Unterlagen zum Seminartag

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1 Unterlagen zum Seminartag Zeit- und Selbstmanagement

2 Inhaltsübersicht Zeitmanagement Planung Zum Nutzen von Planung... Grundsätze der Planung... Wochenplanung... Tagesplanung / Alpen-Methode Prioritäten setzen Pareto / ABC-Analyse / Eisenhower Zeitverluste vermeiden Tipps zur Arbeitsorganisation... Persönliche Zeitfallen... Vom Aufschieben zum Anschieben Verstärkte Konzentration... Effektiv Kommunizieren Selbstmanagement Ziele, Handlungsschritte und Selbstmotivation Stressbewältigung Arbeitsblätter / Checklisten Literaturhinweise 1

3 Kernelemente des Zeitmanagements Planung angehen Prioritäten setzen Zeitverluste vermeiden 2

4 Planung angehen Zum Nutzen von Planung Kein Last-Minute-Stress-Effekt. Orientierung auf das Wesentliche. Kein Verzetteln. Roter Faden bei Ablenkungen. Bewusste Gestaltung der Zeit. Dafür ist wichtig: Planen Sie schriftlich! Überblick und Arbeitsentlastung fürs Gedächtnis. Höhere Planungsdisziplin, wenn die entsprechenden Hilfsmittel bereitliegen. Sichtbare Erfolgskontrolle und damit stärkere Motivation. Ein wichtiges Instrument für effektives Zeitmanagement kann ein professionelles Zeitplanbuch (ZPB) sein. Es bietet in der Regel neben Tages- Wochen- Monats- und Jahreskalendarien Formularhilfen zu Planung, Ziel- und Prioritätensetzung und Ideenfindung wie auch Adress- und Telefonregister und je nach Anbieter unterschiedlichste berufsspezifische Formulare wie z.b. Reisekostenabrechnung, Auftragsformulare oder Provisionsabrechnungen. Es lohnt sich also, bei der Anschaffung eines Zeitplanbuchs auf jeden Fall, gründlich zu recherchieren und das für die persönliche Arbeitssituation geeignetste System auszuwählen. Vorteile EDV-gestützter Zeitplanung Automatische Übertragung der Termineinträge (z.b. aus dem Wochenplan in den Tagesplan). Automatischer Eintrag regelmäßiger Termine. Erinnerungssignal (am besten mit ausreichender Vorlaufzeit). Saubere Schrift. Problemloses Korrigieren. Zugriff auf gemeinsame Planungsdaten über das Firmennetzwerk. Sie können aber auch hausgemacht mit Kalender, Listen, Zetteln oder Karteikarten planen, wenn Ihnen diese Form besser entspricht. Ihre persönliche Datenbank braucht nur ein stimmiges System, eine Ablage und regelmäßige Pflege. 3

5 Grundsätze der Planung Erst sammeln, dann zuordnen. Aufgaben zergliedern. Schriftlichkeit einsetzen. Interne Terminleiste setzen (d.h. Fertigstellung vor dem Abgabetermin). Auch Kann-Aufgaben einplanen wie z.b. - Vorarbeiten - Strategie-Aufgaben - Reflexionstermine - Arbeit an Prozessoptimierung - Feedback-Gespräche - Soziale Kontakte / Beziehungspflege - Persönliche Qualifizierung Grundlegender Planungsrhythmus z.b. Für immer wiederkehrende Aufgaben werden feste Zeiten definiert, Fixtermine werden umgehend in den Kalender eingetragen, der Hinweis auf vorbereitende Aufgaben zu diesen Terminen mit ausreichend zeitlichem Vorlauf kommt in den Monatsplan bzw. Wochenplan. Komplexere Aufgaben werden zergliedert und in klar definierte kleinere Arbeitspakete geschnürt. Aufgaben, Ideen, persönliche Vorhaben, aktuell eingehenden Fragestellungen etc. werden gesammelt und entsprechend in ein Jahres- Monats- Wochen- oder Tagesraster eingetragen. Für das Jahr, für jeden Monat und für die einzelne Woche erfolgt eine grobe Zuordnung, für jeden Tag dann die entsprechende Feinplanung. Messe ist vom März 4

6 Mit den Vorbereitungen starte ich im Januar o Zu tun wird sein: usw. Im Januar werde ich abschließen: o Aufgaben 1-3 in KW 5 o Aufgaben 2-5 in KW 7 o Aufgaben 6-10 in der Woche vor Messebeginn KW 11 In KW 5 bearbeite ich o Aufgabe 1 am 30. und 31. Januar o Aufgaben 2 und 3 am 2. Februar Am 30. Januar o Arbeite ich von Uhr bis Uhr an Aufgabe 1 Wochenplanung Fragen zur Sammlung von Aktivitäten für die Wochenplanung: Worauf muss ich mich in dieser Woche hauptsächlich konzentrieren? Was sind meine Schwerpunktaufgaben? Welches sind die größten und zeitaufwendigsten Wochenaufgaben? In welche Teilabschnitte kann ich diese Aufgaben zergliedern? Welche weiteren Arbeiten / Aufgaben muss ich in dieser Woche unbedingt erledigen, fertig stellen oder in Angriff nehmen? Muss-Aufgaben? Was muss ich alles an Routinearbeiten (Schreibkram, Telefonate, Kopieren, Standard-Gesprächstermine etc.) erledigen? Welche schwebenden Arbeiten (Vorarbeiten für die nächste Woche, Feedback-Gespräche, Reflexionstermine, persönliche Qualifizierung etc.) sollten in Angriff genommen werden? Kann-Aufgaben Was wäre noch zweckmäßig, wünschenswert oder angebracht? Was möchte ich in meiner Freizeit, mit meiner Familie, mit meinen Freunden unbedingt tun oder unternehmen? Mit welchen unplanbaren Ereignissen muss ich evtl. rechnen? Die Antworten auf diese Fragen müssen in die konkrete Tagesplanung einfließen. Diese Fragen können so auch zur Monats- oder Jahreplanung gestellt werden. 5

7 Tagesplanung Ein bewährtes Modell zur grundlegenden Gestaltung eines Tagesplans ist die sogenannte Alpen-Methode, die folgende fünf Arbeitschritte vorschlägt: 1. Aufgaben zusammenstellen 2. Länge der Tätigkeit einschätzen 3. Pufferzeit für Unvorhergesehenes reservieren (60 : 40 Regel) 4. Entscheidungen über Prioritäten, Kürzungen und Delegation treffen 5. Nachkontrolle - Unerledigtes übertragen Tipps für Ihre Tagesplanung Reservieren Sie sich eine Stille Stunde. Timen Sie Ihre Aufgaben gut Bilden Sie Blöcke. Planen Sie großzügig. Nutzen Sie eine Black Box. Bearbeiten Sie täglich eine unangenehme Aufgabe. Planen Sie auch B-Aufgaben nach Eisenhower ein. Planen Sie Pausen ein. Halten Sie Zwischenstände schriftlich fest. Halten Sie spontane Einfälle im Ideenspeicher fest. Beginnen Sie positiv. Denken Sie zielorientiert. Enden Sie mit Nachreflexion und Planung 6

8 Reservieren Sie sich eine Stille Stunde Häufig wird die eigentliche Arbeit erst nach offiziellem Dienstschluss erledigt. Tagsüber findet sich keine Zeit, da es zu viele Störmomente gibt. Mitarbeiter, Kunden, unangemeldete Besucher, Konflikte, Telefon etc. Eine permanent offene Tür wird zwar sehr geschätzt, aber... Wenn Sie permanent gestört oder in Ihrer Arbeit unterbrochen werden, tritt der sog. Sägeblatt-Effekt ein. Wird man von seiner Aufgabe abgelenkt, so bedarf es bis zu erneuten Weiterarbeit einer zusätzlichen Anlaufs- und Einarbeitungszeit. Addiert man diese Leistungsverluste einmal auf, so kann es arbeitspsychologischen Untersuchungen zufolge sein, dass bis zu 28 % unserer Zeit dadurch verloren gehen. Für die Erledigung äußerst wichtiger Aufgaben (A-Aufgaben) ist es sinnvoll, möglichst störungsfrei arbeiten zu können. Richten Sie sich also, wenn möglich, täglich eine Stille Stunde oder wenigstens eine kurze Sperrzeit ein, in der Sie von niemandem gestört werden. Tragen Sie diese stille Stunde wie einen Besprechungstermin (nur eben mit sich selbst) ein und schirmen Sie sich auch tatsächlich ab. Außerhalb der stillen Stunde planen Sie bei der Einschätzung der Bearbeitungszeit einer Aufgabe den Sägeblatt-Effekt mit ein. Gehen Sie gar nicht erst davon aus, dass Sie ohne Störung arbeiten können. Achten Sie darauf, dass Sie möglichst konzentriert wieder in die Aufgabe einsteigen. Timen Sie Ihre Aufgaben gut Berücksichtigen Sie bei Ihrer Planung Ihre persönliche Leistungskurve und Ihre hauptsächlichen Störungszeiten. o Leistungstief und Störungshoch für Routine. o Die beste Zeit des Tages für die wichtigsten Aufgaben. Bilden Sie Blöcke Fassen Sie gleiche oder ähnlich geartete Aufgaben zusammen. Zum Beispiel Telefonate, mails, Korrespondenz, Internetrecherchen usw. Dadurch vermeiden Sie Zeitverluste durch immer wieder neue Anlauf- und Einarbeitungsenergie (vgl. Sägeblatt-Effekt). Sie bleiben im Thema und haben alle notwendigen Arbeitsmittel vor sich liegen. Planen Sie großzügig Bauen Sie in ihre Planung Puffer mit ein. So berücksichtigen Sie: 1) Störungen und Unterbrechungen: - das Telefon klingelt, - Besucher kommen unangemeldet, - Ihr Chef möchte noch zusätzlich etwas erledigt haben, usw. 2) Aufgaben, die länger dauern als geplant, weil Sie erst während der Arbeit feststellen konnten, dass Ihnen Unterlagen, Informationen, Materialien etc. fehlen, die erst noch beschafft werden müssen. 7

9 Setzen die Puffer an das Ende jeder Tätigkeit. Dauert eine Tätigkeit wider Erwarten weniger lang als geplant, so haben Sie Zeit gewonnen und können andere schnell zu erledigende Aufgaben vorziehen. Lassen Sie zwischen zwei Terminen zusätzlich zum Puffer ausreichend Luft, zum Verarbeiten (ggf. auch zeitnahem Protokollieren oder Nachbearbeiten) des Termins und um etwas Abstand zu bekommen und sich zu regenerieren. Für Termine außer Haus nehmen Sie geeignete Lektüre oder Unterlagen mit, so dass Sie entstehende Wartezeiten sinnvoll nutzen können. Verplanen Sie, wie die Alpen-Methode vorschlägt, grundsätzlich nur ca. 60 % Ihrer Arbeitszeit. Die 40 % zur Reserve setzen sich zusammen aus Puffer und Black Box. Wenn Sie in Ihrem Aufgabenumfeld nur wenig vorausschauend planen können, weil sich ein großer Teil Ihrer Tätigkeit aus tageaktuellen Anfragen oder Aufträgen ergibt, verschiebt sich entsprechend das Verhältnis. Nutzen Sie das Prinzip Black Box. Definieren Sie inhaltlich offene Zeitfenster ggf. mehrmals am Tag für unvorhergesehene Aufgaben und als Terminoption für Rückrufe oder Gespräche, die Sie verschieben müssen. Bearbeiten Sie täglich eine unangenehme Aufgabe Täglich sollte mindestens eine unangenehme Aufgabe, vor der Sie sich allzu gerne drücken, eingetragen werden. Ein starker, motivierender Einfluss geht von dieser Rubrik aus. Das Gewissen wird erleichtert und Sie können stolz auf sich sein. Planen Sie auch B-Aufgaben nach Eisenhower ein. d.h. Aufgaben, ohne aktuellen Termindruck (wie z.b. Vorarbeiten) oder auch wichtige Kann-Aufgaben, an denen Sie nicht unmittelbar gemessen werden, die aber indirekt und langfristig zum Erfolg beitragen (wie z.b. Prozessoptimierung, Qualifizierung, Reflexion des persönlichen Zeitmanagements). Planen Sie Pausen ein Berücksichtigen Sie nicht nur die große Mittags- oder Kaffeepause, sondern gönnen Sie sich regelmäßige, aber kurze Pausen (wenn Sie mögen mit aktiver Entspannung ). Der optimale Erholungswert: nach Stunden Arbeitszeit liegt bei 5 bis max. 10 Minuten Pause. Halten Sie Zwischenstände schriftlich fest. Wenn Sie eine Aufgabe längerfristig unterbrechen müssen, notieren Sie kurz o wie die bereits geleistete Arbeit zu bewerten ist (Endfassung oder nicht), und o was es konkret noch zu tun gibt (weitere Aufgaben, offene Fragen).So vermeiden Sie, dass Sie sich erneut noch einmal ganz vorne ins Thema eindenken und einen eigentlich bereits abgeschlossenen Teilaspekt unnötigerweise noch einmal überarbeiten. 8

10 Halten Sie spontane Einfälle im Ideenspeicher fest. Häufig kommen während des Arbeitens Ideen zur Prozessoptimierung, z.b. für eine Checkliste, eine grundsätzliche Problemlösung, Fragen der Zusammenarbeit, Gestaltung usw. Notieren Sie diese Einfälle auf einem eigenen Blatt / Ordner / Büchlein und leeren Sie den Ideenspeicher in regelmäßigen Abständen. Planen Sie dann die Umsetzung der Idee. So bleiben Sie in einem kontinuierlichen Verbesserungsprozess. Beginnen Sie positiv Gönnen Sie sich bereits Zeit am Morgen, z.b. für ein gemütliches Aufwachen, für ein schönes Frühstück, ein bisschen Zeitungsschmökern, eine wohltuende persönliche Hygiene und Pflege, für eine gelassene Fahrt zur Arbeit und starten Sie ruhig und konzentriert in den Arbeitstag. Versuchen Sie jedem Tag etwas Positives abzugewinnen, denn unsere Grundeinstellung hat maßgeblichen Anteil auf Erfolg oder Misserfolg. Nutzen Sie den Tageseinstieg für Ihre Motivation, indem Sie früh eine Erfolg versprechende, eine wichtige, schwierige oder auch eine unangenehme Aufgabe abarbeiten. So steigen Sie bereits mit einem Heute habe ich was geschafft ein. Beachten Sie generell auch im Verlauf des Arbeitstages, was Sie geschafft haben. Denken Sie zielorientiert Beschäftigen Sie sich nicht damit was Sie tun müssen, sondern was Sie erreichen wollen. Tragen Sie Erledigungszeiträume in Ihren Tagesplan ein, d.h. statt: Um 10 Uhr muss ich dann endlich Aufgabe X. angehen besser: Von 10 Uhr bis 11 Uhr erledige ich Aufgabe X. Die Vorstellung, ein Ziel zu erreichen fördert Motivation, statt an den Berg, denken Sie an den Gipfel! Ersetzen Sie grundsätzlich ein Ich muss durch ein Ich werde. Bevor Sie sich an die Arbeit machen sehen Sie Ihren Tagesplan durch, und treffen die nötige Arbeitsvorbereitung. Bevor Sie nach Hause gehen prüfen Sie, welche Aufgaben nicht erledigt wurden und übertragen sie auf den nächsten Tag, reflektieren Sie den Tag und machen sich bewusst, welche Qualität und welchen Wert dieser Tag für Sie hatte und was Sie daraus lernen können, stellen Sie den Tagesplan für den nächsten Tag zusammen, überlegen Sie, wie Sie den Abend verbringen möchten. 9

11 Prioritäten setzen Wenn Sie ausreichend Zeit haben, all das zu tun, was Sie sich vornehmen, brauchen Sie keine Prioritäten zu setzen. Wenn Sie aber mehr Dinge erledigen wollen, als Sie zeitlich bewältigen können, dann müssen Sie darüber zu entscheiden, welche Aufgaben erstrangig, zweitrangig etc. und welche nachrangig zu behandeln sind. Diese Entscheidungen sind ein wichtiger Prozess, denn: Es ist besser, die richtige Arbeit zu tun, als eine Arbeit richtig zu tun. (Peter F. Drucker) Ein Spaziergänger trifft im Wald auf einen Waldarbeiter, der hastig, eifrig und schwitzend damit beschäftigt ist, einen bereits gefällten Baumstamm zu zersägen. Er tritt näher heran, um zu sehen, warum der Holzfäller sich so abmüht, und sagt dann: Entschuldigen Sie, aber mir ist da etwas aufgefallen Ihre Säge ist ja total stumpf! Wäre es nicht besser, diese einmal zu schärfen, bevor Sie weitermachen? Darauf der Waldarbeiter stöhnend: Dafür habe ich keine Zeit ich muss sägen! 1) Das Pareto-Prinzip (80:20 - Regel) Das Pareto-Prinzip besagt allgemein, dass innerhalb einer gegebenen Gruppe oder Menge einige wenige Teile einen weitaus größeren Wert aufweisen, als dies ihrem relativen, größenmäßigen Anteil an der Gesamtmenge in dieser Gruppe entspricht. Es geht auf den italienischen Volkswirtschaftler Vilfredo Pareto ( ) zurück, und wurde als Erfahrungsregel in verschiedenen Bereichen bestätigt. So bringen zum Beispiel 20% der Kunden 80% des Umsatzes, 80% der Kunden hingegen nur 20% des Umsatzes oder nur 20% der Produktionsfehler verursachen 80% des Ausschusses, während 80 % der Fehler nur 20 % des Ausschusses bewirken. 20 % der Zeitung enthalten 80 % der Nachrichten, 80 % sind Bilder, Ausschmückungen, Rahmendaten, Hintergründe etc. oder nur 20 % der Besprechungszeit führen zu 80 % der Beschlüsse. Man spricht im Zusammenhang mit dem Pareto-Prinzip daher auch von der "80:20 - Regel". Eine Übertragung dieser Gesetzmäßigkeiten auf das Thema Zeitmanagement bedeutet: Beim Prozess der Leistungserstellung erzielt man bereits mit 20% der aufgewandten Zeit (Input) einen Anteil von 80% der Leistungsergebnisse (Output). Dagegen erbringen 80% der aufgewandten Zeit dann nur noch 20% der Gesamtleistung, d.h. Wenn Sie sich auf die 20 % wichtiger Aufgaben konzentrieren und diese konsequent und systematisch erledigen, werden Sie mehr Erfolg haben, als wenn Sie 80 % Ihrer weniger wichtigen Aufgaben erledigen, d.h. "lebenswichtige wenige" Probleme vor den "nebensächlich vielen" Problemen in Angriff nehmen, so dass optimaler Output gewährleistet ist. 10

12 Das Pareto - Prinzip lässt sich auch auf die Erledigung einzelner Aufgaben übertragen. Wenn man z.b. für die perfekte 100%-ige Erledigung einer Aufgabe (z.b. Unterlage erstellen mit geschliffenen Formulierungen, ohne jeden Tipp-Fehler, in ansprechendem und besonderem Layout, mit Bildern aufgelockert) zehn Stunden veranschlagt, reichen zwei Stunden, um die Aufgabe gut (80%-ig) zu erledigen (d.h. Unterlage verständlich, aber ohne sprachliche Finessen, einige wenige Tipp-Fehler sind erlaubt, keine Bilder). Häufig reicht es völlig nur gut zu arbeiten, dafür aber rechtzeitig und ohne Stress fertig zu werden und mehr Zeit für andere Aufgaben zur Verfügung zu haben. Es lohnt sich also an mancher Stelle nach dem GSP-Prinzip zu arbeiten, nämlich Gut statt Perfekt - und manchmal reicht auch Schulnote Drei. 2) ABC-Analyse Unterscheiden Sie Ihre Aufgaben ihrer Wichtigkeit nach in die Kategorien A B C. Der Schlüssel zum Erfolg liegt in der Bewältigung der A-Aufgaben. Sie liefern den entscheidenden Beitrag zum Erreichen Ihrer Ziele (z.b. Umsatzziele, Qualitätsziele, Festlegungen aus Zielvereinbarungsgesprächen), sie haben Einfluss auf ihre Karriere, ihre Nichterfüllung bringt Ihnen Ärger, sie sind komplex und anspruchsvoll und nicht delegierbar. B- und C-Aufgaben liefern einen entsprechend geringeren Beitrag zur Zielerreichung, sind entsprechend weniger anspruchsvoll und komplex und sie sind delegierbar. Anteilsmäßig sind dem Modell der ABC-Analyse zufolge in Ihrem Aufgabenspektrum 15% A-, 20% B- und 65% C- Aufgaben. Der Wert jeder Aufgabe, gemessen an seinem Beitrag zur Erreichung Ihrer Ziele, liegt aber anders. A-Aufgaben haben einen Wert von 65 %, B-Aufgaben von 20 % und C-Aufgaben liegen bei einem Wert von 15 %. Die zur Erledigung der Aufgabe investierte Zeit sollte ihrem Wert und nicht ihrer Anzahl entsprechen, d.h. im Idealfall sollten Sie 65% Ihrer Zeit mit A-Aufgaben füllen, 20 % Ihrer Zeit mit B-Aufgaben und C-Aufgaben in 15 % Ihrer Zeit erledigen. Damit entspricht die Zeiteinteilung dem Wert der Aufgabe und die Zeitinvestition ist gerechtfertigt. Die vier Schritte in der ABC-Analyse: 1. Listen Sie alle Aufgaben auf, die für den nächsten Zeitraum anstehen. Das kann für kommenden Tage, Wochen oder Monate sein. 2. Ordnen Sie diese Aufgaben der Wichtigkeit nach, nummerieren Sie durch. 3. Die ersten 15 % sind A-Aufgaben, die nächsten 20 % B-Aufgaben und die letzten 65 % sind C-Aufgaben. 4. Nun erstellen Sie entsprechend dem Ansatz der ABC-Analyse Ihren Zeitplan. 11

13 3) Die Eisenhower- Methode Die auf den US-General Dwight Eisenhower zurückgehende Entscheidungsregel ist ein einfaches, praktisches Hilfsmittel, insbesondere wenn schnell entschieden werden muss, welchen Aufgaben der Vorzug einzuräumen ist. Prioritäten werden nach den Kriterien Dringlichkeit und Wichtigkeit gesetzt. Wichtigkeit bedeutet Ziele, Ergebnisse, Zukunft, Werte, Personen, Erfolg oder auch Geld, Dringlichkeit hingegen steht für Termindruck, Zeit-Stress, sofortige Erledigung. Je nach hoher und niedriger Dringlichkeit bzw. Wichtigkeit einer Aufgabe, lassen sich vier Möglichkeiten der Bewertung und (anschließenden) Erledigung von Aufgaben unterscheiden: A Aufgaben sind sowohl sehr wichtig als auch sehr dringlich und müssen deshalb sofort erledigt werden. B Aufgaben sind sehr wichtig, aber nur in geringem Maße dringlich und werden geplant und terminiert (d.h. nicht verschoben, sondern mit einem Bearbeitungstermin versehen). C Aufgaben sind wenig wichtig, aber sehr dringlich und sollten deshalb rationalisiert, delegiert oder minimieren, d.h. mit geringerer Energie bzw. mit höherer Fehlertoleranz bearbeitet werden. Und die vierte Kategorie, die P Aufgaben sind weder wichtig noch dringlich und gehören deshalb in den Papierkorb! Wichtigkeit B P A C Dringlichkeit 12

14 Sollte Delegation möglich sein, gilt es folgende Grundsätze zu beachten: Delegation als Übertragung von Aufgaben und Tätigkeiten aus dem eigenen Funktionsbereich auf andere erfordert, dass diese anderen dazu auch mit entsprechenden Kompetenzen und der notwendigen Verantwortung ausgestattet werden. Es bedeutet aber auch für den, der abgibt", die Delegation in regelmäßigen Abständen zu kontrollieren. Denn wenn Sie jemandem einen Auftrag erteilen, so bleibt die Verantwortung, dass die Aufgabe auch richtig und zeitgerecht erledigt wird, immer bei dem, der delegiert hat. Delegierbar sind grundsätzlich Routinearbeiten Spezialistentätigkeiten Echte Detailfragen Vorbereitende Arbeiten (Konzepte, Recherchen etc.) Kernfragen der Delegation Was Wer Warum Wie Womit Wann ist zu tun? ist geeignet? wird delegiert (Zweck, Motivation, Zielsetzung)? soll die Aufgabe ausgeführt werden? soll es erreicht werden (Hilfsmittel)? soll es fertig sein? 4) Sinnvolle Prioritätensetzung orientiert sich an Zielen Prioritätensetzung ist immer abhängig von den Zielsetzungen des Unternehmens oder der Person. Heißt z.b. das oberste Fünfjahres-Ziel des Unternehmens Einstieg in den amerikanischen Markt mit einem Umsatz von..., dann werden Projekte wie entsprechende Marketingkonzepte, Vergleichsstudien, Markteigenheiten usw. oberste Priorität haben. Heißt das Ziel z.b. 80% unserer Kunden sollen die Korrespondenz mit unserem Unternehmen professionell, kreativ und anregend finden, werden Sie viel Zeit und Energie auf Ihre Kundenbriefe verwenden. Oder persönlich: Wenn Sie in drei Monaten 10 kg abnehmen wollen, sollte Sport eine klare Priorität gegenüber Kino haben! Kriterien guter Ziele: SMART Treppe Spezifisch Messbar Attraktiv Realistisch Terminiert Terminiert (zeitlich festgelegt) Reizvoll (positiv) Erreichbar (realistisch und aus eigener Kraft) Präzise (konkret, kontrollierbar) Einsatzbezogen (Handlungsplan möglich) 13

15 Zeitverluste vermeiden Wenn es nicht immer so läuft, wie wir es erwarten und planen, so oft deshalb, weil zwischendurch immer wieder Störungen und Verzögerungen eintreten. An manchen sind wir selbst schuld, für andere ist unsere Umgebung verantwortlich. Zeitdiebe - Menschen, - Technik, - Rahmenbedingungen (Unternehmenskultur, Abteilungsstruktur, Abläufe etc.), - Unterbrechungen. Zeitfallen - Arbeitsorganisation - Persönliche Verhaltensweisen. Es gilt im Rahmen eines permanenten Verbesserungsprozesses, Zeitdiebe und Zeitfallen zu identifizieren (siehe dazu auch Arbeitsblatt im Anhang) und konkrete Veränderungsstrategien zu entwickeln. Nachfolgend Tipps und Anregungen zum Umgang mit Zeitdieben und Zeitfallen: 1. Unterbrechungen Wenn es möglich ist, den Sägeblatt-Effekt durch eine Stille Stunde zu unterbrechen, sorgen Sie dafür, dass Sie Störungen von außen kanalisieren, d.h. zeitlich oder personell in eine bestimmte Richtung lenken (Sprechzeiten, Telefonzeiten, Rückruf, Termine abstimmen, Kollegen einbeziehen usw.), oder minimieren (Zielorientierte Gesprächsführung, Zeiten vereinbaren und einhalten, Grenzen setzen, Nein-Sagen) 2. Entlastungsfragen Um unnötigen Arbeitsaufwand zu vermeiden, reflektieren Sie jede Aufgabe anhand nachfolgender Entlastungsfragen. Warum überhaupt?... Eliminieren Warum gerade ich?... Delegieren Warum ausgerechnet jetzt?... Terminieren Warum in dieser Form?... Rationalisieren 14

16 3. Tipps zur Arbeitsorganisation a) Halten Sie Ihren Schreibtisch frei Jedes Blatt Papier, Poststück, Lektüre usw. auf dem Arbeitsplatz bindet Aufmerksamkeit und damit Teile der Arbeitsenergie. Man verzettelt sich im wahrsten Sinne des Wortes. Zu Stapeln aufgehäuft entsteht schnell ein Gefühl von unbewältigbaren Bergen von Arbeit. Ein übervoller Schreibtisch kann also sehr schnell Konzentration und Motivation blockieren und systematisches, zielorientiertes Arbeiten lähmen. Nach dem Prinzip Freier Schreibtisch liegt nur der Vorgang am Tisch, an dem auch aktuell gearbeitet wird. Alle weiteren Unterlagen werden sortiert und sinnvoll abgelegt, so dass sie bei Bedarf schnell bei der Hand sind. Welches Ordnungssystem, wie z.b. o Stapelbare Briefkörbchen, Ordner, Mappen, Hängeregister, mit welchen Überschriften, wie z.b. o Post, o Lektüre, o Tagesaktuell ( Heute Erledigen ) / Wochenaktuell, o Projekt A, Projekt B, o Warte auf (Dinge die angefordert sind) oder Rückruf, o KAWD (Zwischenstation: Keine Ahnung Wohin Damit) sinnvoll ist, lässt sich nur aus der konkreten Arbeitssituation und der persönlichen Einschätzung heraus entscheiden. b) Standardisieren Sie Arbeitsabläufe Sie gewinnen zusätzliche Zeit, indem Sie Ihre wiederkehrenden Arbeiten durch Checklisten, Formulare, Routine-Strategien oder Textbausteine rationalisieren. Entwickeln Sie individuelle Checklisten oder Formulare für Ihre spezifischen Vorgänge und Projekte (wie z.b. Kunden-Befragung, Bestellformulare, Besprechungsnotizen, Unterlagengestaltung, Besucherbetreuung, Reiseplanung usw.). Entwickeln Sie Strategien für immer wiederkehrende Tätigkeiten oder Kommunikationssituationen (z.b. Kaltakquise, Erstgespräch, Reklamation, Preisverhandlung oder auch Abfolge von Routinetätigkeiten). Entwickeln Sie Textbausteine oder Standardformulierungen für Briefe und mails (z.b. erste Antwort auf eine Kundenanfrage, Informationsweitergabe oder Nachfrage). So müssen "Das Rad nicht immer wieder neu erfinden, und können auch Aufgaben leichter delegieren und effektiver kontrollieren. c) Managen Sie mails, Briefverkehr und Schriftgut Lesen Sie Ihre Post (auch die elektronische) in Blöcken und planen Sie Zeit zur unmittelbaren Beantwortung ein, so dass Sie das Schriftstück nur einmal in die Hand 15

17 nehmen bzw. das mail nur einmal aufmachen müssen. Was nicht aktuell bearbeitet wird, wird sortiert, d.h. im entsprechenden Körbchen bzw. Ordner abgelegt und terminiert. Arbeiten Sie in Ihren Briefen (auch den elektronischen) mit Textbausteinen. Korrespondieren Sie intern auch (gut lesbar) handschriftlich. Senden Sie bei Routinevorgängen Ihre Antwort handschriftlich auf dem Original zurück. Übernehmen Sie in Ihre Antwortmail den erhaltenen Text. Nutzen Sie die Vorteile des unkomplizierten mail-stils (unterscheiden Sie aber nach Adressat und Funktion des mails. Das Medium erlaubt nicht grundsätzlich einen lockeren Stil und schon gar nicht fehlerhafte Rechtschreibung und Ausdrucksweise). Sie verhindern Papierflut, indem Sie o durch eine kurze Mitteilung die Zusendung unerwünschter Informationen unterbinden, o mehr wegwerfen und Möglichkeiten der Wiederbeschaffung notieren, o nicht mehrfach ablegen, sondern nur einmal und in den übrigen Schriftgutbehältern Querverweise für die Ablagestelle anlegen. Im elektronischen Briefverkehr o nutzen Sie alle Filterfunktionen, um die -flut einzudämmen, o prüfen Sie alle newsletter- und -verteiler auf ihren Nutzen, o unterbinden Sie aktiv unerwünschte cc-mails durch ein Feedback an den Sender bzw. legen das mail ungelesen ab, o richten Sie ein übersichtliches Ablagesystem für eingehende und versendete mails ein (vgl. Prinzip Leerer Schreibtisch ), o löschen Sie unwichtige mails, o disziplinieren Sie sich und öffnen Sie Ihre mails nur zu den im Tagesplan festgelegten Zeiten (unterbinden Sie die Pop-Up-Funktion), o bündeln Sie ankommende Mails nach Absender (vor allem in Urlaubszeiten) und öffnen Sie jeweils das letzte mail eines Absenders zuerst (vielleicht erübrigen sich die Vorgänger inzwischen). Handeln Sie nach dem Prinzip Tu es sofort nur wenn: o die Aufgabe kürzer als drei bis fünf Minuten dauert, o ganz dringend erledigt sein muss, weil es sonst einen größeren Schaden verursacht, o wesentlich länger dauern würde, wenn Sie sich erneut reindenken müssten. 16

18 4. Umgang mit persönlichen Zeitfallen a) Perfektionismus Nicht abgeben (unnötiges Drüberschauen ). Nicht anfangen (um den Leistungsdruck zu vermeiden). An der falschen Stelle arbeiten (unnötige Peanuts bearbeiten). stattdessen: GSP Prinzip (Gut Statt Perfekt) b) Gefälligkeit Es anderen recht machen (die Kaffeepause dann, wenn die Kollegin oder der Kollege sie will). Eigene Bedürfnisse und Wünsche spielen eine untergeordnete Rolle (weiterratschen, obwohl man eigentlich keine Zeit dafür hat und auch nicht wirklich Interesse am Thema). Nicht Nein-Sagen können ( Jobs übernehmen, die man eigentlich nicht tun müsste). stattdessen: Interessen verhandeln c) Tendenz zur Über- oder Unterschätzung Hab ich gleich bzw. Dauert sicher ewig Unnötiger Zeitdruck. Unnötiges sich spielen mit Details. stattdessen: Gegen die eigene Einschätzung planen stattdessen: Statistik anlegen (realistisches Zeitgefühl) 5. Vom Aufschieben zum Anschieben Mögliche Ursachen für die Tendenz zum Aufschieben: Perfektionismus, d.h. überzogene Leistungsansprüche führt dazu, dass man den Abschluss hinauszögert, weil das Ergebnis nie gut genug ist bzw. man zu spät oder gar nicht erst anfängt, um nicht in Versagens-Stress zu geraten. Denn wenn das Ergebnis nur gut statt sehr gut ausfällt, kann man sich so immer noch sagen: Also dafür, dass ich das in so kurzer Zeit gemacht habe, ist es doch sehr gut geworden. Ein zweiter Vorteil des Zeitdrucks ist seine betäubende Wirkung. Wer mit dem Rücken zur Wand arbeitet, spürt vor lauter Stress die eigenen Ansprüche nicht mehr. 17

19 Mangelnde Selbstregulation, d.h. Schwierigkeiten die eigenen Emotionen, Impulse und Handlungen zu steuern, führen dazu, dass kurzfristige Wünsche längerfristige Ziele blockieren. Dazu kommt: Je unliebsamer die Tätigkeit, desto eher wird sie verschoben. Zum anderen kommt es darauf an, wann ein Feedback für das Erledigte zu erwarten ist. Je weiter negative Konsequenzen in die Zukunft fallen, desto wahrscheinlicher wird beim Arbeiten getrödelt. Die Neigung zu oppositionellem Verhalten, d.h. allein die Tatsache, dass eine von außen herangetragene Aufgabe erledigt werden soll, kann den Anreiz mindern, diese in der vorgegebenen Zeit zu erledigen. Irrationale Überzeugungen, wie beispielsweise die unrealistische Annahme, der Aufgabe nicht gewachsen zu sein. Eine andere Denkweise, die das zügige Erledigen behindert, ist z.b. auch der Glaube, unter Druck am meisten zu leisten oder nicht auf Kommando, sondern nur spontan kreativ sein zu können. Risikofaktoren, die ganz oder teilweise außerhalb der Person liegen. Das können ungünstige Arbeitsbedingungen sein, Konflikte mit Kollegen oder die Beschaffenheit der Arbeitsaufgabe. Oder auch Stress im Privatleben, der in die Arbeit hineinwirkt und diese belastet, sowie körperliche Erkrankungen, die bestimmte Tätigkeiten erschweren können. Übernehmen von falschen Aufgaben. Aufgaben können falsch sein, weil man sich zu viel auflädt, zum Beispiel weil man nicht nein sagen kann. Möglich ist auch, dass man Aufträge nicht genau genug prüft und Dinge übernimmt, denen man entweder intellektuell oder vom Umfang her nicht gewachsen ist, oder dass bestimmte Kenntnisse, Fertigkeiten oder Erfahrungen für die auszuführende Arbeit fehlen. Ansätze zur Veränderung 1. Erkennen Sie die Ursache für Ihre Tendenz zum Aufschieben und verändern Sie sich selbst oder die Rahmenbedingungen. 2. Klären Sie eigene Erwartungen mit Fragen wie z.b.: Welches Ergebnis ist unter den Rahmenbedingungen realistisch? Welche Fehler darf ich mir erlauben? Welche Möglichkeiten habe ich, nachzubessern? Welche Qualität erwartet der Auftraggeber? Woran misst der Auftraggeber den Erfolg? Was kann im schlechtesten Fall passieren? so dass Sie den Erfolgsdruck realistisch einschätzen können. 18

20 3. Entwickeln Sie entlastende Leitsätze wie z.b. Es wird nichts so heiß gegessen, wie es gekocht wird. Das haben schon ganz andere geschafft. Es ist bisher noch immer gut gegangen. Wenn ich bedenke, was ich bisher alles geschafft habe, dann schaffe ich das hier erst recht. und konzentrieren Sie sich auf ihre Stärken. 4. Erkennen und überlisten Sie Ihre individuellen konkreten Aufschiebetechniken, wie z.b. Zu spät anfangen, sich viel zu viel andere Aufgaben aufladen, jede Zeitplanung vermeiden, keine Prioritäten setzen, keine Tätigkeiten delegieren, lieber angenehmere Dinge erledigen, anderen niemals nein sagen, Zeitdiebe kultivieren und pflegen (Menschen ansprechen, die nicht aufhören zu reden. Technische Probleme dramatisieren und stundenlang bekämpfen), jede Unterbrechung dankbar annehmen oder am besten selbst schaffen (Einkaufen, Internetsurfen, Telefonieren etc.), usw., und entwickeln Sie geeignete Verhaltensalternativen (z.b. Termine aus eigener Sicht zu früh zu setzen, jede Begegnungsmöglichkeit mit Zeitdieben ausschalten oder angenehme Aufgaben auf später terminieren). 4. Konzentrieren Sie sich auf die konkreten Arbeitsschritte. Denken Sie in (bewältigbaren) Etappen statt den Berg vor sich zu sehen. Schritt 1 ist machbar! 5. Gönnen Sie sich Erfolgsfall eine Belohnung! 19

21 Techniken zur verstärkten Konzentration Ob nur für drei Minuten, ob für eine halbe Stunde oder für drei Tage sich konzentrieren heißt, ganz bei einer Sache sein. Eben nicht mehr dem Gespräch von heute morgen nachzuhängen, dem Telefonat des Kollegen mit halbem Ohr zuzuhören oder sich von all den Dingen ablenken zu lassen, die noch erledigt werden müssen oder schon längst erledigt sein sollten... Was können Sie tun, um sich zu sammeln und Ihre Aufmerksamkeit gezielt auf eine Sache zu lenken, sie zu binden und alles andere zu ignorieren? 1. Kommen Sie innerlich zur Ruhe Bevor Sie sich an die Aufgabe machen, ist es wichtig, die Aufmerksamkeit nach innen zu lenken und den Kopf frei zu bekommen. Statt zu denken, aktivieren Sie Ihre Sinne. Richten Sie Ihre Wahrnehmung auf den Atem und den Köper. Atmen Sie ganz langsam aus, spüren Sie wie sich bei jedem Atemzug Ihre Bauchdecke hebt und senkt und wie Sie mit jedem Atemzug ruhiger und schwerer werden. Scannen Sie Ihren Körper ein, wenn Sie Verspannungen spüren, lassen Sie los, gönnen Sie sich eine kleine Bewegung wie z.b. strecken, leichtes Kopf rollen, Schultern schütteln usw. Eine andere Möglichkeit, abzuschalten ist die ganz bewusste Konzentration auf eine Wahrnehmung (z.b. über Ihren Lieblings-Sinn ). Lassen Sie z.b. die Augen auf einer Pflanze ruhen oder den Blick durchs Fenster schweifen. Bleiben Sie nur beim Sehen und wenn Gedanken kommen, lassen Sie diese vorüberziehen. Oder Sie bleiben mit Ihrer ganzen Aufmerksamkeit beim Hören (z.b. Geräusche von der Straße, das Lachen der Kollegen oder Kolleginnen nebenan, Vogelzwitschern bei geöffnetem Fenster usw.). Sie können auch ganz genüsslich einen Keks verspeisen oder Ihren Kaffe trinken Ihre ganze Aufmerksamkeit liegt dann im Schmecken. Das alles muss nicht lange dauern, je geübter Sie sind, desto schneller und intensiver gelingt es Ihnen abzuschalten, so dass Sie den Kopf frei haben für die nächste Aufgabe. 2. Setzen Sie sich ein forderndes Nah-Ziel Beginnen Sie jede Aufgabe mit einem klaren Ziel für die nächsten Minuten oder die kommende Stunde. Formulieren Sie z.b. In zehn Minuten will ich eine präzise und freundliche Antwort auf die Kundenanfrage formuliert haben oder In einer Viertelstunde ist die Bestellung fertig. Ein solches Nah-Ziel wirkt wie ein roter Faden, der die Aufmerksamkeit auf Kurs hält sowohl bei eher langweiliger Routinearbeit wie auch bei schwieriger Kopfarbeit. Das Ziel muss Sie herausfordern, denn wenn Sie sich zu wenig vornehmen, langweilt sich der Geist und driftet ab Sie kommen in die Gähn-Zone. Das Ziel darf Sie aber auch nicht überfordern, ansonsten sind Sie bald frustriert, der rote Faden reißt und Sie kommen in die Stöhn-Zone. In der Konzentrations-Zone hingegen sind Zeit und Schwierigkeitsgrad so bemessen, dass Sie voll herausgefordert werden und Ihre Aufmerksamkeit ganz gebunden wird. 20

22 3. Beginnen Sie mit einem inneren Ruck Die Physik lehrt, dass ein Körper so lange im Zustand der Ruhe oder der gleichförmigen Bewegung bleibt, bis eine Kraft auf ihn einwirkt (Trägheitsgesetz). Das scheint in gewisser Weise auch für den Menschen zu gelten. Nicht selten brauchen wir den Druck von außen, wenn wir eine mühsame oder gar ungeliebte Aufgabe anpacken sollen. Oft dehnen wir den Zustand der Ruhe noch etwas aus (verlängerte Pause) oder verbleiben in gleichförmigen Bewegungen (Routinearbeiten wie Faxen, Kopieren, Unterlagen sortieren usw. statt der erforderlichen Aufgabe). Ersetzen Sie den äußeren Druck durch einen inneren Ruck, d.h. mobilisieren Sie schlagartig alle Energie auf die anstehende Aufgabe. Entwickeln Sie dazu ein kleines Ritual wie z.b. ausatmen und Kopfnicken oder ein Schluck Wasser und los geht`s, Energiepumpe (Finger über den Daumen krümmen und 10 x drücken) oder kurzes Schütteln, Blick auf die Lieblingspflanze oder einmal kräftig durchlüften. Verbinden Sie diese kleine Aktion ganz bewusst mit dem inneren Ruck. Ersetzen Sie Rituale des langsamen Warmwerdens wie z.b. erst einmal Blumen gießen, schauen, was die Kollegen so machen, Internet surfen, Lektüre durchblättern (und dabei meist jede Menge Zeit verlieren!) durch ein ritualisiertes und schnelles Durchstarten. Die Überwindung und das anfängliche Bündeln der Aufmerksamkeit brauchen erfahrungsgemäß die meiste Energie. Haben wir den inneren Ruck geschafft und uns an die besagte Aufgabe gemacht, geht es meistens leichter voran. Vertrauen Sie darauf, lassen Sie sich nicht von der Anstrengung entmutigen, die die gesamte Erledigung der Aufgabe braucht. Aktivieren Sie sich für die ersten Minuten, für den Einstieg, für den ersten Schritt. Wenn Sie bereits auf dem richtigen Weg sind, rückt das Ziel näher und Sie werden ganz automatisch Schritt für Schritt weitergehen. Je häufiger Sie die Erfahrung machen, dass Überwindung sich lohnt, desto leichter wird es Ihnen fallen, auch schwierige, belastende und ungeliebte Aufgaben aktiv anzugehen. 4. Entwickeln Sie einen Rhythmus des STOP and GO Runterfahren Kopf frei bekommen, wenn eine Aufgabe abgeschlossen ist und dann Ruck geben Energien freisetzen für die nächste Aufgabe. 5. Lernen Sie, Ihre Umgebung in den Hintergrund zu rücken Üben Sie ganz gezielt, Geräusche, die um Sie herum stattfinden, auszublenden, so wie wenn Sie den Regler am CD-Player langsam herunterfahren und die Musik nur einen leisen Hintergrund darstellt. Üben Sie, das Sichtfeld um sich herum einzuschränken, so wie wenn Farben verblassen und nur noch die Mitte des Bildes bunt gemalt wäre. So erleben Sie sich und Ihre Aufgabe als Zentrum, Unterhaltungen von Kolleginnen oder Kollegen auf dem Flur, Telefonate im Großraunbüro, die Nachbarschreibtische oder die eigene Büroeinrichtung bleiben lediglich der Hintergrund. Üben Sie das Verblassen von Sinneswahrnehmungen auch außerhalb der Arbeit, z.b. wenn Sie alleine im Cafe sitzen oder am Bahnsteig warten. 21

23 Effektiv Kommunizieren Sagen, was ich meine und Meinen, was ich sage Fragen, was ich wissen muss und Aufnehmen, was ich erfahre Kommunikation ist Mitteilung. Jegliches Verhalten in einer zwischenmenschlichen Situation hat Mitteilungscharakter. Selbst wenn jemand in der überfüllten Straßenbahn vor sich auf den Boden starrt oder mit geschlossenen Augen dasitzt, teilt er anderen etwas mit; nämlich, dass er weder sprechen noch angesprochen werden will. Durch Handeln oder Nichthandeln, durch Worte oder Schweigen kommunizieren wir und beeinflussen damit andere. Man kann nicht nicht kommunizieren (Paul Watzlawick) Kommunikation braucht die Elemente Sender Mitteilung Empfänger Der Sender ist dabei verantwortlich für: - Eindeutigkeit - Verständlichkeit - Offenheit Der Empfänger ist verantwortlich für: - Empfangsbereitschaft, d.h. interessiertes Zuhören - Die Entschlüsselung der Mitteilung - Bewusstsein über seine eigenen Hörgewohnheiten und Filter, so dass er die Nachricht möglichst unverzerrt aufnehmen kann Im Idealfall gibt der Empfänger Rückkoppelung (Feedback). Die Mitteilung kann auf vier Ebenen stattfinden und interpretiert werden. Die vier Ebenen der Kommunikation 1. Sache (Worüber man redet) 2. Selbstaussage (Was man über sich selbst aussagt) 3. Appell (Was man vom anderen möchte Im beruflichen Umfeld Der Auftrag ) 4. Beziehung (Wie man zum anderen steht) Alle vier Ebenen können bereits in einem einzigen Satz stecken. Zum Beispiel lässt sich der Satz "Das Fenster ist offen" unterschiedlich interpretieren. Es wird eine Aussage über den Zustand des Fensters getroffen (Sache), der den Satz sagt kann frieren (Selbstoffenbarung), einen anderen veranlassen, das Fenster zu schließen (Appell) oder deutlich machen, wer im Raum das Sagen hat (Beziehung). 22

24 Offene und verdeckte Kommunikation Und genau hier liegt der Unterschied zwischen offener und verdeckter Kommunikation. Wenn offen kommuniziert wird, wird deutlich angesprochen, welche Ebene Thema ist, Befindlichkeit, Vorstellungen und Absichten werden klar dargelegt, während bei verdeckter Kommunikation die eigentliche Mitteilung zwischen den Zeilen zu lesen ist. Verdeckte Mitteilungen werden durch die Art der Formulierung gegeben (z.b. Ironie, Übertreibung, Verniedlichung) oder über den nonverbalen Kanal qualifiziert. Über Stimme, Aussprache, Betonung, Mimik, Blicke, Gestik oder Körperhaltung werden körpersprachlich Hinweise darauf gegeben, wie der sprachliche Teil "gemeint" ist. Wer verdeckt kommuniziert, hat den Vorteil "eigentlich ja nichts gesagt zu haben" und so letztlich nie wirklich zu Verantwortung gezogen zu werden, hat auf der anderen Seite aber den Nachteil, dass es immer ein wenig Glückssache ist, ob die Mitteilung auch richtig aufgefasst wird. Zum Beispiel kann der Appell in dem Satz "Das Fenster ist offen" radikal überhört werden, indem der Partner antwortet "Stimmt!". Offene Kommunikation bietet Chancen für eine echte Auseinandersetzung und damit letztlich auch für Verständigung. Für die vier Seiten sind dabei folgende Hinweise wichtig: 1. Sachseite: - Sich kurz, prägnant und verständlich ausdrücken - Strukturieren - ggf. Schriftlichkeit einsetzen (Tops, Ergebnisse, offene Fragen) - Zwischenergebnisse festhalten 2. Selbstoffenbarung: - Absichten und Ziele klären - Von Sich sprechen - Für Sich sprechen 3. Appell: - Konkret und differenziert (klarer Auftrag = gewünschte Umsetzung) - Freundlich und ggf. als Bitte - Positiv formuliert (statt: "Hören Sie bitte damit auf", besser: Machen Sie bitte stattdessen) 4. Beziehung: - Den Gesprächspartner als Person achten und respektieren - Konstruktives Feedback geben und nehmen Allerdings kann es unterschiedlich schwer sein, mit den verschiedenen Ebenen umzugehen. Jemand, der sehr verständlich und anschaulich Sachthemen erläutern kann, ist vielleicht sprachlos, wenn es um Beziehung, geht, ein anderer spricht ohne Schwierigkeiten Beziehungen an, hat aber Mühe verbindlich und klar fordernd einen Arbeitsauftrag zu erteilen. Natürlich trägt auch der "Empfänger" der Mitteilung wesentlich zur Verständigung oder Nicht-Verständigung bei. 23

25 Der "vierohrige Empfänger" nimmt auf jeder der vier Seiten wahr und prägt damit den Fortgang der Kommunikation. So der Satz "Das Fenster ist offen" verschiedene Reaktionen hervorrufen: 1. Das ist richtig ("Sachohr") 2. Ist Dir kalt? ("Selbstoffenbarungsohr") 3. Ich mach' es gleich zu ("Appellohr") 4. Ich bin doch nicht Dein Dienstbote ("Beziehungsohr") Verständigung wird erschwert, weil der Empfänger die Nachricht filtert, d.h. nur die Anteile wahrnimmt, die er herauszuhören gewohnt ist und je nach seinem Selbstbild, seinen Vorurteilen oder seiner Lebensgeschichte interpretiert. Um Missverständnisse zu vermeiden, ist es für den Empfänger besonders wichtig, genau zuzuhören, nachzufragen und seine Wahrnehmungen rückzumelden und damit überprüfbar zu machen. Typische Ursachen für Missverständnisse: - Sender und Empfänger stammen aus unterschiedlichem Sprachmilieu - Der Sender drückt sich unklar, zu ausführlich oder zu allgemein aus - Der Sender mischt die Ebenen in einer Mitteilung - Der Empfänger hat starre Hörgewohnheiten (hört nur auf einer Ebene) - Der Empfänger hat ein negatives Selbstbild und interpretiert auf der Beziehungsebene immer negativ - Der Empfänger hat Vorurteile dem Sender gegenüber - Der Empfänger hört mehr als gemeint ist - Menschen neigen zu Generalisierungen, Tilgungen und Ergänzungen, d.h. einmal gemachte Erfahrungen werden unreflektiert auf neue Situationen übertragen, wir blenden Wahrnehmungen aus, die nicht in unser Selbstkonzept passen und wir neigen dazu Hintergründe und Erklärungen auf der Basis unserer Lebenserfahrung zu erfinden, wenn uns genaue Informationen fehlen. Auf Basis des Kommunikationsmodells bedeutet Effektiv Kommunizieren Ich mache deutlich, worum es mir geht. Ich optimiere mein Ausdrucksverhalten auf jeder Ebene. Ich erfrage, was mir wichtig ist und entscheide, worauf ich eingehe. Ich übernehme Führung und steuere das Gespräch (sowohl als Sender wie auch als Empfänger). Gehen Sie nicht unvorbereitet in ein wichtiges Gespräch. Legen Sie im Vorfeld Ihre Ziele und Vorgehensweise fest, durchdenken Sie mögliche kritische Punkte! 24

26 Tools zur Gesprächssteuerung Wertschätzendes Unterbrechen / Abbrechen 1) Kurze Zusammenfassung der Partneräußerung 2) Kurzer Kommentar (kann ich verstehen, sicher nicht einfach, freue ich mich drüber, müsste man gesondert reden etc.) 3) Führung übernehmen - Gespräch abbrechen - eigenes Thema starten - zielorientierte Frage stellen entscheidend ist es, dem Gesprächspartner durch die Zusammenfassung den Empfang der Botschaft zu bestätigen, d.h. die nötige Aufmerksamkeit und Wertschätzung zu vermitteln, so dass ein Gesprächsabbruch bzw. die Unterbrechung nicht als persönliche Missachtung empfunden wird, sondern als sachlich nachvollziehbar. Feedback Veraltete Systeme, unzulängliche Logistik oder ungünstig gestaltete Arbeitsplätze kosten uns ebenso Zeit und Energie wie Störungen durch Dauerredner, persönliche Reibereien oder Unklarheiten in der Zusammenarbeit... In diesen Situationen ist es wichtig, Rückmeldung zu geben, um grundlegende Veränderungen einzuleiten und Zeitverluste einzudämmen. Feedback zur Sache Konkrete und beweisbare Zahlen, Daten, Fakten (ZDF) nennen Schlussfolgerungen aufzeigen Wenn möglich Verbesserungsvorschlag / Konzept einbringen Persönliches Feedback Möglichst konkrete Beobachtungen des Verhaltens ansprechen Aus der Ich-Perspektive formulieren, d.h. deutlich machen, was dieses Verhalten für mich bedeutet, statt den anderen zu bewerten Respekt und Wertschätzung vermitteln Konkrete Vereinbarungen einfordern 25

27 Strategien des Nein - Sagens Überhören (vor allem bei indirekten Anfragen wie z.b. wenn da jemand Zeit hätte...). Anteilnehmende Bemerkung (statt einer Zusage z.b. kann ich mir gut vorstellen, dass das z.zt. ganz schön stressig ist für Sie). Direkt und ohne Kommentar. Direkt mit Kommentar (z.b. im Moment habe ich dazu leider keine Zeit, bin ich leider gerade mitten in einer Besprechung, muss ich meinen Bericht fertig machen...). Mit Einschränkungen - Bedingungen stellen (z.b. es darf aber nicht länger als 10 Minuten dauern, oder in einem speziellen Punkt kann ich Ihnen helfen, den Rest erledigen Sie selbst) - Hilfe zur Selbsthilfe (z.b. ich werde Ihnen grundlegend erläutern wie sie vorgehen können, um das Problem zu lösen). Kuhhandel (z.b. Wenn Sie im Gegenzug für mich...). Bedenkzeit (z.b. Muss ich mir erst durch den Kopf gehen lassen, ich rufe Sie zurück... die Tatsache, dass der Andere sich Gedanken macht und auch wirklich zurückruft lassen die spätere Absage weniger schroff erscheinen) - Vor allem, wenn das spontane Nein - Sagen schwer fällt, ist es hilfreich nicht sofort reagieren zu müssen. Alternativangebot (z.b. anderer Zeitpunkt, anderes Verfahren) Wertschätzend (z.b. Gerade für Dich würde ich das gerne machen, nur dieses Mal... oder hört sich verlockend an, ist nur leider im Moment nicht...). Entpersonalisierend (z.b. So etwas mache ich prinzipiell nicht... damit wird deutlich, dass die Absage nicht persönlich gemeint ist). Effektiv Kommunizieren im Zeitmanagement Aktion statt Reaktion Ich weiß, was ich will und wie ich es erreichen kann Ich hole mir die Informationen, die ich brauche Ich verhandle Gesprächstermine, so dass ich mich vorbereiten kann Vermeidung von Zeitverlusten Durch Verhinderung oder Klärung von Missverständnissen oder Konflikten Durch zielorientierte Gesprächsführung Durch Grenzen Setzen, Nein-Sagen 26

28 Selbstmanagement = Ziele definieren = Handlungsschritte anschließen = Selbstmotivation pflegen Ziele Wer nicht weiß, wo er hin will, braucht sich nicht wundern, wenn er nie ankommt Gute Ziele sind SMART oder wie die TREPPE S = Spezifisch, konkret T = Terminiert M = Messbar, überprüfbar A = Attraktiv R = Realistisch, erreichbar T = Terminlich festgelegt R = Reizvoll E = Erreichbar P = Präzise P = Positiv formuliert E = Einsatzbezogen (Handlungsplan) Sehr wichtig ist die Unterscheidung zwischen Annäherungs- und Vermeidungszielen. Erstere sind motivierender, deshalb sollte ein Ziel immer positiv formuliert werden (also statt: ich will mir das nicht mehr gefallen lassen ich grenze mich ab oder ich setze mich durch oder ich gebe Feedback). Entscheidend ist aber immer wie unsere Ziele in Identität und Wertesystem verankert sind. Denn hier entspringt letztlich der Antrieb, wirksam zu sein. Sehr anschaulich beschreibt das die nachfolgende kleine Geschichte: Zwei Maurer stehen nebeneinander und gehen ihrer Arbeit nach. Auf die Frage Was tust Du gerade? antwortet der erste: Ich ziehe eine Mauer hoch und der zweite Maurer antwortet: Ich baue eine Kathedrale. Letzteres eine sinnstiftende innere Haltung, die Kreativität, Durchhaltevermögen und Lebenszufriedenheit fördert, während der erste Maurer auf die eine spezifische Aufgabe fokussiert. 27

29 Ähnlich das bekannte Zitat von Antoine de Saint-Exupéry: Wenn Du ein Schiff bauen willst, dann trommle nicht Männer zusammen um Holz zu beschaffen, Aufgaben zu vergeben und die Arbeit einzuteilen, sondern lehre die Männer die Sehnsucht nach dem weiten, endlosen Meer. Handlungsschritte Planen Wie konkret werde ich vorgehen, um das definierte Ziel zu erreichen? Was brauche ich dafür? Wo kann ich mir ggf. Unterstützung holen? Welche Widerstände kann es geben? Wie gehe ich damit um? Umsetzen Reflexion und Arbeit an Störungen und Widerständen Selbstmotivation In der Führungslehre unterscheidet man zwischen zwei Ansätzen der Motivation: 1.Jemanden motivieren Dass Vorgesetzte ihre Mitarbeiter/innen motivieren sollen, wird oft so verstanden, dass sie von außen auf sie einwirken und sie in Richtung auf ein Ziel durch Druck oder Zug in Bewegung setzen sollen. Darin verrät sich eine mechanistische Einstellung, die Mitarbeiter/innen mit Maschinen gleichsetzt: Wie diese müssen sie gestartet, eingerichtet, mit Energie versorgt, gewartet usw. werden! 2.Motiviert sein Dieser Ansatz wendet sich gegen die mechanistische Vorannahme, der Mensch an sich sei träge, quasi ein unbewegtes, stillstehendes Aggregat; erst wenn jemand den Motor einschalte, bewege er sich. Dagegen wird gesetzt: Es gibt keinen unmotivierten (bewegungslosen) Menschen, denn man kann nicht nicht motiviert sein; man kann allenfalls zu wenig oder nicht zielentsprechend motiviert sein! 28