Der Einfluss von Motivation auf eine nachhaltige. Modifizierung von Verhaltensmustern durch. Führungstrainings

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1 Freie wissenschaftliche Arbeit zur Erlangung des Masterabschlusses im Fach Psychologie. Thema der wissenschaftlichen Arbeit: Der Einfluss von Motivation auf eine nachhaltige Modifizierung von Verhaltensmustern durch Führungstrainings an der Fakultät für Psychologie der Friedrich-Alexander-Universität Erlangen-Nürnberg Lehrstuhl für psychologische Diagnostik Von: Christina Häcker Anschrift: Bernburgstraße 3, Dietingen

2 Der Einfluss von Motivation auf eine nachhaltige Modifizierung von Verhaltensmustern durch Führungstrainings 1 Danksagung Ich danke allen, die mich während meiner Masterarbeit moralisch und fachlich unterstützt haben. Mein besonderer Dank gilt meinem Betreuer und methodischen Berater Prof. Dr. Stemmler und meiner Firma SIM-Management Training & Coaching, die mir durch Weiterleitung der Erhebungsbögen an die Seminarteilnehmer meine Studie erst ermöglicht haben. Des Weitern danke ich meiner Schwester Annika Häcker, die mich immer unterstützt und mir den Zugang zur Bibliothek der TU Ilmenau ermöglicht hat. Außerdem gilt mein Dank meiner Freundin Saskia Rietzel, die mir sogar aus Neuseeland durch ihren moralischen Beistand sehr geholfen und mich wiederholt ermutigt hat. Zu guter Letzt danke ich meinen Eltern, die mich während des gesamten Studiums unterstützt haben. Christina Häcker, Rottweil, März 2015

3 Der Einfluss von Motivation auf eine nachhaltige Modifizierung von Verhaltensmustern durch Führungstrainings 2 Inhaltsverzeichnis Zusammenfassung 4 Abstract 5 1. Einleitung 7 2. Theorie Work-Motivation Die Erwartungstheorie Die Gleichheitstheorie Motivation und Volition Das Kompensationsmodell Mindset Theorie Calling Das Berufungserleben Coaching Hypothesen Hypothesen zur Work Motivation Hypothesen zur Mindset Theorie Hypothese zum Berufungserleben Methodik Überblick über die Gesamtstudie Rekrutierung Erhebung innerhalb der Trainingseinheit SIM-Management Erhebung innerhalb der Trainingseinheit Kontrollgruppe Ablauf der Stichprobe 34

4 Der Einfluss von Motivation auf eine nachhaltige Modifizierung von Verhaltensmustern durch Führungstrainings Beschreibung der verwendeten Messinstrumente Unabhängige Variable Erfassungen der wahrgenommenen subjektiven Fähigkeiten Erfassungen impliziter Motive Erfassungen expliziter Motive Erfassungen der Work-Motivation Moderator-Variable Abhängige Variable Statistische Auswertung Überprüfung von Voraussetzungen Beschreibung der Stichprobe Überprüfung von Hypothesen H1 und H Überprüfung von Hypothesen H3 und H Überprüfung von Hypothese H Interpretation Kritik Diskussion Literaturverzeichnis Tabellen und Abbildungsverzeichnis Anhang 80 Eidesstattliche Erklärung 88

5 Der Einfluss von Motivation auf eine nachhaltige Modifizierung von Verhaltensmustern durch Führungstrainings 4 Zusammenfassung Die folgende Thesis beschäftigt sich mit der Nachhaltigkeit und Wirksamkeit von Führungstrainings. Bisherige Studien fanden heraus, dass viele Führungstrainings daran scheitern, Verhaltensstrukturen nachhaltig zu modifizieren. Als wesentlicher Grund dafür wird der unterschätzte Einfluss von individueller Motivation und innerer Einstellung der Teilnehmer genannt, die als wesentliche Voraussetzung gelten für eine Veränderung im Führungsverhalten. Die Studie untersucht den Einfluss von Work-Motivation, innerer Einstellung (Mindset) und Berufungserlebnis (Calling) in Bezug auf die Nachhaltigkeit von Führungstrainings. Die Daten der vorliegenden Arbeit wurden aus zwei an einem Führungsseminar teilnehmenden Gruppen erhoben, untersucht und bewertet durch ein Pre-,Post- und Follow Up-Erhebungs-Design (N=59). Die Ergebnisse belegen, dass die Work-Motivation einen signifikanten Einfluss auf den nachhaltigen Trainingserfolg hat. Darüber hinaus generieren die signifikanten Effekte der Mindset -Tendenz auf den nachhaltigen Trainingserwerb neue Zielsetzungen für zukünftiges Führungstraining. Schlüsselwörter Work-Motivation, Calling, Coaching, Mindset, Nachhaltigkeit, Führungstraining, Trainingskompetenzen.

6 Der Einfluss von Motivation auf eine nachhaltige Modifizierung von Verhaltensmustern durch Führungstrainings 5 Abstract The following thesis examines the sustainability and the efficacy of leadership development programs. The empirical findings reveal that leadership development programs often fail to enhance sustainable behavior modifications. Main reason for that is underestimating the influence of the right mindset and inner attitude (Calling) - which are essential for changing leadership behavior. The study investigates the impact of work motivation, mindset and calling on the sustainability of leadership development programs (LDP). The data basis of the present study consists of 59 employees (all have been in management positions) who were assigned to two different LDPs. All participants were investigated and evaluated through a Pre-Post-Follow Up Survey-Design. The results confirm a significant relationship between increased work motivation and self-reported development of sustainable competences through the LDP. Furthermore, the significant results regarding mindset enhancing performance through leadership development programs represent a contribution to the development of a different perspective on leadership development. Keywords Work-Motivation, Calling, Coaching, Mindset, sustainability, leadership development program, training skills.

7 Der Einfluss von Motivation auf eine nachhaltige Modifizierung von Verhaltensmustern durch Führungstrainings 6 - Aus Gründen der einfachen Lesbarkeit wird die geschlechtliche Differenzierung, wie beispielsweise der/ die Trainingsteilnehmer /- in, weggelassen. Im Sinne der Gleichberechtigung gelten entsprechende Begriffe grundsätzlich für beide Geschlechter. -

8 Der Einfluss von Motivation auf eine nachhaltige Modifizierung von Verhaltensmustern durch Führungstrainings 7 1. Einleitung Man kann einen Menschen nichts lehren, man kann ihm nur helfen, es in sich selbst zu entdecken" (Galileo Galilei) Effektives Management ist besonders in der heutigen Zeit, die geprägt ist von schnellem Wandel, Wirtschaftskrisen, Finanzkrisen und globalen Anforderungen, von großer Wichtigkeit. In der USA wurden allein schon mehr als 14 Milliarden Dollar für leadership development Trainingsseminare 1 investiert und fast alle renommierten Business Schulen bieten Seminare in dieser Richtung an. Die Entwicklung einer erfolgreichen Führungskraft ist ein lukratives Geschäft geworden und die Nachfrage steigt kontinuierlich (Price Waterhouse Coopers, 2013). Doch Umfragen nach (McKinsey, 2012) sind viele Unternehmen, trotz Schulungen durch Trainingsfirmen, unzufrieden mit ihren Führungskräften. Es gibt bisher nur wenige wissenschaftlich fundierte Interventionsansätze, die Verhaltensstrukturen erfolgreich und nachhaltig modifizieren können. Verschiedene Forscher (McKinsey, 2012; Avolio et al., 2004) bemängeln, dass im Fokus der Trainingsseminare nicht die individuellen Verhaltensfaktoren der Mitarbeiter stünden, sondern nur Unterhaltungscharakter hätten und deshalb zu keinen langfristigen Verhaltensänderungen führen könnten. Doch Führungsseminare sollten nicht nur einfach Wissen und Methoden vermitteln, sie sollten konkrete Impulse für die Entwicklung und Veränderung der Teilnehmer geben. Voraussetzung dafür ist die Schaffung einer stimmigen Verbindung von Führungsrolle und Persönlichkeit. Erst wenn Glaubwürdigkeit in der Rolle als Führungskraft, fundierte Methodenkompetenz und Authentizität der Person vorhanden sind, kann von einer effektiven Führungsperson die Rede sein (Avolio et al., 2004). Jedoch erkennt der Mensch nur selten, dass eine Veränderung und Verbesserung bestimmter Verhaltenszüge notwendig sind, solange die Probleme am Arbeitsplatz ihn nicht dazu drängen. Leider sind es dann kurze Workshops und Trainings, die eine schnell erkennbare Veränderung der Verhaltensstrukturen herbeiführen sollen, jedoch keinen nachhaltigen Erfolg ermöglichen. 1 In dieser Arbeit werden die Begriffe Trainingsseminar & Coaching sowie Trainer und Coach semantisch gleichwertig benutzt.

9 Der Einfluss von Motivation auf eine nachhaltige Modifizierung von Verhaltensmustern durch Führungstrainings 8 Erfolgsversprechender wäre es, wenn es Firmen gelingen würde, nicht nur kalte Ziele (Kosteneinsparung der Firma) anzuvisieren, sondern auch eine inspirierende Vision zu formulieren, die das emotionale Tief der Mitarbeiter erreicht und damit auch nachhaltig dazu beitragen kann, Veränderungsmotivation zu erzeugen. Denn als effektive Führungskraft braucht man ein gutes motivationspsychologisches Grundverständnis, um die motivationalen Barrieren zu erkennen und um diesen entgegen steuern zu können - sei es bei einem selbst, bei seinen Mitarbeitern oder in organisatorischen Gruppendynamiken. Darüber hinaus existieren nur wenige empirische Untersuchungen, noch ausreichende Literatur zu dieser wissenschaftlichen Frage: Inwieweit spielen die persönliche Einstellung ( Mindset ) und die Motivation, ein Trainingsseminar zu besuchen, eine Rolle und welche Komponenten können dazu beitragen, Trainingserfolge nachhaltig zu fördern? Die Frage nach der Motivation und der inneren Einstellung ist gleichzeitig die Frage nach dem Grund des Verhaltens, Erlebens und der Weiterentwicklung eines jeden Arbeitnehmers (Bresser, 2015). So stellt sich die Forschungsfrage, ob es allein die Qualität des Trainings ist, die den Ausschlag gibt für eine nachhaltige Umsetzung, oder die innere Bereitschaft der einzelnen Mitarbeiter, die - aus persönlichen oder Firmen adäquaten Motiven - an Trainings teilnehmen. Ziel dieser Arbeit ist es zu untersuchen, inwieweit die individuelle Motivation und innere Bereitschaft eines Führungsseminarteilnehmers einen Einfluss darauf hat, bestimmte neu erlernte Verhaltensmuster über einen längeren Zeitraum hinweg beizubehalten. In der Literatur wird Motivation definiert als: Die innere Bereitschaft eines jeden Menschen etwas zu tun, das durch positive Impulse gesteuert wird und negative Impulse vermeidet (Mitchell & Daniels, 2003). Die individuelle Motivation eines Führungsteilnehmers wird in der Literatur als Work- Motivation bezeichnet. Die Work-Motivation beeinflusst die Motivationsgründe der Teilnehmer eines Trainingsseminars und hat einen dominanten Einfluss auf das zielgerichtete Handeln und Verhalten im Trainingsseminar. Darüber hinaus soll untersucht werden, welche Rolle die individuelle Denkweise / Einstellung ( Mindset -Tendenz) einnimmt und das damit verbundene Berufungserlebnis eines jeden Mitarbeiters (Hagmaier, 2013; Dweck, 2006). Abschließend sollen neue potenzielle Forschungsrichtungen diskutiert werden, wie sich Trainingsseminare weiterentwickeln könnten und worauf sie in Zukunft ihren Trainingsfokus legen sollten.

10 Der Einfluss von Motivation auf eine nachhaltige Modifizierung von Verhaltensmustern durch Führungstrainings 9 2. Theorie 2.1 Work Motivation Jeder Mensch stellt sich im Laufe seines beruflichen Lebens die Frage, wie er Glück und Sinnhaftigkeit in seiner täglichen Arbeit finden kann. Nicht jeder würde diese Frage jedoch gleich beantworten. So ist es für den einen das Geld, für den andern das Sozialprestige und für den nächsten die Leidenschaft, die ihn antreibt, jeden Tag seine Arbeit zu verrichten. Doch wo finden sich die Ursachen, dass manche Menschen ihre Arbeit mit Glück und Sinnhaftigkeit verbinden, andere jedoch scheitern? Bereits im 3. Jahrhundert vor Christus konstatierte Aristoteles: Freude an der Arbeit lässt das Werk trefflich geraten. Leo N. Tolstoi (1867) beschrieb diese Thematik 1867 sehr ähnlich: Um etwas leisten zu können, muss jeder seine Tätigkeit für wichtig und gut halten. In der heutigen Literatur wird diese Freude und Passion an der Arbeit mit dem Begriff Work Motivation definiert. Nach Campbell und Pritchard (1976) wird Work Motivation als psychologischer Prozess bezeichnet, welcher die Lenkung, den Antrieb und die Ausdauer gegenüber einer Tätigkeit bestimmt. Das Wissen über Work Motivation hat auch das Potenzial, spezifische kollektive Errungenschaften neu zu beleuchten, zum Beispiel die Landung auf dem Mond, die Erfindung des Computers, oder das Konstruieren eines Flugzeugs, das den lang gehegten Menschheitstraum vom Fliegen Wirklichkeit werden ließ. Alle Beispiele legen die Vermutung nahe, dass die dafür erbrachten Leistungen auf einer passionierten Motivation zur Arbeit basieren. Besonders in der heutigen Zeit, in der große Konzerne tausende von Mitarbeitern beschäftigen, ist es für jeden einzelnen Mitarbeiter wichtig, seinen persönlichen Bezug und seine Identifikation mit der Firma und seiner Tätigkeit zu finden. Eine wichtige Aufgabe des Managers liegt auch darin, dass der Mitarbeiter diese Einstellung auf lange Sicht behält. Die Schwierigkeit liegt nun darin, dass jeder Mitarbeiter auf einen anderen Motivationsansatz reagiert, der seine beste Leistung hervorruft. Unternehmer müssen daher die Motivation ihrer Mitarbeiter verstehen lernen, um ihre Firma effektiv leiten zu können, denn nur dann stehen die Mitarbeiter mit voller Unterstützung dahinter (Grant & Shin, 2011).

11 Der Einfluss von Motivation auf eine nachhaltige Modifizierung von Verhaltensmustern durch Führungstrainings 10 Um einen Überblick darüber zu gewinnen, welche Forschungsansätze bis heute im organisationspsychologischen Kontext vorliegen, ist es wichtig, die fünf Kerntheorien der Work Motivation im Fokus zu haben. Nach Katzell und Thompson (1990) gibt es zwei spezifische Richtungen der Work Motivation - Theorien: Die endogenen Prozess-Theorien und die exogenen Prozess-Theorien. Sie untersuchen, wie die Menschen ihre Arbeitsumgebung wahrnehmen und interpretieren. Der Grundgedanke besagt, dass Mitarbeiter höher motiviert sind, wenn sie die Mittel und Wege zur Erreichung ihrer Ziele kontrollieren können. Diese Modelle versuchen zu erklären, wie Motivation formal und unabhängig von Bedürfnisinhalten entsteht und auf das Verhalten wirkt. Während Inhaltsmodelle menschliches Verhalten allein aufgrund konkreter psychischer Inhalte erklären, führen Prozessmodelle das Verhalten auch auf spezifische physische Vorgänge zurück (Locke & Latham, 2004). Die endogene Prozess-Theorie legt ihren Fokus auf die psychologischen Mechanismen der Motivation, die sich im Kopf des Mitarbeiters abspielen. Dazu gehören die Erwartungstheorie ( expectancy theory ) und die Gleichheitstheorie ( equity theory ), (Barbuto & Scholl, 1998; Jex et. al., 2008). Die exogene Prozess-Theorie gründet ihren Erklärungsansatz für die Motivation auf die kontextabhängigen Einflüsse. Die Zielsetzungstheorie (goal-setting theory) und die job design- Theorie sind die wesentlichen Ansätze dieser Richtung. Die letzte Kategorie befasst sich mit der Perspektive der self-determination theory, die als Bindeglied zwischen den exogenen und endogenen Prozessen fungiert (Grant & Shin, 2011). Nach Studien von Hott (2010) wird nur für intrinsisch motivierte Mitarbeiter vorausgesagt (.) dass sie sich stärker bemühen, einen Beitrag zu den firmenspezifischen Gemeingütern zu leisten (S. 52). Auf intrinsische Motivation bei Angestellten kann deswegen kaum verzichtet werden. Für die zu beantwortende Forschungsfrage der vorliegenden Arbeit ist daher die endogene Prozess- Theorie, deren Fokus auf der intrinsischen Motivation liegt, von Bedeutung. Die Erwartungstheorie und Gleichheitstheorie sollen im Folgenden eine genauere Erklärung finden.

12 Der Einfluss von Motivation auf eine nachhaltige Modifizierung von Verhaltensmustern durch Führungstrainings Die Erwartungstheorie Die Erwartungstheorie, auch bekannt als Valenz-Instrumentalitäts-Erwartungs-Theorie nach Vroom (1964), kurz als VIE-Theorie benannt, fokussiert sich auf die Dynamik der Motivation und die Fragen: Wie kommt Motivation zustande? Welchen Regeln folgen motivationale Prozesse? Nach der Erwartungstheorie entscheidet der Mitarbeiter anhand von Erwartungen, die ihn überzeugen können, dass bestimmte Handlungen und Aktivitäten zu bestimmten Ergebnissen führen. Unter Zuhilfenahme dieser Erwartungen misst er den rentablen Nutzen seines Aufwandes, dieses Ergebnis zu erreichen (Vroom, 1964). Die frühen Erfahrungen des Mitarbeiters haben einen essentiellen Einfluss auf die Intensität dieser Erwartungen. Dies postuliert, dass Motivation nur dann erreicht werden kann, wenn zwischen einer bestimmten Leistung und einem Ergebnis, welches als relevante Bedürfnisbefriedigung angesehen wird, eine prägnante Beziehung besteht (Nerdinger, 2001). Leistung ist nach Porter und Lawler (1968) eine Tätigkeit, die aus drei Bausteinen interaktiver Überzeugungen besteht, die auf subjektiver Ebene getroffen werden: 1. Der Erwartungswert: Die Wahrscheinlichkeit, dass eine Handlung zu einem bestimmten Ergebnis führt. 2. Die Valenz: Die Attraktivität eines Endziels 3. Die Instrumentalität: Die Einschätzung, wie man mit den Mitteln ein Endziel erreichen kann (Vroom, 1964; zitiert nach Grant et al., 2011) Nur wenn alle drei Bausteine vorliegen, kann der Mitarbeiter die verbundene Leistung erbringen (Vroom, 1964). Tätigkeit und die damit Die Erwartungstheorie bietet damit einen Erklärungsansatz, der den berüchtigten Motivationsverlust der Mitarbeiter in Change-Phasen erläutert. In veränderten und unbekannten Situationen können Mitarbeiter nämlich kaum noch auf frühere Erfahrungen zurückgreifen. Das bedeutet, dass der Mitarbeiter nicht mehr mit Sicherheit davon ausgehen kann, ob und welche Aktivitäten für ihn zu einem gewünschten Ergebnis führen (Pinder, 2008). Des Weiteren konstatiert die Erwartungstheorie die limitierte Motivationswirkung von Geld, denn ein höheres Gehalt führt nur dann zu einer höheren Motivation, wenn auch (.) eine eindeutige Beziehung zwischen Leistung und Entgelt besteht (z.b. Leistungszuschläge für das Erreichen konkreter Ziele) und wenn die zusätzliche Bezahlung in der Höhe den Mehraufwand an Leistung rechtfertigt. (Armstrong, 2006, S. 674)

13 Der Einfluss von Motivation auf eine nachhaltige Modifizierung von Verhaltensmustern durch Führungstrainings 12 Die Erwartungstheorie wurde in vielen Studien evaluiert und dient hauptsächlich als organisatorisches Framework zur Überprüfung von kontextspezifischen Hypothesen. In einer Meta-Analyse von 77 Studien fanden Van Eerde und Thierry (1996) heraus, dass der Erwartungswert, die Instrumentalität und die Valenz bessere Prädiktoren von psychologischen Indikatoren der Motivation sind als Verhaltensindikatoren. Die Erwartungstheorie wird auch an vielen Stellen kritisiert. Besonders, wenn es darum geht, einen Erklärungsansatz zu finden, aus welchem personifizierten Hintergrund heraus, Mitarbeiter sich verstärkt durch Überzeugungen oder Erwartungen motivieren lassen. Als Beispiel dazu messen growth-oriented Mitarbeiter 2 (Hackmann & Oldham, 1976), sowie leistungsmotivierte Mitarbeiter (McClelland, 1961) ihre Valenz hauptsächlich an ihrer individuellen Leistung, auch wenn keine externen Resultate der erbrachten Leistung in Aussicht sind Die Gleichheitstheorie Die Gleichheitstheorie (Adams, 1963, 1965) postiert die Arbeitsmotivation in den sozialen Kontext und beschreibt diesen als kognitiven Prozess von individueller Evaluation. Sie geht von der Annahme aus, dass jeder Mensch für seine erbrachte Leistung auch eine Gegenleistung erwartet. Ein Mitarbeiter zeigt demnach erst dann Arbeitsmotivation, wenn die Inputgröße (Wissen, Fähigkeiten, Loyalität) im Verhältnis steht zur Outputgröße (Entlohnung, Sozialleistungen, Prestige). Nach Adams (1965) ergibt sich (.) das Gerechtigkeitsgefühl einer Person durch den Vergleich mit der Austauschrelation (d.h. Verhältnis zwischen Output zu Input) einer Vergleichsperson (S. 281). Ist dieses Gerechtigkeitsgefühl nicht gewährleistet, reagiert der Mitarbeiter ab einem gewissen Zeitpunkt mit Unzufriedenheit und Anspannung. Mögliche Abwehrreaktionen der Mitarbeiter wären eine Veränderung des Inputs bzw. Outputs, eine psychologische Verzerrung, das Suchen nach einer anderen Vergleichsperson oder das leave the field -Prinzip, um sich nicht weiter der Situation aussetzen zu müssen (Pfeffer & Langton, 1993). 2 Als growth-oriented werden Mitarbeiter bezeichnet, deren kontinuierliches Bestreben darin liegt, an ihren individuellen Fähigkeiten zu arbeiten und die davon überzeugt ist, dass Erfolg abhängig ist von ihren Arbeitsambitionen und ihrer Weiterentwicklung (Hackman et. al., 1976).

14 Der Einfluss von Motivation auf eine nachhaltige Modifizierung von Verhaltensmustern durch Führungstrainings 13 Pfeffer und Langton (1993) konnten in ihrer Studie nachweisen, dass Mitarbeiter, die ihr Input höher evaluieren als ihr Output, unzufriedener im Job sind, Einschränkungen haben in ihrer Produktivität und Kollektivarbeit ablehnen. Unfairness wäre dann gegeben, wenn ein anderer Mitarbeiter, der im Vergleich weniger leistet, eine größere Belohnung bekommt als einer der viel Leistung zeigt. Im Falle einer überhöhten Outputgröße im Verhältnis zum Input, reagieren Mitarbeiter unterschiedlich, wie eine Studie von Ambrose und Kulik (1999) bezeugen konnte. So war bei manchem Mitarbeiter ein deutlicher Anstieg der Arbeitsmotivation zu erkennen, wohingegen andere keine Veränderung hinsichtlich ihrer Arbeitsmotivation zeigten. Huseman, Hatfield und Miles (1987) machten den Versuch, Mitarbeiter hinsichtlich ihres Gerechtigkeitsgefühls und der daraus resultierenden Motivation in drei Gruppen zu unterteilen: 1. Der wohlwollende Mitarbeiter, der ein niedriges Input/ Output- Verhältnis vorzieht, statt sich in Vergleich zu setzen mit seinen Mitarbeitern. 2. Der gerechtigkeitssensible Mitarbeiter, der ein angleichendes Input- / Output- Verhältnis vorzieht und sich in direkten Vergleich setzt mit seinen Mitarbeitern. 3. Der rechtseinfordernde Mitarbeiter, der ein höheres Input / Output Verhältnis vorzieht, und sich nicht mit seinen Mitarbeitern vergleicht (Huseman, Hatfield & Miles, 1987; zitiert nach Grant et al. 2011). Die Gleichheitstheorie findet ihre Verwendung in einer Vielzahl von sozialen Bereichen, die sich mit der Rechtfertigung sozialer Privilegien beschäftigen. Im philosophischen Kontext wird die Theorie damit erhärtet, (.) dass das Streben nach Ausgeglichenheit für jeden Mensch notwendig ist, um das Zusammenleben unter Menschen zu ermöglichen (Popitz, 2006, S. 96). Normen, die die Verteilung von Gütern bestimmen, müssen daher in sozialen Systemen sowie im Arbeitskontext fair eingehalten werden (Popitz, 2006). Eine diskutierte Kontroverse in der Gleichheitstheorie beschäftigt sich mit der Frage, inwiefern Organisationen und deren Mitarbeiter Inkonsistenz von wahrgenommener Fairness im Vergleich mit anderen Personen handhaben. So könnte, bei einer deutlich hohen Abweichung von Gehältern, der sehr gut verdienende Manager sich durch dieses ungleiche Verhältnis stärker motivieren lassen, seine Performance aufrecht zu halten, wohingegen seine Mitarbeiter sich dadurch ungerecht behandelt fühlen oder erst dadurch angespornt werden, auch eine Position im Bereich des Managements zu erreichen (Bloom, 1999; Grant et al., 2011).

15 Der Einfluss von Motivation auf eine nachhaltige Modifizierung von Verhaltensmustern durch Führungstrainings 14 Weitere Forschungen in diesem Bereich müssten ergründen, unter welchen Bedingungen Organisationen identifizieren können, welche Fairness-Wahrnehmung für welche Gruppe von Mitarbeitern die geeignetste ist. Neben den in dieser Arbeit explizit vertieften endogenen Work-Motivation -Theorien ist jedoch festzuhalten, dass im Allgemeinen die Work-Motivation beeinflusst wird durch die Bedürfnisse und Motive eines Menschen (Ambrose & Kulik, 1999; Steers, Mowday, & Shapiro, 2004), den individuellen Persönlichkeitseigenschaften (Barrick, Stewart, & Piotrowski, 2002; Judge & Ilies, 2002), der jeweiligen Kultur (Erez, 2010) und weiteren moderierenden Faktoren, die nicht mit der Arbeit an sich zu tun haben (George & Brief,1996; Kossek & Misra, 2008; Rothbard, 2001). Für die theoretische Konsistenz dieser Arbeit, auf welcher die Studie basieren wird, wurde sich auf ein Modell festgelegt, das die wesentlichen Komponenten der Work-Motivation beinhaltet und der intrinsischen Motivation einen hohen Stellenwert beimisst. Es handelt sich um das Kompensationsmodell von Kehr (2004b), das im Folgenden genauer ausgeführt wird. 2.2 Motivation und Volition Das Kompensationsmodell Das Interesse an der Grundlagen- und Anwendungsforschung der motivationalen Phänomene ist so groß wie noch nie. Doch steht für die vorliegende wissenschaftliche Arbeit ein spezifischer Forschungsansatz besonders im Fokus. Das Kompensationsmodell von Kehr (2004a). Es beinhaltet nicht nur alle aktuellen Forschungsstandpunkte zur Motivation, sondern integriert das breite Gebiet der Volitionspsychologie, das bis dahin zwar Teil der Motivationspsychologie war, jedoch wenig Aufmerksamkeit und Relevanz erhalten hat. Das Kompensationsmodell fand seinen Ansatz in den zu erforschenden Motivdispositionen der Motivation von Führungskräften im Berufskontext (Kehr & Rosenstiel, 1999). Kehr (2004b) hat sich während der Modellentwicklung größtenteils mit den folgenden Fragestellungen beschäftigt: -Wieso es manchen Personen einfacher gelingt Ziele zu erreichen, wohingegen andere Personen, mit den ähnlichen Fähigkeiten, daran scheitern. -Wie es Personen gelingt sich für Ziele zu motivieren, die ihnen eigentlich unangenehm sind. -Welche Mechanismen es erlauben, solchen an sich aversiven Reizen nachzugehen (Kehr, 2004b).

16 Der Einfluss von Motivation auf eine nachhaltige Modifizierung von Verhaltensmustern durch Führungstrainings 15 Er postulierte im Vergleich zu vorherigen Work-Motivation - Theorien einen neuen Ansatz und entwickelte ein Rahmenmodell, (.) das bestehende Ansätze der Arbeitsmotivation berücksichtigt und in Beziehung setzt (.) und verfolgt damit das Ziel, ein theoretisch fundiertes erklärungsstarkes Motivationsmodell vorzulegen, das das Erkennen von Motivationsdefiziten und die Auswahl geeigneter Interventionsmechanismen erweitert. (Kehr 2004a, S. 132) Das Kompensationsmodell integriert verschiedene motivationspsychologische Ansätze: Die Differenzierung von expliziten und impliziten Motivsystemen, sowie das Flow- Erleben (vgl. Brunstein, Schultheiss, Grässamm 1998; McClelland, 1989; Csikszentmihalyi, 2005). Konzepte zum problemlösenden Handeln (vgl. Dörner, Wearing 1995). Theorien zur Selbstwirksamkeit (vgl. Bandura, 1977). Das Kompensationsmodell ist in drei strukturelle Motivationskomponenten gegliedert: explizite Motive, implizite Motive und subjektive Fähigkeiten. Des Weiteren differenziert es zwischen zwei funktionalen Mechanismen: die Volition und die Problemlösung (Kehr, 2004b). Durch das Zusammenspiel der expliziten und impliziten Motive, sowie der wahrgenommenen subjektiven Fähigkeiten, wird die Grundlage der inneren Motivation gebildet und kann dadurch alle Entscheidungsprozesse und Verhaltenszüge im Arbeitskontext beeinflussen (Kehr, 2004b). Vereinfacht lässt sich dies an Hand von drei Metaphern erklären: Kopf, Bauch und Hand. Der Kopf steht für Ratio, Vernunft, Entscheidung und repräsentiert die expliziten Motive. Der Bauch repräsentiert die impliziten Motive, also Dinge, die man gern und ohne Anstrengung tut und die Hand stellt die wahrgenommenen Fähigkeiten eines Menschen dar (Kehr, 2004b). Die expliziten Motive repräsentieren alle bewusst gefassten Ziele, die das eigene Selbstbild widerspiegeln und somit auch direkt erfassbar sind (Spangler, 1992). Explizite Motive sind stark beeinflusst von sozialen Ansprüchen und dem normativen Druck (Koestner et al., 1991). Dadurch, dass explizite Motive durch bewusst gesteuerte kognitive Prozesse stattfinden, sind sie intentional gesteuert und an rationale Entscheidungen gebunden definiert als respondentes Verhalten (Brandstätter et al., 2013). Zum größten Teil werden kognitive Präferenzen aktiviert und der Mensch entscheidet nach seinen selbst gewählten Prioritäten (Weibler, 2012). Eine bewusste Abwägung könnte demnach sein: Was

17 Der Einfluss von Motivation auf eine nachhaltige Modifizierung von Verhaltensmustern durch Führungstrainings 16 will ich wirklich? Was ist mir wichtig im Leben zu erreichen? Die Beweggründe dieser Entscheidungen und Bewertungen gehen meist nicht von der Person selbst aus, sondern reagieren ( respondent ) auf äußere Faktoren und basieren demnach auf sozial-evaluativen Anreizen (z. B. Forderungen oder Entscheidungen, die vom Vorgesetzten verordnet wurden), (Heckhausen, 2006). Implizite Motive sind dagegen unbewusst und entziehen sich der Introspektion eines jeden Menschen. Sie sind spontane, aus dem Bauch heraus entschiedene Impulse, die sich meist mit Aktionen, die Enthusiasmus evozieren, aktivieren lassen (McClelland et al., 1989). Implizite Motive entwickeln sich in der frühen Kindheit und sind dadurch relativ unabhängig und resistent gegenüber sozialen Normen im späteren Erwachsenenalter. Im Gegensatz zu den expliziten Motiven sagen implizite Motive Verhalten vorher, das von sich aus auftritt operantes Veralten. Operantes Verhalten zeigt sich spontan und beruht auf Eigeninitiative: Was mache ich gerne? Was erfüllt mich? (Brandstätter et al., 2013). Implizite Motive lassen sich in drei verschiedene Orientierungen einordnen: Machtmotiv, Bindungsmotiv und Leistungsmotiv. Demnach wird beispielsweise nach Brandstätter et al. (2013): (.) das abstrakte implizite Leistungsmotiv (Genuss herausfordernder Aufgaben) über das explizite Leistungsmotiv (»Ich bin eine leistungsorientierte Person«) in Leistungsziele und Verhalten übersetzt (Wahl herausfordernder beruflicher Ziele und entsprechendes Handeln), die das implizite Motiv befriedigen können. (S. 68) Die subjektiven Fähigkeiten eines Menschen basieren nach Kehr (2004a) auf dem aufgabenbezogenen Wissen und der Zuversicht hinsichtlich der eigenen Fertigkeiten. In diesem Zusammenhang spricht er von skriptgestütztem Verhalten. Der Mensch kann noch so motiviert sein seine Arbeit zu verrichten, ohne Erfahrung, Kompetenz und Zuversicht jedoch, helfen die besten Intentionen nichts (Kehr, 2004a). Nach White (1959) werden Kompetenzen daran gemessen, inwieweit ein Individuum die Kapazität mitbringt, effizient mit seiner Umwelt zu interagieren. Nach Bandura (1977) liegt der Fokus der Motivationsforschung nicht auf den eigentlichen Kompetenzen, sondern vielmehr auf den vom Individuum selbst wahrgenommenen Kompetenzen. Soziale Unterstützung, Zuspruch am Arbeitsplatz, Selbstsicherheit, vorangegangene Leistung und Kontrollüberzeugung tragen wesentlich dazu bei. Wahrgenommene Fähigkeiten basieren auf Hinterfragungen: Was sind meine Erfahrungen? Was meine Kenntnisse?

18 Der Einfluss von Motivation auf eine nachhaltige Modifizierung von Verhaltensmustern durch Führungstrainings 17 Ajzen (1991) hebt in seinen Untersuchungen hervor, dass: (.) the reasons for the decision to concentrate on perceived instead of actual abilities; if the primary interest is in determining output of motivated endeavors, the focus should be on actual abilities that must to some extent dictate the likelihood of behavioral achievement. (S. 183; zitiert nach Kehr, 2004a) Im Einklang mit Bandura (1977), White (1959) und Ajzen (1991) fokusiert sich das Kompensationsmodell nicht auf die eigentlichen Fähigkeiten (actual abilities), sondern auf die eigens wahrgenommenen Fähigkeiten (perceived abilities). Abbildung 1. Das Kompensationsmodell: Die Integration der expliziten Motive, impliziten Motive und wahrgenommenen Fähigkeiten (Kehr, 2004). Abbildung 1 zeigt das Kompensationsmodell und die Beziehungskonstellation der einzelnen Motive (dargestellt als Motivkreise). Es wird angenommen, dass implizite und explizite Motive jeweils verschiedene Aspekte der Persönlichkeit betreffen. Diskrepanzen sind mögliche Resultate, die mit intrapsychischen Konflikten und internalen Handlungsbarrieren (Beeinträchtigung des

19 Der Einfluss von Motivation auf eine nachhaltige Modifizierung von Verhaltensmustern durch Führungstrainings 18 Wohlbefindens) verbunden sind. Vereinfacht gesagt bedeutet dies, dass Ziele und Handlungen nicht übereinstimmen (Kehr, 2004b). Kommt es jedoch zur Motivkongruenz, bei der Überlappung beider Motivkreise, so spricht man von intrinsischer Motivation (Weibler, 2012). Die Essenz des Kompensationsmodells liegt nun darin, dass diese Defizite (z.b. Motivationslücken oder Fähigkeitslücken) innerhalb der strukturellen Motivationskomponenten durch funktionale Mechanismen ausgeglichen bzw. behoben werden können. Defizite im internalen Handlungsbereich können Motivationslücken darstellen, die die intrinsische Motivation hindern, sich zu entwickeln (Kehr, 2004a). Volitionale Mechanismen können diese Motivationslücke schließen. Kehr stellt heraus, dass sich Volition in seinem Kompensationsmodell immer auf die Stärkung der intrinsischen Motivation richtet (explizite und implizite Motive). Volition wird im Gegensatz zum Begriffsverständnis des Rubikonmodells (Müsseler, 2008), definiert als (.) an array of self-regulatory stragegies to support explicit action tendencies agains competing behavioral impulses (Kehr, 2004a, S. 485). Nach Kehr können also Volition und Motivation als zwei parallel operierende Systeme verstanden werden. Beide enthalten automatische und kontrollierende Steuerungsebenen. Durch das motivationale System entwickelt der Mensch affektive (implizite) und kognitive (explizite) Präferenzen, wohingegen das volitionale System bei der Überwindung internaler Handlungsbarrieren hilfreich ist (Kehr, 2004a). Fähigkeitslücken sind hingegen Defizite in der externen Handlungsbarriere, die der subjektiven Fähigkeit unterliegen und die nur durch problemlösende Mechanismen zu beheben sind (Kehr, 2004c). Von einer optimalen Motivation ist die Rede, wenn ausreichende intrinsische Motivation und bewusst wahrgenommene Fähigkeiten vorliegen. In diesem Fall spricht man von einem Flow - Erlebnis (Csikszentmihalyi, 1975). Nach Kehr (2004b) zeigt sich ein Flow-Erlebnis im Kompensationsmodell durch (.) die ungeteilte Aufmerksamkeit, verändertes Zeitempfinden sowie die Abwesenheit von selbstbezogenen oder anderen störenden Gedanken (Kehr, 2004b, S. 136). Verschiedene Studien aus dem Jahr 2004 (Kehr, 2004a) sollten überprüfen, inwieweit die einzelnen motivationalen und volitionalen Variablen des zugrunde liegenden Kompensationsmodells von Relevanz sind und sich für die Führungsebene anwenden lassen. Bezüglich der volitionalen Kompetenzen konnte eine Längsschnittstudie feststellen, dass (.) volitionale Kompetenz die

20 Der Einfluss von Motivation auf eine nachhaltige Modifizierung von Verhaltensmustern durch Führungstrainings 19 Realisierung von Führungsabsichten unterstützt, während Selbstkontrolle diese behindert (Kehr, 2004a, S. 238). Darüber hinaus konnte in einer weiteren Studie (Kehr, 2004a) die Rolle des impliziten Motivs innerhalb von Führungsseminaren untersucht werden. Das Führungsseminar war rein auf machtmotivierende Themenbereiche ausgerichtet. Es konnte festgestellt werden, dass differentielle Effekte des impliziten Machtmotivs auf die intrinsische und extrinsische Motivation bestehen. Die Ergebnisse sprechen dafür, dass durch spezifische Maßnahmen (im Trainingsseminar beispielsweise durch Techniken für den Abbau von Zielkonflikten, für die Überwindung von Handlungsblockaden und für die Reduzierung von dysfunktionaler Überkontrolle) die intrinsische Motivation am Arbeitsplatz gesteigert werden könnte und dies wiederum einen positiven Einfluss auf die Arbeitszufriedenheit sowie den beruflichen Erfolg hätte (Kehr, 2004a; Rosenstiel et al., 1997; Judge & Locke, 1993). Bezüglich der konzeptionellen Beziehung zwischen impliziten und expliziten Motiven konnte eine weitere Studie von Kehr (2004a) belegen, dass sowohl die expliziten wie die impliziten Motive innerhalb von Führungstrainings miteinander korrelieren. Kehr (2004a) folgert daraus: (.) je weniger die selbsteingeschätzten Motive der Führungskräfte mit ihren impliziten Motiven übereinstimmen, desto geringer ist ihr subjektives Wohlbefinden (S. 149). Die Studien sind empirische Annahmen dafür, dass implizite Motive und volitionale Kompetenz eine wesentliche Rolle spielen für Führungskräfte und innerhalb von Führungsseminaren. Die Studien von Kehr sind eine der wenigen anwendungsorientierten Studien, deren empirische Belege für die organisationale Praxis übernommen werden können (Kehr, 2004a). Bezüglich weiterer empirischer Belege existiert noch wenig Material, da die Schwierigkeit zum größten Teil darin liegt, geeignete Operationalisierungen für das Konstrukt der intrinsischen Motivation zu finden. Im folgenden Abschnitt der Arbeit wird, anlehnend an das Kompensationsmodell von Kehr, ein Blick auf die Mindset-Theorie von Carol S. Dweck (2006) geworfen. Die Forschung der Mindset-Theorie ergründet, welchen bedeutenden Einfluss angelernte beziehungsweise angeborene Mindset-Konstellationen auf die impliziten Motive haben können. Darüber hinaus werden neue Sichtweisen und Lernstrategien postuliert, die die impliziten Motive gegebenenfalls modifizieren könnten.

21 Der Einfluss von Motivation auf eine nachhaltige Modifizierung von Verhaltensmustern durch Führungstrainings Mindset-Theorie Jeder Mensch hat in seinem Leben schon eine ähnliche Situation erlebt: 1) Man bewirbt sich nach einem langen Ausbildungsweg auf eine Stelle und bekommt eine Absage. 2) Man trainiert Wochen lang mit seiner Fußballmannschaft und verliert dennoch beim Heimspiel. Es sind Situationen, die das Gefühl von Misserfolg und eigener Schwäche aufzeigen. Doch nicht jeder Mensch geht mit diesem Gefühl gleich um. Was für den einen als Versagen empfunden wird, ist für den anderen dagegen eine Herausforderung, die erst bestanden werden kann, wenn er härter an sich selbst arbeitet. Carol S. Dweck (2008) hat dieses Phänomen wissenschaftlich untersucht und die Mindset-Theorie verifiziert. Dweck (2006) postuliert, dass sich Personen innerhalb ihrer impliziten Auffassung unterscheiden: For some people, failure is the end of the world but for others, it`s this exciting new opportunity (S ). Dweck (1999) und ihr Forschungsteam sprechen in diesem Zusammenhang von Mindset, das sich auf die Motivation und insbesondere auf den Umgang mit Misserfolgen auswirkt. Nach der Mindset-Theorie lassen sich Menschen in zwei unterschiedliche Kategorien einteilen: diejenigen mit einem Fixed-Mindset und diejenigen mit einem Growth-Mindset. Menschen mit einem Growth-Mindset sind der Annahme, dass Erfolg abhängig ist von ihrer Arbeitsambition, Weiterbildung und Training und daher über die ganze Lebensphase ein beeinflussbarer und wachsender Prozess ist. Diese Personen lieben Herausforderungen, sind kritikfähig, wachsen an neuen Aufgaben und Trainings und sind der Überzeugung, sich kontinuierlich durch harte Arbeit steigern zu können (Dweck, 2006, S. 4-18). Menschen mit einem Fixed-Mindset hingegen glauben, dass Intelligenz und Talent ausschlaggebend sind, um erfolgreich zu sein und sie diese von Geburt an besitzen oder nicht. Sie haben große Angst vor dem Versagen und sehen Herausforderungen als Stressfaktor. Sie können Kritik an sich selbst nur als etwas Abwertendes deuten, ohne daraus zu lernen. Die Form des Mindset kann der Grundstein jeder Entscheidung, Motivation, Emotion, Selbstlernkompetenz, etc sein. Dweck (2006) beschreibt dieses Phänomen wie folgt:

22 Der Einfluss von Motivation auf eine nachhaltige Modifizierung von Verhaltensmustern durch Führungstrainings 21 (.) how a belief that your qualities are carved in stone leads to a host of thoughts and actions, and how a belief that your qualities can be cultivated leads to a host of different thoughts and actions, taking you down an entirely different road. It`s what we psychologists call an Aha! experience. (S. 10) Dadurch lässt sich die Mindset -Theorie auf vielen verschiedenen Ebenen erforschen. Vom Lernverhalten im Kindesalter, bis hin zur optimalen Führungskraft im Unternehmen. Im Folgenden werden die wichtigsten empirischen Studien bezüglich der Mindset -Theorie erläutert. Bereits in der Schule stellt sich die Frage: Ist Intelligenz angeboren oder lassen sich bestimmte Fähigkeiten auch durch Training erwerben? Innerhalb einer Langzeitstudie von Blackwell, Trzesniewski und Dweck (2007), wurden 373 Schüler des 7. Jahrgangs über zwei Jahre hinweg untersucht. Nachdem zu Beginn der Studie die Schüler der jeweiligen Mindset -Tendenz zugeordnet wurden, überprüften die Forscher die Kenntnisse der Schüler im Fach Mathematik. Alle Probanden hatten noch zu Beginn des 7. Schuljahrs vergleichbare Noten in Mathematik. Mit dem Eintritt in die Mittelstufe sollte sich dies jedoch ändern, da das Niveau angehoben wurde. Dadurch, dass die Schüler nun mit einer Herausforderung konfrontiert waren, spielte die Mindset -Tendenz eine essentielle Rolle. Bis zum Halbjahr hatten sich die Noten der Schüler in zwei Gruppen aufgeteilt, die im Laufe der nächsten zwei Schuljahre immer stärker divergierten. Es zeigte sich, dass Schüler, die einem Growth-Mindset zugeteilt worden waren, im Vergleich mit den Schülern eines Fixed-Mindset, bessere Noten hatten und während der zwei Jahre mehr darauf fokussiert waren, durch Lernen ihre Ziele zu erreichen. Darüber hinaus glaubten die Schüler mit einem Growth-Mindset an ihre eigenen Fähigkeiten und waren davon überzeugt, dass Training und Ausdauer sie näher an ihre Ziele bringen würden und nicht die angeborene Intelligenz allein ausschlaggebend dafür wäre. Im Gegensatz dazu waren Schüler mit einem Fixed-Mindset der Annahme, dass nur Personen, deren Fähigkeiten nicht ausreichen, sich anstrengen müssten und Talent und Intelligenz angeborene Merkmale wären. Außerdem ließen sie sich durch schlechte Noten stärker demotivieren, waren bereit zu schummeln und hatten eine Abneigung der Mathematik gegenüber entwickelt. Personen mit einem Growth-Mindset ließen sich dagegen durch schlechte Noten motivieren und nahmen Rückschläge als Zeichen dafür, dass sie an sich und ihren Lernstrukturen zu arbeiten hätten (Blackwell et. al., 2007).

23 Der Einfluss von Motivation auf eine nachhaltige Modifizierung von Verhaltensmustern durch Führungstrainings 22 Ähnliche Ergebnisse erbrachte eine Studie von Grant und Dweck (2003), die sechs Monate lang Medizinstudenten während ihrer Vorbereitung auf eine der schwierigsten Chemie-Prüfungen im Laufe ihres Studienganges wissenschaftlich begleiteten. Der Fokus dieser Studie lag auf den Zielen, die sich die Studenten bei der Vorbereitung dieser Herausforderung setzten. Die Ergebnisse ergaben, dass sich Studenten mit einem Growth-Mindset in der Vorbereitungszeit mehr auf die gesetzten Lernziele konzentrierten und Zuversicht in ihre eigenen Fähigkeiten hatten, wohingegen sich Studenten mit einem tendenziellen Fixed-Mindset damit abfanden, keine großen Chancen zu haben und die Intelligenz für die Prüfungsergebnisse verantwortlich machten. Diese Studie zeigte auf, dass Personen mit einem kategorisierten Growth-Mindset stärker dazu tendierten, erfolgreichere Leistung zu erbringen (Blackwell et al., 2007; Hong, Chiu, Dweck, Lin, & Wan, 1999). Was nach Blackwell (2007) auch daran liegen könnte, dass sich Personen mit einem Growth-Mindset besser von schlechten Ergebnissen erholen könnten, um danach bessere Lernstrategien zu entwickeln, im Vergleich zu Fixed-Mindset Personen. Die Ergebnisse postulieren damit aber nicht, dass Fixed-Mindset Personen prinzipiell schlechtere Leistungen erbringen, jedoch belegen sie, dass eine Fixed-Mindset Tendenz benachteiligt. Eine weitere erwähnenswerte Studie von Good, Aronson und Inzlicht (2003) eruierte, inwiefern sich Mindsets durch Interventionen verändern lassen. Dafür wurde in zwei Schulklassen (N=40) vierzehnjähriger Schüler sechs Monate lang wissenschaftlich recherchiert. Die eine Klasse bekam während des Halbjahrs regelmäßige Informationen über das Growth- Mindset Prinzip (es wurde ihnen zum Beispiel gesagt, dass das Gehirn ein Muskel wäre, der erst durch Lernen und mentales Training größer und effektiver würde und nicht ihre Intelligenz ausschlaggebend für die Leistung wäre). Die andere Klasse (als dienende Kontrollgruppe) erhielt während des ganzen Halbjahrs keine Growth-Mindset -Informationen. Am Ende des Halbjahrs erreichten die Schüler, denen das Growth-Mindset Prinzip erklärt worden war, eine deutliche Anhebung des Notendurchschnitts, wohingegen die Kontrollgruppe keine Notenverbesserung erzielte (Good et al., 2003; zitiert nach Dweck, 2006). Hierzu lassen sich auch Studien im wirtschaftlichen Bereich finden. Basierend auf Untersuchungen von mehr als Firmen lassen sich die Mindset - Kategorien auch auf Unternehmen übertragen. Eine Fixed-Mindset -Firma ist der Überzeugung, dass das Talent ihrer Mitarbeiter ausschlaggebend ist für den Erfolg der Firma und dementsprechend auch für die Leistung der Mitarbeiter. Growth-Mindset -Firmen sind der Annahme, dass die nötige Motivation und richtige

24 Der Einfluss von Motivation auf eine nachhaltige Modifizierung von Verhaltensmustern durch Führungstrainings 23 Überzeugung ausschlaggebend sind für die Erfolge und Leistungen der Mitarbeiter (Murphy et al., 2010). Weitere Untersuchungen ergaben, dass die Mindset - Kategorie des Vorgesetzten einen Einfluss auf dessen Mitarbeiter hat. So fokusierten sich Fixed-Mindset -Manager verstärkt auf die Mitarbeiter, denen Talent zugesprochen wurde und sahen bei den anderen Mitarbeitern kein Potenzial, das gefördert werden könnte. Manager mit einem Growth-Mindset motivierten ihre Mitarbeiter häufiger und gaben ihnen die Möglichkeit, durch Weiterentwicklung und erbrachte Leistungen, Aufstiegschancen zu erlangen. Mitarbeiter einer Growth-Mindset -Firma, hatten ein stärkeres commitment, das heißt, sie identifizierten sich mit dem Unternehmen stärker und waren der Meinung, dass ihre Firma offener gegenüber neuen Innovationen ist (Murphy et al., 2010). Verschiedene Firmen äußern sich öffentlich dazu, dass bei Stellenausschreibungen die Bewerber interessanter wären, die durch ihren Lebenslauf dokumentieren könnten, dass sie Herausforderungen meistern, sich nicht durch Rückschläge entmutigen lassen und eigene Lernmotivation zeigen. Im Vergleich dazu könnten die Bewerber nicht überzeugen, die zwar gute Abschlussnoten vorweisen, aber in ihrer Einstellung und ihrem Umgang mit Misserfolgen nicht überzeugen können (Dweck, 2008). 2.4 Calling - Das Berufungserleben Geht es um individuelles Coaching und organisatorische Führung, sollten die Themen Selbstverwirklichung (Maslow, 1971) und persönliche Entwicklung (Freud, 1941) im Beruf nicht fehlen, da sie eine ausschlaggebende Antriebskraft für die individuelle Work-Motivation repräsentieren. Forschungsergebnisse von Bunderson und Thompson (2009) zu diesem Thema beweisen, dass Menschen, die einen Sinn in ihrer beruflichen Tätigkeit erkennen, sich als berufen und geeignet fühlen. Nach Elangovan (2010) verleiht dieses Sich-berufen-fühlen eine bessere Orientierung und ein erfolgreicheres Zurechtkommen in der Arbeitswelt und bewirkt darüber hinaus einen wirksameren Umgang mit Rollenkonflikten und Stress am Arbeitsplatz (Oates et al., 2005; zitiert nach Hagmaier, 2013). Sich berufen fühlende Mitarbeiter identifizieren sich auch stärker mit ihrem Unternehmen und haben eine hohe berufliche Selbstwirksamkeit (Duffy, Dik, & Steger, 2010). Bellah, Madsen, Sullivan, Swidler und Tipton (1985) definieren Berufung am Arbeitsplatz als:

25 Der Einfluss von Motivation auf eine nachhaltige Modifizierung von Verhaltensmustern durch Führungstrainings 24 (.) practical ideal of activity and character that makes a person`s work morally inseparable from his or her life (S.66). Eine integrativere Betrachtungsweise postulieren Dik und Duffy (2009): (.) a transcendent summons, experienced as originating beyond the self, to approach a particular role in a manner oriented toward demonstrating or deriving a sense of purpose or meaningfulness and that holds other-oriented values and goals as primary sources of motivation. (S. 427, zitiert nach Hagmaier, 2013) Die allgemeine wissenschaftliche Theorie besagt, dass jeder Mensch die gleichen Chancen hat, seine Berufung in der Arbeit zu finden. Eine Studie von Hall und Chandler (2005) kommt jedoch zu dem Ergebnis, dass die inneren Ressourcen einer Person ausschlaggebend sind, wie beispielsweise die Aktivierung der intrinsischen Motivation, um Berufungserleben und Selbstverwirklichung im Arbeitsleben zu finden. Jedoch ist in der wissenschaftlichen Literatur noch nicht eruiert, inwieweit die Berufswahl einen Einfluss auf die Motivation und damit auch auf die persönliche Entwicklung hat (Hagmaier, 2013). Ein ähnliches Konstrukt stellt das Flow- Erlebnis dar, wodurch es im beruflichen Kontext zu einer Fusion von Handlung und Bewusstsein kommen kann (Wrzesniewski, 2012). Eine Person, die sich berufen sieht für ihre Tätigkeit, muss demnach aber nicht ein Flow-Erlebnis erfahren. Nach Wrzesniewski (2012) ist daher das Flow-Erlebnis als mögliche Konsequenz des Berufungserlebens aufzufassen. Wie jedoch schon oben bezüglich der Work-Motivation thematisiert wurde, können auch andere motivative Faktoren, wie z.b. Karriere oder finanzielle Gründe, einen Menschen an seine Arbeit binden und sie zum Lebenszentrum machen, jedoch widerfährt der Person kein Berufungserleben. Nach Deci und Ryan (1995) kann die intrinsische Motivation innerhalb der Work-Motivation komparabel zum Berufungserleben herangezogen werden. Nach Decyi und Ryan (1995) liegt das Hauptmerkmal der intrinsischen Motivation der Work-Motivation auf dem Ausmaß der Kontrollierbarkeit und Selbstbestimmung einer Person. Das Berufungserleben mit intrinsischer Work-Motivation gleich zu setzen, ist wissenschaftlich nicht korrekt, da noch spirituelle Überzeugungen und prosoziale Werte eine bedeutende Rolle spielen (Bunderson & Thompson, 2009; Wresniewski et al., 1997; zitiert nach Hagmaier, 2013). Betrachtet man Berufungserleben als eigenständiges Konstrukt, trifft man auf wissenschaftliche Untersuchungen, die dieses Konstrukt als Calling oder Engagement of meaningful work