Unser Verständnis von LEAN

Transkript

1 Unser Verständnis von LEAN

2 1. Einleitung Definition - LEAN ist die konsequente, organisierte Vermeidung aller Arten von Verschwendung zur Förderung von Fluss. - VERSCHWENDUNG (MUDA) ist alles, das keinen Nutzen oder Wert aus Sicht des Kunden hat. Quelle: ; JJJJ SEITE 2

3 1. Einleitung Für viele bedeutet LEAN Vermeidung von Verschwendung flache Hierarchien Arbeiten in Teams ein anderes Wort für KVP gleicher Output mit weniger Mitarbeitern 5S Kanban SMED PDCA Tools Poka-Yoke JIT Visualisierung A3 VSM TPM 5W Ordnung und Sauberkeit Schneller werden Standardisierung schlanke Produktion kostengünstiger Fertigen Bottom-Up Takt Time SEITE 3

4 1. Einleitung Sind wir jetzt schon LEAN? VISUAL MGMT SMED JIT KANBAN PDCA A3 5S SEITE 4

5 2. Eine andere Sichtweise Für uns bedeutet LEAN - eine Management-Philosophie, nach der ein Unternehmen systematisch darauf ausgerichtet wird, die Kreativität und Expertise aller Mitarbeiter für die alltägliche, kontinuierliche Verbesserung des Unternehmens zu schätzen und zur Entfaltung zu bringen. - die Fokussierung der ganzen Organisation auf das konsequente Vermeiden jeglicher Art der Verschwendung, um mit immer geringerem Einsatz die Anforderungen der Kunden zu erfüllen. - die Befähigung und Ermächtigung der Mitarbeiter-Teams, ihre Prozesse so zu gestalten und zu standardisieren, dass alle Abweichungen und Probleme sofort sichtbar werden. - die verbindliche Unterstützung der Mitarbeiter bei der Lösung von Problemen und der Umsetzung von Verbesserungen durch das Management. - Komplexität steuerbar machen. SEITE 5

6 3. LEAN Transformation Die Pyramide auf den Kopf stellen GL W E R T BL AL AL MA MA MA Klassische Hierarchie in einer (Stab-) Linienorganisation Kundenorientierung in einer Prozessorganisation Wenn LEAN erfolgreich eingeführt ist, haben wir die Kultur geändert! SEITE 6

7 3. LEAN Transformation Umsetzung von strategischer Veränderung AUSRICHTUNG FÄHIGKEITEN REALISIERUNG Leistung Verständnis und Engagement gegenüber der strategischen Ausrichtung des Unternehmens Grundsteine legen, um die neue Ausrichtung umsetzen zu können Kritische Masse erreichen und positive Ergebnisse liefern STRATEGISCHE AUSRICHTUNG VISION KÖPFE HERZEN KÖPFE HERZEN HÄNDE KÖPFE HERZEN HÄNDE JUBEL Zeit SEITE 7

8 3. LEAN Transformation Es geht um eine Führungsaufgabe Es ist sehr wichtig, darauf zu achten, dass Kultur und Klima in jeder Organisation ausbalanciert werden durch die 5 Schlüssel- Elemente. Veränderungen in einem Bereich haben immer Auswirkungen auf die anderen. Strukturen Systeme Prozesse Kultur Klima Rollen/ Verantwortung Kompetenzen Aufgabe des Managements ist es, das Pentagramm immer wieder ins Gleichgewicht zu bringen! SEITE 8

9 4. E inf ührung oder Opt imierung Der Managementprozess Vision erzeugt Ziele bestimmen Kennzahlen benötigen Wann? Wer? dokumentieren in Wie? Was? Strategien Warum? Masterplan erfordert Überprüfung und Unterstützung SEITE 9

10 4. Einführung oder Optimierung Das Phasenmodell Analyse Gestaltung Umsetzung Verbesserung Prozess-Analyse Materialfluss Value Stream Map Future State Teamstruktur Teambildung Steuerungs-/ Review-Prozess Prozess-Analyse Informationsfluss Vision Teamentwicklung Teamführung Prozessbegleitung Benchmarking Value Stream Map Current State Lean Assessment Tool Analyse Unternehmenskultur und -werte Ziele Kennzahlen Scorecard Masterplan Steuerungs-/ Review-Prozess Problemlösungsprozess Auswahl der Tools Training Standardisierung Visual Management Problemlösung PDCA Best Practice Prozess-Auditierung Prozess-Bestätigung Standard-Anpassung Prozess-Anpassung Erfolgs-Management SEITE 10

11 5. Unser Angebot Beratung, Coaching und Training LEAN Beratung LEAN Coaching LEAN Training - Konzeption - Einführung und Optimierung - Audits und Reviews (Analyse-Tool) - Management - BL, AL, TL, Meister - Lean Champions - Process Improvement Teams - Grundlagen-Seminare - Individuelle Trainings - Themen-Werkstätten SEITE 11

12 6. Anwendungsbeispiel LEAN Analyse-Tool Analyse-Tool misst... ergibt ASME-Prozessablauf Erfassung und Analyse des Materialflusses vom Wareneingang bis zum Versand Transportstrecken Bestände Prozess- und Kontrollzeiten Anzahl von Lager, Puffer, Transporte, Operationen Gesamtdurchl aufzeit Fertigungsdurchlaufzei t Bestandsreichw eiten Wertschöpfungsfaktor Zykluszeit-Analyse Erfassung und Analyse der Zykluszeiten für sämtliche Bearbeitungsschritte Zykluszeit (Mensch/Maschi ne) Bearbeitungszei t Streuung der Zykluszeiten Dauer des Prozesses Stabilität des Prozesses Grad der Standardisier ung des Prozesses Bearbeitungszei t Activity Sampling Erfassung und Analyse der einzelnen Vorgangsel em ente innerhalb der Zykluszeiten Dauer einzelner Prozesselemente Wertschöpfende Zeiten nicht wertschöpfende, unverzichtbare Anteile nicht wertschöpfende, verzichtbare Anteil Zeitverluste/-Potentiale Wertschöpfungsfaktor Auslastung des Mitarbeiters Nutzungsgr ad der Maschine Takt-Kalkulation Analyse der Zykluszeiten gegenüber den (Kunden-) Taktzeiten Kunden-Takt (verfügbare Zeit) Linien-Takt (technisch verfügbare Zeit) Zykluszeiten (aktuell benötigte Zeiten) Austaktungsverl uste (bezogen auf Zykluszeiten) Gesamtverlust (bezogen auf Linien-Takt) Kapazitätsverluste Kennzahlen-Analyse Abgleich der ermittelten Daten gegenüber den Produktionskennzahl en Produktivität Qualität OEE Rüstzeiten Kapazitäten Personaleinsatz Plausibilitätscheck aktueller Kennzahl en Qualität der aktuellen Kennzahlen Wertstromanalyse SEITE 12

13 6. Anwendungsbeispiel LEAN Analyse-Tool Wertstromanalyse Lieferant Kunde PROZESS 1 PROZESS 2 PROZESS 3 Die Wertstrom-Analyse ist die Basis für das konzeptionelle Vorgehen. SEITE 13

14 1,0 0 2,0 0 3,0 0 4,0 0 5,0 0 6,0 0 7,0 0 8,0 0 9, , , , , , , Anwendungsbeispiel LEAN Analyse-Tool ASME-Prozessablauf Zykluszeit-Analyse Activity Sampling Takt-Kalkulation Activity Sampling Aktivität Zeit Takt-Diagramm Cut string from long end 9 Cut string from short end 13,2 Layout wires and cut to length 36 Fit grommet and position (improved 17.5s) lubed 12 Person 1 70,2 Brass crimp 23,6 Seal & crimp 24,9 Plug up end & pack 22,5 Person 2 71 Total Process Time 141 Takt for five 1600/week 84,4 Theoretical Manning 1,7 Capacity in week = 1880 harnesses Activity Time Cut String from long end 9 1 Layout wires and cut to length 36 Person 1 45 Cut String from short end 13.2 Fit grommet improved with lubricant 12 Brass crimp 23.6 Person Seal & crimp 24.9 Plug 22.5 Person Line Balance Total Process Time /week 61.4 Theoretical Manning 2.3 Capacity in week = 2870 Table if and when required Seal and Aluminium Crimp Brass Crimper Cutting Table with Jig Oper ator 1 Blue Box Cut Table Plugs Table if and when required Seal and Aluminium Crimp Brass Crimper Oper ator 1 Oper ator 3 Cutting Table with Jig Oper ator 1 Blue Box Cut Table Plugs SEITE 14

15 6. Anwendungsbeispiel LEAN Analyse-Tool Die Kernfragen lauten: - Wie erfolgreich betreiben Sie LEAN? - Wie LEAN ist Ihre Organisation? SEITE 15

16 7. Kontakt Für ein gutes Gespräch haben wir immer Zeit PLANKTON Blanke, Jaschik & Partner Berater, Coaches, Trainer Konsul-Smidt-Straße Bremen T F Partner: Jan-Henning Blanke, Marc Jaschik, Claus Weichelt Amtsgericht Bremen: PR 326 HB kontakt@plankton.de SEITE 16