Inhaltsverzeichnis. Literaturverzeichnis 16 Anhang

Größe: px
Ab Seite anzeigen:

Download "Inhaltsverzeichnis. Literaturverzeichnis 16 Anhang"

Transkript

1 Inhaltsverzeichnis 1 Einleitung 1 2 Was ist Sabotage? Begriffsdefinitionen Einordnung in den Kontext des Organizational Misbehaviour Konsequenzen 3 3 In welcher Art und warum gibt es Sabotage? Erscheinungsformen Erklärungsansätze Entwicklung zum Täter vor Beginn des Beschäftigungsverhältnisses Lerntheoretischer Ansatz Schädigung als Reaktion auf eine (gefühlte) Benachteiligung Schädigung als Symptom eskalierender Konflikte Weiterer Erklärungsansatz: Sabotagestile nach Analoui & Kakabadse (1994) Zusammenfassung der Erklärungsansätze Praxisbeispiele 10 4 Präventionsmaßnahmen Sanktionen Personalauswahl Überwachung und Kontrolle Gemeinsame Werte innerhalb der Organisation Partizipatorische Ideen Zusammenfassung der Präventionsmaßnahmen 14 5 Fazit 15 Literaturverzeichnis 16 Anhang

2 1 Einleitung Sabotage von Mitarbeitern ist ein Thema, das immer wieder in der Realität vorkommt, über das aber oft von Seiten der betroffenen, sabotierten Unternehmen geschwiegen wird. So konnte ich keinerlei Zahlen für Deutschland finden, die sich auf Sabotage beziehen, weder über die Häufigkeit aufgetretener Fälle noch über die Höhe der aus Sabotage entstandenen Kosten. Dass aber Kosten für Unternehmen entstehen, belegen die (auch hier wenigen) dokumentierten Daten aus den USA, die Schäden in Milliardenhöhe aufzeigen. Um Sabotage etwas näher zu beleuchten, soll in dieser Arbeit zunächst geklärt werden, was allgemein unter Sabotage zu verstehen ist, dann der Rahmen Organizational Misbehaviour (vgl. Ackroyd & Thompson 1999) abgesteckt und anschließend erklärt werden, warum Sabotage als Misbehaviour zu bezeichnen ist. Um Sabotage verstehen zu können, ist es wichtig, die verschiedenen möglichen Erscheinungsformen und natürlich auch die Gründe, die einen Mitarbeiter zum Saboteur werden lassen, miteinzubeziehen. Abschließend sollen noch Präventionsmaßnahmen, die auf unterschiedlichen Wegen Sabotage weitestgehend zu verhindern versuchen, dargestellt werden. Ich beziehe mich in meiner Arbeit zu großen Teilen auf Berndsen (1997), Giacalone (1997) und Analoui & Kakabadse (1994), die in ihren Analysen auf die unterschiedlichen Formen von Sabotage eingehen. Einige Informationen aus der Praxis wurden mir freundlicherweise von der Detektei DESA Investigation & Risk Protection in Berlin zur Verfügung gestellt. Der Einfachheit halber spreche ich in der folgenden Arbeit in der männlichen Form, was aber nicht heißen soll, dass Frauen keine Sabotageakte begehen würden. Die Begriffe Organisation, Betrieb, Unternehmen und Unternehmung werden als Synonyme behandelt. 2 Was ist Sabotage? In diesem Kapitel soll einführend geklärt werden, was unter den Begriff der Sabotage fällt, wie es in den Rahmen des Organizational Misbehavior passt und was Sabotage für Konsequenzen nach sich ziehen kann. 1

3 2.1 Begriffsdefinitionen Im Duden wird Sabotage als vorsätzliche Schädigung oder Zerstörung von wirtschaftlichen Einrichtungen (2001, 830) bezeichnet. Eine ähnliche Definition findet sich in der Brockhaus Enzyklopädie, wo Sabotage als bewußte [sic!] Beeinträchtigung von [...] Produktionsabläufen, z.b. durch (passiven) Widerstand oder Zerstörung wichtiger Anlagen und Einrichtungen (1992, Bd. 19, 30) beschrieben wird. In Anlehnung an Giacalone et al. (1997) und Berndsen (1997) fasse ich in dieser Arbeit Sabotage als eine absichtliche Handlung eines Mitarbeiters einer Organisation auf, die darauf ausgerichtet ist, letzterer zu schaden. Ein Schaden für eine Organisation ist durch die Verringerung des Vermögens gekennzeichnet, wobei nicht nur das aktuelle Eigentum an Sachen und Rechten zum Vermögen zählt, sondern zum einen auch Informationen über Märkte oder Produktentwicklungen, zum anderen das Ansehen bei Kunden und Lieferanten (vgl. Berndsen 1997). Es ist also nicht als Sabotage zu bezeichnen, wenn einzelne Personen oder Gruppen aus politischen Motiven (z.b. aus Protest für eine umweltverträglichere Produktion oder artgerechte Haltung von Tieren) Unternehmen Schaden zufügen, da dieser Akt hier von Personen außerhalb des Unternehmens begangen wird (vgl. Giacalone et al. 1997). Caudron (1995) legt dar, dass entgegen der häufigen Annahme, dass Schädigungen von entlassenen - also ehemaligen - Mitarbeitern getätigt werden, die Täter vielmehr aus dem Inneren der Organisation kommen. Nach außen verhalten sich Mitarbeiter oft konform und erfüllen ihre Arbeit sogar gut, gleichzeitig aber sabotieren sie das Unternehmen, um sich selbst möglicherweise für eine entgangene Beförderung oder Gehaltserhöhung zu entschädigen. Nach Berndsens Definition kann man bei einem aufgetretenen Schadensfall nur dann von einer bewußten [sic!] und beabsichtigten Schädigung durch einen Mitarbeiter (1997, 9) für das Unternehmen sprechen, wenn dieser die Ursache für den Schaden ist, wenn er sich dieser Verursachung bewusst ist und wenn er diesen Schaden absichtlich verursacht hat. Unter den Begriff des Schadens, wie ihn Berndsen verwendet, fallen neben der Sabotage, die hier im Vordergrund stehen soll, allerdings auch andere Delikte, wie beispielsweise Diebstahl und die Weitergabe von Betriebsinterna. Alle genannten Beispiele führen direkt oder indirekt zu einer Vermögensreduktion im Unternehmen, so dass sie Berndsens Definition entsprechen. Sabotageakte werden von ihm abgrenzend als Zerstörung von Vermögensgegenständen der Unter- 2

4 nehmung (ebd., 43) und bewußte [sic!] Störungen betrieblicher Abläufe (ebd., 43) beschrieben. Unter der Annahme, dass Sabotage zumeist aus Konflikten durch das Aufeinandertreffen unterschiedlicher Interessen entsteht, bezeichnen Analoui & Kakabadse Sabotage als wichtigen Index des zugrunde liegenden Interessenkonfliktes (1994, 2). Sabotage, wie ich sie hier in dieser Arbeit verstehe, findet sich in dieser Form nicht wörtlich im Strafgesetzbuch (StGB) wieder. Allerdings gibt es einige Straftaten, die unter den Begriff der Sabotage fallen können und die gemäß dem StGB strafbar sind. Hierzu gehören vor allem die Sachbeschädigung ( 303 StGB), Datenveränderung ( 303a StGB), Computersabotage ( 303b StGB), das Zerstören von Bauwerken ( 305 StGB) und die Zerstörung wichtiger Arbeitsmittel ( 305a StGB). 2.2 Einordnung in den Kontext des Organizational Misbehaviour Da diese Arbeit im Rahmen des Organizational Misbehaviour erstellt wird, soll hier eine kurze Erläuterung darüber gegeben werden, was man überhaupt unter Misbehaviour also dem Fehlverhalten versteht, und inwiefern Sabotage in dieses Thema einzugliedern ist. Oft ist anstelle von Fehlverhalten auch von abweichendem Verhalten die Rede. Darunter verstehen Robinson & Bennett: Employee deviance is defined here as voluntary behavior that violates significant organizational norms and in so doing threatens the well-being of an organization, its members, or both. (1995, 556). Festzuhalten bleibt, dass es sich um absichtliches Verhalten handelt, das letztlich zu einem Schaden führt. Wichtig ist die erwähnte Normverletzung aus Sicht der Organisation. Das bedeutet, dass die Organisation die Normen definiert, innerhalb derer Verhalten als konform zu bezeichnen ist, während Verhaltensweisen außerhalb dieser Normen als abweichend gelten. Mit der Verwendung o. g. Definition von Sabotage als absichtliches Herbeiführen eines Schadens gegen die Organisation oder der Organisation angehörende Individuen ist hier Sabotage als Fehlverhalten im Sinne von Robinson & Bennett einzuordnen. 2.3 Konsequenzen Unter dem Begriff der Konsequenzen von Sabotage verstehe ich hier weniger die rechtlichen Schritte von Seiten eines Unternehmens gegen einen Täter, sondern 3

5 vielmehr die Wirkungen, die sich für ein Unternehmen ergeben können, wenn Sabotage aufgetreten ist. Auf der einen Seite kann die Benennung eines Schadens als Sabotageakt zu Effekten im Bereich der Mitarbeiter, also innerhalb der Organisation, führen. So ist eine Absenkung der Arbeitsmoral der übrigen Mitarbeiter möglich, und es kann zu weiteren Delikten durch Nachahmung des vorausgegangenen Falls kommen (vgl. Giacalone et al. 1997). Auf der anderen Seite führt ein Sabotageakt fast immer zu finanziellen Schäden. Genaue Zahlen darüber, was Sabotage die Unternehmen kostet, liegen hier leider nicht vor, da viele Vergehen entweder unentdeckt bleiben oder nicht an die Öffentlichkeit transportiert werden. Laabs (1999) nennt die Gesamtkosten für Unternehmen in den USA bezogen auf Betrugsfälle durch Mitarbeiter im Allgemeinen in Höhe von $400 Milliarden jährlich. Harris & Ogbonna (2006) schätzen die Kosten für die in den USA angesiedelten Firmen durch Mitarbeiter-Sabotage auf rund $200 Milliarden pro Jahr. Eine weitere durch die Publikation eines Sabotageakts negative Folge kann auch ein Reputationsschaden sein, der letztlich in einer Krise des Unternehmens, d.h. einem Nicht-Erreichen der gesteckten Ziele, gipfeln kann. 3 In welcher Art und warum gibt es Sabotage? In diesem Kapitel sollen zunächst einige mögliche Erscheinungsformen vorgestellt werden, die etwas näher erklären, wie Sabotage überhaupt auftritt. Anschließend folgen dann verschieden Erklärungsansätze, die sich damit befassen, welche Gründe einen Mitarbeiter dazu bewegen, zu sabotieren. 3.1 Erscheinungsformen Analoui & Kakabadse stellen zunächst den Grad der Beteiligung und die Art und Weise, wie Sabotage zum Ausdruck kommen soll (1994, 3, Herv. i. O.) als zwei entscheidende Komponenten dar, die zur Entscheidung darüber beitragen, in welcher Form der Sabotageakt ausgeführt werden soll. Mit dem Grad der Beteiligung entscheidet sich, ob es sich beim Täter um ein Individuum oder um eine Gruppe handelt. Bezüglich der zweiten Komponente kann ein Sabotageakt entweder offen oder verdeckt durchgeführt werden, so dass sich nach diesem Schema durch Kombination der beiden Komponenten vier mögliche Stile ergeben, nämlich 1. individuell 4

6 offen; 2. individuell verdeckt; 3. kollektiv offen; 4. kollektiv verdeckt (ebd., 4). Des Weiteren haben Analoui & Kakabadse (1994) die vielfältigen Formen der Sabotage in drei Gruppen eingeteilt: Zerstörung, Untätigkeit und Verschwendung (ebd., 4). Zur Zerstörung gehören Beschädigung von Maschinen oder Produktionsanlagen. Unter dem Begriff der Untätigkeit verstehen die beiden Autoren das absichtliche Unterlassen von Hilfe bzw. das Nicht-Melden eines bereits existierenden kleinen Schadens, der durch diese Untätigkeit größer und damit teurer zu beheben sein wird. Verschwendung ist das Unbrauchbarmachen von Lebensmitteln, die dadurch entsorgt werden müssen. Giacalone & Rosenfeld haben 1987 in ihrem Test über Gründe von Sabotage einen Mitarbeiter, der kurz zuvor bei seinem Arbeitgeber gekündigt hatte, eine Liste mit möglichen Erscheinungsformen aufstellen lassen und diese dann in die vier Kategorien Work Slowdowns, Destruction of machinery, premises or products, Dishonesty und Causing Chaos eingeteilt haben. Zu Work Slowdowns, also dem Verlangsamen des Arbeitstempos, kommt es beispielsweise durch das Herbeiführen von Stillstand oder das Aufschieben von Arbeit. Zum Bereich Destruction (Zerstörung) zählen die beiden Autoren u.a. das Zerschneiden von Kabeln an Maschinen. Unter Dishonesty (Unehrlichkeit) fallen z.b. das Verändern der Arbeitszeit in der Zeitabrechnung oder die Verrichtung von privaten Erledigungen am Arbeitsplatz. Causing Chaos, also das Verursachen von Chaos, kann beispielsweise das (vorsätzlich falsche) Auslösen von Feueralarm sein. Die anschließend im Test befragten Arbeiter sollten die aufgelisteten möglichen Erscheinungsformen anhand einer Skala von 1 (überhaupt nicht gerechtfertigt) bis 7 (absolut gerechtfertigt) bewerten. Bezüglich des Work Slowdowns ergab sich das Ausführen von Management-Anweisungen to the letter, also auf eine überwörtlich genommen Art als die am stärksten gerechtfertigte Sabotageform (Mittelwert = 4,26). Im Bereich Destruction empfanden die Befragten das Zerstören oder Verstecken von persönlichem oder arbeitsbezogenem Besitz des Vorgesetzten als am meisten gerechtfertigt (1,76). Insgesamt ist aber dieser Bereich derjenige, den die Befragten am wenigsten gerechtfertigt finden. In der Kategorie Dishonesty wird das Verrichten von privaten Dingen am Arbeitsplatz am stärksten gerechtfertigt (3,71) und in der Kategorie Causing Chaos die Aufforderung an die Gewerkschaft, einzugreifen (4,68). 5

7 3.2 Erklärungsansätze Grundlegende Unterscheidung zwischen den im Folgenden näher erläuterten verschiedenen Erklärungsansätzen ist der Ort des Ursprungs der Motivation zum Sabotageakt: Sabotage durch einen dem Täter innewohnenden Auslöser vs. einen externen Auslöser. Da in dieser Arbeit die Mitarbeitersabotage behandelt wird, ist dieser externe Auslöser im Rahmen der Organisation, der der Mitarbeiter angehört, zu suchen. Eine Aufzählung an möglichen Gründen haben Giacalone & Rosenfeld (1987) in ihrem weiter oben bereits vorgestellten Test zusammenstellen lassen: 1. Self-defense 2. Revenge 3. An eye for an eye 4. Protect oneself from boss/company 5. To protect friends of family from boss/company 6. To protect one s job 7. The foreman/company deserved it 8. The foreman/company hurt me previously 9. No one was hurt by the action 10. Release of frustrations 11. Just for fun/laughs (ebd., 375) Nach dem gleichen Testverfahren wie o. g. ergab sich, dass der Schutz des eigenen Jobs (Punkt 6) und die Selbstwehr (1) als am stärksten gerechtfertig angesehen werden, während die Handlungsauslöser Frustration (10) oder einfach nur Amüsement (11) als gering gerechtfertigt beurteilt werden Entwicklung zum Täter vor Beginn des Beschäftigungsverhältnisses Ein Erklärungsansatz zur Motivation des Sabotageaktes geht davon aus, dass ein potentieller Täter schon vor seinem Einstieg in das Unternehmen zu erkennen sei. Während Giacalone et al. (1997) nur von einem biologischen Ansatz ausgehen, spaltet Berndsen (1997) diesen Ansatz noch etwas weiter auf. Wie Giacalone erwähnt er ein biologisches Erklärungsmodell, des Weiteren bezieht er aber noch die Einflüsse des persönlichen Umfelds des Täters mit ein. Der biologische Erklärungsansatz geht davon aus, dass kriminelles Verhalten angeboren sein kann (ebd.). Giacalone et al. 6

8 (1997) sprechen in diesem Zusammenhang von der dunklen Seite des Menschen, die in jedem bereits vorhanden sei. In der Empirie der Kriminologie hat sich diese These allerdings weitestgehend nicht bestätigen können (vgl. Berndsen 1997). Mit dem Umfeld des Täters meint Berndsen (ebd.) Familie und Freunde, die neben vielen positiven Effekten unter bestimmten Voraussetzungen negativen Einfluss auf Menschen ausüben können. Hier ist vor allem der Einfluss auf Jugendliche gemeint. Kinder, die aus sozial vorbelasteten (ebd., 63) Verhältnissen wie Familien mit einer erhöhten Gewaltbereitschaft stammen, haben auch im Erwachsenenalter ein erhöhtes Risiko zu abweichendem Verhalten. Auch der Einfluss von Freunden bezieht sich auf Jugendliche, die bei auftretender Jugendkriminalität oft in Freundesgruppen eingebunden sind. Bei beiden Ansätzen stellt sich allerdings die Frage, inwieweit sie Sabotage wirklich erklären können und ob ein Saboteur nicht vielmehr durch im Unternehmen entstandene Probleme motiviert wird Lerntheoretischer Ansatz Zentrales Element des lerntheoretischen Ansatzes ist die Annahme, dass jeder im Laufe seines Lebens von anderen Menschen der unterschiedlichsten Verhaltenstypen umgeben ist, die ihn in ganz verschiedene Richtungen beeinflussen können (vgl. Berndsen 1997). Während Berndsen (ebd.) von einer Konditionierung zum Täter spricht, ist bei Giacalone et al. (1997) von einem verhaltensverstärkenden Ansatz die Rede. Beide haben gemeinsam, dass ein Verhalten unabhängig davon, ob konform oder nicht eher wiederholt wird, wenn es in irgendeiner Form durch Belohnung bzw. dem Ausbleiben von Sanktionierung verstärkt wird. Dabei ist es egal, ob das Verhalten von der lernenden Person selbst ausgeführt wurde, oder ob sie ein bestimmtes Verhalten beobachtet hat und nachahmt. Anreize können hier, neben der bereits genannten Nicht-Bestrafung, eine Steigerung der Anerkennung oder der Selbstwertgefühle oder auch materielle Gewinne sein. Durch Aktivieren bestimmter verstärkender Reize sollte es nach dieser Theorie eigentlich möglich sein, abweichendes Verhalten zu vermeiden. Problematisch ist allerdings einerseits die Vielzahl und Vielfältigkeit von möglichen Anreizen, andererseits wirken auf jeden Menschen und in jedem Kontext verschiedene Verstärker (vgl. Berndsen 1997). 7

9 3.2.3 Sabotage als Reaktion auf eine (gefühlte) Benachteiligung Im Gegensatz zu den bisher genannten Erklärungsmodellen, bei denen der Auslöser zum Sabotageakt aus dem Täter selbst heraus kam, muss man in diesem Ansatz die Organisation, der der Saboteur angehört, als auslösenden Faktor benennen. Wie weiter oben bereits erwähnt, bezeichnen Analoui & Kakabadse Sabotage als wichtigen Index des zugrunde liegenden Interessenkonfliktes (1994, 2). Solche Interessenkonflikte können auf vielfältige Art zustande kommen; möglich sind hier Inhalte, Bedingungen oder Vergütung der Arbeit (vgl. Berndsen 1997). So beruhen die meisten Erklärungsversuche auf der Annahme, dass der sabotierende Mitarbeiter durch unterschiedliche Gründe unzufrieden bezüglich seiner Arbeit bzw. seines Arbeitsplatzes ist (vgl. Laabs 1999, Analoui & Kakabadse 1994, Cauldron 1995). Diese tatsächliche oder zumindest empfundene Benachteiligung (vgl. Laabs 1999) gliedert sich nach Berndsen (1997) noch weiter auf. Sabotage als Gegenwehr (ebd., 99) kann ihre Ursache z.b. in einer Einschränkung der Handlungsfreiheit, in erhöhtem Stressempfinden oder verstärkte Frustration haben. Frustration kann beispielsweise entstehen, wenn (als verdient empfundene) Belohnungen zurückgehalten werden. Sabotage zur Gerechtigkeitsschaffung wird nochmals aufgesplittet in die Reaktion auf als ungerecht empfundene Entlohnung sowie Behandlung (ebd.). Subjektive Gerechtigkeit im Bereich der Entlohnung für eine Person liegt nach Berndsen dann vor, wenn das Verhältnis zwischen Aufwand und Belohnung bei anderen Personen von einem Dritten gleich bewertet wird (ebd.). Ungerechte Behandlung, meist vom Vorgesetzten gegenüber dem Mitarbeiter, wird hier vor allem als unfair verstanden. Wichtig für die Umsetzung einer fairen Behandlung sind Konsistenz im Verhalten, Vorurteilsfreiheit, Nachvollziehbarkeit, Ausgewogenheit zwischen allen möglichen Betroffenen und moralische sowie ethische Vertretbarkeit der Handlung (ebd.) Sabotage als Symptom eskalierender Konflikte Konflikte innerhalb einer Organisation, die sich zwischen Vorgesetzten und Untergebenen genauso wie zwischen Kollegen der gleichen Hierarchiestufe abspielen können, treten wahrscheinlich permanent und auch über längere Zeiträume auf (vgl. Berndsen 1997). Dabei kann es auch immer wieder zu Konflikten kommen, die eskalieren. Die Eskalation beschreibt Berndsen (ebd.) in Anlehnung an Glasl (1980 und 8

10 1990) als Entwicklung in neun Stufen, die wiederum in drei Phasen aufgeteilt sind. Während in der ersten Phase noch sachbezogen argumentiert wird, obwohl es langsam zu einer Verhärtung der Fronten kommt, wird in der zweiten Phase auf die emotionale Ebene gewechselt. In der dritten und letzten Phase kommt es dann zu Angriffen der Konfliktgegner, ohne dass der Ursprung des Konflikts überhaupt noch relevant ist. Laut Berndsen (ebd.) kann Sabotage bereits ab der zweiten Phase auftreten Weiterer Erklärungsansatz: Sabotagestile nach Analoui & Kakabadse (1994) Oben wurden bereits in Anlehnung an Analoui & Kakabadse vier Sabotagestile genannt, die sich aus der Kombination der Möglichkeiten offen vs. verdeckt bzw. individuell vs. kollektiv zusammensetzen. Gestmann (1998) nach Analoui & Kakabadse (1991) bezeichnet diese daraus resultierenden Typen als Einzelgänger, Mitläufer, Heckenschütze und Rebell. Wahl des Ausdrucks Grad der Beteiligung individuell kollektiv offen Einzelgänger Mitläufer verdeckt Heckenschütze Rebell Abb.: Sabotagestile (in Anlehnung an Gestmann 1998) Der Einzelgänger ist tendenziell seit längerer Zeit im Unternehmen tätig, wobei er keine weitere Aufstiegschance für sich sieht. Er misstraut zumeist den Führungskräften, sehnt sich aber dennoch nach deren Anerkennung. Er verfolgt kaum offene Kommunikation, sieht sich als Einzelkämpfer und möchte mit seinem Sabotageakt andere aufschrecken und aufrütteln. Er empfindet seine Tat als umso erfolgreicher, je größer der daraus resultierende Schaden ist. Der Mitläufer ist ein typischer Gruppenmensch, der sich der in der Gruppe allgemein vorherrschenden Meinung unterordnet und sich deren Werten anpasst. Durch seine Suche nach Anerkennung bei den Gruppenmitgliedern beteiligt er sich an beschlossenen Sabotageaktionen. Das Sanktionsrisiko schätzt er durch die Gruppe um sich herum als niedriger ein als bei einer Einzeltat. 9

11 Der Heckenschütze wird als gefährlichster Typ genannt. Er strebt durch seine Schädigung nach persönlichem Vorteil, zumeist mit Bereicherungsabsicht. Innerhalb der Organisation hat er ein positives Außenbild und ist in der Lage, andere Menschen für sich einzunehmen. Der Rebell hat eine kritische und auflehnende Haltung gegenüber dem bestehenden (Organisations-)System. Er fühlt sich in Gruppen wohl, die eine ähnliche Sicht der Dinge vertreten. Sabotageakte werden als auflehnende Handlungen verstanden, wobei er sich eher als ein Opfer des Systems sieht (vgl. ebd.) Meiner Einschätzung nach arbeitet Gestmann mit einer sehr groben und wenig differenzierten Einteilung von vier Typen, die zudem sehr klischeehaft dargestellt werden Zusammenfassung der Erklärungsansätze Gerade im Zusammenhang mit meiner Auffassung von Sabotage als absichtliche Zerstörung und Schädigung der Organisation sind die Erklärungsmodelle, die auf einer Prägung als Täter vor dem Eintritt in das Unternehmen beruhen, wenig sinnvoll. Eher geeignet scheint dagegen der Ansatz zu sein, der davon ausgeht, dass Sabotage als Reaktion auf Benachteiligung, empfundene Ungerechtigkeit oder Unzufriedenheit erfolgt. 3.3 Praxisbeispiele Um das Zusammenwirken von einzelnen Erscheinungsformen und Hintergründen etwas näher darzulegen, werde ich hier einige Praxisbeispiele anbringen. Davon stammt ein Beispiel aus den Schilderungen von Sprouse (1993), der viele Berichte von Tätern gesammelt hat. Zwei weitere Fallberichte durfte ich mit freundlicher Genehmigung von der Detektei DESA Investigation & Risk Protection in Berlin verwenden. Rache Ein Mitarbeiter, dem in seiner Dachdeckerfirma die ursprünglich zugesagten Aufstiegschancen verwehrt blieben, rächte sich für die als ungerecht empfundene Behandlung, indem er ein zu deckendes Dach absichtlich mit einer undichten Stelle versah, so dass der Firma daraus Reparaturaufwendungen in Höhe von $ entstanden. Des Weiteren manipulierte er mehrere LKWs so, dass der daraus resultierende Schaden, der das Unternehmen weitere $9.000 kostete, erst einige Zeit später 10

12 auftrat und damit schwer zu verfolgen und auf ihn zurückzuführen war (vgl. Sprouse 1993). Angst um den Arbeitsplatz Bei einem Fleischwarenproduzenten mit mehreren einzelnen Teilwerken gab es in einem dieser Teilwerke immer wieder Vorkommnisse, bei denen Kabel an Maschinen zerschnitten worden waren. Bei der Aufklärung des Falls ergab sich, dass die Taten von einem Mitarbeiter begangen wurden, der seiner eigenen Ohnmacht gegenüber der Geschäftsführung entgegenwirken wollte: So wurde im Vorfeld in einer vertraulichen Sitzung die Schließung eben dieses Teilwerks beschlossen, wobei keine Entlassungen geplant waren. Ein Mitglied des Betriebsrats hatte Teile dieser Information in seinen Arbeitsbereich der von der Schließung betroffene transportiert, ohne die nicht geplanten Entlassungen zu erwähnen, bevor diese Entscheidung von der Führungsebene publik gemacht wurde. Somit musste der Täter davon ausgehen, seinen Arbeitsplatz zu verlieren. Frustration Bei der Auslieferung eines Getränkeproduzenten fanden sich wiederholt einzelne Flaschen, deren Inhalt gegen eine mit Fliegen durchsetzte Flüssigkeit ausgetauscht worden waren. Durch die Aufklärung kam heraus, dass es sich um zwei Täter handelte, die beide in der Flaschenreinigungs-Abteilung arbeiteten, einer hierarchisch niedrigen Abteilung. Die Täter waren eher Einzelgängertypen und hatten somit auch wenig Kontakt zu anderen Kollegen. Gründe für ihre Tat waren erhöhte Frustration durch ihren niedrigen Rang sowie durch eine empfundene Vernachlässigung von Seiten des Unternehmens. 4 Präventionsmaßnahmen Um Sabotage vorzubeugen gibt es einige verschiedene Handlungsalternativen. Zu unterscheiden sind hier Maßnahmen, die abschreckend wirken, und solche, die zur Folge haben, dass ein potentieller Täter das Interesse an Sabotage verliert. Dabei kann es rein theoretisch ganz einfach sein, Sabotage zu verhindern: Wenn eine Organisation ihre Mitarbeiter fair und korrekt behandelt, dann werden sie sich im Gegenzug ebenso fair und korrekt gegenüber der Organisation verhalten (vgl. 11

13 Laabs 1999). Ob sich dieser Ansatz in der Realität wirklich immer so leicht umsetzen lässt, ist allerdings unklar. 4.1 Sanktionen Sanktionen gegen den Täter wirken einerseits als Reaktion auf die Sabotage, also rückwirkend. Andererseits sollen Bestrafungen aber gleichzeitig auch eine vorbeugende Wirkung mit sich bringen, indem sie mögliche Täter davon abhalten, Sabotage durchzuführen (vgl. Berndsen 1997). Die möglichen Sanktionen kann man in drei Gruppen einteilen: interne Bestrafung, Kündigung und Anzeige. Interne Bestrafungen können beispielsweise Geldbußen, Kompetenzverkleinerungen, Versetzungen oder Lohnkürzungen sein (ebd.). Die Kündigung ist die härteste Sanktionsmaßnahme (ebd.) und eine sehr häufig angewandte (vgl. Analoui & Kakabadse 1994). Auch aus der Präventionssicht ist die Entlassung am härtesten, weil der abschreckende Effekt die wahrscheinlich größte Wirkung auf die verbleibenden Mitarbeiter hat, da sie für jeden wahrnehmbar ist (vgl. Berndsen 1997). Ein Unternehmen kann einen Sabotageakt nur dann zur Anzeige bringen, wenn der aus der Sabotage entstandene Schaden in möglichst genauer Höhe bestimmbar ist (ebd.). Probleme bei allen Formen der Sanktionierung können sich u. a. daraus ergeben, dass das Unternehmen, wie bei den möglichen Konsequenzen bereits angeführt, eine Schädigung der Reputation befürchtet. Ein Fehlverhalten kann nur dann sanktioniert werden, wenn es publik gemacht wird, sei es nun innerhalb des Unternehmens oder außerhalb. Als schwierig kann sich auch die genaue Identifikation des Täters gestalten, die notwendig ist, um den tatsächlichen Verursacher eines Schadens zu bestrafen (ebd.). 4.2 Personalauswahl Prävention durch Personalauswahl hat als Ziel, möglicherweise abweichenden Mitarbeitern erst gar nicht den Zutritt in die Organisation zu ermöglichen. So kann eine genaue Prüfung der Bewerbungsunterlagen zum einen auf ihren Wahrheitsgehalt und zum anderen auf Anzeichen für deviantes Verhalten eine weitere Berücksichtigung der potentiellen Saboteure im Bewerbungsverfahren unterbinden. Solche Anzeichen 12

14 können Hinweise auf bereits vorgekommenes Fehlverhalten, häufige Wechsel des Arbeitsplatzes oder unerklärte Lücken im Lebenslauf sein (vgl. Berndsen 1997). Weitere Optionen, um gefährliche Bewerber zu identifizieren, sind verschiedene Testverfahren, mittels derer der Grad der Übereinstimmung des Bewerbers mit gesellschaftlichen Verhaltenserwartungen (ebd., 207) bestimmt werden soll. Fraglich im Bereich der Personalauswahl als Präventionsmittel ist allerdings, ob sich Sabotage dadurch wirklich verhindern lässt. Gerade unter der Annahme, dass Sabotage ein Ausdruck von Unzufriedenheit im Bezug auf den Arbeitsplatz ist (vgl. Analoui & Kakabadse 1994), lässt sich ein Großteil der Schädigungen wahrscheinlich so nicht verhindern (vgl. Berndsen 1997). 4.3 Kontrolle und Überwachung Mit steigendem Entdeckungsrisiko wird ein Täter von seiner Tat absehen, weil er vor allem eine Sanktionierung fürchten muss. So soll die Kontrolle der Mitarbeiter die Möglichkeiten zur Sabotage einschränken (vgl. Berndsen 1997). Um erhöhte Kontrolle zu erreichen, teilt Berndsen diese Maßnahmen in Prozessgestaltung und laufende Überwachung auf. Zur Prozessgestaltung gehört beispielsweise die Einrichtung von Nutzungs- und Zugriffsrechten auf bestimmte Daten oder auch auf bestimmte Räume (ebd.). Die laufende Überwachung kann technisch erfolgen, z.b. durch Kameras; diese wird allerdings kaum umzusetzen sein, da sie gemäß 87 I Nr. 6 Betriebsverfassungsgesetz einer ausdrücklichen Genehmigung des Betriebsrates bedarf. Überwachung kann aber auch sozial erfolgen, d.h., dass Mitarbeiter in erhöhtem Maß gegenüber ihren Kollegen wachsam bezüglich möglicher Sabotageakte sind. Allerdings kann eine verstärkte Kontrollsituation am Arbeitsplatz durchaus auch kontraproduktiv wirken. Wenn sich Mitarbeiter permanent überwacht und beobachtet fühlen, erhöht sich das Frustrationsrisiko und die Unzufriedenheit (ebd.), was wiederum neue Gründe für Fehlverhalten liefert. 4.4 Gemeinsame Werte innerhalb der Organisation Durch eine normative Steuerung will man eine starke Organisationskultur (Berndsen 1997, 217, Herv. i. O.) schaffen, die dahin wirken soll, dass Mitarbeiter gar kein Interesse daran verspüren, ihrer Organisation Schaden zuzufügen. Dies kann z.b. durch Identifikation der Mitarbeiter mit den Unternehmenszielen, durch Offenheit, Vertrauen und Gemeinschaftsgefühl zwischen Mitarbeiten gleicher Hierarchiestufen 13

15 sowie Mitarbeitern und Vorgesetzten erreicht werden (ebd.). Gerade der letztgenannte Punkt soll Mitarbeiter dahin bringen, von jeglichen Schädigungsabsichten abzulassen bzw. dem Vorgesetzten von beobachteten Vorkommnissen zu berichten. Problematisch können ein erhöhter Konformitätsdruck auf den Mitarbeitern und die als eingeschränkt empfundene Kreativität sein (ebd.) Zudem könnte hier die Gefahr einer Ausgrenzung von solchen Mitarbeitern bestehen, die sich eben nicht mit den Werten des Unternehmens identifizieren. Extreme Ausgrenzung kann bis zur Isolation führen, welche wiederum die Motivation des betroffenen Mitarbeiters zu einem Fehlverhalten verstärken kann (ebd.). 4.5 Partizipatorische Ideen Die Idee der Partizipation ist einerseits ähnlich wie die Schaffung gemeinsamer Unternehmenswerte, andererseits aber besteht doch ein grundlegender Unterschied: Im Gegensatz zur o. g. Präventionsstrategie sollen hier die individuellen Werte der Mitarbeiter nicht verändert, sondern respektiert werden. Das kann beispielsweise durch Handlungsautonomien für das Personal oder spezielle Mitsprache- bzw. Einspruchsund Berufungsrechte erreicht werden (vgl. Berndsen 1997). Solche Maßnahmen sollen die Zufriedenheit der Belegschaft steigern und somit das Interesse an Sabotageakten reduzieren. Auch Analoui & Kakabadse (1994) gehen in diese Richtung, wenn sie von der Akzeptanz einer Multirationalität (ebd., 5) sprechen. Jedes Individuum werde von vielen Beweggründen gelenkt, mit denen das Management zur Vermeidung von Fehlverhalten umgehen können muss. Das Risiko liegt hier in nicht klar definierten Kompetenzbereichen, was zu Unruhen und Unzufriedenheit zwischen den Mitarbeitern führen kann, genauso wie der mit der Erweiterung von Kompetenzen einhergehende Kontrollverlust von Seiten des Unternehmens. Es bleibt offen, inwieweit die Zufriedenheit aus der Kompetenzerweiterung die Gefahr aus der verringerten Kontrolle über die Mitarbeiter überwiegt (ebd.). 4.6 Zusammenfassung der Präventionsmaßnahmen Es ist schwer zu sagen, welche der genannten Präventionsmaßnahmen nun am sinnvollsten und am meisten Erfolg versprechend ist. Letztlich kann Sabotage nicht voll- 14

16 kommen verhindert werden, denn ein zur Schädigung bereits motivierter Mitarbeiter wird sich nur in seltenen Fällen von seiner geplanten Tat abhalten lassen. Die Wahl der besten Präventionsstrategie müsste somit auf jeden einzelnen potentiellen Täter und dessen Motivation abgestimmt sein. Um Sabotage zu verhindern, die aus Unzufriedenheit in Zusammenhang mit dem Arbeitsplatz entsteht, sind sicherlich die Maßnahmen zur Schaffung gemeinsamer Werte und zur Partizipation am nachhaltigsten. Auch eine gute Beziehung zwischen den Mitarbeitern und Vorgesetzten wird wahrscheinlich zu einer größeren Zufriedenheit führen. 5 Fazit Wenn Mitarbeiter sabotieren, hat das oft teure Konsequenzen für ihr arbeitgebendes Unternehmen. Kosten entstehen nicht nur durch Reparaturaufwendungen zerstörter Maschinen und Produktionsanlagen, sondern auch durch möglichen Reputationsschaden, der unter Umständen sehr weit reichende Folgen haben kann. Aus diesem Gesichtspunkt beschließen viele Unternehmen, gegen sie verübte Sabotageakte gar nicht zu veröffentlichen. Obwohl es schon einige Versuche zur Kategorisierung von Sabotageformen gibt, bleiben es letztlich unglaublich viele Möglichkeiten, wie Sabotage ausgeübt werden kann. Ebenso vielfältig sind die möglichen Gründe, warum ein Mitarbeiter sabotiert. Einige Erklärungsansätze legen den Auslöser zur Tat in das Innere des Saboteurs, während andere Sabotage als Reaktion auf äußere Umstände betrachten. Solche Ansätze sehen meist eine Unzufriedenheit in Bezug auf den Arbeitsplatz als Auslöser, so wie beispielsweise subjektiv empfundene unfaire Behandlung durch den Vorgesetzten oder ungerechte Entlohnung. Auch gibt es eine Vielfalt an Maßnahmen zur Verhinderung von Sabotage. Der vorrangige Weg des Unternehmens sollte sein, seine Mitarbeiter zu motivieren und zufrieden zu stimmen, um so das Interesse an Schädigung so klein wie möglich zu halten. Sicherlich lässt sich Sabotage nicht komplett verhindern, dennoch sollten betroffene Unternehmen versuchen, Schädigungen weitestgehend aufzuklären und den oder die Täter zu sanktionieren. 15

17 Literaturverzeichnis ACKROYD, S. & THOMPSON, P. (1999): Organizational Misbehaviour, London et al. ANALOUI, F. & KAKABADSE, A. (1994): Tatort Arbeitsplatz: Ergebnisse der Sabotage-Forschung, in: gdi-impuls 3/94, BERNDSEN, D. (1997): Sabotage: Die bewußte und absichtliche Schädigung von Organisationen durch ihre Mitarbeiter, Frankfurt a. M. CAUDRON, S. (1995): Fighting the enemy within, in: Industry week, 224, GESTMANN, M. (1998): Sabotage am Arbeitsplatz, Landsberg am Lech GIACALONE, R.A., RIORDAN, C., ROSENFELD, P. (1997): Employee sabotage: Toward a practitioner-scholar understanding, in: Giacalone, R.A., Greenberg, J. (Hg.): Antisocial behavior in organizations, Thousand Oaks et al., GIACALONE, R.A., ROSENFELD, P. (1987): Reasons for employee sabotage in the workplace, in: Journal of business and psychology, 1, HARRIS, L.C., OGBONNA, E. (2006): Service sabotage: A study of antecedents and consequences, in: Journal of the academy of marketing science, 34, LAABS, J. (1999): Employee sabotage: Don t be a target, in: Workforce, 78, ROBINSON, S. L., BENNETT, R. J. (1995): A typology of deviant workplace behaviors: A multidimensional scaling study, in: Academy of management journal, 38, SPROUSE, M. (Hg.) (1993): Sabotage, ArbeiterInnen aus den USA erzählen ihre Version des alltäglichen Klassenkampfs, Berlin Gesetzestexte STRAFGESETZBUCH, in der Fassung von 2007 BETRIEBSVERFASSUNGSGESETZ, in der Fassung von 2001 Nachschlagewerke BROCKHAUS ENZYKLOPÄDIE (1992): Bd. 19, 24. (neu überarbeitete) Aufl., Mannheim DUDEN: DIE DEUTSCHE RECHTSCHREIBUNG (2001): 22. (neu überarbeitete) Aufl., Mannheim 16

MOTIVBEFRAGUNG 11/2008 "ARBEITGEBERWECHSEL"

MOTIVBEFRAGUNG 11/2008 ARBEITGEBERWECHSEL MOTIVBEFRAGUNG 11/2008 "ARBEITGEBERWECHSEL" ********************************************************************************************* Verweildauer von Führungskräften und Spezialisten in Unternehmen

Mehr

ISMS Teil 3 Der Startschuss

ISMS Teil 3 Der Startschuss ISMS Teil 3 Der Startschuss Nachdem das TOP-Managenment die grundsätzliche Entscheidung getroffen hat ein ISMS einzuführen, kann es nun endlich losgehen. Zu Beginn sollte Sie noch die Grundlagen des ISMS

Mehr

Kollegen, die gut zueinander passen, performen besser

Kollegen, die gut zueinander passen, performen besser Kollegen, die gut zueinander passen, performen besser BSO Performance GmbH Ihr Partner, um leistungsfähige, passende und engagierte Teams aufzubauen, auszuwählen und zu betreuen TeamPlayerHR ist eine patentierte

Mehr

Prosoziales Verhalten

Prosoziales Verhalten Prosoziales Verhalten Drei verwandte Begriffe Hilfreiches Verhalten, prosoziales Verhalten, Altruismus Hilfreiches Verhalten Prosoziales Verhalten Altruismus Prosoziales Verhalten ist dann gegeben, wenn

Mehr

Verfahrensanweisung Umgang mit Beschwerden.doc INHALT

Verfahrensanweisung Umgang mit Beschwerden.doc INHALT INHALT 1 Zweck und Anwendungsbereich 2 2 Begriffe / Definitionen 2 2.1 Definitionen 2 3 Zuständigkeiten 2 4 Verfahrensbeschreibung 3 4.1 Schematische Darstellung Fehler! Textmarke nicht definiert. 4.2

Mehr

PRÄVENTION VON MOBBING IN ORGANISATIONEN

PRÄVENTION VON MOBBING IN ORGANISATIONEN PRÄVENTION VON MOBBING IN ORGANISATIONEN 1. Grundlagen Gliederung 1.1 Begriffsklärung Mobbing 12Abgrenzung 1.2 zu normalen Konflikten 1.3 Ursachen 1.4 Folgen für die Organisation 2. Prävention von Mobbing

Mehr

RANDI GUNTHER. Beziehungssaboteure. Verhaltensweisen erkennen und bewältigen, die Liebe zerstören. REIHE AKTIVE LEBENSGESTALTUNG Beziehung.

RANDI GUNTHER. Beziehungssaboteure. Verhaltensweisen erkennen und bewältigen, die Liebe zerstören. REIHE AKTIVE LEBENSGESTALTUNG Beziehung. RANDI GUNTHER Beziehungssaboteure REIHE AKTIVE LEBENSGESTALTUNG Beziehung Verhaltensweisen erkennen und bewältigen, die Liebe zerstören Junfermann V e r l a g 1. Was führt zu Beziehungssabotage? Mit unserem

Mehr

Freiwillige Betriebsvereinbarung über Verhalten und Konfliktregelung am Arbeitsplatz. Stand: 01.05.2003

Freiwillige Betriebsvereinbarung über Verhalten und Konfliktregelung am Arbeitsplatz. Stand: 01.05.2003 Freiwillige Betriebsvereinbarung über Verhalten und Konfliktregelung am Arbeitsplatz Stand: 01.05.2003 Präambel Arbeitgeber und Betriebsrat wollen den sozialen Umgang im Betrieb fördern, das Betriebsklima

Mehr

1. Allgemeiner Ablaufplan für Mitarbeiterbefragungen. Legen Sie den Untersuchungsgegenstand fest und definieren Sie das Ziel

1. Allgemeiner Ablaufplan für Mitarbeiterbefragungen. Legen Sie den Untersuchungsgegenstand fest und definieren Sie das Ziel InformationsZentrum für die Wirtschaft Service für Leser der IZW-Beratungsbriefe Checkliste für Mitarbeiterbefragungen 1. Allgemeiner Ablaufplan für Mitarbeiterbefragungen Vorbereitungsphase: Legen Sie

Mehr

Arbeitszeitflexibilisierung für Betriebe oder Zeitsouveränität für Beschäftigte. Fair statt Prekär

Arbeitszeitflexibilisierung für Betriebe oder Zeitsouveränität für Beschäftigte. Fair statt Prekär Arbeitszeitflexibilisierung für Betriebe oder Zeitsouveränität für Beschäftigte Einführung In den Betrieben werden wir mit dem Thema auf eine irritierende Art und Weise konfrontiert: Die Menschen arbeiten

Mehr

Die Natur des menschlichen Altruismus. Rede zur Cogito Preisverleihung. Ernst Fehr Universität Zürich Collegium Helveticum.

Die Natur des menschlichen Altruismus. Rede zur Cogito Preisverleihung. Ernst Fehr Universität Zürich Collegium Helveticum. Die Natur des menschlichen Altruismus Rede zur Cogito Preisverleihung Universität Zürich Collegium Helveticum Übersicht Was ist Altruismus? Die Einzigartigkeit des menschlichen Altruismus Starke Reziprozität

Mehr

Befragung und empirische Einschätzung der Praxisrelevanz

Befragung und empirische Einschätzung der Praxisrelevanz Befragung und empirische Einschätzung der Praxisrelevanz eines Vorgehensmodells zur Auswahl von CRM-Systemen D I P L O M A R B E I T zur Erlangung des Grades eines Diplom-Ökonomen der Wirtschaftswissenschaftlichen

Mehr

Governance, Risk & Compliance Management as a Service

Governance, Risk & Compliance Management as a Service Governance, Risk & Compliance Management as a Service Dr. Mathias Petri, Geschäftsführer docs&rules GmbH Kurzporträt docs&rules GmbH, Berlin Gründung 2007 Spezialist für Softwarelösungen im Bereich Governance,

Mehr

Formen der Jugendkriminalität. Ursachen und Präventionsmaßnahmen

Formen der Jugendkriminalität. Ursachen und Präventionsmaßnahmen Pädagogik Mirka Fuchs Formen der Jugendkriminalität. Ursachen und Präventionsmaßnahmen Studienarbeit Inhaltsverzeichnis Seite 1. Einleitung... 1 2. Begriffsdefinitionen... 2 2.1. Kriminalität, Devianz,

Mehr

Die Borderline-Persönlichkeitsstörung

Die Borderline-Persönlichkeitsstörung EREV-Forum Luisentahl 29.22.2012 Die Borderline-Persönlichkeitsstörung Diplom-Psychologe Raphael Hartmann Kinder- und Jugendlichen Psychotherapeut i.a. Inhalt: I. Symptome II. Pathogenese Oder: Wie entwickelt

Mehr

Sabotage in Scrum. dem Prozess erfolglos ins Knie schiessen. Andreas Leidig (andrena objects ag) Vortrag bei den XP Days 2007

Sabotage in Scrum. dem Prozess erfolglos ins Knie schiessen. Andreas Leidig (andrena objects ag) Vortrag bei den XP Days 2007 Sabotage in Scrum dem Prozess erfolglos ins Knie schiessen Andreas Leidig (andrena objects ag) Vortrag bei den XP Days 2007 1 Überblick Sabotage? Wer kann sabotieren? Was kann sabotiert werden? Wieviel

Mehr

Retentionmanagement. Mitarbeiterbeitende halten und entwickeln

Retentionmanagement. Mitarbeiterbeitende halten und entwickeln Retentionmanagement Mitarbeiterbeitende halten und entwickeln Prof. Dr. Erhard Lüthi More than two-fifth (44%) of the global workforce intend to leave their employers within five years, with more than

Mehr

Christina Klein. So reagieren Sie auf eine Abmahnung. interna. Ihr persönlicher Experte

Christina Klein. So reagieren Sie auf eine Abmahnung. interna. Ihr persönlicher Experte Christina Klein So reagieren Sie auf eine Abmahnung interna Ihr persönlicher Experte Inhalt 1. Einleitung... 5 2. Definition und rechtliche Grundlagen der Abmahnung... 6 3. Wie erkennen Sie eine Abmahnung?...

Mehr

2. Hat die in 1 bezeichnete Sache einen bedeutenden Wert, wird der Täter mit Freiheitsstrafe von drei Monaten bis zu fünf Jahren bestraft.

2. Hat die in 1 bezeichnete Sache einen bedeutenden Wert, wird der Täter mit Freiheitsstrafe von drei Monaten bis zu fünf Jahren bestraft. Art. 291-293 Art. 291 1. Wer eine durch eine verbotene Tat erlangte Sache erwirbt, abzusetzen hilft, an sich nimmt oder zu verstecken hilft, wird mit einer Freiheitsstrafe von drei Monaten bis zu fünf

Mehr

SchiedsamtsZeitung 34. Jahrgang 1963, Heft 09 Online-Archiv Seite 132a-136 Organ des BDS

SchiedsamtsZeitung 34. Jahrgang 1963, Heft 09 Online-Archiv Seite 132a-136 Organ des BDS DIE KÖRPERVERLETZUNG IM ENTWURF 1962 ZU EINEM NEUEN DEUTSCHEN STRAFGESETZBUCH Von Reichsgerichtsrat R. Dr. jur. Fritz H a r t u n g, Marburg In der SchsZtg. 1961 S. 169 ff. und S. 182 ff. hatte ich den

Mehr

Schikanen am Arbeitsplatz: Arbeitsrechtliche Möglichkeiten

Schikanen am Arbeitsplatz: Arbeitsrechtliche Möglichkeiten Schikanen am Arbeitsplatz: Arbeitsrechtliche Möglichkeiten Rechtsanwalt Kanzlei: Implerstr. 2 81371 München Tel 089 39295610 info@rechtsanwalt-ursel.de www.rechtsanwalt-ursel.de Inhalte I. Definition II.

Mehr

Sicherung von Industrieanlagen gegen Eingriffe Unbefugter. (Vorsorge/Nachsorge/Schutz) Untersuchung der Möglichkeiten zum Ausschluss so genannter

Sicherung von Industrieanlagen gegen Eingriffe Unbefugter. (Vorsorge/Nachsorge/Schutz) Untersuchung der Möglichkeiten zum Ausschluss so genannter Umweltforschungsplan des Bundesministeriums für Umwelt, Naturschutz und Reaktorsicherheit Anlagensicherheit, Störfallvorsorge, Umgang mit umweltgefährdenden Stoffen Förderkennzeichen (UFOPLAN) 202 48 376

Mehr

Stressquotient. Bernd Muster 1.9.2015. Individueller Bericht T F. Copyright 2006-2015. Target Training International, Ltd.

Stressquotient. Bernd Muster 1.9.2015. Individueller Bericht T F. Copyright 2006-2015. Target Training International, Ltd. Stressquotient Individueller Bericht 1.9.2015 T F Einführung Jeder Job kann mit Stress verbunden sein, selbst wenn Sie ihn gern machen. Ein gewisser Stress ist normal, aber wenn er ausufert, kann er Ihre

Mehr

Anti-Fraud Management und Corporate Governance im Mittelstand

Anti-Fraud Management und Corporate Governance im Mittelstand Christine Butscher Anti-Fraud Management und Corporate Governance im Mittelstand Risiken, Erklärungsansätze, Gestaltungsvorschläge Metropolis-Verlag Marburg 2014 Das diesem Beitrag zugrunde liegende Vorhaben

Mehr

der die und in den von zu das mit sich des auf für ist im dem nicht ein eine als auch es an werden aus er hat daß sie nach wird bei

der die und in den von zu das mit sich des auf für ist im dem nicht ein eine als auch es an werden aus er hat daß sie nach wird bei der die und in den von zu das mit sich des auf für ist im dem nicht ein eine als auch es an werden aus er hat daß sie nach wird bei einer um am sind noch wie einem über einen so zum war haben nur oder

Mehr

Die Führungskraft als Coach eine Illusion?

Die Führungskraft als Coach eine Illusion? Die Führungskraft als Coach eine Illusion? Karin Pape Metrion Management Consulting GbR Martinskirchstraße 74 60529 Frankfurt am Main Telefon 069 / 9 39 96 77-0 Telefax 069 / 9 39 96 77-9 www.metrionconsulting.de

Mehr

Agenda. 1. Gesundheitsgipfel 2008 Prävention und Gesundheitsförderung. Der Einfluss des Führungsverhaltens auf die Gesundheit der Beschäftigten

Agenda. 1. Gesundheitsgipfel 2008 Prävention und Gesundheitsförderung. Der Einfluss des Führungsverhaltens auf die Gesundheit der Beschäftigten 1. Gesundheitsgipfel 2008 Prävention und Gesundheitsförderung Der Einfluss des Führungsverhaltens auf die Gesundheit der Beschäftigten Prof. Dr. Jochen Prümper Agenda Einleitung Führung und Gesundheit

Mehr

5 Entwicklungspsychologie

5 Entwicklungspsychologie 5 Entwicklungspsychologie 5.1 Grundlagen Entwicklungspsychologie ist eine Grundlagendisziplin der Psychologie (vgl. Kap. 1). Sie kann auf eine etwa hundertjährige Geschichte zurückblicken. 5.1.1 Begriffsklärung

Mehr

Ergebnisse aus der Online Befragung

Ergebnisse aus der Online Befragung Ergebnisse aus der Online Befragung Im Folgenden sehen Sie einige Ergebnisse aus der Online Befragung, die per E-Mail an alle MitarbeiterInnen der Mund-, Kiefer- und Gesichtschirurgie versendet wurde und

Mehr

Der Stakeholder-Ansatz

Der Stakeholder-Ansatz Der -Ansatz - eine Einführung - Lehrstuhl Seminar Themenbereich : Lehrstuhl für Betriebswirtschaftslehre, insbesondere Organisation und Planung Univ.-Prof. Dr. Ewald Scherm : Interessen und Emotionen in

Mehr

Emotionale Führung. 2014 Thomas Heinrich Musiolik www.musiolik.de

Emotionale Führung. 2014 Thomas Heinrich Musiolik www.musiolik.de Emotionale Führung 1. Warum emotional Führen? 1.1 Bindung zum Unternehmen 1.2 Die Lösung ist emotionales Führen 2. Auf was wirkt emotionale Führung? 2.1 Sie bewirkt Worauf besonders? Worauf weniger? 3.

Mehr

Die Abteilungsleiter überwachen die Umsetzung des Grundsatzes im täglichen Geschäftsbetrieb, während dem Personalmanager folgende Aufgaben zufallen:

Die Abteilungsleiter überwachen die Umsetzung des Grundsatzes im täglichen Geschäftsbetrieb, während dem Personalmanager folgende Aufgaben zufallen: B GRUNDSATZ DER CHANCENGLEICHHEIT Domino UK Limited pflegt in seiner Rolle als Arbeitgeber den Grundsatz der Chancengleichheit. Ziel unserer Unternehmenspolitik ist sicherzustellen, dass Bewerber/-innen

Mehr

SAACKE International. Allgemeine Verhaltensregeln für Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter der SAACKE GmbH

SAACKE International. Allgemeine Verhaltensregeln für Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter der SAACKE GmbH SAACKE GmbH Postfach 21 02 61 28222 Bremen Germany Allgemeine Verhaltensregeln für Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter der SAACKE GmbH 14.02.2014 SAACKE GmbH Südweststraße 13 28237 Bremen Germany Vorbemerkungen

Mehr

I.O. BUSINESS. Checkliste. Mitarbeitermotivation fördern. Kompetenzfeld Veränderungs-Management. Gemeinsam Handeln I.O. BUSINESS

I.O. BUSINESS. Checkliste. Mitarbeitermotivation fördern. Kompetenzfeld Veränderungs-Management. Gemeinsam Handeln I.O. BUSINESS I.O. BUSINESS Checkliste Mitarbeitermotivation fördern Gemeinsam Handeln I.O. BUSINESS Checkliste Mitarbeitermotivation fördern Arbeitsergebnisse entstehen im Unternehmen als Folge eines Zusammenspiels

Mehr

Pressekonferenz Versicherungsbetrug: aktuelle Entwicklungen, Muster und ihre Abwehr

Pressekonferenz Versicherungsbetrug: aktuelle Entwicklungen, Muster und ihre Abwehr Pressekonferenz Versicherungsbetrug: aktuelle Entwicklungen, Muster und ihre Abwehr Karsten John Leiter des Bereichs Finanzmarktforschung, GfK Finanzmarktforschung Versicherungsbetrug na und? Repräsentative

Mehr

Lösungsvorschläge und Materialien für die Fälle 1 und 2

Lösungsvorschläge und Materialien für die Fälle 1 und 2 Lösungsvorschläge und Materialien für die Fälle 1 und 2 Ein Vorschlag zur Bildung von Tatkomplexen: 1. Tatkomplex: Bis zum Unfall Zu Fall 1 Beleidigung/ üble Nachrede = 185 ff. StGB? Verkehrsdelikte =

Mehr

Ihr Ansprechpartner im Bereich Personalmarketing. Mitarbeiterbindung

Ihr Ansprechpartner im Bereich Personalmarketing. Mitarbeiterbindung Ihr Ansprechpartner im Bereich Personalmarketing Recruitingnetzwerk & Fachkräftepool Dresden betriebliche Gesundheitsförderung Ausbildungsmarketing Benefit s Mitarbeiterbindung Mitarbeiterbindung & Sichtbarkeit

Mehr

Leseprobe aus: Engelmann, Therapie-Tools Resilienz, ISBN 978-3-621-28138-6 2014 Beltz Verlag, Weinheim Basel

Leseprobe aus: Engelmann, Therapie-Tools Resilienz, ISBN 978-3-621-28138-6 2014 Beltz Verlag, Weinheim Basel http://www.beltz.de/de/nc/verlagsgruppe-beltz/gesamtprogramm.html?isbn=978-3-621-28138-6 Kapitel 3 Selbstwirksamkeit Das höchste Gut ist die Harmonie der Seele mit sich selbst. Seneca Für den dritten Resilienzfaktor

Mehr

Prozesstheorien der Mitarbeiterbeeinflussung

Prozesstheorien der Mitarbeiterbeeinflussung Prozesstheorien der Mitarbeiterbeeinflussung Seminar zur Personalführung Dennis Arendt, Frank Dehner 11. Mai 2005 Prozesstheorien der Mitarbeiterbeeinflussung Dennis Arendt, Frank Dehner 1 Gliederung (1)

Mehr

5. Motivation in der Praxis

5. Motivation in der Praxis 5. Motivation in der Praxis Zur Auswahl von Motivationsinstrumenten Methode der Motivation Bedürfnisse, Wünsche und Erwartungen Motivationssituation Praktische Motivationsmethoden sind von der Persönlichkeit

Mehr

PERFORMANCE - AUF DEM WEG ZU MEHR LEISTUNG -

PERFORMANCE - AUF DEM WEG ZU MEHR LEISTUNG - PERFORMANCE - AUF DEM WEG ZU MEHR LEISTUNG - EINLEITUNG Die GALLUP Studien zeigen im Durchschnitt über die Jahre hinweg eine immer weiter zunehmende Verschlechterung der Situation in den deutschen Unternehmen.

Mehr

Motivation und Anreizsysteme Ein Vergleich zwischen Vertriebsmitarbeitern und Mitarbeitern aus anderen Funktionsbereichen

Motivation und Anreizsysteme Ein Vergleich zwischen Vertriebsmitarbeitern und Mitarbeitern aus anderen Funktionsbereichen Motivation und Anreizsysteme Ein Vergleich zwischen Vertriebsmitarbeitern und Mitarbeitern aus anderen Funktionsbereichen Ergebnisse einer empirischen Untersuchung im Rahmen der Bachelorarbeit von Janina

Mehr

KVP Kontinuierlicher Verbesserungsprozess

KVP Kontinuierlicher Verbesserungsprozess KVP Kontinuierlicher Verbesserungsprozess Kerstin Stangl 0010455 1 Allgemeines über KVP 1.1 Was ist KVP? KVP hat seinen Ursprung in der japanischen KAIZEN Philosophie (KAIZEN, d.h. ändern zum Guten). KAIZEN

Mehr

DIE UNSTERBLICHE PARTIE 16.04.2010 2

DIE UNSTERBLICHE PARTIE 16.04.2010 2 Manfred Bublies Dynamisches Risikomanagement am Beispiel des BOS Digitalfunkprojekts in Rheinland-Pfalz Wo 16.04.2010 1 DIE UNSTERBLICHE PARTIE 16.04.2010 2 DEFINITION RISIKOMANAGEMENT Risikomanagement

Mehr

Innovative Prävention und Bewältigung von Mobbing

Innovative Prävention und Bewältigung von Mobbing Innovative Prävention und Bewältigung von Mobbing Mobbing? Aber doch nicht bei uns!! Sind Sie sich da so sicher? Inhalt Was ist eigentlich Mobbing Ablauf und Erscheinungsformen Ursachen Voraussetzungen

Mehr

Inhalt. und wie verändert das Buch mich? 13 Ziele, Nutzen und Orientierung 13 Chancen, Risiken und Nebenwirkungen 16 Gebrauchsanweisung 17

Inhalt. und wie verändert das Buch mich? 13 Ziele, Nutzen und Orientierung 13 Chancen, Risiken und Nebenwirkungen 16 Gebrauchsanweisung 17 Inhalt und wie verändert das Buch mich? 13 Ziele, Nutzen und Orientierung 13 Chancen, Risiken und Nebenwirkungen 16 Gebrauchsanweisung 17 1 Betriebliche Veränderungen und persönliche Veränderungsverarbeitung

Mehr

Motivieren durch Erwartungen

Motivieren durch Erwartungen 1.3 Motivieren durch Erwartungen Handlungssituation Sie stellen fest, dass eine Mitarbeiterin in der Probezeit sich bei einem Projekt stark anstrengt. Nachdem Sie sie gut beurteilt haben und sie eine Festanstellung

Mehr

Mythos Motivation bedeutet mehr Geld immer mehr Leistung?

Mythos Motivation bedeutet mehr Geld immer mehr Leistung? Mythos Motivation bedeutet mehr Geld immer mehr Leistung? Dipl. Ing. agr. Mathias Kley Geschäftsführer Congrano GmbH, Halle (Saale) zum Tag der Betriebswirtschaft der LLFG in Bernburg/Strenzfeld am 07.

Mehr

Change Management. Die Welt ändert sich wir auch? Hartmut Vöhringer

Change Management. Die Welt ändert sich wir auch? Hartmut Vöhringer Change Management Die Welt ändert sich wir auch? Hartmut Vöhringer Change Management: Definition Change bedeutet: Wandel Wechsel Veränderung Management bedeutet: Unternehmensführung Organisation Betriebsführung

Mehr

Vortrag Leistungsstark durch Gesundheit meine Rolle als Unternehmer Arbeitskreis Gesundheitswirtschaft der IHK Detmold/

Vortrag Leistungsstark durch Gesundheit meine Rolle als Unternehmer Arbeitskreis Gesundheitswirtschaft der IHK Detmold/ Vortrag Leistungsstark durch Gesundheit meine Rolle als Unternehmer Arbeitskreis Gesundheitswirtschaft der IHK Detmold/ 17.10.2014 Referentin: Elke Finke Kompetenzzentrum BGM NRW Die FAW Als Bildungs-

Mehr

Fragebogen zu arbeitsplatzbezogenen Gedanken, Gefühlen und Verhaltensweisen

Fragebogen zu arbeitsplatzbezogenen Gedanken, Gefühlen und Verhaltensweisen Fragebogen zu arbeitsplatzbezogenen Gedanken, Gefühlen und Verhaltensweisen Die Aussagen auf den folgenden Seiten beziehen sich auf Situationen, Gedanken und Gefühle, die man im Zusammenhang mit dem Arbeitsplatz

Mehr

Der Labeling Approach

Der Labeling Approach Geisteswissenschaft Feryal Kor Der Labeling Approach Studienarbeit 1. Einleitung In jeglichen Gesellschaftsformen leben die unterschiedlichsten Individuen, welche vielfältige und unterschiedliche Verhaltensweisen

Mehr

Theo IJzermans Coen Dirkx. Wieder. Ärger. im Büro? Mit Emotionen am Arbeitsplatz konstruktiv umgehen

Theo IJzermans Coen Dirkx. Wieder. Ärger. im Büro? Mit Emotionen am Arbeitsplatz konstruktiv umgehen Theo IJzermans Coen Dirkx Wieder Ärger im Büro? Mit Emotionen am Arbeitsplatz konstruktiv umgehen Inhaltsverzeichnis 1 Wie wir unseren eigenen Stress produzieren... 9 2 Wir fühlen, was wir denken... 13

Mehr

Indirekte Steuerung und interessierte Selbstgefährdung

Indirekte Steuerung und interessierte Selbstgefährdung Indirekte Steuerung und interessierte Selbstgefährdung Arbeits- und Gesundheitsschutz unter den Bedingungen neuer Managementmethoden Hauptaspekte und Gliederung These 1: Neue Steuerungsformen im Unternehmen

Mehr

Phrasensammlung für wissenschaftliches Arbeiten

Phrasensammlung für wissenschaftliches Arbeiten Phrasensammlung für wissenschaftliches Arbeiten Einleitung In diesem Aufsatz/dieser Abhandlung/dieser Arbeit werde ich... untersuchen/ermitteln/bewerten/analysieren... Um diese Frage zu beantworten, beginnen

Mehr

Willkommen. Dr. Eckert-Krause und Partner OG. Am Oberen Riegel 42b, 6800 Feldkirch (Austria) Geschäftsführer: Arno Krause Tel.

Willkommen. Dr. Eckert-Krause und Partner OG. Am Oberen Riegel 42b, 6800 Feldkirch (Austria) Geschäftsführer: Arno Krause Tel. Dr. Eckert-Krause und Partner OG Willkommen Am Oberen Riegel 42b, 6800 Feldkirch (Austria) Geschäftsführer: Arno Krause Tel. +43 650 8517 995 Firmenbuch: FN 396651k UID: ATU681 40255 www.eckertkrause.com

Mehr

Womit beschäftigt sich Soziologie? (1) Verschiedene Antworten:

Womit beschäftigt sich Soziologie? (1) Verschiedene Antworten: (1) Verschiedene Antworten: Soziale Tatsachen Emile Durkheim Interaktion (soziale Wechselwirkungen Georg Simmel) (soziales) Handeln Max Weber Gruppen Strukturen Soziale Systeme Fazit: Mikro- und Makro-Ebene

Mehr

WISSENSKLAU. So wirken Sie dem Abwanderungstrend von Anfang an entgegen!

WISSENSKLAU. So wirken Sie dem Abwanderungstrend von Anfang an entgegen! WISSENSKLAU So wirken Sie dem Abwanderungstrend von Anfang an entgegen! Kaum ein Arbeitnehmer arbeitet heute von der Ausbildung bis zur Rente beim gleichen Arbeitgeber. Für einen interessanten Lebenslauf

Mehr

Unternehmensführung 2020. Unternehmensführung 2020 -Erfolgsfaktor Mensch-

Unternehmensführung 2020. Unternehmensführung 2020 -Erfolgsfaktor Mensch- Unternehmensführung 2020 -Erfolgsfaktor Mensch- Die Zukunft von Unternehmen entscheidet sich auf den Personalmärkten. Die Erfolgsfaktoren lauten: Mitarbeiter gewinnen motivieren binden Prof. Dr. Ralf Mertens

Mehr

Grundwissen Management

Grundwissen Management Grundwissen Management Inhaltsverzeichnis aller Lernhefte Lernheft 1: Management Begriffe und Grundlagen 1. 1 Einleitung 1. 2 Begriffe 1. 3 Entstehung 1. 4 Selbstlernaufgaben 1. 5 Zusammenfassung 1. 6

Mehr

Bedeutung von Arbeit und Arbeitsmotivation 31-10-06

Bedeutung von Arbeit und Arbeitsmotivation 31-10-06 Bedeutung von Arbeit und Arbeitsmotivation 31-10-06 Themen der heutigen Stunde: Stellenwert und Funktionen von Arbeit Ansprüche an Arbeit Inhaltskonzepte der Arbeitsmotivation Bedürfnishierarchie von Maslow

Mehr

Motiv Struktur Analyse

Motiv Struktur Analyse Motiv Struktur Analyse Kurzbeschreibung: Die Motiv Struktur Analyse MSA ist ein Persönlichkeitsinstrument das Ihnen und Ihrem Team Ihre Persönlichkeitsstruktur aufzeigt. Sie beruht auf der Persönlichkeits-

Mehr

Konfliktmanagement - erforderlich in der (neuen) Organisationsentwicklung!

Konfliktmanagement - erforderlich in der (neuen) Organisationsentwicklung! Konfliktmanagement - erforderlich in der (neuen) Organisationsentwicklung! von Dr. Wafi Al-Baghdadi und Th. Hanke 1 Themenorientierung Die aktuelle schwierige Wirtschaftslage zwingt viele Unternehmen zum

Mehr

MACHWÜRTH TEAM INTERNATIONAL

MACHWÜRTH TEAM INTERNATIONAL MTI-Tool Das Werte-Profil TM Unternehmenskultur analysieren um Nachhaltigkeit zu erzielen! MACHWÜRTH TEAM INTERNATIONAL Training & Consultancy Management & Leadership Marketing & Sales Customer Service

Mehr

1. Was ist Mobbing - Bossing? 2. Arten des Angriffs - Wie wird gemobbt? 3. Bewältigungsfaktoren und Handlungsmöglichkeiten

1. Was ist Mobbing - Bossing? 2. Arten des Angriffs - Wie wird gemobbt? 3. Bewältigungsfaktoren und Handlungsmöglichkeiten 1. Was ist Mobbing - Bossing? 2. Arten des Angriffs - Wie wird gemobbt? 3. Bewältigungsfaktoren und Handlungsmöglichkeiten 1. Was ist Mobbing - Bossing? Von Mobbing wird nicht grundsätzlich bei allen Gemeinheiten,

Mehr

Wie ein Coach arbeitet

Wie ein Coach arbeitet 5 Wie ein Coach arbeitet Coaching-Modelle geben der Arbeit mit dem Klienten eine logische Struktur. Sie bilden den sinnvollen Rahmen, innerhalb dessen bestimmte Coaching-Interventionen angewendet werden.

Mehr

Vertrauen ist gut, Kontrolle ist besser? Überwachung am Arbeitsplatz als Seiteneffekt von Software

Vertrauen ist gut, Kontrolle ist besser? Überwachung am Arbeitsplatz als Seiteneffekt von Software Vertrauen ist gut, Kontrolle ist besser? Überwachung am Arbeitsplatz als Seiteneffekt von Software Bremen, 10. Oktober 2013 Nachtrag zur Vita Ich berate seit 1982 Betriebs- und Personalräte in allen Fragen

Mehr

Aktuelle Themen der Informatik

Aktuelle Themen der Informatik Aktuelle Themen der Informatik Change Management Michael Epple AI 8 Inhalt: 1. Einführung 2. Begriffsbestimmungen 3. Ablauf des Change Management Prozesses 4. Zusammenhang zwischen Change Management, Configuration

Mehr

Change Management Leitfaden

Change Management Leitfaden Change Management Leitfaden Eine Übersicht von Aktivitäten, um Betroffene zu Beteiligten zu machen Betroffene sind alle Personen, auf die sich die Veränderung direkt oder indirekt auswirkt. Sie erfahren

Mehr

Risikomanagement: Aufgabensammlung I

Risikomanagement: Aufgabensammlung I Thema Dokumentart Risikomanagement: Aufgabensammlung I Lösungen Theorie im Buch "Integrale Betriebswirtschaftslehre" Teil: E2 Risikomanagement Risikomanagement: Aufgabensammlung I Aufgabe 1 1.1 Definieren

Mehr

Die innere Kündigung bei Mitarbeitern und ihre Vermeidung durch die Führungskraft

Die innere Kündigung bei Mitarbeitern und ihre Vermeidung durch die Führungskraft Die innere Kündigung bei Mitarbeitern und ihre Vermeidung durch die Führungskraft Vorlesung an der Fachhochschule Bielefeld Dr. Gerald Lembke www. 18.04.2007 Susanne (Bankkauffrau 42 Jahre) Susanne äußerte

Mehr

Wie entstehen Depressionen und was kann man dagegen tun?

Wie entstehen Depressionen und was kann man dagegen tun? Prof. Dr. Rainer Sachse Wie entstehen Depressionen und was kann man dagegen tun? Vortrag an der Universität Paderborn Bündnis gegen Depressionen www.ipp-bochum.de Depression Depression ist eine häufige

Mehr

Formulierungshilfen für das wissenschaftliche Schreiben

Formulierungshilfen für das wissenschaftliche Schreiben Formulierungshilfen für das wissenschaftliche Schreiben 1. Einleitendes Kapitel 1.1.1 Einen Text einleiten und zum Thema hinführen In der vorliegenden Arbeit geht es um... Schwerpunkt dieser Arbeit ist...

Mehr

Verfassungsrechtliche Grundlagen des Strafrechts Das Bestimmtheitsgebot

Verfassungsrechtliche Grundlagen des Strafrechts Das Bestimmtheitsgebot Verfassungsrechtliche Grundlagen des Strafrechts Das Bestimmtheitsgebot Beispielsfall: Folgende Regelung wird in das StGB aufgenommen: Vermögensstrafe: Verweist das Gesetz auf diese Vorschrift, so kann

Mehr

Krank gesund; glücklich unglücklich; niedergeschlagen froh?

Krank gesund; glücklich unglücklich; niedergeschlagen froh? Krank gesund; glücklich unglücklich; niedergeschlagen froh? Stimmungen schwanken Seit Jahren macht sich im Gesundheitsbereich ein interessantes Phänomen bemerkbar es werden immer neue Krankheitsbilder

Mehr

Mitarbeiterzufriedenheitsbefragung in der Artemed Seniorenzentren GmbH & Co. KG

Mitarbeiterzufriedenheitsbefragung in der Artemed Seniorenzentren GmbH & Co. KG Allgemeine Zufriedenheit Sehr zufrieden 16,0% 94,7% der Mitarbeiter sind zufrieden Zufrieden 52,1% Eher zufrieden 26,6% Eher unzufrieden 4,3% Unzufrieden 1,1% 2013 Artemed Kliniken Seite 1 94 von 151 Mitarbeiter

Mehr

Fragebogen zur Arbeitsbelastung von MitarbeiterInnen in Kitas:

Fragebogen zur Arbeitsbelastung von MitarbeiterInnen in Kitas: Fragebogen zur Arbeitsbelastung von MitarbeiterInnen in Kitas: *** Die in diesem Fragebogen benutzten Personenbezeichnungen umfassen Männer und Frauen*** Bitte nehmen Sie den Fragebogen mit nach Hause

Mehr

AG zur Vorlesung Strafrecht Besonderer Teil 2 30. April 2009 Sommersemester 2009. 2. Benzin-Fall

AG zur Vorlesung Strafrecht Besonderer Teil 2 30. April 2009 Sommersemester 2009. 2. Benzin-Fall Prof. Dr. Klaus Marxen Lehrstuhl für Strafrecht, Strafprozessrecht und Rechtsphilosophie http://marxen.rewi.hu-berlin.de/ AG zur Vorlesung Strafrecht Besonderer Teil 2 30. April 2009 Sommersemester 2009

Mehr

Der No Blame Approach

Der No Blame Approach Der No Blame Approach Mobbing beenden ohne Schuldzuweisung Jörg Breitweg, Referent für Gewaltprävention, Mediator Ablauf Mobbing verstehen und erkennen Definition Cyber-Mobbing Mobbing-Handlungen und Signale

Mehr

Auf dem Weg zu gesunder Arbeit. Herausforderung für Betriebsräte Gunther Kollmuß

Auf dem Weg zu gesunder Arbeit. Herausforderung für Betriebsräte Gunther Kollmuß Auf dem Weg zu gesunder Arbeit Herausforderung für Betriebsräte Gunther Kollmuß Jochen Malmsheimer, Kabarettist 2 3 Betriebswirtschaftliche Optimierung der Betriebe hat Ressourcen abgebaut die viel dazu

Mehr

Seminar. Zeit- und Selbstmanagement. Die Erfolgsstrategie für effizientes Arbeiten: systargo ActionManagement

Seminar. Zeit- und Selbstmanagement. Die Erfolgsstrategie für effizientes Arbeiten: systargo ActionManagement Seminar Zeit- und Selbstmanagement Die Erfolgsstrategie für effizientes Arbeiten: systargo ActionManagement Ein anderer Ansatz im Zeit- und Selbstmanagement: ActionManagement Vielleicht haben Sie schon

Mehr

Was sind Jahres- und Zielvereinbarungsgespräche?

Was sind Jahres- und Zielvereinbarungsgespräche? 6 Was sind Jahres- und Zielvereinbarungsgespräche? Mit dem Jahresgespräch und der Zielvereinbarung stehen Ihnen zwei sehr wirkungsvolle Instrumente zur Verfügung, um Ihre Mitarbeiter zu führen und zu motivieren

Mehr

COACHING GRUNDLAGEN WAS IST COACHING? WAS IST BEIM THEMA COACHING GUT ZU WISSEN?

COACHING GRUNDLAGEN WAS IST COACHING? WAS IST BEIM THEMA COACHING GUT ZU WISSEN? Do it yourself, but not alone. COACHING GRUNDLAGEN WAS IST COACHING? WAS IST BEIM THEMA COACHING GUT ZU WISSEN? Kathrin Baumeister www.kathrinbaumeister.de 1 WORUM ES GEHT - DAS ZIEL DER GRUNDLAGEN Coaching

Mehr

Forum B Schwerbehindertenrecht und Fragen des betrieblichen Gesundheitsmanagements Diskussionsbeitrag Nr. 5/2005

Forum B Schwerbehindertenrecht und Fragen des betrieblichen Gesundheitsmanagements Diskussionsbeitrag Nr. 5/2005 Institut für Qualitätssicherung in Prävention und Rehabilitation GmbH Tel: 0561-4001128 0221-3597-550 Fax: 0561-4001128 0221-3597-555 e-mail: dralexander.gagel@arcor.de schian@iqpr.de AZ 10-08-02-04 August

Mehr

Social Supply Chain Management

Social Supply Chain Management Social Supply Chain Management Wettbewerbsvorteile durch Social Supply Chain Management aus ressourcenorientierter Sicht (Johannes Nußbaum) Abstract Der Druck, soziale Auswirkungen entlang der Supply Chain

Mehr

Haufe TaschenGuide 236. Mediation. von RAin Katja Ihde. 1. Auflage 2012. Haufe-Lexware Freiburg 2012

Haufe TaschenGuide 236. Mediation. von RAin Katja Ihde. 1. Auflage 2012. Haufe-Lexware Freiburg 2012 Haufe TaschenGuide 236 Mediation von RAin Katja Ihde 1. Auflage 2012 Haufe-Lexware Freiburg 2012 Verlag C.H. Beck im Internet: www.beck.de ISBN 978 3 648 02524 6 Zu Inhaltsverzeichnis schnell und portofrei

Mehr

Es lebe der Bonus?! Variable Vergütung nach der Finanzkrise. 26. April 2012 Dr. Thomas Haussmann

Es lebe der Bonus?! Variable Vergütung nach der Finanzkrise. 26. April 2012 Dr. Thomas Haussmann Es lebe der Bonus?! Variable Vergütung nach der Finanzkrise 26. April 2012 Dr. Thomas Haussmann Übersicht PRESENTATION SUBTITLE 1 2 Variable Vergütung nach der Finanzkrise: Ergebnisse von drei Studien

Mehr

Eine empirische Studie unter (ehemaligen) Zivildienstleistenden des Österreichischen Roten Kreuzes.

Eine empirische Studie unter (ehemaligen) Zivildienstleistenden des Österreichischen Roten Kreuzes. Zivildienst als wichtige Sozialisationsinstanz oder Erziehung zur Menschlichkeit Eine empirische Studie unter (ehemaligen) Zivildienstleistenden des Österreichischen Roten Kreuzes. Mag. Gerald Czech Das

Mehr

Kursleitermeeting Juni 2012

Kursleitermeeting Juni 2012 Motivieren zu Höchstleistung Kursleitermeeting Juni 2012 LMI Leadership Management GmbH 8. September 2015 Ihre Ansprechpartner heute Sabine Drewes Produktleiterin Martin Schwade LMI Partner LRT Sandra

Mehr

3 Great Place to Work Institut Deutschland

3 Great Place to Work Institut Deutschland 3 Great Place to Work Institut Deutschland +9 Respekt -9-8 Fairness +7 +5-10 Teamgeist Glaubwürdigkeit Stolz Ergebnisindex 6 Great Place to Work Institut Deutschland Teamgeist Stolz Fairness Respekt Glaubwürdigkeit

Mehr

Unternehmenskultur LEKTION 26 1

Unternehmenskultur LEKTION 26 1 LEKTION 26 1 Unternehmenskultur Unter Kultur läßt sich im allgemeinen ein System von Wertvorstellungen, Verhaltensnormen und Denk- und Handlungsweisen verstehen, das von einer Gruppe von Menschen erlernt

Mehr

IT Security ist Chefsache

IT Security ist Chefsache IT Security ist Chefsache Rechtliche Aspekte im Umfeld von IT Security RA Wilfried Reiners, MBA Agenda Einführung in das Thema Anspruchsgrundlagen Haftungsrisiken Fallbeispiele für Viren, Würmer, Lücken

Mehr

Innerer Kündigung begegnen

Innerer Kündigung begegnen Organisationsberatung Seminare Coaching Innerer Kündigung begegnen Ziel : Inhalt : Mitarbeiter, die nur noch das Nötigste tun und keinerlei Engagement für die Arbeit und die Kollegen zeigen, stellen für

Mehr

Motivierende Vergütungssysteme im Vertrieb

Motivierende Vergütungssysteme im Vertrieb Kai-Uwe Schirch Motivierende Vergütungssysteme im Vertrieb Leistung und Erfolg als Bemessungsgrundlagen? Diplomarbeit BACHELOR + MASTER Publishing Schirch, Kai-Uwe: Motivierende Vergütungssysteme im Vertrieb:

Mehr

Umfrage Juli 2012: Warum steigen Raucher auf das E-Dampfen um?

Umfrage Juli 2012: Warum steigen Raucher auf das E-Dampfen um? Umfrage Juli 2012: Warum steigen Raucher auf das E-Dampfen um? Meine Vorgeschichte 1. Ich dampfe seit oder habe gedampft über einen Zeitraum von: 0-3 Monate 143-11,5 % 4-6 Monate 373-29,9 % 7-12 Monate

Mehr

Menschen überzeugen und für sich gewinnen

Menschen überzeugen und für sich gewinnen Menschen überzeugen und für sich gewinnen Menschen für sich gewinnen ist eine grundlegende Fähigkeit in Ihrem Geschäft. Wie bereits zuvor erwähnt, ist es äußerst wichtig, dass Sie Ihre Coaching-Fähigkeiten

Mehr

Agenda: Vertrauenskultur in Unternehmen Nährboden guter Ideen

Agenda: Vertrauenskultur in Unternehmen Nährboden guter Ideen Agenda: Begrüßung / Vorstellung Unternehmenskultur in Organisationen Vertrauenskultur in Unternehmen Diagnose- Instrumente und Werkzeuge Von der Idee zur Innovation Beispiele 1 Unternehmenskultur in Organisationen

Mehr

Aktuell zu vergebende Abschlussarbeiten

Aktuell zu vergebende Abschlussarbeiten Aktuell zu vergebende Abschlussarbeiten Inhalt A Themenbereich Führung... 1 A.1 Merkmale, Ursachen und Folgen negativen Führungsverhaltens... 1 A.2 Führung... 2 A.3 Exploration impliziter Führungstheorien

Mehr

Seminar Klassische Texte der Neuzeit und der Gegenwart Prof. Dr. Gianfranco Soldati. René Descartes Meditationen Erste Untersuchung

Seminar Klassische Texte der Neuzeit und der Gegenwart Prof. Dr. Gianfranco Soldati. René Descartes Meditationen Erste Untersuchung Seminar Klassische Texte der Neuzeit und der Gegenwart Prof. Dr. Gianfranco Soldati René Descartes Meditationen Erste Untersuchung INHALTSVERZEICHNIS 1 EINLEITUNG 3 1.1 PROBLEMSTELLUNG 3 1.2 ZIELSETZUNG

Mehr

Arbeitsmotivation und Arbeitszufriedenheit

Arbeitsmotivation und Arbeitszufriedenheit Arbeitsmotivation und Arbeitszufriedenheit Ergebnisse einer Analyse und Ansatzpunkte für die Personalführung Fachtagung Milchgewinnung veranstaltet durch die Thüringer Melkergemeinschaft e.v. Prof. Dr.

Mehr