur- und Linkliste Changemanagement (1) ARBEITSFÄHIG IN DIE ZUKUNFT (Modellprojekt) Förderung durch Ministerium für Arbeit, Gesundheit und Soziales des Landes Nordrhein-Westfalen, Europäischer Sozialfonds Das Literaturverzeichnis dort S. 38 ff. enthält eine Vielzahl von guten Hinweisen (2) Institut für Sozialforschung und Sozialwirtschaft e.v.(hrsg): Länger arbeiten in gesunden Organisationen, (2009) ISBN Gute Information zu Das Umsetzungskonzept,In sieben Schritten zur demografiefesten Organisation 27

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