Großunternehmen.

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2 Großunternehmen ABB AG Generations - Voneinander lernen, miteinander wachsen S. 3 AREVA NP GmbH Vorstellung eines strategischen Demografieansatzes durch das Projekt FACES (Forecasting and Anticipating Competence in Europe through Social Dialogue) im internationalen Unternehmenskontext der AREV S. 5 Berliner Stadtreinigung (BSR) Demografiekonzept BSR S. 10 DACHSER GmbH & Co. KG Vorsorgeprogramm "DACHSER Intelligent Care" S.13 DB Services Strategisches Know-how Management S. 17 Gesellschaft für Leben und Gesundheit mbh Wir tun mehr... für unsere Fachkräftesicherung: Demografiemanagementbeispiele der GLG mbh S. 21 ING-DIBa AG Ausbildung 50+ der ING-DiBa S. 24 REWE Group Demografieprojekt Logistik S. 27 REWE Group REWElution - Der REWE Group Jugendclub S. 32 Vivantes Netzwerk für Gesundheit GmbH demogap Demografiefeste Arbeitsplätze in der Pflege S. 36 2

3 Generations - Voneinander lernen, miteinander wachsen Allgemeine Informationen Kategorie Titel Firma Großunternehmen Generations - Voneinander lernen, miteinander wachsen ABB AG Informationen zum Unternehmen Gründungsdatum Branche Produkte / Dienstleistungen Tätigkeitsbereiche Niederlassung(en) in Unternehmensleitung Personalleitung Verantwortliche/r für den Bereich Demografiemanagement Vollzeit Mitarbeiter Vollzeit Mitarbeiter Mitarbeiter über 50 Mitarbeiter über 50 Mitarbeiter unter 25 Mitarbeiter unter 25 Informationen zum Projekt Das Projekt beinhaltet folgende Bereiche des Demografiemanagements 1900 (Gründung BBC) Energietechnik/ Automatisierungstechnik Produkte, Systeme und Dienstleistungen in der Energietechnik und Automatisierung Energietechnikprodukte, -systeme, Niederspannungsprodukte, Industrie-/ Prozessautomation und Antriebe Alzenau, Bad Berleburg, Bad Honnef, Berlin, Bobingen, Brilon, Cottbus, Dresden, Ferch, Frankfurt/M., Friedberg, Göttingen, Halle, Hamburg, Hanau, Hannover, Heidelberg, Hornberg, Ladenburg, Leipzig, Lüdenscheid, Mannheim, München, Minden, Neusäß, Nürnberg, Ratingen, Roigheim, Sasbach, Spaichingen Peter Smits, Vorstandsvorsitzender Volker Barzyk Volker Barzyk Demografiemanagement durch Gesundheitsmanagement - Bildung strategischer Allianzen zur Sicherung der Beschäftigten 50+ und zur Motivation junger Fachkräfte - Strategisches Fort- und Weiterbildungsmanagement, um Mitarbeiter an verschiedenen Arbeitsplätzen mit unterschiedlichen Anforderungen einsetzen zu können - Wissenstransfer zwischen jungen und alten Mitarbeitern zur Sicherung der Wertschätzung und zum Erhalt betrieblicher Erfahrungswerte 3

4 - Sonstiges Maßnahmen um dem demografischen Wandel zu begegnen Gesundheitsmanagement Strategische Allianzen Fort- und Weiterbildungsmanagement Sonstige Maßnahmen Wieso hat Ihr Projekt die Auszeichnung Personalmanagement- Award 2011 verdient? Weitere Angaben dienen der Jury zur besseren Einschätzung, sind aber freiwillig Entgeltbestandteile Siehe Präsentation Siehe Präsentation Siehe Präsentation Siehe Präsentation Zeitpunkt(e) der 2005 und lfd. Einführung von demografiemanagementrel evanten Maßnahmen Vorteile der Maßnahmen Besonderheiten Das nunmehr seit gut 6 Jahren in der deutschen ABB etablierte Demografieprogramm Generations zeichnet sich durch praxiserprobte Instrumente zum Umgang mit dem demografischen Wandel aus. Das Programm ist nachhaltig in allen Hierarchiebenen verankert. Generations beschreibt einen ganzheitlichen Ansatz über alle beruflichen Lebensphasen und ist mit seinen Teilfunktionen Bestandteil des Diversity Managements. Aufbauend auf Bestehendem werden sukzessive neue Elemente und Maßnahmen entwickelt und umgesetzt. Durchdringung in den Standorten, lokale und zentrale Teams ergänzen sich, kommunikative Begleitung und Commitment. Personalmarketingwirkung Stärkt insbesondere das interne Employer Branding, ist wesentliches Merkmal der Identifikation. Finanzierung Anschauungsmaterial Links Niedriges Budget, das Programm lebt vom Engagement der Beschäftigten. 1. ABB Generations.pdf 2. Sonderdruck Firmenzeitung Kontakt.pdf 3. Generationen ganzheitliche betrachtet (aus "Personal" 09/2010).pdf 4

5 Vorstellung eines strategischen Demografieansatzes durch das Projekt FACES (Forecasting and Anticipating Competence in Europe through Social Dialogue) im internationalen Unternehmenskontext der AREV Allgemeine Informationen Kategorie Großunternehmen Titel Vorstellung eines strategischen Demografieansatzes durch das Projekt FACES (Forecasting and Anticipating Competence in Europe through Social Dialogue) im internationalen Unternehmenskontext der AREV Firma AREVA NP GmbH Informationen zum Unternehmen Gründungsdatum 2011 Branche Energie Produkte / Dienstleistungen Tätigkeitsbereiche Niederlassung(en) in Unternehmensleitung Personalleitung Verantwortliche/r für den Bereich Demografiemanagement Vollzeit Mitarbeiter 1086 in Deutschland Vollzeit Mitarbeiter 4256 in Deutschland Mitarbeiter über Mitarbeiter über Mitarbeiter unter Der AREVA Konzern liefert seinen Kunden Lösungen zur CO2- freien Stromerzeugung. Dabei ist AREVA das weltweit führende Unternehmen für die Auslegung und Errichtung von Kernkraftwerken und Forschungsreaktoren. AREVA liefert Lösungen zur Modernisierung, Instandhaltung und Reparatur für eine große Zahl von Reaktortypen. Von Standorten in Frankreich, Deutschland und den USA aus arbeitet AREVA in allen Teilen der Welt. AREVA ist aktiv in den Bereichen erneuerbare Energien: Wind, Solar, Biomasse, Wasserstoff und Speicher und im Bereich der Kerntechnik: Bergbau, Aufbereitung, Anreicherung, Brennelementfertigung, Reaktoren, Service, Wiederaufbereitung und Rückbau. AREVA hat ihren Hauptsitz in Paris, Frankreich, die Deutschland- Zentrale der AREVA NP GmbH ist in Erlangen angesiedelt. Die AREVA NP GmbH hat weitere Standorte in Deutschland: Offenbach, Karlstein, Lingen und Duisburg. Rüdiger Steuerlein und Ulrich Gräber für die AREVA NP GmbH Peter Nünning Peter Nünning 5

6 Mitarbeiter unter 25 Informationen zum Projekt Das Projekt beinhaltet folgende Bereiche des Demografiemanagements 71 - Demografiemanagement durch Gesundheitsmanagement - Bildung strategischer Allianzen zur Sicherung der Beschäftigten 50+ und zur Motivation junger Fachkräfte - Strategisches Fort- und Weiterbildungsmanagement, um Mitarbeiter an verschiedenen Arbeitsplätzen mit unterschiedlichen Anforderungen einsetzen zu können - Wissenstransfer zwischen jungen und alten Mitarbeitern zur Sicherung der Wertschätzung und zum Erhalt betrieblicher Erfahrungswerte Maßnahmen um dem demografischen Wandel zu begegnen Gesundheitsmanagement Der AREVA-Konzern hat in einer europäischen Vereinbarung zum Wissens- und Kompetenzmanagement und zur strategischen Entwicklungsplanung der Berufsfelder bei AREVA Regelungen zu folgenden Bereichen geschaffen: Wissenstransfer- und Wissenserhalt, Generations-übergreifende Personalentwicklung, Maßnahmen zur kontinuierlichen Weiterentwicklung der Berufsbilder bei AREVA und zu Vereinbarkeit von Beruf und privatem Leben. Das eingereichte Projekt "FACES" (Forecasting and Anticipating Competence in Europe through Social Dialogue) hat das Ziel, die europäische Vereinbarung in allen Ländern umzusetzen. Im Laufe des Projekts wird das Management, Betriebsräte, Personaler und Mitarbeiter gemeinsam standortspezifische Maßnahmen zu Work-Life-Balance und damit zum Gesundheitsschutz der Mitarbeiter entwickeln. Im Rahmen des Projektes findet ein europaweiter Austausch und ein "best-practice-sharing" zu den unterschiedlichen Gesundheitsaktionen der jeweiligen Standorte statt. Strategische Allianzen Das AREVA Management möchte im Rahmen des FACES- Projektes mit dem Mittel des sozialen Dialoges (Zusammenarbeit von Management, den Interessensvertretern der Mitarbeiter und Human Resources Hand in Hand ) einen wichtigen Schritt in Richtung einer demografiefesten Unternehmenspolitik gehen. Sie verspricht sich durch dieses Vorgehen ihre Ziele zügig, nachhaltig, transparent und durch die Einbindung ihrer Mitarbeiter zu erreichen. Mitarbeiter gewinnen durch dieses Vorgehen an Vertrauen zu den strategischen Maßnahmen, die die Beschäftigungsbedingungen stetig weiter verbessern und damit nebenbei auch in wirtschaftlicher Sicht sinnvoll sind. Genutzt werden hierbei neben den Ideen und Bedürfnissen der Mitarbeiter, die Rahmenbedingungen der europäischen Union und der Gewerkschaftsverbände, die Projekte zur Förderung des sozialen Dialoges und die Möglichkeiten der Mitarbeiterbeteiligung zur demografiefesten Personalarbeit unterstützen. Das FACES Projekt wurde zum Zweck der Finanzierung bei der europäischen Kommission eingereicht. 6

7 Fort- und Weiterbildungsmanagement Sonstige Maßnahmen Wieso hat Ihr Projekt die Auszeichnung Personalmanagement- Award 2011 verdient? Weitere Angaben dienen der Jury zur besseren Einschätzung, sind aber freiwillig Entgeltbestandteile AREVA erwartet hier eine Finanzierung, wie sie der Konzern auch schon für ein Vorgängerprojekt aus dem Bereich der Diversity erhalten hat. Das FACES-Projekt beinhaltet die Themengebiete Wissenstransfer- und Wissenserhalt, Generationsübergreifende Personalentwicklung, Maßnahmen zur kontinuierlichen Weiterentwicklung der Berufsbilder bei AREVA und zu Vereinbarkeit von Beruf und privatem Leben. Im Rahmen der Projektarbeit werden im Bereich "generationsübergreifende Personalentwicklung", Maßnahmen entwickelt, die auf die Lebensarbeitszeit und die speziellen Bedürfnisse des jeweiligen Mitarbeiters und auf die Anforderungen an den speziellen Job angepasst sind. Hierzu erfolgt im ersten Schritt eine Online- Mitarbeiterbefragung, um das Fort- und Weiterbildungsmanagement nach generations-spezifischen Gesichtspunkten zu unterleuchten. Im Anschluss erfolgen Workshops auf Standort-, später auf Landesebene und im Abschluss auf europäischer Ebene, in welchen jeweils Aktionspläne entwickelt werden und ein "best-practicesharing" und Austauschmöglichkeiten von verantwortlichen Managern, Personalern und Betriebsräten erfolgt. Das FACES-Projekt ist ein internationales Projekt, das die europäische Vereinbarung zu Wissenstransfer- und Wissenserhalt, Generationsübergreifende Personalentwicklung, Maßnahmen zur kontinuierlichen Weiterentwicklung der Berufsbilder bei AREVA und zu Vereinbarkeit von Beruf und privatem Leben mit dem Ziel der Erreichung eines Mindeststandards für alle Mitarbeiter unabhängig von Standort und Land für alle AREVA - Gesellschaften verbindlich zu machen. Hierbei werden auf einer lokalen Standort-Ebene Maßnahmen zur Verbesserung der Beschäftigungsbedingungen in den genannten Bereichen umgesetzt. Das Projekt arbeitet mit dem Mittel des "Sozialen Dialoges" (Zusammenarbeit von Management, den Interessensvertretern der Mitarbeiter und Human Resources Hand in Hand ) und verfolgt damit das Ziel, ihre Ziele zügig, nachhaltig, transparent und durch die Einbindung ihrer Mitarbeiter zu erreichen. Die vier genannten Themen werden immer unter dem Gesichtspunkt der intergenerationalen Zusammenarbeit durchgeführt. Das heißt bei allen Maßnahmen wird hinsichtlich Kommunikation, Lernverhalten und Wertvorstellungen der unterschiedlichen Generationen Rechnung getragen. Zudem sind die lokalen Projektteams nicht nur hinsichtlich der fachlichen Fakultät Management, Betriebsrat, Personal und Mitarbeiter paritätisch besetzt sondern auch hinsichtlich der Altersstruktur. Anfang 2011 wurde das Projekt zur Finanzierung bei der 7

8 Europäischen Kommission eingereicht. Zeitpunkt(e) der September 2011: Online-Mitarbeiterbefragung zu den Themen Einführung von Wissenstransfer- und Wissenserhalt, Generations-übergreifende demografiemanagementrel Personalentwicklung, Weiterentwicklung der Berufsbilder bei evanten Maßnahmen AREVA, Vereinbarkeit von Beruf und privatem Leben. Die Ergebnisse werden regionen- und generationsspezifisch ausgewertet. Im Anschluss werden die globalen Ergebnisse und das Ziel des FACES Projekt kommuniziert. November/Dezember 2011: Durchführung lokaler Workshops auf Standortebene, die von Standortbetriebsräten, -management und Mitarbeitern von Human Resources und unter Einbindung von Mitarbeitern organisiert und an allen AREVA Standorten in Europa durchgeführt werden. Ziel: Betrachtung der lokalen Ergebnisse aus der Befragung und Ableitung von standort-spezifischen Aktionsplänen. März 2012: Durchführung eines nationalen Seminars in allen Ländern unter Einbindung von Fachexperten aus den Themengebieten Wissensmanagement, Demografiemanagement und Work-Life-Balance. Ziel: bestpractice-sharing, Austausch und Bildung von Netzwerken. Juni 2012: Durchführung eines internationalen Seminars auf europäischer Ebene in Brüssel um die lokalen und nationalen Ergebnisse zusammenzuführen, das Commitment der Anwesenden Ländervertreter aus Management, Betriebsräten und Personalern weiter zu stärken und das internationale Netzwerk weiter auszubauen. ab Juli 2012: Kommunikation der Aktionspläne und des Commitments an alle AREVA Mitarbeiter und kontinuierliche Kommunikation zu den Aktionsplänen und Verbesserungsmaßnahmen. Vorteile der Maßnahmen Im Rahmen der Mitarbeiterbefragung wird das Meinungsbild der Mitarbeiter abgefragt. Im Rahmen der Workshops, die auf Standort- und später auf Landesebene und dann auf europäischer Ebene stattfinden, nehmen die Entscheidungsträger teil, die die Maßnahmen zur Implementierung neuer Aktionspläne an den jeweiligen Standorten umsetzen können. Eingebunden sind hier jeweils die verantwortlichen Personalleiter, die Betriebsräte und das Management. Im Rahmen der Workshops findet ein Austausch mit anderen Standorten und Ländern statt. Zudem wird das Netzwerk der Personen, die sich mit Demografiemanagement befassen weiter gestärkt. Besonderheiten Ein internationales Projekt mit lokalen Auswirkungen, die die Beschäftigungsbedingen der Mitarbeiter von AREVA weiter verbessern. Management, Betriebsräte, Personaler und Mitarbeiter arbeiten "Hand in Hand" bei der Ideenfindung und bei der Umsetzung. Personalmarketingwirkung Die Maßnahmen werden global und spezifisch kommuniziert. AREVA erwartet hier wie bei einem Vorgängerprojekt aus dem Bereich Diversity, dass die Maßnahmen aus dem Projekt direkte positive Auswirkungen auf die Mitarbeiterbindung und Mitarbeitermotivation haben. Finanzierung Anfang 2011 wurde das Projekt zur Finanzierung bei der 8

9 Europäischen Kommission eingereicht. AREVA erwartet eine Bezuschussung des Projekts und wird sich dann noch mit eigenen Mitteln beteiligen. Anschauungsmaterial 1. FACES_Projektbeschreibung.pdf 2. AREVA_FACES_project.pdf 9

10 Demografiekonzept BSR Allgemeine Informationen Kategorie Titel Firma Informationen zum Unternehmen Gründungsdatum <1900 Branche Produkte / Dienstleistungen Tätigkeitsbereiche Niederlassung(en) in Unternehmensleitung Personalleitung Verantwortliche/r für den Bereich Demografiemanagement Vollzeit Mitarbeiter Vollzeit Mitarbeiter Mitarbeiter über 50 Mitarbeiter über 50 Mitarbeiter unter 25 Mitarbeiter unter 25 Informationen zum Projekt Das Projekt beinhaltet folgende Bereiche des Demografiemanagements Großunternehmen Demografiekonzept BSR Berliner Stadtreinigung (BSR) Entsorgung Müllabfuhr, Straßenreinigung, Abfallbehandlung und -verwertung s.o. Berlin Vera Gäde-Butzlaff, Lothar Kramm, Andreas Scholz-Fleischmann Cornelia Kunz Andreas Scholz-Fleischmann ca. 700 ca ca. 200 ca ca. 65 ca Demografiemanagement durch Gesundheitsmanagement - Bildung strategischer Allianzen zur Sicherung der Beschäftigten 50+ und zur Motivation junger Fachkräfte - Strategisches Fort- und Weiterbildungsmanagement, um Mitarbeiter an verschiedenen Arbeitsplätzen mit unterschiedlichen Anforderungen einsetzen zu können - Wissenstransfer zwischen jungen und alten Mitarbeitern zur Sicherung der Wertschätzung und zum Erhalt betrieblicher Erfahrungswerte - Sonstiges Maßnahmen um dem demografischen Wandel zu begegnen Gesundheitsmanagement Zusätzlich zum Arbeitsmedizinischen Dienst gibt es eine Gesundheits- und Sozialberatung, die vielfältige Kurse, u.a. auch für Eltern, Pflegeleistende und für Ältere anbietet. Mit einem eignen 10

11 Strategische Allianzen Fort- und Weiterbildungsmanagement Sonstige Maßnahmen Wieso hat Ihr Projekt die Auszeichnung Personalmanagement- Award 2011 verdient? Curriculum sind bisher über 20 betriebliche Gesundheitslotsen ausgebildet worden, die in ihren Bereichen für das Gesundheitsangebot werben und Beschäftigte beraten. Wir bieten Diätberatung, Impfungen und zahlreiche Sonderleistungen an, die in unserem jährlichen Gesundheitsbericht genannt sind. Mit zwei Krankenkassen sind Kooperationsverträge geschlossen worden. Die Kassen unterstützen Präventionsmaßnahmen im Unternehmen finanziell. Als strategische Allianz lässt sich auch der Solidaritätsbeitrag aller Beschäftigten sehen. Wir setzen zwar auf alternsgerechte Arbeit, aber die schwer belastende Tätigkeit des Müllwerkers und des Straßenreinigers lässt sich nicht bis 67 ausführen - zumal unser Durchschnittsbeschäftigter heute 47 Jahre alt ist, bereits 20 Jahre im Leistungslohn arbeitet und weitere 20 Jahre arbeiten müsste. Wir haben daher ein betriebliches Altersteilzeitmodell entwickelt, durch das Leistungslöhner mit 60 Jahren in die Passivphase der Altersteilzeit gehen können. Das Programm wurde bis 2028 aufgelegt, da dann erstmals wieder eine ausgeglichene Altersstruktur besteht. Die Kosten dafür werden u.a. durch eben diesen Solidaritätsbeitrag finanziert: Alle Beschäftigten - auch die Nicht-Leistugslöhner - verzichten auf 1,5% ihres Bruttolohns/-gehalts.. Wir haben ein umfangreiches Fort- und Weiterbildungsangebot, dass auch Veranstaltungen für einzelne Zielgruppen enthält. Ein jährlicher Gesundheitstag für das ganze Unternehmen und zahlreiche Einzelveranstaltungen auf unseren Betriebshöfen weisen immer wieder auf gesundheitsgerechtes Verhalten hin. Gemeinsam mit der Uni Hamburg ist ein Programm zum Ressourcenmanagement für Straßenreiniger entwickelt und durchgeführt worden. Im Bereich alternsgerechte Arbeitsorganisation haben wir einige erfolgreiche Maßnahmen durchgeführt. So kaufen wir nur noch Niederflur-Müllfahrzeuge, damit die Fahrer nicht hunderte Mal am Tag einen Höhenunterschied - meistens durch Sprung - überwinden müssen. Jahres- und Langzeitkonto werden von allen Beschäftigten aktiv genutzt. Ein Lebensarbeitszeitkonto steht allen Beschäftigten zur Verfügung und wird mit 3% jährlich verzinst. Viele Beschäftigte sparen damit heute schon für einen früheren Ausstieg an. Wir haben ein Gesamtkonzept, dass alle für uns wichtigen Aspekte enthält: * Arbeits- und Gesundheitsschutz * ergonomische und alternsgerechte Arbeitsorganisation * Qualifizierung zu zielgruppenspezifischen Themen * Wissenstransfer, gestützt durch das Intranet und für jede/n Beschäftigte/n zugänglich * Früherer Ausstieg aus dem Arbeitsleben für hochbelastete Leistungslöhner mit Finanzierungsbeitrag aller Beschäftigten * aktives Betriebliches Eingliederungsmanagement (BEM) und Sonderprojekte für Beschäftigte, die nicht mehr in den Leistungslohnbereich integriert werden können. Wir sind zertifiziert als familienfreundliches Unternehmen, auch um Mitarbeiterbindung und Attraktivität für Bewerber/-innen zu erhöhen. Ein Programm zur Frauenförderung, v.a. um den weiblichen Anteil bei den Führungskräften zu erhöhen (heute 38%) ist mit unserer Frauenvertretung erarbeitet worden. Insgesamt ist die BSR dadurch ein äußerst attraktiver Arbeitgeber. 11

12 Weitere Angaben dienen der Jury zur besseren Einschätzung, sind aber freiwillig Entgeltbestandteile Zeitpunkt(e) der Einführung von Seit 2006 demografiemanagementrel evanten Maßnahmen Vorteile der Maßnahmen Besonderheiten Alternsgerechte Arbeitsgestaltung und Altersteilzeit für Leistungslöhner sollen dazu führen, dass die Beschäftigten gesund die Rente erreichen. Mitarbeiterbindung und -zufriedenheit werden gesteigert. Personalmarketingwirkung Stärkung der Marke BSR und Steigerung der Attraktivität des Unternehmens für Bewerber/-innen. Finanzierung Anschauungsmaterial 1. we kehr for you.jpg Links Das Programm wird durch Beiträge der Gebührenzahler, des Eigentümers (Land Berlin) und der Beschäftigten finanziert. 12

13 Vorsorgeprogramm "DACHSER Intelligent Care" Allgemeine Informationen Kategorie Großunternehmen Titel Vorsorgeprogramm "DACHSER Intelligent Care" Firma DACHSER GmbH & Co. KG Informationen zum Unternehmen Gründungsdatum 1930 Branche Spedition & Logistik Produkte / Dienstleistungen Logistikdienstleistungen Tätigkeitsbereiche Landverkehre (Trockengut + Lebensmittellogistik), Luft- und Seefracht, Logistikconsulting / Kontraktlogistik Niederlassung(en) in Weltweit ( Mitarbeiter insgesamt) an 310 Standorten, Anmerkung Personalkennzahlen: Angaben untenstehend für Deutschland ( Mitarbeiter gesamt verteilt auf ca. 75 Niederlassungen)), Mitarbeiterkennzahlen Ü50 und U25 auf Gesamtanzahl bezogen (Vollzeit + Teilzeit) Unternehmensleitung Hr. Bernhard Simon Personalleitung Hr. Thomas Schulz Verantwortliche/r für den Bereich Hr. Thomas Schulz Demografiemanagement Vollzeit Mitarbeiter Mitarbeiterinnen Vollzeit Mitarbeiter Mitarbeiter Mitarbeiter über Mitarbeiter über Mitarbeiter unter Mitarbeiter unter Informationen zum Projekt Das Projekt beinhaltet folgende Bereiche des Demografiemanagements - Demografiemanagement durch Gesundheitsmanagement - Strategisches Fort- und Weiterbildungsmanagement, um Mitarbeiter an verschiedenen Arbeitsplätzen mit unterschiedlichen Anforderungen einsetzen zu können - Sonstiges Maßnahmen um dem demografischen Wandel zu begegnen Gesundheitsmanagement Als ein Beitrag zum demographischen Wandel existiert seit August 2007 das Vorsorgeprogramm DACHSER Intelligent Care. Ganzheitlichkeit (Präventionsbedarf, inhaltliche Ausrichtung): Unser Ansatz im Bereich der betrieblichen Gesundheitsförderung 13

14 Strategische Allianzen Fort- und Weiterbildungsmanageme nt Sonstige Maßnahmen ist ganzheitlich. Hierunter verstehen wir die Kombination aus individueller Gesundheitsförderung, ergonomischen Maßnahmen und einem verbesserten Führungsverhalten. Risiken sollen vermieden und Ressourcen gestärkt werden. Hinzu kommt die Koordination der Beiträge aus unterschiedlichen Unternehmensbereichen zur Optimierung der Gesundheit und Leistungsfähigkeit unserer Mitarbeiter. Beispielhaft sind hier der Bereich Arbeitssicherheit (gesetzl. Arbeits- und Gesundheitsschutz sowie ergonomische Arbeitsplatzgestaltung) und die Personalund Organisationsentwicklung (Marketing, Mentorenprogramme, arbeitsplatzbezogene Qualifizierungsangebote u.v.m.) zu nennen. Die Wegbereitung zur konstant bedarfsorientierten und nachhaltigen Umsetzung (Zielgruppen): Das Besondere an unserer Umsetzung der Gesundheitsförderung ist die Kooperation mit einer Krankenkasse, welche uns deutschlandweit durch ein kleines Team von Key-Accountern (Gesundheitsmanager) intensiv betreut. Wie wir setzt unser Kooperationspartner auf die Nachhaltigkeit des Konzepts. Durch das bundesweite Netzwerk mit Ansprechpartnern ist eine bedarfsgerechte und nachhaltige niederlassungsspezifische Umsetzung gewährleistet. Die Umsetzung von Intelligent Care findet jeweils vor Ort statt. Der konzeptionelle und strategische Rahmen ist unternehmensweit vorgegeben, um eine Einheitlichkeit und einen Qualitätsstandard zu gewährleisten ohne nach dem Gießkannenprinzip zu agieren. Aufgehängt ist die Umsetzung jeweils im HR-Bereich. In unserem umfangreichen Weiterbildungskatalog haben wir eine eigene Kategorie unserem Vorsorgeprogramm gewidmet, da die Schnittstelle zur Personalentwicklung für uns ein weiterer wichtiger Faktor im Rahmen des Vorsorgeprogramms ist. Die entscheidende Rolle der Führungskräfte wird durch spezielle Seminarangebote unterstützt. Die Themen Gesundheits- und Altersvorsorge werden unter anderem auch bereits bei Seminaren für Nachwuchsführungskräfte einbezogen. DACHSER Intelligent Care wird als dezentrale Führungsaufgabe verstanden und umgesetzt. Wie allgemein im Programm so sind aber auch im Bereich Weiterbildung die Zielgruppe von Intelligent Care alle Mitarbeiter: ob gewerblich, kaufmännisch, Auszubildender oder Führungskraft. Für gewerbliche Mitarbeiter werden beispielsweise spezielle Schichtdienst/ Ernährungsthemen, ebenfalls Stressbewältigung etc. angeboten. Für Auszubildende veranstalten wir im 2-Jahres-Rhythmus unsere Präventionsveranstaltung "MESSAGE!" an einem ausgewählten Standort, zu welcher Azubi-Teams aus ganz Deutschland anreisen. Kern der Veranstaltung ist das Thema Prävention "Vorsorge ist besser als Nachsorge" mit wechselndem Motto (2009: "Für Sport! Gegen Drogen!", 2011: "Move it!"). Ebenso ist beispielsweise der betriebsärztliche Dienst integrativer Bestandteil von Intelligent Care. Die Kompatibilität mit unserem Kooperationspartner in der Gesundheitsvorsorge ist gewährleistet. Des Weiteren ist in unserem Vorsorgeprogramm der Auslandskrankenschutz, die gesamte Erste- Hilfe- Thematik, ein 14

15 Wieso hat Ihr Projekt die Auszeichnung Personalmanagement- Award 2011 verdient? Weitere Angaben dienen der Jury zur besseren Einschätzung, sind aber freiwillig Krankenzusatzversicherungsangebot sowie bedarfsorientiert die Pandemieplanung beinhaltet. Besonders hervorzuheben im Rahmen unseres Gesundheitsmanagements bei Dachser sind die folgenden Ansatzpunkte: Ganzheitlichkeit Bedarfsorientierung- Nachhaltigkeit. Ein besonderes Alleinstellungsmerkmal ist die Verknüpfung der Gesundheitsvorsorge mit der betrieblichen Altersvorsorge zu unserem umfassenden Vorsorgeprogramm namens DACHSER Intelligent Care. Als Familienunternehmen sehen wir uns in einer besonderen Verpflichtung gegenüber den Menschen, die mit ihrer Arbeit den Erfolg von Dachser tragen. Unser Vorsorgeprogramm ist besonders geeignet, die Dachser- Werte, die uns als Familienunternehmen am Markt hervorheben, nochmals zu unterstreichen. Unser Vorsorgeprogramm ist für uns als Unternehmen sehr wertvoll, da sich unsere Mitarbeiter noch mehr für Dachser begeistern und die bereits hohe Loyalität weiter gestärkt wird. Intelligent Care ist ein weiterer Mosaikstein, um unsere Werte im Unternehmen zu leben und nach außen zu transportieren. Die Nachhaltigkeit des Vorsorgeprogramms liegt uns ganz besonders am Herzen. Erklärtes Ziel ist keine Überfrachtung der Mitarbeiter mit zahlreichen Gesundheitsmaßnahmen (kein Gesundheits-Entertainment ), sondern eine bedarfsorientierte nachhaltige Prävention. Besonders bei den Gesundheitskursen soll den Mitarbeitern Anleitung zur Selbstübung gegeben werden. Die Eigenmotivation der Mitarbeiter ist gefragt. Die Zielgruppe von Intelligent Care sind alle Mitarbeiter: ob gewerblich, kaufmännisch, Auszubildender oder Führungskraft. Unser Ziel Das Ziel von DACHSER Intelligent Care ist, unsere Mitarbeiter für die Themen Gesundheit und Vorsorge zu sensibilisieren. Betriebliche Rahmenbedingungen sowie Strukturen und Prozesse sollen fortlaufend entwickelt werden mit dem Ziel der gesundheitsförderlichen Gestaltung von Arbeit und Organisation. Die Zufriedenheit, das Gesundheitsbewusstsein unseres Personals und unsere Arbeitgeberattraktivität erhöhen sich. Das Angebot der betrieblichen Altersvorsorge begünstigt das Sicherheitsgefühl unserer Mitarbeiter und dient ihrer finanziellen Absicherung. Mit DACHSER Intelligent Care möchten wir uns auch für weitere strategische Herausforderungen wappnen, wie die Wirtschaftlichkeit und Produktivität langfristig weiter zu steigern, einen Beitrag zur Bewältigung des demographischen Wandels zu leisten und unseren Mitarbeitern eine konstante Partizipation zu bieten. Entgeltbestandteile Zeitpunkt(e) der Einführung von 2007 (integriertes Gesamtkonzept "DACHSER Intelligent Care") demografiemanagementrel evanten Maßnahmen Vorteile der Maßnahmen Siehe oben Besonderheiten Siehe oben Personalmarketingwirkung Die internen Zielgruppen: gewerblich, kaufmännisch, 15

16 Finanzierung Auszubildende und Führungskräfte; sowie externe Zielgruppen: Bewerber, Kunden, Kooperationspartner, branchenübergreifende Wirkung; Bedarfsorientiert im Rahmen unserer Profit-Center-Struktur Anschauungsmaterial 1. DACHSER Intelligent Care.pdf 16

17 Strategisches Know-how Management Allgemeine Informationen Kategorie Titel Firma Informationen zum Unternehmen Großunternehmen Strategisches Know-how Management DB Services Gründungsdatum Branche Facility Management Produkte / Diensleistungen Facility Management und Industriedienstleistungen Tätigkeitsbereiche Niederlassung(en) in Unternehmensleitung Personalleitung Verantwortliche/r für den Bereich Demografiemanagement Vollzeit Mitarbeiter Vollzeit Mitarbeiter Mitarbeiter über 50 Mitarbeiter über 50 Mitarbeiter unter 25 Mitarbeiter unter 25 Informationen zum Projekt Das Projekt beinhaltet folgende Bereiche des Demografiemanagements Bundesweite Präsenz in allen Bundesländern Michael Schmid Dr. Matthias Afting Ines Jahnel Strategisches Fort- und Weiterbildungsmanagement, um Mitarbeiter an verschiedenen Arbeitsplätzen mit unterschiedlichen Anforderungen einsetzen zu können Maßnahmen um dem demografischen Wandel zu begegnen Gesundheitsmanagement Strategische Allianzen Fort- und Weiterbildungsmanagement In den meisten westlichen Industriestaaten wird die Bevölkerung immer älter; gleichzeitig steigt die Komplexität der Anforderungen an die Arbeitnehmer stetig an. Eine alternde Belegschaft mit erhöhtem Qualifizierungsbedarf stellt viele Unternehmen vor große Herausforderungen. In dieser Situation hat DB Services, eine Tochtergesellschaft der Deutschen Bahn mit mehr als Beschäftigten, ein neues Managementinstrument für die strategische Personalentwicklung geschaffen, mit dessen Hilfe unser 17

18 Sonstige Maßnahmen Wieso hat Ihr Projekt die Auszeichnung Personalmanagement- Award 2011 verdient? Weitere Angaben dienen der Jury zur besseren Einschätzung, sind aber freiwillig Unternehmen seine Qualifizierungsmaßnahmen genau auf seine geschäftlichen Anforderungen zuschneiden kann. Außerdem ermöglicht es eine detaillierte Personal- und Neueinstellungsplanung und zeigt intuitiv Überkapazitäten und Personalbedarf auf den einzelnen Know-how-Ebenen auf. 2009/2010 haben wir im Rahmen einer Qualifizierungs-offensive auf der Grundlage dieses Werkzeugs ca unserer Mitarbeiter qualifiziert mit dem Ziel, den Know-how-Stand der Mitarbeiter an unsere geschäftlichen Bedürfnisse anzupassen und die Beschäftigungsfähigkeit der Mitarbeiter zu sichern. Zudem sollte der Anteil der Aufträge, die infolge fehlendem Know-hows an Fremdfirmen vergeben wurden, gesenkt werden. Im Ergebnis konnte die Fremdleistung im Kerngeschäft deutlich gesenkt und dadurch mehr als 100 Arbeitsplätze neu geschaffen werden. Die Umsatzrendite der beteiligten Sparten hat sich in 2010 messbar erhöht, weil die Wertschöpfung gesteigert werden konnte. Mittlerweile wird das System auch in der Regelqualifikation eingesetzt, um zielgerichtete Qualifizierungen zu ermöglichen. Diese Initiative wurde aktiv von unserem Betriebsrat unterstützt, weil sie gezielt das Know-how der Mitarbeiter erweitert und damit Beschäftigungsfähigkeit und Beschäftigungssicherheit steigert. In einer Qualifizierungsoffensive der DB Services wurden in 2009 und Anfang 2010 ca Mitarbeiter - also rund ein Drittel der Belegschaft - fachspezifisch qualifiziert, um die Beschäftigungsfähigkeit zu sichern. Dabei wurde besonders auf die Förderung älterer Arbeitnehmer geachtet. Die Effekte des gestiegenen Know-hows hatten unmittelbare und nachweisbare Wirkung auf die Rendite und die Arbeitsplätze. In 2010 ist der Anteil der Fremdaufträge im Kerngeschäft gesunken und im Zuge dessen, die Umsatzrendite messbar gestiegen. Es konnten im Nachgang mehr als 100 Arbeitsplätze neu geschaffen werden. Das Feedback der Mitarbeiter ist gut: Sie erteilten den Seminaren sehr gute Noten. Grundlage der Qualifizierung ist ein neu erarbeitetes System "Strategisches Know-how Management", das eine kohortenspezifische Qualifizierungs- und Personalplanung - insbesondere in Unternehmen mit mehreren Tausend Mitarbeitern ermöglicht. Eine Veröffentlichung des Systems "Strategisches Know-how Management" ist mittlerweile vom Harvard Business Manager akzeptiert und wird voraussichtlich am 28. Juni 2011 publiziert. Über die Qualifizierungsoffensive und ihren Ergebnissen wurde bereits in der Wirtschaftswoche (Wirtschaftswoche 36/2010 vom , S87-89, Generation Silberfuchs : Trainingsformate für ältere Mitarbeiter) und in der Personalwirtschaft (Personalwirtschaft 11/2010, Hohe Qualifikation, höherer Profit ) berichtet. Hintergründe zu unserem System "Strategisches Know-how Management", das mittlerweile die Grundlage für die Qualifizierungsplanung darstellt: Zunächst wurde bei DB Services das vorhandene Know-how der Mitarbeiter ermittelt. Dazu wurde jeder der Mitarbeiter in regionalen Qualifikationskonferenzen fachspezifisch in eines von 6 18

19 Qualifikationslevel eingeteilt (Allrounder, Junior, Professional, Senior, Spezialist und Expert). Um eine einheitliche Eingruppierung der Mitarbeiter gewährleisten zu können, wurde jeder Qualifikationslevel mit für die jeweilige Geschäftssparte typischen Anforderungen unterlegt. Diese gewonnenen Daten wurden anschließend in eine zweidimensionale Matrix übertragen, welche die Know-how-Stufen jedes Mitarbeiters mit der Altersgruppe verknüpft. Somit lassen sich Know-how SOLL und IST für jede Geschäftssparte ablesen und Qualifikationswege nach Altersgruppen ableiten (siehe Beispiel Elektrotechnik im Bild). Um die Handhabung der Daten zu vereinfachen, wurde die Matrix in fünf Unterbereiche - sog. Kohorten - aufgeteilt (Berufsstarter, Qualitäts-Know-how, Basis-Know-how, Reifes Qualitäts-Know-how und Reifes Basis-Know-how), die vergleichbare Qualifikationsanforderungen haben. Aufgrund dieser Analyse war es möglich, das bereits im Unternehmen vorhandene Mitarbeiter- Know-how (IST) mit dem zur optimalen Geschäftserfüllung erforderliche Mitarbeiter-Know-how (SOLL) zu vergleichen und daraus die Qualifizierungsbedarfe mitarbeiterscharf zu ermitteln. Anschließend konnten wir für die geplante Qualifizierungs-offensive kohorten-spezifische Schulungsprogramme entwickeln, die entsprechend der Geschäftsstrategie auf die Kernbereiche der Sparten sowie auf die Bedürfnisse v.a. von älteren Mitarbeiten abzielten. Anschließend konnten ca Mitarbeiter fachspezifisch qualifiziert werden. Das System zeigt den demografischen Stand der Belegschaft auf und ermöglicht es, gezielt gegenzusteuern. Es ermöglicht die strategische Qualifizierung großer Belegschafen. Entgeltbestandteile Zeitpunkt(e) der 2009 bis jetzt fortlaufend implementiert in die regelhafte Einführung von Qualifizierungsplanung und -durchführung demografiemanagementrel evanten Maßnahmen Vorteile der Maßnahmen Steigerung des fachspezifischen Know-hows. Sicherung der Wertschöpfung und der Arbeitsplätze, denn im Zuge der Maßnahmen konnte die Umsatzrendite messbar gesteigert und die Fremdleistung im Kerngeschäft gesenkt werden. Es wurden mehr als 100 neue Arbeitsplätze geschaffen. Das System ermöglicht den gezielten Einsatz altersspezifischer Trainingsformate in großen Belegschaften. Besonderheiten Strategisches System zur Qualifizierung hat unmittelbare Auswirkung auf Geschäftsergebnis und ermöglicht gezielte Fortbildung nach Alterskohorten. Personalmarketingwirkung Die Maßnahme hat zur Mitarbeiterzufriedenheit und zum Aufzeigen von Entwicklungsperspektiven beigetragen und DB Services als Arbeitgebermarke gestärkt. Es wurden im Nachgang zur Qualifizierungsoffensive mehr als 100 Mitarbeiter neu eingestellt. Finanzierung Für die Qualifizierungsoffensive stand ein Budget von ca. 1 Mio EUR zur Verfügung, das sich aus der Wirkung bereits im laufenden Jahr refinanzierte. 19

20 Anschauungsmaterial 1. Artikel Wirtschaftswoche.pdf 2. Artikel Personalwirtschaft.pdf 3. Logik der Qualifizierungsoffensive.pdf 20