Innerbetriebliche Social Software Anwendungen in Personalmanagementprozessen

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1 Arbeitsbericht Nr. 1/2012 Hrsg.: Matthias Schumann Marco Klein / Sara Heuschneider / Christian Lins / Nadja Pontow / Wiebke Rebhan / Alice von Berg / Matthias Schumann Innerbetriebliche Social Software Anwendungen in Personalmanagementprozessen Qualitativ-empirische Erhebung von Einsatzgebieten, Wirkungen und Rahmenbedingungen

2 2012 Arbeitsbericht Professur für Anwendungssysteme und E-Business Georg-August-Universität Göttingen Platz der Göttinger Sieben Göttingen Working Paper Chair of Application Systems and E-Business University of Goettingen Platz der Goettinger Sieben Goettingen, Germany Tel. +49 (0) 551 / Fax +49 (0) 551 / & This work is licensed under the Creative Commons Attribution-Noncommercial-No Derivative Works 2.0 Germany License. To view a copy of this license, visit or send a letter to Creative Commons, 543 Howard Street, 5th Floor, San Francisco, California, 94105, USA.

3 Abstract I Zusammenfassung Unternehmen setzen seit einigen Jahren unter dem Schlagwort Enterprise 2.0 innerbetriebliche Weblogs, Wikis und Social Networking Services (SNS) ein. Auch im Personalmanagement finden sich Einsatzgebiete: Vereinzelt werden Personaldaten in SNS integriert und diese Anwendungen als Informationsquelle für Teambesetzungen oder für die Expertensuche verwendet. Aus Forschungssicht ist dieser Einsatz innerbetrieblicher Social Software für Personalmanagementaufgaben evtl. sogar integriert mit Personalinformationssystemen (PIS) wenig untersucht. Mit Hilfe von 31 Interviews mit PIS-Anwender- und PIS-Herstellerunternehmen werden in dem vorliegenden Beitrag Einsatzgebiete, voraussichtliche Wirkungen und Rahmenbedingungen von innerbetrieblichen Weblogs, Wikis und SNS für HR-Zwecke hier als HR Social Software bezeichnet identifiziert. Die Ergebnisse zeigen, dass interne SNS und vereinzelt Weblogs in Prozessen des Personalmanagements Einsatz finden sowie existierende PIS integrieren und ergänzen können. Durch diese Einsatzgebiete und damit verbundene Vernetzungs- und Partizipationseffekte sind Effizienz- und Effektivitätssteigerungen in der Personalarbeit zu erwarten. Relevant sind entsprechende Anwendungen vor allem für dezentral organisierte Großunternehmen mit vielen Rechnerarbeitsplätzen. Schlagwörter HR Social Software, Weblogs, Wikis, Social Networking Services, Personalmanagement, Einsatzgebiete, Rahmenbedingungen, Wirkungen Abstract In line with Enterprise 2.0 a lot of companies apply internal Weblogs, Wikis and Social Networking Services (SNS). This is true for Human Resource Management (HRM) as well: HR-personal-data is integrated into internal SNS while these systems are used to support team-staffing or expert-search. From a research perspective the application of internal Social Software for HRM-tasks perhaps even integrated with Human Resource Information Systems (HRIS) is currently not examined. By conducting 31 expert interviews with HRIS-using- and HRIS-providing-companies this article identifies application areas, possible consequences and conditions for internal weblogs, wikis and SNS within HR-tasks also called HR Social Software. The results indicate that especially internal SNS and with restrictions weblogs are suitable for HR-tasks and can be integrated with HRIS. Increased efficiency and effectiveness in IT-supported HR-tasks can be expected due to networking and participation effects. HR Social Software applications are especially relevant for large scale enterprises with a decentralized organization and a high number of employees using PCs or Laptops. Keywords HR Social Software, Weblogs, Wikis, Social Networking Services, Human Resource Management, Application Areas, Conditions, Consequences

4 Inhaltsverzeichnis II Inhaltsverzeichnis Abbildungsverzeichnis... IV Tabellenverzeichnis... IV Abkürzungsverzeichnis... V 1 Einleitung Bezugsrahmen für die Untersuchung Social Software Personalmanagement und Personalinformationssysteme (PIS) HR Social Software Studiendesign Theorierahmen und Grundsatzentscheidungen zum Studiendesign Studie 1: PIS-Anwenderunternehmen Methodischer Ansatz der Untersuchung Interviewleitfaden Interviewpartner Vorbereitung, Durchführung und Nachbereitung der Experteninterviews Vorgehensweise bei der Auswertung Studie 2: PIS-Herstellerunternehmen Methodischer Ansatz der Untersuchung Interviewleitfaden Interviewpartner Vorbereitung, Durchführung und Nachbereitung der Experteninterviews Vorgehensweise bei der Auswertung Ergebnisse Ergebnisübersicht HR Social Software Modell aus Studie HR Social Software Modell aus Studie Gesamtmodell... 29

5 Abstract III 4.2 Einsatzgebiete und Wirkungen von HR Social Software Personalverwaltung Personalbeschaffung Personalentwicklung Personalfreisetzung Personaleinsatz Personalführung Rahmenbedingungen für HR Social Software Organisatorische Rahmenbedingungen Technische Rahmenbedingungen Abstraktion, Implikationen und Limitationen der Ergebnisse Abstraktion der Ergebnisse und HR Social Software Theorie Implikationen für Praxis und Forschung Kritische Bewertung der Ergebnisse Fazit und Ausblick Anhang Social Software in Personalmanagementprozessen Stand der Forschung Interviewleitfaden für Studie Informationsflyer für Studie Kurzfragebogen für Studie Datenschutzunterlagen für Studie Interviewleitfaden für Studie Informationsflyer für Studie Kurzfragebogen für Studie Datenschutzunterlagen für Studie PIS-Marktuntersuchung bzgl. Social Software Funktionen (Stand: August 2011) Literaturverzeichnis... 87

6 Abbildungs- und Tabellenverzeichnis IV Abbildungsverzeichnis Abbildung 1: Einsatzszenarien von Social Software in Unternehmen... 5 Abbildung 2: Ausprägungen von Social Software in Personalmanagementprozessen Abbildung 3: Theorierahmen der vorliegenden Untersuchung auf TPC-Basis Abbildung 4: HR Social Software Modell aus Studie Abbildung 5: HR Social Software Modell aus Studie Abbildung 6: Gesamtmodell zu HR Social Software Abbildung 7: Relevanz von HR Social Software für HR-Prozesse Abbildung 8: Abstraktion der HR Social Software Wirkungen Abbildung 9: Grounded Theory zu HR Social Software Abbildung 10: HR Social Software Forschungsrahmen Tabellenverzeichnis Tabelle 1: Prozesse im Personalmanagement... 7 Tabelle 2: Methodische Ausrichtung der beiden Studien Tabelle 3: Zusammensetzung der Stichprobe für Studie 1 (anonymisiert) Tabelle 4: Zusammensetzung der Stichprobe für Studie 2 (anonymisiert) Tabelle 5: HR Social Software Einsatzgebiete Tabelle 6: Zusammenfassung der organisatorischen Rahmenbedingungen Tabelle 7: Zusammenfassung der technischen Rahmenbedingungen Tabelle 8: Relevante Anwendungsklassen für die identifizierten Einsatzgebiete Tabelle 9: Umsetzungs- und Forschungsstand zu den identifizierten Einsatzgebieten Tabelle 10: Adressierung der Gütekriterien qualitativer Forschung Tabelle 11: Social Software in HR-Prozessen zum Gestalten des Mitarbeiterlebenszyklus Tabelle 12: Social Software in HR-Prozessen zum Aktivieren von Mitarbeiterpotentialen Tabelle 13: Social Software im HR-Querschnittsprozess Personalverwaltung Tabelle 14: Social Software Funktionen und Schnittstellen der untersuchten PIS-Anbieter Teil Tabelle 15: Social Software Funktionen und Schnittstellen der untersuchten PIS-Anbieter Teil

7 Abkürzungsverzeichnis V Abkürzungsverzeichnis AS ehrm ESS GTM HR HRIS HRM KMU LMS LCMS MbO MSS PE PIS RSS SNS TPC TTF XML Anwendungssystem electronic Human Resource Management Employee Self Service Grounded Theory Method Human Resource Human Resource Information Systems Human Resource Management Klein- und mittelständische Unternehmen Lernmanagementsystem Learning-Content-Management-System Management by Objectives Manager Self Service Personalentwicklung Personalinformationssysteme Really Simple Syndication Social Networking Services Technology-to-Performance Chain Task-Technology-Fit Extensible Markup Language

8 1 Einleitung 1 1 Einleitung Im Rahmen des Themas Enterprise 2.0 setzen seit Mitte der 2000er Jahre viele Unternehmen Social Software Anwendungen, insbes. Weblogs, Wikis und sog. Social Networking Services (SNS), für innerbetriebliche Zwecke ein (vgl. McAfee 2006, S ). Weblogs (kurz: Blogs), definiert als Webseiten, auf denen meist wenige Autoren Beiträge veröffentlichen und Leser diese kommentieren, kommen im Wissensmanagement zum Austausch von individuellen Erfahrungen zum Einsatz (vgl. Nath/Singh/Iyer 2009, S. 7). Wikis Ansammlungen miteinander verlinkter Webseiten, auf denen mehrere Nutzer Inhalte verfassen und ändern dienen bspw. als Dokumentationsinstrument im Projektmanagement (vgl. Komus 2006, S. 38). SNS, auf denen Mitarbeiter eigene Profile anlegen, mit Kollegen Kontaktverbindungen eingehen und sich durch Kommunikationsdienste mit ihnen austauschen, werden für die Vernetzung langfristig verteilter Teams (vgl. Sankar/Bouchard 2009, S ) verwendet. Neben diesen und weiteren Einsatzgebieten, ist innerbetriebliche Social Software auch für das Personalmanagement (kurz HR bzw. HRM für Human Resource Management) von Bedeutung (vgl. Klein/Schumann 2011, S ). So können SNS mit Personalstammdaten angereichert (vgl. Koch/Richter/Schlosser 2007, S. 452) und als Informationsquelle für Personalbestandsanalysen, Nachfolgeplanungen oder Teambesetzungen herangezogen werden (vgl. Bersin 2008, S. 9; Benlian/Hilkert/Hess 2009, S. 41). Zudem können Wikis und Blogs Lernprozesse (vgl. Minocha 2009, S ) in der formellen oder informellen Personalentwicklung unterstützen (vgl. Trost 2010, S. 8). Der Ursprung dieser HR-Einsatzformen liegt in der Nutzung von Social Software im Internet für Personalmanagementzwecke. Vor allem in der Personalbeschaffung können in SNS wie Facebook, Xing oder LinkedIn Stellenanzeigen veröffentlicht, Kontaktkanäle zu Kandidaten hergestellt sowie potentielle Talente gesucht und angesprochen werden (vgl. Brecht/Koroleva/Guenther 2011, S. 988; Weitzel et al. 2011, S. 27). Mit Weblogs können sich Unternehmen im Internet als attraktive Arbeitgebermarke positionieren, indem dort Mitarbeiter und Führungskräfte Erfahrungsberichte veröffentlichen (vgl. Jäger/Porr 2008, S. 15). Internetwikis bspw. Wikipedia dienen im Arbeitsalltag analog zum innerbetrieblichen Einsatz als informelle Weiterbildungsmöglichkeit (vgl. Trost 2010, S. 8). Für welche Prozesse des Personalmanagements Social Software im Internet verwendet werden kann, ist bereits umfassend erforscht. Dies gilt nicht für innerbetriebliche Einsatzgebiete von Weblogs, Wikis und SNS im Personalmanagement (vgl. Klein/Schumann 2011, S. 46). Insbesondere Social Software Anwendungen mit HR-Fokus (vgl. Gartner 2008, S. 9-10), die nicht nur als Informationsquelle für Personalprozesse dienen, sondern explizite HR-Daten verarbeiten und Funktionen klassischer Personalinformationssysteme (PIS) integrieren, finden bisher wenig Betrachtung. Diese Einsatzform wird auch als HR Social Software bezeichnet (vgl. Klein/Schumann 2011, S. 44) und verspricht die Integration von Interaktions- und Vernetzungselementen in die IT-gestützte Personalarbeit. Im Rahmen der skizzierten Forschungslücke ist es das Ziel der vorliegenden Arbeit, Einsatzgebiete für HR Social Software Anwendungsformen zu identifizieren. Die erste adressierte Forschungsfrage lautet also wie folgt:

9 1 Einleitung 2 Forschungsfrage 1: Welche Einsatzgebiete für HR Social Software Anwendungen existieren? Da bisher wenige Erkenntnisse zu dieser Problemstellung existieren, wird eine explorativ-ausgelegte, empirische Feldstudie durchgeführt. Dafür werden im Rahmen einer qualitativen Querschnittsanalyse Vertreter aus Unternehmen aller Größenordnungen und Branchen interviewt, die als Experten für die Themen Social Software und IT-gestütztes Personalmanagement gelten. Die Stichprobe wird dazu aufgeteilt in einerseits Vertreter aus Unternehmen, die PIS einsetzen (Studie 1), und andererseits in Experten aus PIS-Herstellerunternehmen (Studie 2). Diese Aufteilung erlaubt es, Erfahrungen und Meinungen von den zwei für das Thema HR Social Software relevanten Perspektiven der Softwareanwender und -hersteller einzuholen. Als Basis der Untersuchung dienen die Grounded Theory Methode (GTM; vgl. Strauss/Corbin 1998) für Studie 1 und die qualitative Querschnitts- bzw. Inhaltsanalyse (vgl. Mayring 2007) für Studie 2. Als Erhebungsinstrument wird in beiden Fällen das leitfadengestützte, halb-standardisierte Experteninterview gewählt (vgl. Myers 2009, S. 124). Dieses Forschungsdesign unterstützt gemäß der Ausgangslage eine explorative, Theorie-generierende Erkenntnisgewinnung (vgl. Lehmann 2004, S. 49; Liebold/Trinczek 2009, S ). Die alternative Herangehensweise einer argumentativ-deduktiven Analyse (vgl. Wilde/Hess 2007, S. 282) wird in einem parallelen Projekt verfolgt (nicht Teil dieses Beitrags). Diese Forschungsreihenfolge hat den Vorteil, dass Erfahrungen und Meinungen von Experten neue Sichtweisen auf eine theoretische Betrachtung von HR Social Software Einsatzgebieten gewährleisten können. Zudem wird damit eine unvoreingenommene Sichtweise für die Interviews eingenommen werden, die von der für Studie 1 verwendeten GTM gefordert wird (vgl. Strauss/Corbin 1998, S. 12). Die Forschungsmethodik erlaubt es neben Einsatzgebieten, weitere daraus resultiere Themen zu erforschen. In Anlehnung an den HR Social Software Bezugsrahmen von KLEIN/SCHUMANN (2011, S. 55) werden somit zwei weitere Forschungsfragen adressiert, die durch das vorliegende Forschungsdesign beantwortet werden können. Zunächst werden Nutzen- und/oder Kosteneffekte, die aus den Einsatzgebieten resultieren, erfragt. Des Weiteren ist es das Ziel Rahmenbedingungen zu erheben, die die identifizierten Einsatzgebiete begünstigend oder hemmend beeinflussen. Beide Aspekte liefern einen Erklärungsansatz für die Einsatzgebiete. Die entsprechenden Forschungsfragen lauten wie folgt: Forschungsfrage 2: Welche positiven und negativen Wirkungen resultieren aus einem Einsatz von HR Social Software? Forschungsfrage 3: Welche begünstigenden oder hemmenden Rahmenbedingungen beeinflussen den Einsatz von HR Social Software? Der Beitrag ist wie folgt strukturiert: In den Grundlagen werden Begriffe zu den Themen Social Software, Personalmanagement und HR Social Software definiert. Kapitel 3 enthält das Studiendesign und die wissenschaftliche Ausrichtung der beiden Untersuchungen (Studie 1 und Studie 2). Im nachfolgenden Kapitel 4 werden die Ergebnisse pro Studie und in integrierter Form dargestellt. Eine Verallgemeinerung der Ergebnisse, Implikationen für Praxis und Forschung sowie Limitationen folgen in Kapitel 5. Der Beitrag endet mit einem Fazit und einem Ausblick in Kapitel 6.

10 2 Bezugsrahmen für die Untersuchung 3 2 Bezugsrahmen für die Untersuchung In diesem Kapitel werden grundlegende Begriffe zu den Themen Social Software und Personalmanagement definiert. Ferner werden die in der späteren Untersuchung berücksichtigten Social Software Anwendungsformen und Personalmanagementprozesse vorgestellt 1. Am Ende des Kapitels wird der aktuelle Stand der Forschung zum Thema Social Software im Personalmanagement skizziert. Mit Hilfe der dort vorgenommen Analyse wird der Begriff HR Social Software gegenüber anderen Einsatzformen von Weblogs, Wikis und Social Networking Services (SNS) im Personalmanagement abgegrenzt und damit der fachliche Rahmen für die empirische Untersuchung gelegt. 2.1 Social Software In Anlehnung an HIPPNER (2006, S. 7), DÖBLER (2008, S. 120) und KOCH/RICHTER (2009, S. 12) kann Social Software wie folgt definiert werden (vgl. Klein/Schumann 2011, S. 4): Unter Social Software werden webbasierte Anwendungen verstanden, die es Benutzern erlauben, mit anderen Nutzern der Anwendung durch Kommunikation, Kooperation oder Kollaboration langfristig zu interagieren. Dabei sind erstellte Inhalte und involvierte Nutzer kontinuierlich miteinander vernetzt. Innerhalb von Unternehmen lassen sich viele Anwendungen vorfinden, die der obigen Definition entsprechen. Diese Anwendungen lassen sich in Anwendungsklassen kategorisieren, die ähnliche Funktionen zusammenfassen. Dabei werden vorwiegend Weblogs, Wikis und Social Networking Services (SNS) als Social Software Anwendungsklassen aufgefasst (vgl. Klein/Schumann 2011, S. 6). Auf Blogs bzw. Weblogs veröffentlichen wenige Autoren meist subjektive Inhalte über private und berufliche Belange in Form von Texten und multimedialen Inhalten (vgl. Parameswaran/Whinston 2007, S. 764). Einträge (sog. Blog-Posts) werden in umgekehrt-chronologischer Reihenfolge dargestellt (vgl. Sankar/Bouchard 2009, S. 37). Leser von Blog-Posts können diese kommentieren (vgl. Alby 2008, S. 22). Ebenfalls ist i. d. R. eine Volltextsuche nach Stichworten in Bloginhalten integriert (vgl. Pikas 2005, S. 18). Durch sog. Permalinks eindeutige Uniform Resource Identifier (URIs) für Beiträge lassen sich Blogeinträge in anderen Blogs referenzieren (vgl. Marlow 2004, S. 3). Umgekehrt haben Autoren über Trackbacks ebenfalls basierend auf URIs von Blogeinträgen die Möglichkeit festzustellen, ob ein anderer Blog auf den eigenen Bezug nimmt (vgl. Marlow 2004, S. 4). Die Gesamtheit aller verlinken Blogs wird als Blogosphäre bezeichnet (vgl. Agarwal/Liu 2008, S. 18). Neue Blogeinträge oder Kommentare können über Newsfeeds bereitgestellt werden. Ein Newsfeed ist eine zu einem Blogeintrag erstellte Datei in den XML-basierten Formaten ATOM oder RSS mit Kurzinformationen zum 1 Die erläuterten Grundlagen basieren auf den Ausführungen von KLEIN/SCHUMANN (2011, S. 3-30). Für ergänzende Ausführungen und detaillierte Begriffsanalysen sei deshalb auf diese Quelle verwiesen werden.

11 2 Bezugsrahmen für die Untersuchung 4 referenzierten Eintrag (vgl. Koch/Richter 2009, S. 25). Diese werden an interessierte Leser, die den Newsfeed mit einem Feedreader abonniert haben, versendet. Neben herkömmlichen Blogs existieren Microblogging-Dienste, die das Veröffentlichen kurzer Blogeinträge unterstützten (vgl. Böhringer/Gluchowski 2009, S. 507). Microblogs werden als Funktionalität von SNS betrachtet. Wikis sind Sammlungen miteinander verlinkter Webseiten, auf denen Nutzer Inhalte lesen, bearbeiten und kommentieren können (vgl. Leuf/Cunningham 2001, S. 14). Zusätzlich können neue Seiten zu verschiedenen Themen erstellt, mit anderen verlinkt und Dokumente dazu angehängt werden. Inhalte entstehen somit durch mehrere kooperierende Nutzer (vgl. Ebersbach/Glaser/Heigl 2008, S. 36). Wikis beinhalten damit im Gegensatz zu Blogs eher objektive Sachverhalte (vgl. Koch/Richter 2009, S. 37). Neben den genannten Funktionen ist meist eine Volltext- und Artikelsuche sowie eine Historisierung von Artikeln enthalten (vgl. Ebersbach/Glaser/Heigl 2008, S. 36). Zudem bieten viele Wiki-Lösungen den Export von Inhalten zu bspw. PDF-Dokumenten und den Datenimport aus Textdateien. Idealtypisch verfügen alle Wiki-Nutzer über identische Nutzungsrechte (vgl. Stocker/Tochtermann 2009, S. 66). Eine Qualitätssicherung von Beiträgen ist dadurch zwar erschwert, wird aber über die Offenlegung früherer Versionen und die laufende Überarbeitung von Beiträgen gegeben (vgl. Koch/Richter 2009, S. 38). Social Networking Services (SNS) 2 bieten Nutzern die Möglichkeit, ein digitales Profil der eigenen Person zu erstellen, mit anderen Nutzern des Webdienstes in Kontakt zu treten, sich mit ihnen zu vernetzen und auszutauschen (vgl. Boyd/Ellison 2008, S. 211). In einem Nutzerprofil können Daten zur Person, bspw. Fotos, Interessen oder Berufsdaten, für andere Benutzer der Anwendung zugänglich gemacht werden (vgl. Kettles/David 2008, S. 6). Des Weiteren können andere Nutzer gesucht, mit ihnen Kontaktverbindungen eingegangen und mit Kontakten über synchrone (Instant Messaging) und asynchrone Kommunikationskanäle (Gruppenforen und Nachrichtendienste) kommuniziert werden (vgl. Boyd/Ellison 2008, S. 211; Koch/Richter 2009, S ). Die Kommunikation mit Kontakten wird zusätzlich durch die sog. Netzwerkawareness unterstützt. Profiländerungen von Kontakten und deren Aktivitäten werden dabei über einen integrierten Microblogging-Dienst (siehe oben) auf der Startseite eines Nutzers platziert (vgl. Richter/Koch 2008, S. 90). SNS bieten ferner die Möglichkeit, mittels der sog. Kontextawareness andere Nutzer einer SNS-Anwendung durch deren Verbindung zu eigenen Kontakten zu finden (vgl. Richter/Koch 2008, S. 90). Der Funktionsumfang von SNS variiert in konkreten Ausgestaltungen. Neben den beschrieben Standardfunktionen können SNS auch Blogs, Wikis oder andere Dienste bspw. Foto- und Videoaustauschmöglichkeiten integrieren (vgl. Boyd/Ellison 2008, S. 214; Sankar/Bouchard 2009, S. 42). Als weitere Social Software Anwendungsklassen werden Social Tagging (vgl. Back/Gronau/Tochtermann 2008, S. 9), Social Bookmarking (vgl. Döbler 2007, S ), Instant Messenger (IM) (vgl. Hippner 2006, S. 9) und Podcasts aufgeführt (vgl. Blinn et al. 2009, S. 4). Social Tagging Dienste erlauben das Verschlagworten und Indexieren von Inhalten (vgl. Schmidt 2007, S. 43). Für die vorliegende Untersuchung wird dies als Funktion von Blogs und Wikis (vgl. Raabe 2009, S. 45) sowie SNS (vgl. Bax et al. 2010, S ; Avram 2006, S. 2) aufgefasst, in denen Inhalte mit Tags versehen wer- 2 Social Networking Services werden auch als Social Networking Dienste (vgl. Koch/Richter/Schlosser 2007, S. 450) oder Social Networking Sites (vgl. Boyd/Ellison 2008, S. 210) bezeichnet.

12 2 Bezugsrahmen für die Untersuchung 5 den können. Social Bookmarking Dienste ermöglichen es, Links an zentraler Stelle zu sammeln, diese zu verschlagworten und anderen Nutzern zugänglich zu machen (vgl. Ebersbach/Glaser/Heigl 2008, S. 109). Dies wird i. d. R. durch Wikis gewährleistet. Instant Messenger (IM) erlauben eine synchrone, textbasierte Kommunikation mit anderen Nutzern (vgl. Koch/Richter 2009, S. 67). IM wird hier als Funktion von SNS betrachtet (vgl. Raabe 2009, S. 45). Podcasts bzw. Vodcasts ermöglichen das Verteilen von Mediendateien über das Internet. Da sie somit ausschließlich als Distributionsform digitaler Inhalte angesehen werden können, sind sie nicht weiter relevant (vgl. Sankar/Bouchard 2009, S. 37). Aus Unternehmenssicht können Weblogs, Wikis und SNS in drei verschiedenen Szenarien verwendet werden (vgl. Hippner 2006, S. 15; Koch/Richter/Schlosser 2007, S. 451; Back/Gronau/Tochtermann 2008, S. 5): Im internen, geschlossenen Einsatzszenario werden Social Software Anwendungen im Unternehmensintranet lokalisiert und stehen ausschließlich für Mitarbeiter des jeweiligen Unternehmens zur Verfügung (vgl. Klein/Schumann 2011, S. 9). Das interne, offene bzw. halboffene Szenario ist ebenfalls durch Anwendungen im Unternehmensintranet gekennzeichnet, auf die aber Kunden sowie Geschäfts- und Kooperationspartner externer Unternehmen Zugriff haben können (vgl. Lattemann/Stieglitz/Kupke 2009, S. 18). Im externen, offenen bzw. halboffenen Szenario partizipieren Unternehmen in Blogs, Wikis oder SNS im Internet oder in entsprechenden Anwendungen von Kooperationspartnern. Letzteres entspricht dem zweiten Szenario. Die folgende Abbildung fasst die beschriebenen Einsatzszenarien inkl. ausgewählter Beispiele zusammen (siehe Abbildung 1). Anwendungen Anwender Ausgewählte Beispiele 1 Interne, geschlossene Social Software Anwendung Unternehmensintern (Intranet) Unternehmensextern (Internet) Blogs Wikis SNS Blogs Wikis SNS Blogs: Erfahrungsaustausch im Wissensmanagement (Nath/Singh/Iyer 2009, S. 7) Wikis: Dokumentationsinstrument im Projektmanagement (Komus 2006, S. 38) SNS: Vernetzung langfristig verteilter Teams (Sankar/Bouchard 2009, S. 275) 2 Interne, (halb) offene Social Software Anwendungen Unternehmensintern (Intranet) Unternehmensextern (Internet) Blogs Wikis SNS Blogs Wikis SNS Blogs: Inbound-Kommunikation mit Kunden (Hippner 2006, S. 15) Wikis: Einbinden von Kunden in Produktplanung (Wagner/Majchrzak 2006, S. 17) SNS: Kontakt mit Kooperationspartnern (Franz 2007, S. 36) 3 Externe, (halb) offene Social Software Anwendungen Unternehmensintern (Intranet) Unternehmensextern (Internet) Blogs Wikis SNS Blogs Wikis SNS Blogs: Outbound-Kommunikation mit Stakeholdern (Gouthier/Hippner 2008, S. 97) Wikis: Informelle Weiterbildungsmöglichkeit im Arbeitsalltag (Trost 2010, S. 8) SNS: Online-Monitoring im Rahmen der Marktforschung (Hippner 2006, S. 15) Abbildung 1: Einsatzszenarien von Social Software in Unternehmen Gemäß dem vorgestellten Funktionsumfang lassen sich mit Social Software Anwendungen im betrieblichen Umfeld weder Voll- noch Teilautomatisierungen von Prozessen realisieren (vgl. Klein/Schumann 2011, S. 11). Entsprechende Anwendungen sind eher auf wissens- und kollaborationsintensive Aufgaben ausgelegt (vgl. Döbler 2008, S. 122; Saldanha/Krishnan 2010, S. 3).

13 2 Bezugsrahmen für die Untersuchung Personalmanagement und Personalinformationssysteme (PIS) Für die Aufgaben im betrieblichen Personalmanagement sind in Unternehmen aller Größenordnungen eine Personalabteilung, Führungskräfte und Mitarbeiter selbst verantwortlich (vgl. Groening 2005, S. 67). Hauptaufgaben sind dabei: 1. das kurz-, mittel- und langfristige Versorgen des Unternehmens mit fähigen und motivierten Mitarbeitern (vgl. Wegerich 2007, S. 19; Hermann/Pifko 2009, S. 17) sowie 2. das Bewältigen aller administrativen Aufgaben rund um Mitarbeiter und mit denen verbundenen Stellen oder Weiterbildungsangeboten. Unter Berücksichtigung dieser Perspektiven ist der Begriff des Personalmanagements in Anlehnung an STOCK-HOMBURG (2010, S. 16) wie folgt definiert (vgl. Klein/Schumann 2011, S. 13): 3 Das Personalmanagement in Unternehmen umfasst alle operativen, taktischen und strategischen Prozesse und Aufgaben, die dem Bereitstellen und Führen von qualifiziertem und motiviertem Personal dienen. Personalmanagementprozesse und -aufgaben unterliegen dabei der Verantwortung aller Unternehmensbereiche. Die Aufgabenbereiche des Personalmanagements werden durch sog. HR-Prozesse repräsentiert. Diese bündeln einzelne Aufgaben und Tätigkeiten eines inhaltlich zusammengehörigen Teilgebiets des Personalmanagements, die wiederum durch Vertreter einer Personalabteilung, Führungskräfte oder Mitarbeiter übernommen werden (vgl. Böck 2002, S. 7; Berthel/Becker 2007, S. 166). HR-Prozesse lassen sich in Anlehnung an THORNHILL/SAUNDERS (1998, S. 462), LEPAK ET AL. (2006, S. 233), STOCK- HOMBURG (2010, S. 17) und JUNG (2008, S. 4) klassifizieren in: 1. Prozesse zum Gestalten des Mitarbeiterlebenszyklus, 2. Prozesse zum Aktivieren von Mitarbeiterpotentialen sowie 3. Querschnittsprozesse. Die erste Kategorie verfolgt die langfristige Sicherung der Wettbewerbsposition eines Unternehmens durch das Steuern der Anzahl und Fähigkeiten der Mitarbeiter (vgl. Thornhill/Saunders 1998, S. 462). Konkrete Prozesse sind hier die Personalbedarfsplanung, -beschaffung, -entwicklung und -freisetzung (vgl. Stock-Homburg 2010, S ; Jung 2008, S. 4-6; Holtbrügge 2007, S. 87). Prozesse zum Aktivieren von Mitarbeiterpotentialen fokussieren den positiven Beitrag des Personalmanagements zur Unternehmenswertschöpfung. Hier stehen die Motivation der Mitarbeiter sowie deren Arbeitsbedingungen, -inhalte und -strukturen im Vordergrund (vgl. Lepak et al. 2006, S. 233). Dieser Kategorie sind die Prozesse Personaleinsatz, -führung, und -vergütung zugeordnet (vgl. Klein/Schumann 2011, S. 20). Darüber hinaus existieren die Prozesse Personalverwaltung und -controlling, die als Querschnittsprozesse bezeichnet werden (vgl. Kolb 2010, S. 552). Die folgenden Tabellen fassen die zentralen Aufgaben der genannten Prozesse zusammen (siehe Tabelle 1). 3 Der Begriff des Personalmanagements wird im englischen Sprachraum mit Human Resource Management (HRM) übersetzt (vgl. Biesalski 2006, S. 21). Als Kurzform für Personalmanagement werden dementsprechend in diesem Beitrag auch die Ausdrücke HR und HRM verwendet.

14 2 Bezugsrahmen für die Untersuchung 7 Prozess Zentrale Aufgaben Beispielquellen Prozesse zum Gestalten des Mitarbeiterlebenszyklus Personalbedarfsplanung Personalbeschaffung Personalentwicklung - Bewerten von Mitarbeiterpotentialen - Kurz-, mittel- und langfristige Karriere- und Zielfunktionsplanung - Planen und Durchführen der Ausbildung (bspw. Berufsausbildung oder Trainee Programme) - Planen und Durchführen der Weiterbildung - Weiterentwicklung der Organisationsstrukturen Personalfreisetzung - Erheben des Personalbestands in qualitativer und quantitativer Hinsicht - Planen des zukünftigen Personalbedarfs in qualitativer und quantitativer Hinsicht - Platzieren eines positiven Unternehmensimages - Rekrutieren interner und externer Kandidaten für Personalbedarfe - Auswählen, Einstellen und Integrieren neuer Mitarbeiter - Abbauen und Vermeiden von personellen Überkapazitäten - Pflegen von Beziehungen zu ehemaligen Mitarbeitern (Alumni) - Drumm 2008, S Oechsler 2006, S Stock-Homburg 2010, S Beardwell/Holden 2001, S Berthel/Becker 2007, S Breaugh/Starke 2000, S Singh/Finn 2003, S Becker 2005, S. 7 - Kirchhöfer 2004, S Wegerich 2007, S Winterton 2008, S Flato/Reinbold-Scheible 2008, S Jung 2008, S Stock-Homburg 2010, S. 298 Prozesse zum Aktivieren von Mitarbeiterpotentialen Personaleinsatz Personalführung Personalvergütung - Gestalten des Arbeitsinhaltes (Personaleinsatzplanung und Nachfolgeplanung) - Gestalten der Arbeitszeit (u. a. Schichtplanung) - Gestalten des Arbeitsplatzes - Durchführen von Zielvereinbarungsgesprächen auf Mitarbeiter- und Teamebene - Kontrollieren von Zielvereinbarungen - Gestalten von Beurteilungssystematiken - Bewerten von Leistungen und Zielerreichungen auf Mitarbeiter- und Teamebene - Gestalten von Lohn, Gehalt und Erfolgsbeteiligungen (für Mitarbeiter und Gesamtpersonal) - Abwickeln von Vergütungszahlungen - Hentze/Kammel 2001, S Holtbrügge 2007, S Nicolai 2009, S Odiorne 1965, S Nicolai 2009, S Jung 2008, S Nurse 2005, S Stock-Homburg 2010, S. 374, Beardwell/Holden 2001, S Dessler 2002, S Nicolai 2009, S Querschnittsprozesse Personalverwaltung Personalcontrolling - Administration von Personalstammdaten und Personalakten - Pflegen der Personalstatistik - Planen von Soll-Zuständen bzgl. HR-Kennzahlen - Kontrollieren und Messen von Ist-Zuständen bzgl. HR-Kennzahlen - Berthel/Becker 2007, S Hentze/Graf 2005, S Scholz 2000, S Jung 2008, S Wunderer/Jaritz 2007, S Tabelle 1: Prozesse im Personalmanagement Bei dem Bewältigen der Aufgaben innerhalb der HR-Prozesse stehen Vertretern der Personalabteilung, Führungskräften und Mitarbeitern sog. Personalinformationssysteme (PIS) (vgl. bspw. Jung 2008, S. 659) bzw. Human Ressource Information Systems (HRIS) (vgl. bspw. DeSanctis 1986, S. 16) zur Verfügung. Diese unterstützen HR-Akteure bei einzelnen Aufgaben durch:

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