Inhaltsverzeichnis. Literaturverzeichnis 16 Anhang

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1 Inhaltsverzeichnis 1 Einleitung 1 2 Was ist Sabotage? Begriffsdefinitionen Einordnung in den Kontext des Organizational Misbehaviour Konsequenzen 3 3 In welcher Art und warum gibt es Sabotage? Erscheinungsformen Erklärungsansätze Entwicklung zum Täter vor Beginn des Beschäftigungsverhältnisses Lerntheoretischer Ansatz Schädigung als Reaktion auf eine (gefühlte) Benachteiligung Schädigung als Symptom eskalierender Konflikte Weiterer Erklärungsansatz: Sabotagestile nach Analoui & Kakabadse (1994) Zusammenfassung der Erklärungsansätze Praxisbeispiele 10 4 Präventionsmaßnahmen Sanktionen Personalauswahl Überwachung und Kontrolle Gemeinsame Werte innerhalb der Organisation Partizipatorische Ideen Zusammenfassung der Präventionsmaßnahmen 14 5 Fazit 15 Literaturverzeichnis 16 Anhang

2 1 Einleitung Sabotage von Mitarbeitern ist ein Thema, das immer wieder in der Realität vorkommt, über das aber oft von Seiten der betroffenen, sabotierten Unternehmen geschwiegen wird. So konnte ich keinerlei Zahlen für Deutschland finden, die sich auf Sabotage beziehen, weder über die Häufigkeit aufgetretener Fälle noch über die Höhe der aus Sabotage entstandenen Kosten. Dass aber Kosten für Unternehmen entstehen, belegen die (auch hier wenigen) dokumentierten Daten aus den USA, die Schäden in Milliardenhöhe aufzeigen. Um Sabotage etwas näher zu beleuchten, soll in dieser Arbeit zunächst geklärt werden, was allgemein unter Sabotage zu verstehen ist, dann der Rahmen Organizational Misbehaviour (vgl. Ackroyd & Thompson 1999) abgesteckt und anschließend erklärt werden, warum Sabotage als Misbehaviour zu bezeichnen ist. Um Sabotage verstehen zu können, ist es wichtig, die verschiedenen möglichen Erscheinungsformen und natürlich auch die Gründe, die einen Mitarbeiter zum Saboteur werden lassen, miteinzubeziehen. Abschließend sollen noch Präventionsmaßnahmen, die auf unterschiedlichen Wegen Sabotage weitestgehend zu verhindern versuchen, dargestellt werden. Ich beziehe mich in meiner Arbeit zu großen Teilen auf Berndsen (1997), Giacalone (1997) und Analoui & Kakabadse (1994), die in ihren Analysen auf die unterschiedlichen Formen von Sabotage eingehen. Einige Informationen aus der Praxis wurden mir freundlicherweise von der Detektei DESA Investigation & Risk Protection in Berlin zur Verfügung gestellt. Der Einfachheit halber spreche ich in der folgenden Arbeit in der männlichen Form, was aber nicht heißen soll, dass Frauen keine Sabotageakte begehen würden. Die Begriffe Organisation, Betrieb, Unternehmen und Unternehmung werden als Synonyme behandelt. 2 Was ist Sabotage? In diesem Kapitel soll einführend geklärt werden, was unter den Begriff der Sabotage fällt, wie es in den Rahmen des Organizational Misbehavior passt und was Sabotage für Konsequenzen nach sich ziehen kann. 1

3 2.1 Begriffsdefinitionen Im Duden wird Sabotage als vorsätzliche Schädigung oder Zerstörung von wirtschaftlichen Einrichtungen (2001, 830) bezeichnet. Eine ähnliche Definition findet sich in der Brockhaus Enzyklopädie, wo Sabotage als bewußte [sic!] Beeinträchtigung von [...] Produktionsabläufen, z.b. durch (passiven) Widerstand oder Zerstörung wichtiger Anlagen und Einrichtungen (1992, Bd. 19, 30) beschrieben wird. In Anlehnung an Giacalone et al. (1997) und Berndsen (1997) fasse ich in dieser Arbeit Sabotage als eine absichtliche Handlung eines Mitarbeiters einer Organisation auf, die darauf ausgerichtet ist, letzterer zu schaden. Ein Schaden für eine Organisation ist durch die Verringerung des Vermögens gekennzeichnet, wobei nicht nur das aktuelle Eigentum an Sachen und Rechten zum Vermögen zählt, sondern zum einen auch Informationen über Märkte oder Produktentwicklungen, zum anderen das Ansehen bei Kunden und Lieferanten (vgl. Berndsen 1997). Es ist also nicht als Sabotage zu bezeichnen, wenn einzelne Personen oder Gruppen aus politischen Motiven (z.b. aus Protest für eine umweltverträglichere Produktion oder artgerechte Haltung von Tieren) Unternehmen Schaden zufügen, da dieser Akt hier von Personen außerhalb des Unternehmens begangen wird (vgl. Giacalone et al. 1997). Caudron (1995) legt dar, dass entgegen der häufigen Annahme, dass Schädigungen von entlassenen - also ehemaligen - Mitarbeitern getätigt werden, die Täter vielmehr aus dem Inneren der Organisation kommen. Nach außen verhalten sich Mitarbeiter oft konform und erfüllen ihre Arbeit sogar gut, gleichzeitig aber sabotieren sie das Unternehmen, um sich selbst möglicherweise für eine entgangene Beförderung oder Gehaltserhöhung zu entschädigen. Nach Berndsens Definition kann man bei einem aufgetretenen Schadensfall nur dann von einer bewußten [sic!] und beabsichtigten Schädigung durch einen Mitarbeiter (1997, 9) für das Unternehmen sprechen, wenn dieser die Ursache für den Schaden ist, wenn er sich dieser Verursachung bewusst ist und wenn er diesen Schaden absichtlich verursacht hat. Unter den Begriff des Schadens, wie ihn Berndsen verwendet, fallen neben der Sabotage, die hier im Vordergrund stehen soll, allerdings auch andere Delikte, wie beispielsweise Diebstahl und die Weitergabe von Betriebsinterna. Alle genannten Beispiele führen direkt oder indirekt zu einer Vermögensreduktion im Unternehmen, so dass sie Berndsens Definition entsprechen. Sabotageakte werden von ihm abgrenzend als Zerstörung von Vermögensgegenständen der Unter- 2

4 nehmung (ebd., 43) und bewußte [sic!] Störungen betrieblicher Abläufe (ebd., 43) beschrieben. Unter der Annahme, dass Sabotage zumeist aus Konflikten durch das Aufeinandertreffen unterschiedlicher Interessen entsteht, bezeichnen Analoui & Kakabadse Sabotage als wichtigen Index des zugrunde liegenden Interessenkonfliktes (1994, 2). Sabotage, wie ich sie hier in dieser Arbeit verstehe, findet sich in dieser Form nicht wörtlich im Strafgesetzbuch (StGB) wieder. Allerdings gibt es einige Straftaten, die unter den Begriff der Sabotage fallen können und die gemäß dem StGB strafbar sind. Hierzu gehören vor allem die Sachbeschädigung ( 303 StGB), Datenveränderung ( 303a StGB), Computersabotage ( 303b StGB), das Zerstören von Bauwerken ( 305 StGB) und die Zerstörung wichtiger Arbeitsmittel ( 305a StGB). 2.2 Einordnung in den Kontext des Organizational Misbehaviour Da diese Arbeit im Rahmen des Organizational Misbehaviour erstellt wird, soll hier eine kurze Erläuterung darüber gegeben werden, was man überhaupt unter Misbehaviour also dem Fehlverhalten versteht, und inwiefern Sabotage in dieses Thema einzugliedern ist. Oft ist anstelle von Fehlverhalten auch von abweichendem Verhalten die Rede. Darunter verstehen Robinson & Bennett: Employee deviance is defined here as voluntary behavior that violates significant organizational norms and in so doing threatens the well-being of an organization, its members, or both. (1995, 556). Festzuhalten bleibt, dass es sich um absichtliches Verhalten handelt, das letztlich zu einem Schaden führt. Wichtig ist die erwähnte Normverletzung aus Sicht der Organisation. Das bedeutet, dass die Organisation die Normen definiert, innerhalb derer Verhalten als konform zu bezeichnen ist, während Verhaltensweisen außerhalb dieser Normen als abweichend gelten. Mit der Verwendung o. g. Definition von Sabotage als absichtliches Herbeiführen eines Schadens gegen die Organisation oder der Organisation angehörende Individuen ist hier Sabotage als Fehlverhalten im Sinne von Robinson & Bennett einzuordnen. 2.3 Konsequenzen Unter dem Begriff der Konsequenzen von Sabotage verstehe ich hier weniger die rechtlichen Schritte von Seiten eines Unternehmens gegen einen Täter, sondern 3

5 vielmehr die Wirkungen, die sich für ein Unternehmen ergeben können, wenn Sabotage aufgetreten ist. Auf der einen Seite kann die Benennung eines Schadens als Sabotageakt zu Effekten im Bereich der Mitarbeiter, also innerhalb der Organisation, führen. So ist eine Absenkung der Arbeitsmoral der übrigen Mitarbeiter möglich, und es kann zu weiteren Delikten durch Nachahmung des vorausgegangenen Falls kommen (vgl. Giacalone et al. 1997). Auf der anderen Seite führt ein Sabotageakt fast immer zu finanziellen Schäden. Genaue Zahlen darüber, was Sabotage die Unternehmen kostet, liegen hier leider nicht vor, da viele Vergehen entweder unentdeckt bleiben oder nicht an die Öffentlichkeit transportiert werden. Laabs (1999) nennt die Gesamtkosten für Unternehmen in den USA bezogen auf Betrugsfälle durch Mitarbeiter im Allgemeinen in Höhe von $400 Milliarden jährlich. Harris & Ogbonna (2006) schätzen die Kosten für die in den USA angesiedelten Firmen durch Mitarbeiter-Sabotage auf rund $200 Milliarden pro Jahr. Eine weitere durch die Publikation eines Sabotageakts negative Folge kann auch ein Reputationsschaden sein, der letztlich in einer Krise des Unternehmens, d.h. einem Nicht-Erreichen der gesteckten Ziele, gipfeln kann. 3 In welcher Art und warum gibt es Sabotage? In diesem Kapitel sollen zunächst einige mögliche Erscheinungsformen vorgestellt werden, die etwas näher erklären, wie Sabotage überhaupt auftritt. Anschließend folgen dann verschieden Erklärungsansätze, die sich damit befassen, welche Gründe einen Mitarbeiter dazu bewegen, zu sabotieren. 3.1 Erscheinungsformen Analoui & Kakabadse stellen zunächst den Grad der Beteiligung und die Art und Weise, wie Sabotage zum Ausdruck kommen soll (1994, 3, Herv. i. O.) als zwei entscheidende Komponenten dar, die zur Entscheidung darüber beitragen, in welcher Form der Sabotageakt ausgeführt werden soll. Mit dem Grad der Beteiligung entscheidet sich, ob es sich beim Täter um ein Individuum oder um eine Gruppe handelt. Bezüglich der zweiten Komponente kann ein Sabotageakt entweder offen oder verdeckt durchgeführt werden, so dass sich nach diesem Schema durch Kombination der beiden Komponenten vier mögliche Stile ergeben, nämlich 1. individuell 4

6 offen; 2. individuell verdeckt; 3. kollektiv offen; 4. kollektiv verdeckt (ebd., 4). Des Weiteren haben Analoui & Kakabadse (1994) die vielfältigen Formen der Sabotage in drei Gruppen eingeteilt: Zerstörung, Untätigkeit und Verschwendung (ebd., 4). Zur Zerstörung gehören Beschädigung von Maschinen oder Produktionsanlagen. Unter dem Begriff der Untätigkeit verstehen die beiden Autoren das absichtliche Unterlassen von Hilfe bzw. das Nicht-Melden eines bereits existierenden kleinen Schadens, der durch diese Untätigkeit größer und damit teurer zu beheben sein wird. Verschwendung ist das Unbrauchbarmachen von Lebensmitteln, die dadurch entsorgt werden müssen. Giacalone & Rosenfeld haben 1987 in ihrem Test über Gründe von Sabotage einen Mitarbeiter, der kurz zuvor bei seinem Arbeitgeber gekündigt hatte, eine Liste mit möglichen Erscheinungsformen aufstellen lassen und diese dann in die vier Kategorien Work Slowdowns, Destruction of machinery, premises or products, Dishonesty und Causing Chaos eingeteilt haben. Zu Work Slowdowns, also dem Verlangsamen des Arbeitstempos, kommt es beispielsweise durch das Herbeiführen von Stillstand oder das Aufschieben von Arbeit. Zum Bereich Destruction (Zerstörung) zählen die beiden Autoren u.a. das Zerschneiden von Kabeln an Maschinen. Unter Dishonesty (Unehrlichkeit) fallen z.b. das Verändern der Arbeitszeit in der Zeitabrechnung oder die Verrichtung von privaten Erledigungen am Arbeitsplatz. Causing Chaos, also das Verursachen von Chaos, kann beispielsweise das (vorsätzlich falsche) Auslösen von Feueralarm sein. Die anschließend im Test befragten Arbeiter sollten die aufgelisteten möglichen Erscheinungsformen anhand einer Skala von 1 (überhaupt nicht gerechtfertigt) bis 7 (absolut gerechtfertigt) bewerten. Bezüglich des Work Slowdowns ergab sich das Ausführen von Management-Anweisungen to the letter, also auf eine überwörtlich genommen Art als die am stärksten gerechtfertigte Sabotageform (Mittelwert = 4,26). Im Bereich Destruction empfanden die Befragten das Zerstören oder Verstecken von persönlichem oder arbeitsbezogenem Besitz des Vorgesetzten als am meisten gerechtfertigt (1,76). Insgesamt ist aber dieser Bereich derjenige, den die Befragten am wenigsten gerechtfertigt finden. In der Kategorie Dishonesty wird das Verrichten von privaten Dingen am Arbeitsplatz am stärksten gerechtfertigt (3,71) und in der Kategorie Causing Chaos die Aufforderung an die Gewerkschaft, einzugreifen (4,68). 5

7 3.2 Erklärungsansätze Grundlegende Unterscheidung zwischen den im Folgenden näher erläuterten verschiedenen Erklärungsansätzen ist der Ort des Ursprungs der Motivation zum Sabotageakt: Sabotage durch einen dem Täter innewohnenden Auslöser vs. einen externen Auslöser. Da in dieser Arbeit die Mitarbeitersabotage behandelt wird, ist dieser externe Auslöser im Rahmen der Organisation, der der Mitarbeiter angehört, zu suchen. Eine Aufzählung an möglichen Gründen haben Giacalone & Rosenfeld (1987) in ihrem weiter oben bereits vorgestellten Test zusammenstellen lassen: 1. Self-defense 2. Revenge 3. An eye for an eye 4. Protect oneself from boss/company 5. To protect friends of family from boss/company 6. To protect one s job 7. The foreman/company deserved it 8. The foreman/company hurt me previously 9. No one was hurt by the action 10. Release of frustrations 11. Just for fun/laughs (ebd., 375) Nach dem gleichen Testverfahren wie o. g. ergab sich, dass der Schutz des eigenen Jobs (Punkt 6) und die Selbstwehr (1) als am stärksten gerechtfertig angesehen werden, während die Handlungsauslöser Frustration (10) oder einfach nur Amüsement (11) als gering gerechtfertigt beurteilt werden Entwicklung zum Täter vor Beginn des Beschäftigungsverhältnisses Ein Erklärungsansatz zur Motivation des Sabotageaktes geht davon aus, dass ein potentieller Täter schon vor seinem Einstieg in das Unternehmen zu erkennen sei. Während Giacalone et al. (1997) nur von einem biologischen Ansatz ausgehen, spaltet Berndsen (1997) diesen Ansatz noch etwas weiter auf. Wie Giacalone erwähnt er ein biologisches Erklärungsmodell, des Weiteren bezieht er aber noch die Einflüsse des persönlichen Umfelds des Täters mit ein. Der biologische Erklärungsansatz geht davon aus, dass kriminelles Verhalten angeboren sein kann (ebd.). Giacalone et al. 6

8 (1997) sprechen in diesem Zusammenhang von der dunklen Seite des Menschen, die in jedem bereits vorhanden sei. In der Empirie der Kriminologie hat sich diese These allerdings weitestgehend nicht bestätigen können (vgl. Berndsen 1997). Mit dem Umfeld des Täters meint Berndsen (ebd.) Familie und Freunde, die neben vielen positiven Effekten unter bestimmten Voraussetzungen negativen Einfluss auf Menschen ausüben können. Hier ist vor allem der Einfluss auf Jugendliche gemeint. Kinder, die aus sozial vorbelasteten (ebd., 63) Verhältnissen wie Familien mit einer erhöhten Gewaltbereitschaft stammen, haben auch im Erwachsenenalter ein erhöhtes Risiko zu abweichendem Verhalten. Auch der Einfluss von Freunden bezieht sich auf Jugendliche, die bei auftretender Jugendkriminalität oft in Freundesgruppen eingebunden sind. Bei beiden Ansätzen stellt sich allerdings die Frage, inwieweit sie Sabotage wirklich erklären können und ob ein Saboteur nicht vielmehr durch im Unternehmen entstandene Probleme motiviert wird Lerntheoretischer Ansatz Zentrales Element des lerntheoretischen Ansatzes ist die Annahme, dass jeder im Laufe seines Lebens von anderen Menschen der unterschiedlichsten Verhaltenstypen umgeben ist, die ihn in ganz verschiedene Richtungen beeinflussen können (vgl. Berndsen 1997). Während Berndsen (ebd.) von einer Konditionierung zum Täter spricht, ist bei Giacalone et al. (1997) von einem verhaltensverstärkenden Ansatz die Rede. Beide haben gemeinsam, dass ein Verhalten unabhängig davon, ob konform oder nicht eher wiederholt wird, wenn es in irgendeiner Form durch Belohnung bzw. dem Ausbleiben von Sanktionierung verstärkt wird. Dabei ist es egal, ob das Verhalten von der lernenden Person selbst ausgeführt wurde, oder ob sie ein bestimmtes Verhalten beobachtet hat und nachahmt. Anreize können hier, neben der bereits genannten Nicht-Bestrafung, eine Steigerung der Anerkennung oder der Selbstwertgefühle oder auch materielle Gewinne sein. Durch Aktivieren bestimmter verstärkender Reize sollte es nach dieser Theorie eigentlich möglich sein, abweichendes Verhalten zu vermeiden. Problematisch ist allerdings einerseits die Vielzahl und Vielfältigkeit von möglichen Anreizen, andererseits wirken auf jeden Menschen und in jedem Kontext verschiedene Verstärker (vgl. Berndsen 1997). 7

9 3.2.3 Sabotage als Reaktion auf eine (gefühlte) Benachteiligung Im Gegensatz zu den bisher genannten Erklärungsmodellen, bei denen der Auslöser zum Sabotageakt aus dem Täter selbst heraus kam, muss man in diesem Ansatz die Organisation, der der Saboteur angehört, als auslösenden Faktor benennen. Wie weiter oben bereits erwähnt, bezeichnen Analoui & Kakabadse Sabotage als wichtigen Index des zugrunde liegenden Interessenkonfliktes (1994, 2). Solche Interessenkonflikte können auf vielfältige Art zustande kommen; möglich sind hier Inhalte, Bedingungen oder Vergütung der Arbeit (vgl. Berndsen 1997). So beruhen die meisten Erklärungsversuche auf der Annahme, dass der sabotierende Mitarbeiter durch unterschiedliche Gründe unzufrieden bezüglich seiner Arbeit bzw. seines Arbeitsplatzes ist (vgl. Laabs 1999, Analoui & Kakabadse 1994, Cauldron 1995). Diese tatsächliche oder zumindest empfundene Benachteiligung (vgl. Laabs 1999) gliedert sich nach Berndsen (1997) noch weiter auf. Sabotage als Gegenwehr (ebd., 99) kann ihre Ursache z.b. in einer Einschränkung der Handlungsfreiheit, in erhöhtem Stressempfinden oder verstärkte Frustration haben. Frustration kann beispielsweise entstehen, wenn (als verdient empfundene) Belohnungen zurückgehalten werden. Sabotage zur Gerechtigkeitsschaffung wird nochmals aufgesplittet in die Reaktion auf als ungerecht empfundene Entlohnung sowie Behandlung (ebd.). Subjektive Gerechtigkeit im Bereich der Entlohnung für eine Person liegt nach Berndsen dann vor, wenn das Verhältnis zwischen Aufwand und Belohnung bei anderen Personen von einem Dritten gleich bewertet wird (ebd.). Ungerechte Behandlung, meist vom Vorgesetzten gegenüber dem Mitarbeiter, wird hier vor allem als unfair verstanden. Wichtig für die Umsetzung einer fairen Behandlung sind Konsistenz im Verhalten, Vorurteilsfreiheit, Nachvollziehbarkeit, Ausgewogenheit zwischen allen möglichen Betroffenen und moralische sowie ethische Vertretbarkeit der Handlung (ebd.) Sabotage als Symptom eskalierender Konflikte Konflikte innerhalb einer Organisation, die sich zwischen Vorgesetzten und Untergebenen genauso wie zwischen Kollegen der gleichen Hierarchiestufe abspielen können, treten wahrscheinlich permanent und auch über längere Zeiträume auf (vgl. Berndsen 1997). Dabei kann es auch immer wieder zu Konflikten kommen, die eskalieren. Die Eskalation beschreibt Berndsen (ebd.) in Anlehnung an Glasl (1980 und 8

10 1990) als Entwicklung in neun Stufen, die wiederum in drei Phasen aufgeteilt sind. Während in der ersten Phase noch sachbezogen argumentiert wird, obwohl es langsam zu einer Verhärtung der Fronten kommt, wird in der zweiten Phase auf die emotionale Ebene gewechselt. In der dritten und letzten Phase kommt es dann zu Angriffen der Konfliktgegner, ohne dass der Ursprung des Konflikts überhaupt noch relevant ist. Laut Berndsen (ebd.) kann Sabotage bereits ab der zweiten Phase auftreten Weiterer Erklärungsansatz: Sabotagestile nach Analoui & Kakabadse (1994) Oben wurden bereits in Anlehnung an Analoui & Kakabadse vier Sabotagestile genannt, die sich aus der Kombination der Möglichkeiten offen vs. verdeckt bzw. individuell vs. kollektiv zusammensetzen. Gestmann (1998) nach Analoui & Kakabadse (1991) bezeichnet diese daraus resultierenden Typen als Einzelgänger, Mitläufer, Heckenschütze und Rebell. Wahl des Ausdrucks Grad der Beteiligung individuell kollektiv offen Einzelgänger Mitläufer verdeckt Heckenschütze Rebell Abb.: Sabotagestile (in Anlehnung an Gestmann 1998) Der Einzelgänger ist tendenziell seit längerer Zeit im Unternehmen tätig, wobei er keine weitere Aufstiegschance für sich sieht. Er misstraut zumeist den Führungskräften, sehnt sich aber dennoch nach deren Anerkennung. Er verfolgt kaum offene Kommunikation, sieht sich als Einzelkämpfer und möchte mit seinem Sabotageakt andere aufschrecken und aufrütteln. Er empfindet seine Tat als umso erfolgreicher, je größer der daraus resultierende Schaden ist. Der Mitläufer ist ein typischer Gruppenmensch, der sich der in der Gruppe allgemein vorherrschenden Meinung unterordnet und sich deren Werten anpasst. Durch seine Suche nach Anerkennung bei den Gruppenmitgliedern beteiligt er sich an beschlossenen Sabotageaktionen. Das Sanktionsrisiko schätzt er durch die Gruppe um sich herum als niedriger ein als bei einer Einzeltat. 9

11 Der Heckenschütze wird als gefährlichster Typ genannt. Er strebt durch seine Schädigung nach persönlichem Vorteil, zumeist mit Bereicherungsabsicht. Innerhalb der Organisation hat er ein positives Außenbild und ist in der Lage, andere Menschen für sich einzunehmen. Der Rebell hat eine kritische und auflehnende Haltung gegenüber dem bestehenden (Organisations-)System. Er fühlt sich in Gruppen wohl, die eine ähnliche Sicht der Dinge vertreten. Sabotageakte werden als auflehnende Handlungen verstanden, wobei er sich eher als ein Opfer des Systems sieht (vgl. ebd.) Meiner Einschätzung nach arbeitet Gestmann mit einer sehr groben und wenig differenzierten Einteilung von vier Typen, die zudem sehr klischeehaft dargestellt werden Zusammenfassung der Erklärungsansätze Gerade im Zusammenhang mit meiner Auffassung von Sabotage als absichtliche Zerstörung und Schädigung der Organisation sind die Erklärungsmodelle, die auf einer Prägung als Täter vor dem Eintritt in das Unternehmen beruhen, wenig sinnvoll. Eher geeignet scheint dagegen der Ansatz zu sein, der davon ausgeht, dass Sabotage als Reaktion auf Benachteiligung, empfundene Ungerechtigkeit oder Unzufriedenheit erfolgt. 3.3 Praxisbeispiele Um das Zusammenwirken von einzelnen Erscheinungsformen und Hintergründen etwas näher darzulegen, werde ich hier einige Praxisbeispiele anbringen. Davon stammt ein Beispiel aus den Schilderungen von Sprouse (1993), der viele Berichte von Tätern gesammelt hat. Zwei weitere Fallberichte durfte ich mit freundlicher Genehmigung von der Detektei DESA Investigation & Risk Protection in Berlin verwenden. Rache Ein Mitarbeiter, dem in seiner Dachdeckerfirma die ursprünglich zugesagten Aufstiegschancen verwehrt blieben, rächte sich für die als ungerecht empfundene Behandlung, indem er ein zu deckendes Dach absichtlich mit einer undichten Stelle versah, so dass der Firma daraus Reparaturaufwendungen in Höhe von $ entstanden. Des Weiteren manipulierte er mehrere LKWs so, dass der daraus resultierende Schaden, der das Unternehmen weitere $9.000 kostete, erst einige Zeit später 10

12 auftrat und damit schwer zu verfolgen und auf ihn zurückzuführen war (vgl. Sprouse 1993). Angst um den Arbeitsplatz Bei einem Fleischwarenproduzenten mit mehreren einzelnen Teilwerken gab es in einem dieser Teilwerke immer wieder Vorkommnisse, bei denen Kabel an Maschinen zerschnitten worden waren. Bei der Aufklärung des Falls ergab sich, dass die Taten von einem Mitarbeiter begangen wurden, der seiner eigenen Ohnmacht gegenüber der Geschäftsführung entgegenwirken wollte: So wurde im Vorfeld in einer vertraulichen Sitzung die Schließung eben dieses Teilwerks beschlossen, wobei keine Entlassungen geplant waren. Ein Mitglied des Betriebsrats hatte Teile dieser Information in seinen Arbeitsbereich der von der Schließung betroffene transportiert, ohne die nicht geplanten Entlassungen zu erwähnen, bevor diese Entscheidung von der Führungsebene publik gemacht wurde. Somit musste der Täter davon ausgehen, seinen Arbeitsplatz zu verlieren. Frustration Bei der Auslieferung eines Getränkeproduzenten fanden sich wiederholt einzelne Flaschen, deren Inhalt gegen eine mit Fliegen durchsetzte Flüssigkeit ausgetauscht worden waren. Durch die Aufklärung kam heraus, dass es sich um zwei Täter handelte, die beide in der Flaschenreinigungs-Abteilung arbeiteten, einer hierarchisch niedrigen Abteilung. Die Täter waren eher Einzelgängertypen und hatten somit auch wenig Kontakt zu anderen Kollegen. Gründe für ihre Tat waren erhöhte Frustration durch ihren niedrigen Rang sowie durch eine empfundene Vernachlässigung von Seiten des Unternehmens. 4 Präventionsmaßnahmen Um Sabotage vorzubeugen gibt es einige verschiedene Handlungsalternativen. Zu unterscheiden sind hier Maßnahmen, die abschreckend wirken, und solche, die zur Folge haben, dass ein potentieller Täter das Interesse an Sabotage verliert. Dabei kann es rein theoretisch ganz einfach sein, Sabotage zu verhindern: Wenn eine Organisation ihre Mitarbeiter fair und korrekt behandelt, dann werden sie sich im Gegenzug ebenso fair und korrekt gegenüber der Organisation verhalten (vgl. 11

13 Laabs 1999). Ob sich dieser Ansatz in der Realität wirklich immer so leicht umsetzen lässt, ist allerdings unklar. 4.1 Sanktionen Sanktionen gegen den Täter wirken einerseits als Reaktion auf die Sabotage, also rückwirkend. Andererseits sollen Bestrafungen aber gleichzeitig auch eine vorbeugende Wirkung mit sich bringen, indem sie mögliche Täter davon abhalten, Sabotage durchzuführen (vgl. Berndsen 1997). Die möglichen Sanktionen kann man in drei Gruppen einteilen: interne Bestrafung, Kündigung und Anzeige. Interne Bestrafungen können beispielsweise Geldbußen, Kompetenzverkleinerungen, Versetzungen oder Lohnkürzungen sein (ebd.). Die Kündigung ist die härteste Sanktionsmaßnahme (ebd.) und eine sehr häufig angewandte (vgl. Analoui & Kakabadse 1994). Auch aus der Präventionssicht ist die Entlassung am härtesten, weil der abschreckende Effekt die wahrscheinlich größte Wirkung auf die verbleibenden Mitarbeiter hat, da sie für jeden wahrnehmbar ist (vgl. Berndsen 1997). Ein Unternehmen kann einen Sabotageakt nur dann zur Anzeige bringen, wenn der aus der Sabotage entstandene Schaden in möglichst genauer Höhe bestimmbar ist (ebd.). Probleme bei allen Formen der Sanktionierung können sich u. a. daraus ergeben, dass das Unternehmen, wie bei den möglichen Konsequenzen bereits angeführt, eine Schädigung der Reputation befürchtet. Ein Fehlverhalten kann nur dann sanktioniert werden, wenn es publik gemacht wird, sei es nun innerhalb des Unternehmens oder außerhalb. Als schwierig kann sich auch die genaue Identifikation des Täters gestalten, die notwendig ist, um den tatsächlichen Verursacher eines Schadens zu bestrafen (ebd.). 4.2 Personalauswahl Prävention durch Personalauswahl hat als Ziel, möglicherweise abweichenden Mitarbeitern erst gar nicht den Zutritt in die Organisation zu ermöglichen. So kann eine genaue Prüfung der Bewerbungsunterlagen zum einen auf ihren Wahrheitsgehalt und zum anderen auf Anzeichen für deviantes Verhalten eine weitere Berücksichtigung der potentiellen Saboteure im Bewerbungsverfahren unterbinden. Solche Anzeichen 12

14 können Hinweise auf bereits vorgekommenes Fehlverhalten, häufige Wechsel des Arbeitsplatzes oder unerklärte Lücken im Lebenslauf sein (vgl. Berndsen 1997). Weitere Optionen, um gefährliche Bewerber zu identifizieren, sind verschiedene Testverfahren, mittels derer der Grad der Übereinstimmung des Bewerbers mit gesellschaftlichen Verhaltenserwartungen (ebd., 207) bestimmt werden soll. Fraglich im Bereich der Personalauswahl als Präventionsmittel ist allerdings, ob sich Sabotage dadurch wirklich verhindern lässt. Gerade unter der Annahme, dass Sabotage ein Ausdruck von Unzufriedenheit im Bezug auf den Arbeitsplatz ist (vgl. Analoui & Kakabadse 1994), lässt sich ein Großteil der Schädigungen wahrscheinlich so nicht verhindern (vgl. Berndsen 1997). 4.3 Kontrolle und Überwachung Mit steigendem Entdeckungsrisiko wird ein Täter von seiner Tat absehen, weil er vor allem eine Sanktionierung fürchten muss. So soll die Kontrolle der Mitarbeiter die Möglichkeiten zur Sabotage einschränken (vgl. Berndsen 1997). Um erhöhte Kontrolle zu erreichen, teilt Berndsen diese Maßnahmen in Prozessgestaltung und laufende Überwachung auf. Zur Prozessgestaltung gehört beispielsweise die Einrichtung von Nutzungs- und Zugriffsrechten auf bestimmte Daten oder auch auf bestimmte Räume (ebd.). Die laufende Überwachung kann technisch erfolgen, z.b. durch Kameras; diese wird allerdings kaum umzusetzen sein, da sie gemäß 87 I Nr. 6 Betriebsverfassungsgesetz einer ausdrücklichen Genehmigung des Betriebsrates bedarf. Überwachung kann aber auch sozial erfolgen, d.h., dass Mitarbeiter in erhöhtem Maß gegenüber ihren Kollegen wachsam bezüglich möglicher Sabotageakte sind. Allerdings kann eine verstärkte Kontrollsituation am Arbeitsplatz durchaus auch kontraproduktiv wirken. Wenn sich Mitarbeiter permanent überwacht und beobachtet fühlen, erhöht sich das Frustrationsrisiko und die Unzufriedenheit (ebd.), was wiederum neue Gründe für Fehlverhalten liefert. 4.4 Gemeinsame Werte innerhalb der Organisation Durch eine normative Steuerung will man eine starke Organisationskultur (Berndsen 1997, 217, Herv. i. O.) schaffen, die dahin wirken soll, dass Mitarbeiter gar kein Interesse daran verspüren, ihrer Organisation Schaden zuzufügen. Dies kann z.b. durch Identifikation der Mitarbeiter mit den Unternehmenszielen, durch Offenheit, Vertrauen und Gemeinschaftsgefühl zwischen Mitarbeiten gleicher Hierarchiestufen 13

15 sowie Mitarbeitern und Vorgesetzten erreicht werden (ebd.). Gerade der letztgenannte Punkt soll Mitarbeiter dahin bringen, von jeglichen Schädigungsabsichten abzulassen bzw. dem Vorgesetzten von beobachteten Vorkommnissen zu berichten. Problematisch können ein erhöhter Konformitätsdruck auf den Mitarbeitern und die als eingeschränkt empfundene Kreativität sein (ebd.) Zudem könnte hier die Gefahr einer Ausgrenzung von solchen Mitarbeitern bestehen, die sich eben nicht mit den Werten des Unternehmens identifizieren. Extreme Ausgrenzung kann bis zur Isolation führen, welche wiederum die Motivation des betroffenen Mitarbeiters zu einem Fehlverhalten verstärken kann (ebd.). 4.5 Partizipatorische Ideen Die Idee der Partizipation ist einerseits ähnlich wie die Schaffung gemeinsamer Unternehmenswerte, andererseits aber besteht doch ein grundlegender Unterschied: Im Gegensatz zur o. g. Präventionsstrategie sollen hier die individuellen Werte der Mitarbeiter nicht verändert, sondern respektiert werden. Das kann beispielsweise durch Handlungsautonomien für das Personal oder spezielle Mitsprache- bzw. Einspruchsund Berufungsrechte erreicht werden (vgl. Berndsen 1997). Solche Maßnahmen sollen die Zufriedenheit der Belegschaft steigern und somit das Interesse an Sabotageakten reduzieren. Auch Analoui & Kakabadse (1994) gehen in diese Richtung, wenn sie von der Akzeptanz einer Multirationalität (ebd., 5) sprechen. Jedes Individuum werde von vielen Beweggründen gelenkt, mit denen das Management zur Vermeidung von Fehlverhalten umgehen können muss. Das Risiko liegt hier in nicht klar definierten Kompetenzbereichen, was zu Unruhen und Unzufriedenheit zwischen den Mitarbeitern führen kann, genauso wie der mit der Erweiterung von Kompetenzen einhergehende Kontrollverlust von Seiten des Unternehmens. Es bleibt offen, inwieweit die Zufriedenheit aus der Kompetenzerweiterung die Gefahr aus der verringerten Kontrolle über die Mitarbeiter überwiegt (ebd.). 4.6 Zusammenfassung der Präventionsmaßnahmen Es ist schwer zu sagen, welche der genannten Präventionsmaßnahmen nun am sinnvollsten und am meisten Erfolg versprechend ist. Letztlich kann Sabotage nicht voll- 14

16 kommen verhindert werden, denn ein zur Schädigung bereits motivierter Mitarbeiter wird sich nur in seltenen Fällen von seiner geplanten Tat abhalten lassen. Die Wahl der besten Präventionsstrategie müsste somit auf jeden einzelnen potentiellen Täter und dessen Motivation abgestimmt sein. Um Sabotage zu verhindern, die aus Unzufriedenheit in Zusammenhang mit dem Arbeitsplatz entsteht, sind sicherlich die Maßnahmen zur Schaffung gemeinsamer Werte und zur Partizipation am nachhaltigsten. Auch eine gute Beziehung zwischen den Mitarbeitern und Vorgesetzten wird wahrscheinlich zu einer größeren Zufriedenheit führen. 5 Fazit Wenn Mitarbeiter sabotieren, hat das oft teure Konsequenzen für ihr arbeitgebendes Unternehmen. Kosten entstehen nicht nur durch Reparaturaufwendungen zerstörter Maschinen und Produktionsanlagen, sondern auch durch möglichen Reputationsschaden, der unter Umständen sehr weit reichende Folgen haben kann. Aus diesem Gesichtspunkt beschließen viele Unternehmen, gegen sie verübte Sabotageakte gar nicht zu veröffentlichen. Obwohl es schon einige Versuche zur Kategorisierung von Sabotageformen gibt, bleiben es letztlich unglaublich viele Möglichkeiten, wie Sabotage ausgeübt werden kann. Ebenso vielfältig sind die möglichen Gründe, warum ein Mitarbeiter sabotiert. Einige Erklärungsansätze legen den Auslöser zur Tat in das Innere des Saboteurs, während andere Sabotage als Reaktion auf äußere Umstände betrachten. Solche Ansätze sehen meist eine Unzufriedenheit in Bezug auf den Arbeitsplatz als Auslöser, so wie beispielsweise subjektiv empfundene unfaire Behandlung durch den Vorgesetzten oder ungerechte Entlohnung. Auch gibt es eine Vielfalt an Maßnahmen zur Verhinderung von Sabotage. Der vorrangige Weg des Unternehmens sollte sein, seine Mitarbeiter zu motivieren und zufrieden zu stimmen, um so das Interesse an Schädigung so klein wie möglich zu halten. Sicherlich lässt sich Sabotage nicht komplett verhindern, dennoch sollten betroffene Unternehmen versuchen, Schädigungen weitestgehend aufzuklären und den oder die Täter zu sanktionieren. 15

17 Literaturverzeichnis ACKROYD, S. & THOMPSON, P. (1999): Organizational Misbehaviour, London et al. ANALOUI, F. & KAKABADSE, A. (1994): Tatort Arbeitsplatz: Ergebnisse der Sabotage-Forschung, in: gdi-impuls 3/94, BERNDSEN, D. (1997): Sabotage: Die bewußte und absichtliche Schädigung von Organisationen durch ihre Mitarbeiter, Frankfurt a. M. CAUDRON, S. (1995): Fighting the enemy within, in: Industry week, 224, GESTMANN, M. (1998): Sabotage am Arbeitsplatz, Landsberg am Lech GIACALONE, R.A., RIORDAN, C., ROSENFELD, P. (1997): Employee sabotage: Toward a practitioner-scholar understanding, in: Giacalone, R.A., Greenberg, J. (Hg.): Antisocial behavior in organizations, Thousand Oaks et al., GIACALONE, R.A., ROSENFELD, P. (1987): Reasons for employee sabotage in the workplace, in: Journal of business and psychology, 1, HARRIS, L.C., OGBONNA, E. (2006): Service sabotage: A study of antecedents and consequences, in: Journal of the academy of marketing science, 34, LAABS, J. (1999): Employee sabotage: Don t be a target, in: Workforce, 78, ROBINSON, S. L., BENNETT, R. J. (1995): A typology of deviant workplace behaviors: A multidimensional scaling study, in: Academy of management journal, 38, SPROUSE, M. (Hg.) (1993): Sabotage, ArbeiterInnen aus den USA erzählen ihre Version des alltäglichen Klassenkampfs, Berlin Gesetzestexte STRAFGESETZBUCH, in der Fassung von 2007 BETRIEBSVERFASSUNGSGESETZ, in der Fassung von 2001 Nachschlagewerke BROCKHAUS ENZYKLOPÄDIE (1992): Bd. 19, 24. (neu überarbeitete) Aufl., Mannheim DUDEN: DIE DEUTSCHE RECHTSCHREIBUNG (2001): 22. (neu überarbeitete) Aufl., Mannheim 16

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