Die Balanced Scorecard Neues Führungsinstrument im Verbandsbereich

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1 Die Balanced Scorecard Neues Führungsinstrument im Verbandsbereich o.univ.-prof. Dr. Dietrich Kropfberger Vortrag im Rahmen des Internationalen Verbände-Forums 2002 Gstaad, März 2002

2 2 Inhalt des Vortrages Teil I. Die BSC im Profit-Bereich 1. Die Herausforderungen an das Management von Profit-orientierten Untenehmen 2. Die klassischen Lösungsansätze 3. Das Konzept der BSC im Profitbereich 4. Die Perspektiven der BSC 5. Die inhaltliche Erarbeitung der BSC 6. Die Auswirkungen auf das Management Teil II Die BSC im Nonprofit-Bereich 1. Die Herausforderungen an das Nonprofit-Management 2. Die klassischen Lösungsansätze im Verbandsbereich 3. Das Konzept der BSC im Nonprofit-Bereich 4. Die Perspektiven der BSC in NPO`s 5. Die Einführung und Umsetzung der BSC in NPO`s

3 Die Anforderungen an das Management von Profitorientierten Unternehmen 1. Mutative Veränderungen der Rahmenbedingungen bei hoher Ungewissheit über die Auswirkungen 2. Globalisierung und extremer Wettbewerb 3. Enormer Ertragsdruck auf das Management (Shareholder Value) Fazit: Turbulent Times 3

4 Die klassischen Lösungsansätze bei Turbulent Times 1. Versagen der operativen Steuerung von Liquidität und Gewinn allein 2. Strategische Planung zur Sicherung der Erfolgspotentiale notwendig 3. Strategisches Management zur Anpassung von Organisationsstruktur und Organisationskultur 4

5 5 Die klassischen Modelle der Strategieentwicklung 1. Strategie als logischer Prozess von Analyse, Zielsetzung, Planung und Umsetzung 2. Positionierung am Markt und Profilierung im Wettbewerb als strategische Kerninhalte 3. Strategische Analysen wie SWOT und Portfolio als Managementinstrumente Kernannahme: Die Strategie ist (handwerklich) machbar und durch das Management gestaltbar. Realität: 1. Die Prognostizierbarkeit der Zukunft ist kaum gegeben 2. Die Sichtweise ist durch die Strategieentwicklungs-Werkzeuge stark eingeschränkt 3. Das strategische Denken wird vom operativen Handeln getrennt Fazit: Enorme Umsetzungsschwierigkeiten

6 6 SWOT-Analyse

7 SWOT-Analyse- Strategische Empfehlungen Stategische Stoßrichtung bei: Marktattraktivität Chancen Strategische Zukunft (selektiv aufbauen) Strategische Stoßrichtung (investieren) Bedrohungen Strategische Bedrohung (Rückzug, Desinvestition) Strategischer Wettbewerbsvorteil (abcashen, segmentieren) Schwächen Stärken 7 Wettbewerbsvorteil

8 8 Strategieentwicklungsprozess nach Horvath Input: Aktuelle Strategie Troughput: Strategiecheck Output: Gemeinsame Strategie SWOT-Check Was sagt der Markt? Marktkräfte (Chancen, Risiken) Marktpotenziale Kundenerwartungen Was schränkt uns ein? Wo sind wir besser? Stärken/Schwächen Offizielle Unternehmensstrategie Individuelles Strategieverständnis Gemeinsames Strategieverständnis Festlegung der strategischen Stoßrichtungen Was hindert uns? Methoden: - Fragebogen - Dokumentenanalyse - Vorstrukturierte Interviews - Einstieg in den Workshop Methoden: - Workshop - Ergänzende Analysen Methoden: - Workshop - Abstimmung mit den Entscheidungsträgern

9 9 Das organisationale Strategieverständnis Die Qualität der Strategie besteht in der Fähigkeit zu seiner Umsetzung! 1. In den meisten Organisationen ist Strategie nicht etwas, was geplant wird, sondern etwas, was passiert. 2. Nicht der große Wurf ist die Realität, sondern das muddling through Fazit: Die Strategie ist eher ein Entwurf als ein klares Konzept Auswege: 1. Man kann vor unbeeinflussbaren, selbstreferenziellen Systemen kapitulieren. 2. Man kann Visionen entwerfen und hoffen, dass sie umgesetzt werden und in einem permanenten Anpassungsprozess gelernt wird. 3. Man kann versuchen, mit der Balanced Scorecard die Lücke zwischen Strategie und Umsetzung gezielt zu schließen.

10 10 Die neuen Herausforderungen an die Strategieentwicklung 1. Strategien müssen rasch entwickelt und umgesetzt werden. 2. Strategien müssen sich in Budgets und Ressourcenzuweisungen widerspiegeln. 3. Die klassischen, vergangenheitsorientierten Reportingsysteme des Rechnungswesens mit ihren harten Fakten sind durch zukunftsorientierte Reportingsysteme auch über weiche, strategische Faktoren zu ergänzen.

11 11 Die Lücke zwischen Strategiefindung und umsetzung Definition SGF Konzernstrategie Phase Phase Strategiefindung Strategiefindung Mitbewerber Kunden Lieferanten Technologien etc. Trends Risiken Chancen Interne Analyse - Kernkompetenzen - Stärken/Schwächen -etc. Definition Strategie Methoden - Portfolio -ABC -etc Phase Phase Strategieumsetzung Strategieumsetzung? Jahresplanung, Budgets, Projekte etc.

12 Die Idee der Balanced Scorecard Wenn Du die Effektivität und die Effizienz einer Organisation steigern willst, dann: Miss die Strategie! (Kaplan/Norton) Wer das tun will, der muss die strategischen Perspektiven klar machen und die strategische Stoßrichtung konkretisieren; klare Ziele fixieren; einsichtige Messkriterien entwickeln; konkrete Sollvorgaben machen und klare Verantwortungen zuordnen 12

13 13 Leitsätze der BSC: (Kaplan/Norton) If you can`t measure it, you can`t manage it! What gets measured, gets done! Action is what counts!

14 14 Die Grundlagen der BSC

15 15 Die 4 Perspektiven der BSC (I) Finanzen Interne Prozesse Ziele Messgrößen Leistungsziele Initiativen Ziele Messgrößen Leistungsziele Initiativen Vision Kunden Mitarbeiter/Lernen Ziele Messgrößen Leistungsziele Leistungsziele Initiativen Ziele Messgrößen Initiativen

16 16 Die 4 Perspektiven der BSC (II) Vision Wie sollen wir aus Kapitalgebersicht dastehen? Finanzperspektive Wie sollen wir aus Kundensicht dastehen? Kundenperspektive Bei welchen Prozessen müssen wir hervorragendes leisten? Interne Geschäftsprozessperspektive Wie können wir unsere Entwicklungsfähigkeit ausbauen? Mitarbeiter/ Lern- Perspektive

17 17 Die inhaltliche Erarbeitung der BSC 1. Am Anfang stehen die Vision und die Strategie. 2. Bevor man an Maßnahmen denkt, sollte man die Ziele kennen. 3. Vage Ziele müssen klar und verständlich gemacht werden. 4. Zielkonflikte müssen vorher gelöst werden. 5. Basisanforderungen sind selbstverständlich und gehören zum Tagesgeschäft und nicht in die BSC. 6. Nur Differenzierungsanforderungen sind wettbewerbsentscheidend und gehören in die BSC.

18 18 Erfolgspotenziale und Standards des Wettbewerbs (Kaplan/Norton) Die Wettbewerbsregeln verändern Erfolgspotenziale im Wettbewerb erklären, warum ein Unternehmen gegenüber seinen Konkurrenten Erfolg hat. (Unternehmen der gleichen Branche können unterschiedliche Erfolgspotenziale haben) Nachziehen der Konkurrenz Standards des Wettbewerbs beschreiben das Mindestniveau, welches das Unternehmen vorweisen muss, um überhaupt am Wettbewerb teilnehmen zu können

19 19 Ziele in der BSC (Horvath & Partner) Wettbewerbsrelevanz Differenzierungmöglichkeiten Teil des operativen Management- Systems Wertetreiber der BSC Basisanforderungen Geringe strategische Priorität Nur bei groben Abweichungen in der BSC Reichweite der Wirksamkeit operatives Tagesgeschäft strategische Position

20 20 Anforderungen an die Zielformulierung 1. Handlungswirksame Ziele (Ojectives) sind klar zu formulieren und logisch stringent, top down abzuleiten. 2. Messgrößen für den Zielerreichungsgrad formulieren (klarer Zusammenhang, verständlich und verhaltensbeeinflussend). 3. Exakte Zielwerte (Soll-Messergebnisse) festlegen. 4. Vereinbarung von Maßnamenpaketen mit den Betroffenen (bottom up).

21 21 Die Balanced Scorecard Welche finanziellen Ziele müssen wir Strat. erreichen, wenn Ziele wir unsere Strategie erfolgreich umsetzen? Finanzperspektive Messgrößen Zielwerte Strat. Aktionen Wie sollen wir in den Augen unserer Kunden erscheinen, um unsere Strategie erfolgreich umzusetzen? Strat. Ziele Kundenperspektive Strat. Aktionen Vision und Strategie Bei welchen Prozessen müssen wir Hervorragendes leisten, um unsere Strategie erfolgreich umzusetzen? Strat. Ziele Prozessperspektive Messgrößen Zielwerte Messgrößen Zielwerte Strat. Aktionen Wie erreichen wir die Fähigkeit zum Wandel und zur Verbesserung, um unsere Strategie zu realisieren? Potenzialperspektive Strat. Ziele Messgrößen Zielwerte Strat. Aktionen

22 22 Vernetzung der Ziele (Horvath & Partner) Finanzen Umsatz erhöhen ROCE steigern Kosten senken Kunden Cross Selling intensivieren Interne Prozesse Standardisierung durchsetzen Potenziale Technisches Knowhow aufbauen Engagement der Mitarbeiter verbessern

23 23 Die Auswirkungen der BSC auf das Management (nach Kaplan/Norton) 1. Die BSC dient als strategische Landkarte der Operationalisierung der Strategie. 2. Die BSC macht die Strategie konkret, verständlich und messbar. 3. Die BSC führt zur Ausrichtung der Organisation an der Strategie. 4. Die BSC macht die Strategie zu Everyone`s Everydays Job. 5. Strategieentwicklung und evaluation werden durch das strategische Budget und seine Kontrolle zu einem kontinuierlichen Lernprozess. 6. Die BSC wird zum Motor von organisatorischem Wandel und organisationskulturellen Veränderungen.

24 24 Die Anwendungsmöglichkeiten der Balanced Scorecard in Verbänden

25 Folie 23: Die Herausforderungen an das Management der Verbände 1. Veränderte gesellschaftliche Rahmenbedingungen führen zu neuen Aufgaben. 2. Das Leistungsangebot ist ständig zu hinterfragen. 3. Bürokratische, zentralistische und starre Organisationen bekommen Probleme. 4. Sinkende Budgets, sinkende Bindungsbereitschaft der Mitglieder, Ehrenamtlichen und Freiwilligen bringen einen hohen Profilierungsdruck. 5. Verbände müssen sich von Allround-Anbietern zu Kompetenzzentren entwickeln. 6. Sinkende Budgets und steigende Ansprüche führen zu hohem Effizienzdruck. 25

26 Verbände haben auch in Zukunft eine wesentliche Rolle zu spielen, und zwar dort, wo der Staat und der Markt versagen, und/oder wo es gilt, Mitgliederinteressen (kollektiv) zu vertreten. Aber es gilt der VMI-Grundsatz Nonprofit but Management! (Purtschert) 26

27 27 Das 3-E-Konzept (Budäus) Recht- und Gesetzmäßigkeit Ziele Inputs Restriktionen Effektivität Outcomes Effizienz Outputs Prozess Istkosten Restriktionen Qualität

28 Die klassischen Lösungsansätze im Verbandsmanagement In manchen Verbänden immer noch: Planungsdefizite und entwicklungsfähiges Informationssystem Vage Ziele als Kompromisslösung (insbesondere bei Konflikten) Kurzfristiges Agieren, Intervenieren und persönliches Profilieren und in der Folge ein unklares Profil unklare Kompetenzen unklare, schwer messbare Ziele der Verdacht des unwirtschaftlichen Handelns und Orientierung am Input (Budget) statt am Outcome (Wirkung) und am Output (Leistung) 28

29 Die Alternative: das Freiburger Managementsystem für NPO`s getragen durch Marketingorientierung Zukunfts- und Zielorientierung Effizienz-Orientierung 29

30 30 Das Freiburger Managementmodell für NPO Zielsystem einer NPO a) Sachziele (Förderung der NPO-Interessen) b) Formalziele (Liquidität, Erfolg, Bestandssicherung) Zielvorgabe Zieländerung Rechnungswesen Lenkungsinstrument Abbildungsinstrument Mengen- und Wertelenkung Mengen- und Werteabbildung Leistungssystem einer NPO a) Mitteleinsatz (Personen, Sachmittel, Dienstleistungen) b) Leistungserstellung und abgabe (Kollektivgüter, Individualgüter)

31 Die Spezifika von Verbänden (Purtschert) Sachzieldominanz vor Formalzielen Unterschiedliche Austauschpartner an Stelle von klar definierten Kunden Auseinanderfallen von Zahlern und Leistungsempfängern An Stelle des Marktmechanismus starker Eingriff von internen und externen Austauschpartnern Hohe Bedeutung des Humankapitals (Ehrenamtliche, Freiwillige und Mitarbeiter) Schlechte Messbarkeit der Leistung und daher häufig Input-Orientierung statt Output- Orientierung Vielzahl unterschiedlichster Organisationsformen 31

32 Die Spezifika der BSC für NPO`s Ausgangspunkt muss das Mission-Statement sein (die übergeordneten gesellschaftspolitischen Aufgaben des Verbandes) An die Spitze der BSC soll eine eigene Leistungsperspektive treten Die Finanzperspektive ist nachgelagert oder nur eine Basisvoraussetzung Der Begriff Kunde ist im Sinne der kritischen Austauschpartner weit zu fassen Die Kundenperspektive umfasst Imagewirkungen und Aktivierungswirkungen Die Prozessperspektive muss die kundenbezogenen, die internen und die verbandspolitischen Prozesse beinhalten Die Mitarbeiterperspektive bekommt hervorragende Bedeutung (Dienstleistungscharakter des Verbandes) Mitarbeiter sind Ehrenamtliche, Freiwillige und Angestellte Die Finanzperspektive ist als Ressourcenperspektive auszugestalten Jedenfalls ist die BSC an den jeweiligen Verband individuell anzupassen 32

33 Die BSC für NPO`s (Vorschlag Kaplan Norton) Mission Mission Wie Wie müssen müssen wir wir gegenüber gegenüber unseren unseren Geldgebern Geldgebern auftreten, auftreten, um um erfolgreich erfolgreich zu zu sein? sein? Wie Wie müssen müssen wir wir unseren unseren Kunden Kunden begegnen, begegnen, um um unsere unsere Vision Vision zu zu verwirklichen? verwirklichen? In In welchen welchen Geschäftsprozessen Geschäftsprozessen müssen müssen wir wir die die Besten Besten sein, sein, um um unsere unsere Kunden, Kunden, Geldgeber Geldgeber und und unsere unsere Mission Mission zu zu erreichen? erreichen? 33 Wie Wie müssen müssen unsere unsere Mitarbeiter Mitarbeiter lernen, lernen, kommunizieren kommunizieren und und zusammenarbeiten, zusammenarbeiten, um um unsere unsere Mission Mission zu zu erreichen? erreichen?

34 34 Die BSC für NPO`s (Vorschlag Horvath & Partner) Welchen Welchen politischen politischen Auftrag müssen Auftrag müssen wir erfüllen? wir erfüllen? Perspektive Leistungsauftrag Strat. Ziel Messgrößen Zielgrößen Aktionen Strat. Ziel Finanzperspektive welche welche finanziellen finanziellen Ziele müssen Ziele müssen wir erreichen, wir erreichen, wenn wir unsere wenn wir unsere Strategie erfolgreich um- Strategie erfolgreich um- setzen? setzen? Messgrößen Zielgrößen Aktionen Wie sollen wir Wie sollen wir in den Augen in den Augen unserer unserer Kunden erscheinen, um unsere Kunden erscheinen, um unsere Strategie erfolgreich umzusetzen Strategie erfolgreich umzusetzen Strat. Ziel Kundenperspektive Messgrößen Zielgrößen Aktionen Wie erreichen Wie erreichen wird die Fähigkeit zum Wandel u. wird die Fähigkeit zum Wandel u. zur Verbesserung, zur Verbesserung, um unsere um unsere Strategie Strategie zu realisieren? zu realisieren? Strat. Ziel Mitarbeiterperspektive Bei welchen Bei welchen Prozessen müssen Prozessen müssen wir Hervorragendes wir Hervorragendes leisten, um unsere leisten, um unsere Strategie erfolgreich Strategie erfolgreich umzusetzen? umzusetzen? Strat. Ziel Prozessperspektive Messgrößen Zielgrößen Aktionen Messgrößen Zielgrößen Aktionen

35 Die BSC für NPO`s (Vorschlag Berens u.a.) Greifbarmachung Übersetzung Mission Mission Perspektive der Leistungserstellung Perspektive der Leistungserstellung Ergebnisgröße: Angestrebte Wirkungen Treiberkennzahl: (Tendenz-)Indikatoren Perspektive der Perspektive der internen Prozesse internen Prozesse Strukturierung Strukturierung an Hand der an Hand der Eingriffsdimensionen Eingriffsdimensionen Ausrichtung auf die Leistungswirkung Perspektive der Perspektive der Leistunsgerbringung Leistunsgerbringung Aus den Indikatoren Aus den Indikatoren abgeleitete Produktdefinitionen abgeleitete Produktdefinitionen Perspektive der Perspektive der Mitarbeiter Mitarbeiter Schwerpunktlegung auf Schwerpunktlegung auf die Erfolgsfaktoren die Erfolgsfaktoren Kommunikation und Kommunikation und Human Resources Human Resources Sicherung der Zukunftsfähigkeit 35 Perspektive zum Perspektive zum Lernen und Entwickeln Lernen und Entwickeln Nicht-monetäre Nicht-monetäre Kennzahlen zur Kennzahlen zur Zukunftssicherung Zukunftssicherung Finanzielle Finanzielle Perspektive Perspektive Sicherung der Sicherung der finanziellen finanziellen Überlebensfähigkeit Überlebensfähigkeit

36 36 Inhalt des Mission Statements 1. Der gesellschaftliche Auftrag des Verbandes 2. Die Nutzenstiftung gegenüber den kritischen Austauschpartnern 3. Die Vision zur Positionierung und Profilierung (das positive Zukunftsbild des erfolgreichen Verbandes) 4. Die strategische Stoßrichtung des Verbandes (Leitbild) 5. Die Coorperative und Corperate Identity 6. Die strategischen Grundsatzentscheidungen zu Rechtsform, Organisation, Finanzstruktur, Standort etc. 7. Insgesamt das gemeinsame strategische Grundverständnis

37 37 Kritische Fragen der Leistungsperspektive 1) Wer sind die für den Weiterbestand des Verbandes kritischen Austauschpartner? 2) Welche Basisleistungen müssen erbracht werden? Welche sind selbstverständlich und daher nicht Teil der strategischen Stoßrichtung und der BSC? Wo haben wir Nachholbedarf und was muss daher in die BSC? 3) Mit welchen Leistungen können und wollen wir uns wirklich profilieren? 4) Welche Outcome-orientierten Leistungswirkungsziele wollen wir uns daher in der BSC setzen?

38 38 Portfolio für NPO`s

39 39 Die Leistungsperspektive der NPO`s Leitungsbereich/ Austauschpartner Basisleistungen erfüllt Basisleistungen offen Profilierungsleistungen Strategische Ziele der BSC Wirkungsumwelt Dienstleistungsumwelt Beschaffungs-/ Finanzierungsumwelt Extraumwelt

40 40 Kritische Fragen der Kundenperspektive Wie wollen wir in den Augen unserer kritischen Austauschpartner (Kunden) erscheinen, um unsere Strategie erfolgreich umzusetzen? Wie wollen wir uns imagemäßig profilieren (Coorperative Identity)? Was wollen wir damit bei unseren kritischen Austauschpartnern bewirken?

41 41 Kundenperspektive der BSC für NPO`s Leitungsbereich/ Austauschpartner Angestrebtes Erscheinungsbild/ Image Kundenwirkungsziele Profilierungsziele (Kommunikationsziele) Wirkungsumwelt Dienstleistungsumwelt Beschaffungs-/ Finanzierungsumwelt Extraumwelt

42 42 Kritische Fragen der Prozessperspektive Bei welchen Prozessen müssen wir hervorragendes leisten, um unsere Mission zu verwirklichen, unser Leistungsprogramm ökonomisch erfüllen zu können und unsere gewünschten Kundenwirkungen zu erreichen? Was sind die kritischen extern wirksamen Prozesse, die internen Supportprozesse des Back Office und die innerorganisatorisch-politischen Prozesse? Welche Ziele wollen wir für diese Prozesse erreichen, insbesondere für die extern wirksamen Prozesse?

43 43 Kritische Fragen der Mitarbeiterperspektive Welche Fähigkeiten, welches Know How, welche Qualifikationen und welche Motivation unserer Mitarbeiter müssen wir aufbauen und weiterentwickeln, um die zur Umsetzung der Strategie erforderlichen Leistungen erbringen zu können und die Prozesse effizient abwickeln zu können? Welche strategischen Ziele müssen wir daher für die Personalentwicklung der Ehrenamtlichen, der Freiwilligen und der Angestellten setzen?

44 44 Die Mitarbeiterperspektive der BSC für NPO s Strategische Lern- und Entwicklungsziele Leitungsbereich/ Austauschpartner Know-how Zukünftige Anforderungen zur Strategieumsetzung Qualität Motivation Ehrenamtliche Freiwillige Angestellte Mitarbeiter

45 Notwendige Veränderungen der Organisationskultur von NPO s (in Anlehnung an Purtschert) Von der Inputorientierung zur Outputorientierung Von der Outputorientierung zur Outcomeorientierung Von der Innenzentrierung zur Mitgliederorientierung Von der Dienstgesinnung zur Dienstleistungsgesinnung Vom Budgetdenken zum Effizienzdenken Vom Strukturerhaltungsdenken zur Veränderungsbereitschaft 45

46 46 Kritische Fragen der Ressourcen-/Finanzperspektive Entweder bei Nachordnung an die Basis der BSC: Welche Ziele im Bereich der Beiträge, des Fund-Raising, der Subventionen sowie beim Engagement der Ehrenamtlichen und der Freiwilligen müssen wir erreichen, um die geplante Strategie umsetzen zu können? Oder bei dominierender Stellung der Finanzperspektive: Welche finanziellen bzw. ressourcenbezogenen Ziele wollen wir durch die Strategie erreichen?

47 47 Das Entwickeln der Messgrößen, der Zielwerte und der Maßnamenpakete (Horvath & Partner) 1.) Aufbau eines verbal formulierten, strategischen Zielsystems* erst dann... 2.) Festlegung der Messgrößen erst dann... 3.) Festlegung der Zielwerte Abgleich erst dann... 4.) Festlegung der konkreten Umsetzungsschritte * Mit Finanz-, Kunden-, Prozess-, und Potenzialzielen

48 48 BSC für eine Stadtgemeinde ( City of Charlotte) (Kaplan/Norton) Strategische Themen Sicherheit der Gemeinde Ausbau der älteren Stadtbezirke Verkehrswesen Restrukturierung der Verwaltung Wirtschaftliche Entwicklung Scorecard Kundenperspektive Senkung der Kriminalität Erhöhung der Sicherheit Stärkung der Nachbarschaft Erhöhung der Servicebereitstellung Beibehaltung des wettbewerbsfähigkeit Bereitstellung eines sicheren und zweckdienlichen Transportwesens Förderung wirtschaftlicher Möglichkeiten Finanzperspektive Sicherung der Geldgeber und Servicepartner Erhöhung der Basis für Steuereinnahmen Kosten- Nutzen- Maximierung Beibehaltung der Kreditwürdigkeit Interne Perspektive Verbessern der Bürgerkontakte Förderung von Bürgerinitiativen Vergrößern der Infrastrukturkapazität Produktivitätsverbesserung Vermehren positiver Kontakte Lern- und Entwicklungsperspektive Verbesssertes Informationsmanagement Schaffung eines positiven Betriebsklimas Erhöhung der Sachkenntnisse

49 49 Rollout der BSC der City of Charlotte (Kaplan/Norton) Kundenperspektive Stärkung Stärkung der Nachbarschaft der Nachbarschaft "Das übergeordnete Ziel ist City of Charlotte zu einer Stadt auszubauen, in der Bewohner aus sämtlichen Stadtteilen eine hohe Sicherheit genießen; erschwingliche Wohnungen erwerben können; gute Arbeitsbedingungen und eine adäquate Infrastruktur vorfinden; bildungs- und freizeitorientierte Einrichtungen in Anspruch nehmen können und in der eine starke Repräsentation durch Bürgerinitiativen erfolgt." "Eine gut funktionierende Nachbarschaft bildet den größten Vermögenswert einer Stadt". Finanzperspektive Sicherung der Sicherung der Geldgeber Geldgeber und Servicepartner und Servicepartner Erhöhung der Erhöhung der Basis der Basis der Steuereinnahmen Steuereinnahmen Aufbau von Partnerschaften mit verschiedenen Geldgebern und der effektivere Einsatz von Ressourcen. Zur Verbesserung der wirtschaftliche Situation muss eine Ausweitung der Steuerbasis durch die Erhöhung der Attraktivität für neue Unternehmen und die Möglichkeit zur Ausweitung des Geschäfts f Ur bereits ansässige Unternehmen geschaffen werden. Interne Perspektive Förderung von Förderung von Bürgerinitiativen Bürgerinitiativen Erhöhung der Erhöhung der Infrastrukturkapazität Infrastrukturkapazität Förderung der Problemlösung durch Bürgerinitiativen: Stärkt die Bürger Senkt die Einbeziehung von Behörden Vermeidet Doppelarbeiten Verbessert die städtischen Dienstleistungen Lern- und Entwicklungsperspektive Verbessertes Verbessertes Wissensmanagement Wissensmanagement Erhöhung der Erhöhung der Sachkenntnisse Sachkenntnisse Schaffung eines Schaffung eines positiven positiven Betriebsklimas Betriebsklimas Damit wir Erfolg haben, müssen wir unsere Mitarbeiter schulen und mit technischen Ressourcen ausstatten- Mit der Fokussierung auf die älteren Stadtbezirke wird unser Modell als "Best Practice" auch für andere Bezirke dienen.

50 50 Die 5 Phasen zur Implementierung der BSC (Horvath & Partner) Organisatorischen Organisatorischen Rahmen Rahmen schaffen schaffen BSC-Architektur bestimmen BSC-Architektur bestimmen Projektorganisation festlegen Projektorganisation festlegen Projektablauf gestalten Projektablauf gestalten Information, Kommunikation Information, u. Partizipation Kommunikation u. sicherstellen Partizipation sicherstellen Methoden und Inahlte Methoden und standardisieren Inahlte und standardisieren kommunizieren und kommunizieren Kritische Erfolgsfaktoren Kritische berücksichtigen Erfolgsfaktoren berücksichtigen Strategische Strategische Grundlagen Grundlagen klären klären Eine Eine BSC BSC entwickeln entwickeln Strategische Voraussetzungen Strategische überprüfen Voraussetzungen überprüfen Strategische Stoßrichtung Strategische festlegen Stoßrichtung festlegen BSC in Strategieentwicklung BSC in Strategieentwicklung integrieren integrieren Strategische Ziele Strategische ableiten Ziele ableiten Ursache- Wirkungsbeziehungen Ursache- Wirkungsbeziehungen aufbauen aufbauen Messgrößen auswählen Messgrößen auswählen Zielwerte festlegen Zielwerte festlegen Strategische Aktionen Strategische bestimmen Aktionen bestimmen Roll-out Roll-out managen managen BSC unternehmensweit BSC unternehmensweit einführen einführen BSC auf nachgelagerte BSC auf Einheiten nachgelagerte herunterbrechen Einheiten herunterbrechen BSCs zwischen BSCs den zwischen Einheiten abstimmen den Einheiten abstimmen Qualität sichern Qualität und sichern Ergebnisse dokumentieren und Ergebnisse dokumentieren Kontinuierlichen Kontinuierlichen BSC- BSC- Einsatz Einsatz sicherstellen sicherstellen BSC in Managementund BSC Steuerungssystemund Steuerungs- integrieren in Managementsysteme integrieren BSC in das Planungssystem BSC in das integrieren Planungssystem integrieren Mitarbeiter mit Hilfe Mitarbeiter der mit BSC Hilfe führen der BSC führen BSC in das Berichtssystem BSC in das integrieren Berichtssystem integrieren BSC mit Shareholder BSC mit Value Shareholder verknüpfen Value verknüpfen EQA und BSC abgestimmt EQA und BSC einsetzen abgestimmt einsetzen BSC und Target Costing BSC und verbinden Target Costing verbinden BSC durch IT unterstützen BSC durch IT unterstützen

51 Organisatorische Voraussetzungen für die erfolgreiche Einführung der BSC (Horvath & Partner) Klarer Machtpromotor Individuelles Design der Scorecard Mission-Statement und Strategie als Ausgangspunkt Klare, konkrete Ziele Kommunikation der Strategie auf allen Ebenen Einbau der BSC in das Budgetierungs- und Controllingsystem BSC als Ausgangspunkt eines permanenten Lern- und Veränderungsprozesses 51

52 52 w e l c h e w e l c h e fin a n z ie lle n fin a n z ie lle n Z i e l e m ü s s e n Z i e l e m ü s e n w ir e rre ic h e n, w i r e r r e i c h e n, w e n n w i r u n s e r e w e n w i r u n s e r e S t r a t e g i e e r - S t r a t e g i e e r - fo lg re ic h u m - f o l g r e i c h u m - s e t z e n? s e t z e n? W i e e r r e i c h e n W i e e r r e i c e n w i r d d i e F ä h i g - w i r d d i e F ä h i g - k e i t z u m W a n d e l u. k e it z u m W a n d e l u. z u r V e r b e s s e r u n g, z u r V e r b s e r u n g, u m u n s e r e u m u n s e r e S t r a t e g i e S t r a t e g i e z u re a lis ie re n? z u re a lis ie re n? S t r a t. Z ie l M e s s - g r ö ß e n S t r a t. Z ie l M e s s - g r ö ß e n W e l c h e n W e l c h e n p o l i t i s c h e n p o l t i s c h e n A u f t r a g m ü s s e n A u f t r a g m ü s e n w ir e r fü lle n? w ir e r fü lle n? Z ie l - g r ö ß e n A k t i- o n e n Z ie l- g r ö ß e n A k t i - o n e n S t r a t. Z ie l M e s s - g r ö ß e n Z ie l - g r ö ß e n A k t i- o n e n W i e s o l l e n w i r W i s o l l e n w i r i n d e n A u g e n i n d e n A u g e n u n s e r e r s e r e r K u n d e n e r s c h e i - K u n d e n e r c h e i - n e n, u m u n s e r e n e n, u m u n s e r e S tra te g ie e rfo lg - S t r a t e g i e e r f o l g - r e i c h u m z u s e t z e n r e i c h u m z u s e t z e n B e i w e l c h e n B e i w e l c h e n P r o z e s s e n m ü s s e n P r o z e s e n m ü s e n w ir H e rv o rra g e n d e s w ir H e rv o rra g e n d e s le is te n, u m u n s e re l e i s t e n, u m u n s e r e S tra te g ie e rfo lg re ic h S tra te g ie e rfo lg re ic h u m z u s e t z e n? u m z u s e t z e n? S t r a t. Z i e l S t r a t. Z i e l M e s s - g r ö ß e n M e s s - g r ö ß e n Z ie l- g r ö ß e n Z ie l- g r ö ß e n A k t i- o n e n A k t i- o n e n Das Managementsystem für Verbände unter Einbeziehung der BSC Zielsystem einer NPO a) Sachziele (Förderung der NPO-Interessen) b) Formalziele (Liquidität, Erfolg, Bestandssicherung) Zielvorgabe Zieländerung Mengen- und Wertelenkung P e r s p e k t i v e L e i s t u n g s a u f t r a g F i n a n z p e r s p e k t i v e K u n d e n p e r s p e k t i v e Balanced Scorecard M i t a r b e i t e r p e r s p e k t i v e P r o z e s s p e r s p e k t i v e Lenkungsinstrument Abbildungsinstrument Mengen- und Werteabbildung Leistungssystem einer NPO a) Mitteleinsatz (Personen, Sachmittel, Dienstleistungen) b) Leistungserstellung und abgabe (Kollektivgüter, Individualgüter)