Eine externe Analyse des CSA Marktes in Österreich aus Sicht der klein- und mittelständischen Landwirtschaftsbetriebe

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1 Eine externe Analyse des CSA Marktes in Österreich aus Sicht der klein- und mittelständischen Landwirtschaftsbetriebe Diplomarbeit Zur Erlangung des akademischen Grades Magistra der Sozial- und Wirtschaftswissenschaften Eingereicht von: Marlene Wolfsteiner Angefertigt am: Institut für Strategisches Management im Diplomstudium Wirtschaftswissenschaften Beurteiler: o. Univ. Prof. Mag. Dr. Franz Strehl, MBA Mitbetreuung: Ass. Prof. Mag. Dr. Regina Gattringer Mai, 2014 A-4040 Linz Altenberger Straße 69 Internet: DVR

2 Eidesstattliche Erklärung Ich erkläre des Eides statt, dass ich die vorliegende Diplomarbeit selbstständig und ohne fremde Hilfe verfasst, andere als die angegebenen Quellen und Hilfsmittel nicht benutzt bzw. die wörtlich oder sinngemäß entnommenen Stellen als solche kenntlich gemacht habe. Die vorliegende Diplomarbeit ist mit dem elektronisch übermittelten Textdokument identisch. Linz, 5. Mai 2014 Marlene Wolfsteiner I

3 Gender Erklärung Aus Gründen der besseren Lesbarkeit wird in dieser Diplomarbeit auf die zusätzliche Formulierung der weiblichen Form verzichtet. Es wird an dieser Stelle darauf hingewiesen, dass die ausschließliche Verwendung der männlichen Form als geschlechtsunabhängig verstanden werden soll. Linz, 5. Mai 2014 Marlene Wolfsteiner II

4 Inhaltsverzeichnis 1.1 Consumer Supported Agriculture(CSA) Problemstellung Zielsetzung Lösungsansatz/ Forschungsansatz THEORIETEIL Strategisches Management Einordnung in das Forschungsgebiet Analyse der Makroumwelt Politische Umweltfaktoren Rechtliche Umweltfaktoren Wirtschaftliche Umweltfaktoren Soziokulturelle Umweltfaktoren Technologische Umweltfaktoren Ökologische Umweltfaktoren Analyse der Branchenumwelt Branchenstrukturanalyse nach Porter Bedrohung durch neue Anbieter Verhandlungsstärke der Abnehmer Druck durch Substitutionsprodukte Verhandlungsstärke der Lieferanten Grad der Rivalität bestehender Anbieter Kritische Betrachtung der Branchenstrukturanalyse von Porter Marktlebenszyklusanalyse Das Modell des Lebenszyklus von Industrien von Arthur D. Little Das Konzept der Branchenentwicklung nach Porter Das Modell von Höft Strategische Maßnahmen im Marktlebenszyklus Kundenanalyse Identifikation der Kunden Bildung von Marktsegmenten Attraktive Marktsegmente auswählen...50 III

5 Kundenbedürfnisse ermitteln Analyse der Branchenwertschöpfung Begriffliche Abgrenzung Konzeptionelle Erfassung Analytische Darstellung Analyse der Wertkette Wertschöpfungsarchitekturen und -manöver PRAXISTEIL Überblick über die landwirtschaftliche Struktur in Österreich Analyse der Makroumwelt Politische Umweltfaktoren Rechtliche Faktoren Wirtschaftliche Umweltfaktoren Soziokulturelle Umweltfaktoren Technologische Umweltfaktoren Ökologische Umweltfaktoren Branchenstrukturanalyse nach Porter Bedrohung durch neue Anbieter Verhandlungsstärke der Abnehmer Verhandlungsstärke der Lieferanten Druck durch Substitutionsprodukte Grad der Rivalität bestehender Anbieter Marktlebenszyklusanalyse Kundenanalyse Identifikation der Kunden Bildung von Marktsegmenten Attraktive Marktsegmente auswählen und Kundenbedürfnisse ermitteln Analyse der Branchenwertschöpfung Branchenwertkette Ernährung Branchenwertkette in der Consumer Supported Agriculture IV

6 Abbildungsverzeichnis Abbildung 1: Prinzipien der solidarischen Landwirtschaft...6 Abbildung 2: Übersicht CSA Betriebe in Österreich...8 Abbildung 3: Externe Umwelt des Unternehmens...16 Abbildung 4: Checkliste PESTEL Framework...21 Abbildung 5: Die Triebkräfte des Branchenwettbewerbs...23 Abbildung 6: Der Lebenszyklus von Industrien nach Arthur D. Little...34 Abbildung 7: Kennzeichnung der Lebenszyklusphasen einer Industrie nach Arthur D.Little...35 Abbildung 8: Die Phasen des Produktlebenszyklus...37 Abbildung 9: Modell eines erweiterten Produktlebenszyklus von Branchen bzw. von Industrien...41 Abbildung 10: Kriterien der Marktsegmentierung...48 Abbildung 11: Betrachtungsebenen der Wertschöpfung...53 Abbildung 12: Das Modell einer Wertkette nach Porter...55 Abbildung 13: Wertschöpfungssystem einer Branche...57 Abbildung 14: Wertarchitekturen nach Heuskel...61 Abbildung 15: Wertschöpfungsmanöver...62 Abbildung 16: Landwirtschaftliche Produktionsgebiete...66 Abbildung 17: Rechtsformen im Überblick...72 Abbildung 18: Bioumsätze in Österreich Abbildung 19: Produktionswert der Landwirtschaft Abbildung 20: Wertschöpfungskette Lebensmittel Abbildung 21: Branchenwertkette für Lebensmittel in der Consumer Supported Agriculture V

7 Abkürzungsverzeichnis AUVA Allgemeine Unfallversicherungsanstalt bzw. beziehungsweise bzgl. bezüglich CSA Consumer Supported Agriculture/ Community Supported Agriculture dh. das heißt Fa. Firma GAP Gemeinsame Agrarpolitik ha Hektar Mrd. Milliarde ÖPUL Österreichisches Programm für umweltgerechte Landwirtschaft ua. unter anderem VI

8 Executive Summary Der strukturelle Wandel in der Landwirtschaft über die letzten Jahrzehnte hinweg hat maßgebliche Auswirkungen auf die bäuerlichen Betriebe. Landwirte stehen nun vor großen Herausforderungen, die es zu meistern gilt. Der Strukturwandel und das Verlangen nach einer Alternative zur vorherrschenden Landwirtschaft durch den Konsumenten drängen Produzenten zu neuen Wegen. Einer davon ist die Community Supported Agriculture Consumer Supported Agriculture, eine weitere Bezeichnung dafür, heißt soviel wie solidarische Landwirtschaft und besteht aus einem Zusammenschluss von Menschen, die einem Betrieb finanzielle Unterstützung zusichern. So wird die Landwirtschaft zu einem Netzwerk aus Landwirten und Konsumenten, die gemeinsam Vorteile wie auch Risiken teilen. 1 Das Ziel der Arbeit ist, einen Überblick über die CSA Branche in Österreich zu geben. Es sollen mögliche Chancen und Risiken analysiert und Veränderungen abgeschätzt werden. Dafür werden die Analyse der globalen Umwelt, die Branchenstrukturanalyse nach Porter, das Konzept der Branchenentwicklung nach Porter, eine Kundenanalyse und die Analyse der Branchenwertschöpfung vorgenommen. Einerseits wird auf Sekundärliteratur und auf die Ergebnisse der Evaluierung des Erntejahres 2012 durch den CSA Hof Gemüsefreude zurückgegriffen, andererseits wurde eine Befragung der Mitglieder der Gärtnerei Ochsenherz vorgenommen. Bei der Analyse der globalen Umwelt werden jene Einflussfaktoren aufgespürt, die auf CSA Betriebe wirken. Um weitgehend selbständig und frei von Marktzwängen, Subventionen sowie sonstigen rechtlichen Regelungen handeln zu können, versuchen CSA Betriebe, sich im Miteinander mit dem Konsumenten, unabhängig 1 Vgl. Watson M.: URL: dl

9 von der Agrarpolitik zu machen. Da die CSA Branche erst im Entstehen ist, muss auch erst die ideale Rechtsform dafür gefunden werden, was aktuell noch einige Lücken birgt. Augenblicklich scheint ein Verein zur Entwicklung, Durchführung und Förderung solidarischer, nicht auf Gewinn ausgerichteter Landwirtschaft für das CSA-Konzept eine gute Organisation zu sein. Weil Lebensmittel kein Substitutionsgut darstellen und weil das Konzept auch für Menschen mit weniger finanziellen Mitteln die Möglichkeit darstellt, an hochwertige Lebensmittel zu kommen, spielen wirtschaftliche Faktoren eine weniger große Rolle. Der Trend zu mehr Nachhaltigkeit, Umweltbewusstsein und gesundem Lebenstil wirkt sich positiv auf CSA Betriebe aus, und ermöglicht Landwirten ihren Betrieb rentabel zu führen und ein angemessenes Einkommen zu erwirtschaften. Innerhalb des Konzeptes von CSA ist es zum Teil möglich, auf kostenintensive Technologisierung zu verzichten. Es kann auf alte Arbeitsweisen und Wissen zurückgegriffen werden, und die Finanzierung von beispielsweise Maschinen kann über die Mitglieder erfolgen. Die ökologische Umwelt stellt CSA Betriebe vor Herausforderungen. Mit Vielfalt, samenfesten Sorten und robusten Rassen können sie höheren Gewalten überwiegend standhalten. In der Branchenstrukturanalyse nach Porter werden die Five Forces, die auf die CSA Branche wirken, beleuchtet. Die Gefahr neu eintretender Anbieter ist in der Branche hoch, denn es gibt keine bedeutenden Eintrittsbarrieren. Der Markteintritt neuer Betriebe wird von bestehenden Betrieben wie auch von Vereinigungen vorangetrieben und unterstützt. Die Verhandlungsstärke der Abnehmer ist sehr gering, da sie weitgehend auf ihre Macht verzichten. Sie sind bereit ein landwirtschaftliches Modell, das ihren Werten entspricht, zu unterstützen. Die Verhandlungsstärke der Lieferanten ist eher gering, da sich CSA Betriebe nicht in die Abhängigkeit von Hybridsorten großer Konzerne begeben. Sie beziehen samenfeste Sorten von kleineren Betrieben, die aufgrund der Vielfalt an Sorten/Arten wichtig für den Betrieb sind. Substitute zu den Produkten von CSA bestehen. Da CSA aber über das Produkt hinaus geht und das ganze Konzept in Betracht gezogen wird, ist der Druck durch Substitute kaum gegeben. Der Grad 2

10 der Rivalität bestehender Anbieter ist nicht gegeben, da es bislang sehr wenige Anbieter gibt und nur soviel produziert wird, wieviel die Mitglieder benötigen. Bei der Marktlebenszyklusanalyse wird die Phase bestimmt, in der sich die CSA Branche befindet. Der CSA Markt ist momentan in der Einführungsphase und steht so einem noch nicht ausgeschöpften Markt gegenüber. Faktoren wie strategische Unsicherheit, anfänglich hohe Kosten, neu gegründete Betriebe, Erstkäufer, das Auftreten/Vorhandensein bestimmter Mobilitätsbarrieren kennzeichnen diese junge Branche. In der Kundenanalyse werden die Kunden identifiziert und Marktsegmente gebildet. Die Kunden von CSA Betrieben können in vier Segmente eingeteilt werden: 1.) Personen, die ausschließlich wegen der erstklassigen Lebensmittel, dem Kontakt zum Erzeuger und wegen dem fairen, nachhaltigen, alternativen Ansatz Mitglieder werden. 2.) Einer weiteren Gruppe ist zusätzlich der Kontakt zu den anderen Mitgliedern wichtig. 3.) Das dritte Segment zeichnet sich ferner durch die Mitarbeit am landwirtschaftlichen Betrieb aus. 4.) Angedacht können in weiterer Folge auch das weiterverarbeitende Gewerbe oder größere Abnehmer (Restaurants, Kindergärten, ) werden. Bei der Analyse der Branchenwertschöpfung wird die Branchenwertkette der Consumer Supported Agriculture dargestellt. Bei dieser sind die Stufen zwischen der Landwirtschaft und dem Verbraucher ausgeschaltet und die Prozesskette ist nach einer neuen Logik angesiedelt. Demnach haben die Landwirte ein planmäßiges Einkommen und der Betrieb ist vor Veränderungen am Markt geschützt. Das CSA Konzept bietet Landwirten die Chance, qualitativ hochwertige Produkte, ohne Wachstumsdruck bei einem angemessenem Einkommen zu produzieren. Durch Veränderungen bei den Konsumenten hinsichtlich Nachhaltigkeit, Wertschätzung gegenüber der Landwirtschaft und gesunder Nahrungsmittel, bietet sich für CSA Höfe die Chance, auch Nahrungsmittel zu produzieren und 3

11 abzusetzen, die nicht den Marktnormen entsprechen. Die zunehmende Verstädterung der Bevölkerung bringt die Möglichkeit, Kunden an einer/wenigen Verteilstationen zu versorgen. Die größten Risiken birgt vor allem die ökologische Umwelt. Die Landwirte sind bei ihrer Produktion von den Naturgewalten beeinflusst. Des Weiteren bergen auch politische Entscheidungen beispielsweise zu Gentechnik, Saatgutverordnung oder Pestizideinsatz enorme Risiken. 4

12 Einleitung 1.1 Consumer Supported Agriculture(CSA) Die landwirtschaftliche Tätigkeit und das Berücksichtigen der Tatsache, dass Landwirtschaft eine Lebensgrundvorraussetzung ist, stehen im Mittelpunkt der Betrachtung. 2 Grundlegend besteht die CSA aus einem Zusammenschluss von Menschen, die einem Betrieb die finanzielle Unterstützung zusichern und so die Landwirtschaft zu einem Netzwerk von Landwirten und Konsumenten wird, die die Vorteile wie auch die Risiken dieser Art der Lebensmittelproduktion tragen. In Form von sogenannten Anteilen, die die Konsumenten bekommen, wird der Betrieb vorfinanziert. 3 Zu Beginn eines jeden Wirtschaftsjahres wird das benötigte Jahresbudget den Mitgliedern vorgestellt. Durch die Gebote der einzelnen Mitglieder wird der benötigte Betrag gedeckt. Für die Beitragshöhe gibt es zwar Richtsätze, jedoch wird der Beitrag nach Selbsteinschätzung festgelegt. Hierbei wird die soziale Lage des Hofes und der Mitglieder berücksichtigt. 4 CSAs können viele Formen annehmen. Allen liegt aber ein regionales und nachhaltiges, landwirtschaftliches System zu Grunde, bei dem Landwirten das Betreiben eines kleinen, produktiven und profitablen Betriebes ermöglicht wird. 5 Fast alle CSA Betriebe arbeiten biologisch, jedoch sind nicht alle bio-zertifiziert. Der Grundgedanke, die Erde so zu behandeln, dass sie für künftige Generationen fruchtbar bleibt, und die Erde nicht mit synthetischen Schadstoffen zu belasten, ist ihnen allen gemein. 6 CSA Betriebe unterscheiden sich allein schon durch ihre Flächen und durch die Möglichkeiten der Weiterverarbeitung der Erzeugnisse. Auch in der Vielfalt der Produkte und ihrer Herstellung sind sie sehr verschieden. 2 Vgl. GELA Ochsenherz: URL: dl Vgl. Watson M.: URL: dl Vgl. Kraiß K./ Van Elsen T. (2012, 61: URL: en.pdf, dl Vgl. Demuth S. (1993): URL: dl Vgl. Universität für Bodenkultur (2013), 6 5

13 Einige konzentrieren sich alleine auf den Pflanzenbau, andere nutzen und halten auch Tiere für die Milch- und Fleischerzeugung. Die Palette an landwirtschaftlichen Produkten variiert von Betrieb zu Betrieb. 7 Das Konzept von Consumer Supported Agriculture beinhaltet ökonomische, soziale und umweltbezogene Ziele. 8 Das Netzwerk Solidarische Landwirtschaft hat sieben Prinzipien aufgestellt, um zu verdeutlichen, was für sie gemeinsam landwirtschaften bedeutet. In der folgenden Grafik werden nun diese Prinzipien im Überblick dargestellt: 9 1. Teilung von Risiko und Verantwortung in der Landwirtschaft 2. Solidarische Gestaltung der Wirtschaftsprozesse auf der Basis gegenseitigen Vertrauens 3. Einigung auf den Anbau von Standardmethoden (sowie auf den Umfang) und die Kosten der landwirtschaftlichen Produktion einschließlich einer angemessenen Entlohnung der Landwirte und Arbeitskräfte. Diese Kosten werden von den Konsumenten gemeinschaftlich aufgebracht. 4. Verlässliche Verhältnisse zwischen Produzenten und Konsumenten, die längerfristig und verbindlich angelegt sind. 5. Freiheit von ökonomischem Zwang (Druck) in der landwirtschaftlichen Produktion 6. Führt zu wirklicher Ernährungssouveränität 7. Nützt die Gesundheit von Böden, Gewässern, Pflanzen, Tieren und Menschen und deren Pflege und Entwicklung Abbildung 1: Prinzipien der solidarischen Landwirtschaft 10 Die Entwicklung des Konzeptes der Consumer Suported Agriculture erfolgte unabhängig voneinander in Japan und in den USA/ Europa. In Japan wurden Mitte 7 Vgl. make csa: URL: dl: Vgl. Netzwerk Solidarische Landwirtschaft (2011), 2; Spoerry A.(2013), 5 9 Vgl. Netzwerk Solidarische Landwirtschaft (2011), 2; Spoerry A.(2013), 5 10 Eigene Darstellung in Anlehnung an Netzwerk Solidarische Landwirtschaft (2011), 2 6

14 der 1970er Jahre die ersten Teikei (Partnerschaftshöfe) gegründet 11. Heute ist rund ein Viertel der Bevölkerung an einer Teikei beteiligt entstanden Les Jardins de Cocagne in der Nähe von Genf und in der Bretagne. In den USA entwickelte sich 1985/1986 die Consumer Supported Agriculture aus einem Kreis biodynamischer und biologischer Landwirte. Der aus der Schweiz eingewanderte Jan Vandertuin, die Amerikanerin Robyn Van En und der aus Hamburg eingewanderte Trauger Groh sind die nennenswerten Personen, die für diese Entwicklung in Amerika maßgeblich sind. In den 90er Jahren entstanden weitere CSAs in Kanada und Großbritannien wurde in Frankreich nach dem Vorbild der CSA in Amerika die französische AMAP (Association pourl la maintenance de l agriculture paysanne) gegründet. Ende 2009 folgte die Schweiz mit der regionalen Vertragspartnerschaft soliterre. 13 Um den Ausbau von CSA Betrieben zu forcieren entstand 2011 in Deutschland das Netzwerk Solidarische Landwirtschaft. Während es in den USA über 2500 CSAs gibt, existieren in Deutschland mittlerweile 32 Solidärhöfe, wobei viele Initiativen noch in den Startlöchern stehen. 14 Ebenfalls 2011 entstand mit der Gemeinsamen Landwirtschaft (Gela) in der Gärnterei Ochsenherz der erste österreischische CSA Betrieb 15. Die CSA Betriebe, die seitdem in Österreich entstanden oder bereits in Vorbereitung für eine CSA sind, sind in der folgenden Tabelle dargestellt: 11 Vgl. Solidarische Landwirtschaft: URL: dl Vgl. Biohof Mogg: URL: dl Vgl. attac: URL: dl Vgl. Solidarischen Landwirtschaft: URL: dl Vgl. GELA Ochsenherz: URL: dl

15 NÖ Herzogenburg bei St Pölten Bio Hof Mogg 16 Gedersdorf bei Krems hawaruhof 17 Krumbach bei Wiener Neustadt Bio Hof Reisenbauer 18 OÖ Sattledt Gemüsefreude in Sattledt 19 Lasberg Rosstauscherhof in Lasberg 20 Kärnten Radenthein/ Villach CSA Hof Polonig 21 Steiermark St. Nikolai in der Südsteiermark Gelawi Keline Farm 22 Murtal bei Judenburg GELAWI Murtal Dechantskirchenin der östl. Obersteiermark Solawi Zehrfuchs 23 in Vorbereitung Edelschrott in der Weststeiermark Demeterhof Edler 24 Vorbereitung in Burgenland Riedlingsdorf Solawi Sepplashof 25 Wien Gänserndorf bei Wien Gela Ochsenherz 26 Wien-Hirschstetten Biohof Radl 27 Lobau Lobauerinnen in Wien 28 Abbildung 2: Übersicht CSA Betriebe in Österreich Vgl. Bio Hof Mogg: URL: dl Vgl. hawaruhof: URL: dl Die Bio Reisenbäuerin: URL.: dl.: Vgl. Gemüsefreude: URL: Vgl. Bio Hofladen Rosstauscher: URL: dl Vgl. Lebe WESEN-tlich: URL: dl.: Vgl. Kleine Farm: URL: dl.: Vgl. Zehrfuchs: URL: dl.: Vg. Die Gemüsewerkstatt: URL: dl.: Vgl. Sepplashof: URL: dl.: Vgl. GELA Ochsenherz: URL: dl.: Vgl. Biohof Radl: URL: dl.: Vgl. Grünstern-LoBauerInnen: URL: dl.: Eigene Darstellung 8

16 1.2 Problemstellung Der strukturelle Wandel in der Landwirtschaft über die letzten Jahrzehnte hinweg hat maßgebliche Auswirkungen auf die bäuerlichen Betriebe. Der technische Fortschritt, die Umstrukturierungen der Agrarpolitik, die Globalisierung der Märkte, die sinkenden Marktpreise der landwirtschaftlichen Erzeugnisse bei gleichzeitig steigenden Kosten für Produktionsmittel und die Direktzahlungen stellen die wesentlichen Herausforderungen für die Landwirtschaft dar. 30 Dieser Strukturwandel, aber auch das Verlangen nach einer Alternative zur vorherrschenden Landwirtschaft durch die Konsumenten, drängt auch Produzenten zu neuen Wegen. Einer davon ist die Community Supported Agriculture Zielsetzung Diese Arbeit soll dazu dienen, einen aktuellen Überblick über den CSA Markt in Österreich zu geben. Es sollen die Chancen und Risiken des Umfeldes analysiert und Veränderungen abgeschätzt werden. Eine Analyse der Kunden soll Aufschluss darüber geben, wer die Kunden sind und welche Bedürfnisse und Motive sie haben. Die Marktlebenszyklusanalyse soll zeigen, in welcher Phase sich CSA Betriebe befinden und welchen strategischen Implikationen besondere Beachtung zuteil werden muss. Die Analyse der Branchenwertschöpfung soll den Unterschied zwischen CSA Betrieben und herkömmlichen landwirtschaftlichen Betrieben herausheben. Es ist nicht Ziel dieser Arbeit eine ganzheitliche Sicht inklusive einer betriebsinternen Analyse einzunehmen. Es soll ausschließlich eine externe Analyse des Marktes vorgenommen werden. Diese externe Marktanalyse steht 30 Vgl. Wiesinger G. (2005), in: Jahrbuch der Österreischischen Gesellschaft für Agrarökonomie, Band 10, S. 155: URL: dl: Vgl. Social Innovation Network (2013) URL.: dl:

17 dann Betrieben zur Verfügung, um die Stärken und Schwächen aus der Unternehmensanalyse, durch die externe Perspektive zu ergänzen, um daraus erfolgreiche Strategien formulieren zu können. 1.4 Lösungsansatz/ Forschungsansatz Die Arbeit ist grundsätzlich in drei Bereiche eingeteilt. Zum ersten Teil gehört die Einleitung inklusive Problemstellung, Motivation, Zielsetzung und Forschungsansatz der Arbeit. Im zweiten Teil wird das Thema theoretisch beleuchtet und im dritten Teil der Arbeit befindet sich der Praxisteil. Im ersten Schritt werden die theoretischen Grundlagen und Methoden für dieses Thema dargestellt und begründet. Im zweiten Schritt erfolgt dann die Anwendung der ausgewählten Theorien für das abgegrenzte Forschungsgebiet. Einerseits werden Studien für die Informationsgewinnung herangezogen, andererseits wird Primärforschung betrieben und so eine Befragung von Anteilnehmern der Gärtnerei Ochsenherz durchgeführt. Eine weitere Informationsquelle ist die Evaluierung der Kunden durch den CSA Hof Gemüsefreude aus dem Jahr Als Forschungsmethode für die Befragung wird die qualitative Befragung angewendet, also ein offener Fragebogen formuliert. Die offenen Fragestellungen dienen dazu, in die Tiefe zu gehen und nachfragen zu können, um so genauere Antworten zu erhalten. Die ausführliche Befragung der Mitglieder der Gärnterei Ochsenherz wurde sorgfältig dokumentiert, um genaue Forschungsergebnisse zu bekommen. Die Befragung der Mitglieder der Gärtnerei Ochsenherz hat am 4. April 2014 von 09:00 bis 15:30 Uhr im Rahmen der Verteilung des Gemüses am Wiener Naschmarkt stattgefunden. Jeden Freitag kommen eine große Anzahl der Mitglieder dort vorbei, um sich ihre wöchentliche Ration an Gemüse abzuholen. Die Befragung erfolgte großteils nach dem Nehmen/ Einpacken des Gemüses. Bei 10

18 einigen wenigen durfte auch während der Auswahl des Gemüses bereits befragt werden. Grundsätzlich waren die meisten Mitglieder, die um Auskunft angesprochen wurden, sehr auskunftsbereit und nur einige wenige wollten keine Auskunft geben, weil sie anschließend Termine hatten. Insgesamt konnten 17 Auskunftspersonen gefunden werden. Die Evaluierung der Kunden durch den CSA Hof Gemüsefreude wurde ebenfalls bei 17 ihrer Mitglieder im Jahr 2012 durchgeführt. Dabei wurde ein schriftlicher Fragebogen formuliert. 11

19 2 Theorieteil In diesem Teil der Arbeit wird die theoretische Fundierung der Arbeit vorgenommen. Die externe Analyse steht dabei im Vordergrund. 2.1 Strategisches Management Während die begrifflichen Ursprünge des strategischen Managements weit ins Griechische zurückzuführen sind (stratos = Heer, agos = Führer), ist es in der Betriebswirtschaftslehre eine relativ junge Disziplin, die es erst seit den 70ern als eigenständiges Forschungsgebiet gibt. 32 Eingang in die Wirtschaftswissenschaften fand der Strategiebegriff über die ökonomische Spieltheorie. Hierbei wird eine Strategie als Planung einer bestimmten Folge von Spielzügen (von Handlungen) verstanden. 33 Zunächst erfolgte die Verbreitung des Strategiebegriffs an den amerikanischen Hochschulen, vor allem an der Harvard Business School in Kursen zum Thema Business Policy. Erst später fand der Begriff auch Einzug in den deutschsprachigen Raum. 34 Obwohl das strategische Management eine sehr junge Disziplin ist, hat sich eine breite Wissenbasis gebildet. Penrose, Chandler, Andrews und Ansoff prägen die Entwicklung des Feldes bis heute grundlegend. 35 Eine einheitliche Definition des Begriffes Strategisches Management ist aufgrund der unterschiedlichen Zugänge und Betrachtungsweisen nicht möglich. 36 Das Forschungsgebiet entwickelt sich evolutionär und verändert dabei seine Schwerpunkte und seine Identität. 37 Zum besseren Verständnis für dieses Forschungsgebiet sollen nun einige Definitionen angeführt werden. 32 Vgl. Welge M. K./ Al Laham A. (2003), 8; Müller-Stewens G./ Lechner C. (2005), 8; 33 Hungenberg H. (2001), 4 34 Vgl. Hungenberg H. (2001), 4; Müller Stewens G./ Lechner C. (2005), 8f; Welge M./ Al Laham A. (2003), 12f 35 Vgl. Hungenberg H. (2001), 4; Müller Stewens G./ Lechner C.(2005), 10ff, 36 Vgl. Hungenberg H. (2001), 3 37 Vgl. Müller Stewens G./ Lechner C. (2005), 15 12

20 Nach Johnson/Scholes/Whittington besteht Strategisches Management aus drei eng miteinander verbundenen Hauptelementen, nämlich dem Verständnis der strategischen Position des Unternehmens, dem Festlegen der strategischen Wahlmöglichkeiten und dem Umsetzen der Strategie. 38 Bea/Haas beschreiben Strategisches Management als spezifisches Betätigungsfeld des Managements, sowie als eine Teildisziplin im Rahmen der Managementlehre. Charakteristisch für das Strategische Management sind die aus der Komplexität und Dynamik der Unternehmensumwelt resultierenden Anforderungen an die Unternehmen. 39 Nach Müller Stewens/Lechner lässt sich Strategisches Management anhand von fünf Merkmalen beschreiben 40 : Strategisches Management ist ein evolutionärer Prozess, der nur zum Teil in der Entwicklung beeinflusst werden kann. Das Strategische Management ist eine spezifische Form über die Entwicklung des Unternehmens zu denken. Denken und Handeln sollen explizit bewusst gemacht werden also rationalisieren. Strategisches Management soll als kollektiver Lernprozess verstanden werden. Unter Strategisches Management fällt alles, was zur Schaffung und Sicherung von Erfolgspotentialen führt. Die theoretische Darstellung von Strategischem Management soll die Komplexität des Strategiebegriffs verdeutlichen. In dieser Arbeit werden aus der Umweltanalyse wesentliche Informationen gewonnen, die CSA Betriebe dann mit 38 Vgl. Johnson G./Scholes K./ Wittington R. (2011), 34f 39 Vgl. Bea F./ Haas J. (2013), Vgl. Müller Stewens G./ Lechner C. (2005), 20ff 13

21 ihrer internen Betrachtung zusammenführen können, um den Erfolg ihres Unternehmens zu sichern. 2.2 Einordnung in das Forschungsgebiet In der Literatur gibt es unterschiedliche Phasenmodelle für das Strategische Management, die einander sehr ähnlich sind. Nach Welge/AL Laham kann Strategisches Management als Prozess verstanden werden, welcher in vier Phasen eingeteilt wird 41 : Phase der Zielbildung Phase der strategischen Analyse Phase der Strategieformulierung Phase der Strategieumsetzung Der Managementprozess zeichnet sich durch eine Rückkoppelung und Überlappung der Phasen aus. Eine strikte top-down vorgegebene Abfolge gibt es nicht. 42 Aufgabe der strategischen Analyse ist es, das interne und externe Umfeld eines Unternehmens zu analysieren, um Chancen und Risiken sowie Stärken und Schwächen aufzudecken und zu erkennen. Im Strategischen Management liefern die Umweltanalyse (oder externe Analyse) und die Unternehmensanalyse (oder interne Analyse) eine wichtige Basis für die Identifikation und Auswahl der Strategien eines Unternehmens. 43 Bedient ein Unternehmen mehr als ein Geschäftsfeld, so stellen sich die Aufgaben des strategischen Managements auf zwei Ebenen: der Ebene einzelner Geschäftsfelder und der Ebene des Gesamtunternehmens. 44 In der vorliegenden Arbeit wird die Betrachtung auf das Gesamtunternehmen gelegt. 41 Vgl. Welge M. K./ Al Laham A. (2003), Vgl. Welge M. K./ Al Laham A. (2003), Vgl. Aaker D. A. (1989), 21f 44 Vgl. Hungenberg H. (2001),

22 Die Unternehmensanalyse beschäftigt sich mit den internen Stärken und Schwächen. Diese bestimmen, ob ein Betrieb die Chancen wahrnehmen und Risiken bewältigen kann. 45 Die interne Situation eines Unternehmens lässt sich durch Merkmale zeigen, die die finanzielle Situation des Unternehmens kennzeichnen. Das Rückgrad der finanziellen Größen, bilden jedoch die besonderen Kompetenzen des Unternehmens, seine Ressourcen und Fähigkeiten. Diese bilden den eigentlichen Kern der Analyse. 46 Die externe Analyse wird von einer Vielzahl von Faktoren geprägt, die von außen auf ein Unternehmen einwirken. Viele dieser Einflussfaktoren stehen zueinander in gegenseitigem Abhängigkeitsverhältnis. Eine Veränderung eines Faktores kann zu mehreren gleichen oder gegenläufigen Entwicklungen eines anderen Faktors führen. Die Komplexität der Umwelt muss bei der strategischen Analyse auf ein fassbares Maß reduziert werden. Diese kann in einem vereinfachten Modell der Unternehmensumwelt dargestellt werden, das sich in die Makroumwelt und in die Branchenumwelt unterteilt Vgl. Hungenberg H. (2001), Vgl. Hungenberg H. (2001), Vgl. Hungenberg H. (2001),74,

23 Abbildung 3: Externe Umwelt des Unternehmens 48 Das externe Umfeld beeinflusst einerseits die einzelnen Geschäftsfelder und andererseits nimmt es starken Einfluss auf das Gesamtunternehmen. 49 Für diese Arbeit ist die interne Analyse nicht von Bedeutung, da der Markt als Ganzes untersucht werden soll und nicht die einzelne Unternehmung im Vordergrund steht. 2.3 Analyse der Makroumwelt Die Analyse der Makroumwelt oder globalen Umwelt hat zur Aufgabe, jene Einflussfaktoren in einem geographisch abgegrenzten Raum aufzuspüren, die für eine größere Anzahl von Unternehmungen gelten und diese direkt oder indirekt beeinflussen. 50 Die Einflussgrößen aus der Makroumwelt sind weitestgehend 48 Quelle: in Anlehnung an Hungenberg, (2001), Vgl. Hungenberg H Vgl. Steinmann H./ Schreyögg G. (1990),

24 unbeeinflussbar. 51 Die Analyse der globalen Umwelt macht es sich zur Aufgabe, Veränderungen in den relevanten Umweltsegmenten zu finden und ihre Konsequenzen für das Unternehmen aufzuzeigen. Deshalb ist es notwendig, so gut es geht, alle möglichen Trends und Entwicklungen systematisch auf der Grundlage einer alle Umfelder abdeckenden Checkliste zu erfassen und aufzuspüren. 52 Nach Farmer/Richman wird die globale Umwelt in politischrechtliche, ökonomische, soziokulturelle und technologische Umweltfaktoren strukturiert: 53 Bei Hungenberg/Wulf gibt es noch eine fünfte Unterteilung der Umfelder des Unternehmens, nämlich die ökologische Umwelt. 54 Die PESTEL Analyse unterteilt sogar in sechs Bereiche von Einflussfaktoren. PESTEL ist die englische Abkürzung für politisch, wirtschaftlich, sozial, technologisch, ökologisch und rechtlich. In dieser Analyse wird die Gruppe politisch-rechtliche Umweltfaktoren in zwei separate Bereiche unterteilt. 55 Für eine aussagekräftige Analyse ist es wichtig, dass die relevanten Entwicklungstrends in den verschiedenen Bereichen der nächsten drei bis fünf Jahren aufgezeigt werden Politische Umweltfaktoren Die politischen Umweltfaktoren umfassen jene Einflussfaktoren die seitens des Staates und der Politik an die Unternehmung herangetragen werden. So beeinflusst beispielsweise die Organisation und Stabilität des politischen Systems das politische Umfeld. Hier kann auch die Industrie und Subventionspolitik des Staates als Einfluss auf strategische Entscheidungen genannt werden. Des Weiteren sind neben nationalen auch inter- und supranationale Gesetze und Richtlinien zu beachten Vgl. Hungenberg H. (2001), Vgl. Steinmann H./ Schreyögg G. (1990), 138; Hungenberg H. (2001), 344f 53 Vgl. Welge M. K./ Al Laham A. (2003), 189;Steinmann H./ Schreyögg G. (1990),138; Farmer R. N./ Richman B. M. (1965), 28ff 54 Vgl. Hungenberg H./ Wulf T. (2011), Vgl. Johnson G./ Scholes K./ Wittington R. (2011), Vgl. Lombriser R./ Abplanalp P. A. (2010), Vgl. Hungenberg H. (2001), 340; Johnson G./ Scholes K./ Wittington R. (2011), 80; Lombriser R./ Abplanalp P. A. (2010), 101; Welge M. K./ Al Laham A. (2003), 190f, 17

25 2.3.2 Rechtliche Umweltfaktoren Die rechtlichen Umweltfaktoren beziehen sich auf gesetzliche Verordnungen und Regelungen. Bedeutsam sind hier beispielsweise rechtliche Regelungen zur Unternehmensverfassung, zur Besteuerung oder zur Produzentenhaftung, und auch Investitions-, Umweltschutz- und Patentvorschriften. Neben den kodifizierten Rechtsnormen spielt auch die Rechtshandhabung eine bedeutende Rolle, beispielsweise beeinflusst die Art und Dauer von Genehmigungsverfahren das Investitionsverhalten von Unternehmen Wirtschaftliche Umweltfaktoren Wirtschaftliche Umweltfaktoren beschreiben die allgemeine volkswirtschaftliche Entwicklung. 59 Es sollte dabei zwischen Faktoren unterschieden werden, die Bedeutung für die gesamte Weltwirtschaft oder größere Wirtschaftsräume haben, und Einflussgrößen, die speziell einzelne nationale Volkswirtschaften betreffen. Die Entwicklung des Wirtschaftswachstums, die Zinsen, die Inflationsrate und Wechselkurse gelten als wichtige Einflussgrößen. All jene Faktoren beeinflussen Unternehmen in Bezug auf die Wettbewerbsintensität, den Kostendruck oder das Investitionsklima. Die Ausprägung der einzelnen Größen hängt von der Struktur und den Entwicklungen in der Gesamtwirtschaft ab. Unter anderem werden diese durch die Finanz-, Wirtschafts-, und Geldpolitik, die Entwicklung einzelner nationaler oder regionaler Absatzmärkte, die Struktur der Kapitalmärkte, das Vorhandensein von Produktionsfaktoren und die Infrastruktur einer Volkswirtschaft bestimmt Vgl. Hungenberg H. (2001), 78, 340f; Steinmann H./ Schreyögg G. (1990), 140; Welge M. K./ Al Laham A. (2003),190; Reisinger S./ Gatrringer R./ Strehl F. (2013), Vgl. Hungenberg H. (2001), 78, 342; Steinmann H./ Schreyögg G. (1990), 139; Welge M. K./ Al Laham A. (2003), Vgl. Hungenberg H. (2001), 78, 342.Vgl. Welge M. K./ Al Laham A. (2003), 191; Johnson G./ Scholes K./ Wittington R. (2011), 80, Vgl. Lombriser R./ Abplanalp P. A. (2010),

26 2.3.4 Soziokulturelle Umweltfaktoren Eine Unternehmung ist den allgemeinen Einflüssen der Gesellschaft ausgesetzt. Alle Menschen, die als Mitarbeiter, Kunden oder Lieferanten in Beziehung zu einem Unternehmen stehen, sind Bestandteil der Gesellschaft. Zum einen gehen solche Einflüsse von Strukturmerkmalen, wie beispielsweise der Bevölkerungsstruktur oder dem Bildungswesen aus, zum anderen basieren gesellschaftliche Einflüsse auf Werten, Einstellungen und Verhaltensweisen der einzelnen Personen. Diese sind unter anderem durch kulturelle, religiöse und ethische Prinzipien beeinflusst, die zum Beispiel in den Ansprüchen an die Arbeit, ihren Einstellungen zu bestimmten Produkten oder Produktionsmethoden sichtbar sind. 61 Obwohl diese Faktoren oft sehr schwer fassbar und quantifizierbar sind, dürfen sie nicht vernachlässigt werden. Demographische Merkmale und die vorherrschenden Wertmuster sind bedeutend für das Verstehen der soziokulturellen Umwelt. Hierbei geht es um das frühzeitige Erkennen eines sich abzeichnenden Wertewandels. 62 Dieser ist die Veränderung von Wertvorstellungen, die sich auf Nachfrage, Produktion und Verteilung von Gütern und Dienstleistung auswirkt Technologische Umweltfaktoren Gerade das technologische Umfeld der Unternehmung ist durch eine ansteigende Veränderungsgeschwindigkeit gekennzeichnet. Technologische Veränderungen beispielsweise in der Mikroelektronik, Robotik, Lasertechnologie oder Gentechnik können für Unternehmen gleichermaßen als Chance aber auch als Bedrohung wahrgenommen werden. 64 Sie können zu veränderten Arbeitsprozessen in Unternehmen führen, die riesige Effizienzgewinne gestatten, andererseits auch zu enormen Veränderungen in den Märkten der Unternehmen führen, die einerseits Risiken bergen andererseits auch Chancen für Unternehmen darlegen. 65 Die 61 Vgl. Hungenberg H. (2001), Vgl. Steinmann H./ Schreyögg G. (1990), Vgl. Lombriser R. / Albplanalp P. (2010), Vgl. Welge M. K./ Al Laham A. (2003), Vgl. Hungenberg H. (2001), 343, Lombriser R./ Abplanalp P. A. (2010),

27 Beobachtung der technologischen Entwicklung muss immer weltweit gesehen werden und vor allem muss sie, lange bevor sie sich im Wettbewerbsumfeld eines Unternehmens niederschlägt, erkannt und in den strategischen Entscheidungen berücksichtigt werden Ökologische Umweltfaktoren Das fünfte Umfeld der Unternehmung ist die ökologische Umwelt. Bedeutsam sind hier die allgemeinen Umweltbedingungen, wie beispielsweise die (natürliche) Lage des Unternehmens oder die Verfügbarkeit von Ressourcen, die für die Produkton notwendig sind. Ein weiterer Aspekt, der im Rahmen der ökologischen Umwelt von Unternehmen beachtet werden muss, ist die Umweltbelastung durch den täglichen Schadstoffausstoß oder Unfälle. Die Umweltbelastung stellt ein Risiko für Unternehmen dar, das sich über das gesellschaftliche wie auch politisch rechtliche Umfeld auf ihre Handlungsmöglichkeiten auswirkt. Eine Vermeidung von Umweltbelastung bietet auch Chancen für den Absatz neuer Produkte. 67 Die Entwicklungen in den Einflussgruppen sollen möglichst genau beschrieben werden. Mit Hilfe einer alle Umfelder abdeckenden Checkliste kann die globale Umwelt systematisch erfasst werden Vgl. Steinmann H./ Schreyögg G. (1990), Vgl. Hungenberg H. (2001), 344, Lombriser R./ Abplanalp P. A. (2010), Vgl. Hungenberg H. (2001), 345; Lombriser R./ Abplanalp P. A. (2010), 101; Reisinger S./ Gattringer R./ Strehl F.(2013), 56 20

28 Politische Faktoren Wirtschaftliche Faktoren Soziokulturelle Faktoren Einflussfaktoren die von der Politik an die Unternehmen herangetragen werden Regierungsform und parteipolitische Entwicklungen Stabilität der politischen Umwelt Steuer-. Arbeitsmarkt- und Beschäftigungspolitik Industrie- und Subventionspolitik Privatisierungen und Deregulierungen Entwicklungen in der Wirtschaftspolitik Einfluss der Gewerkschaften Globalpolitische Entwicklungen (Ost-West, Nord-Süd Wirtschaftliche Einflussfaktoren können sich auf die Expansion des Unternehmens oder die Nachfrage auswirken Wirtschaftswachstum Zinsen und Kreditsicherheit Wechselkurse Arbeitslosenrate Bruttosozialprodukt Pro-Kopf-Einkommen Inflation Sparrate und Konsumneigung Allgemeine gesellschaftliche Charakteristika und Veränderungen Demographische Entwicklungen Konsumentenverhalten und Kundenpräferenzen Wertewandel Bildungsniveau und - entwicklung Arbeitsmentalität und Freizeitverhalten Neue Lebensmodelle und lokale Lifestyle-Trends Haushaltsgrößen und Familienstrukturen Technologische Faktoren Ökologische Faktoren Rechtliche Faktoren Technologische Faktoren wirken sich auf die Produktionsverfahren, Produktionskosten, Nachfrage und auf das Produktangebot aus State of the Art Technologien Prozess- und Produktinnovationen Konkurrierende und Substitutionstechnologien Lebenszyklusphasen von Technologien Informations- und Kommunikationstechnologien Patentanmeldungen Ökologische Entwicklungen beeinflussen die Rahmenbedingungen Verfügbarkeit von Rohstoffen, Luft, Wasser, Energie und Energiepreise Energieeffizienz und erneuerbare Energien Umweltbewusstsein und Umweltschutz Klimawandel Aktivitäten von Umweltschutzorganisationen Recyclingmaterial und - kosten Regelungen für Energieverbrauch und Abfallentsorgung Rechtlichen Faktoren beziehen sich auf gesetzliche Regelungen/ Verordnungen Betriebs- und Unternehmensverfassungsrecht Wettbewerbsrecht, Patentrecht, Investitionsvorschriften Finanz- und Steuerrecht Umweltschutzgesetzgebung Haftungsregelungen Gesellschafts- und Arbeitsrecht Witschaftsregulierungen, Handelsbeschränkungen Einfluss des EU-Rechts Abbildung 4: Checkliste PESTEL Framework 69 Die Einflussgrößen aus der Makroumwelt sind für das Unternehmen weitestgehend unbeeinflussbar. Die strategische Herausforderung für das Unternehmen ist, relevante Trends und Einflussgrößen im Umfeld, also die 69 Quelle: Reisinger S./ Gattringer R./ Strehl F.(2013), 56 21

29 potentiellen Chancen und Risiken zu identifizieren und die möglichen Konsequenzen für das Unternehmen zu untersuchen Analyse der Branchenumwelt Neben der globalen Umweltanalyse ist die Analyse der engeren ökonomischen Umwelt, oder auch Branchenumwelt genannt, bedeutsam. 71 Als Branche im engeren Sinn bezeichnet man eine Gruppe von Unternehmen, die ähnliche Produkte oder Dienstleisungen anbieten. 72 Bei der Branchenabgrenzung werden zunächst alle Produkte identifiziert, die aus Sicht der Kunden mit den eigenen Produkten direkt vergleich- und austauschbar sind, sogenannte Substitutprodukte. Jene Kunden, die diese Produkte nachfragen, und Wettbewerber, die jene Produkte vermarkten, müssen der eigenen Branche zugeordnet werden. 73 Im Gegensatz zur globalen Umwelt ist die Branchenumwelt stärker durch die Unternehmen selbst zu beeinflussen. 74 Um die Branche als Ganzes systematisch zu analysieren, gibt es eine Vielzahl von Modellen zur Analyse der Branchenstruktur und -entwicklung. Allen Modellen ist die systematische Erfassung der wichtigsten Einflussgrößen des Wettbewerbs gemein. Das wohl bekannteste und einflussreichste ist das Modell von Porter Branchenstrukturanalyse nach Porter Porter hat zur Analyse einer Branche das sogenannte Branchen- oder Industriestrukturmodell entwickelt. Sein Bestreben ist es, die Wettbewerbssituation und Entwicklung einer Branche aus der Sicht eines Unternehmens zu erfassen, das bereits in dieser Branche tätig ist, um zu bestimmen ob die Branche attraktiv ist und profitables Wirtschaften zulässt. Porter baut auf dem industrieökonomischen Ansatz auf, der seit Mitte der 40er Jahre die Volks- und 70 Vgl. Hungenberg H. (2001),344f; Lombriser R./ Abplanalp P. A. (2010), Vgl. Steinmann H./ Schreyögg G. (1990), Vgl. Müller-Stewens G./ Lechner C. (2005), Vgl. Hungenberg H.(2001), 82f 74 Vgl. Hungenberg H. (2001), Vgl. Hungenberg H. (2001), 84 22

30 Betriebswirtschaftslehre stark beeinflusst hat. Sein Grundgedanke ist, dass die Attraktivität eines Marktes aus Sicht der dort tätigen Unternehmen überwiegend von der Marktstruktur abhängt, da das strategische Verhalten (die Wettbewerbsstrategie) der Marktteilnehmer von dieser beeinflusst wird. 76 Laut Porter wird die Intensität des Wettbewerbs von den fünf Wettbewerbskräften (Five Forces) bestimmt, die im Folgenden erläutert werden. 77 Abbildung 5: Die Triebkräfte des Branchenwettbewerbs Bedrohung durch neue Anbieter Neu in den Markt eintretende Unternehmen beanspruchen Marktanteile und drücken somit die Preise und folglich die Rentabilität der Branche. Die Bedrohung eines Markteintritts neuer Anbieter in einer Branche hängt im Wesentlichen von 76 Vgl. Hungenberg H. (2001), 84f 77 Vgl. Porter M. E. (1990), In Anlehnung an Porter M. E. (1990), 26 23

31 zwei Kriterien ab, nämlich den Eintrittsbarrieren und der absehbaren Reaktion der bisherigen Anbieter. 79 Hohe Eintrittsbarrieren schützen im Markt bereits etablierte Unternehmen vor neuen Anbietern. Porter sieht folgende Ursachen für Eintrittsbarrieren: 80 Economies of Scale Betriebsgrößenvorteile ergeben sich, wenn die Stückkosten eines Produktes bei steigender absoluter Menge im Zeitverlauf sinken. Dies kann zu Größenvorteilen von größeren Anbietern führen, während es für Anbieter die unterhalb der optimalen Betriebsgröße liegen, es zu Kostennachteilen kommen kann. Somit müssen neue Anbieter mit dementsprechend großen Produktionsmengen einsteigen, was für diese nur schwer realisierbar ist. Produktdifferenzierung Produktdifferenzierungsvorteile haben etablierte Unternehmen, die aus früherer Werbung, Service, Produktunterschieden oder weil sie Pionier in ihrer Branche waren, über Marken und Käuferloyalität verfügen. Neue Anbieter müssen erhebliche Mittel aufwenden um diese Käuferloyalität zu überwinden. Kapitalbedarf Müssen massive Mittel für den Markteintritt aufgebracht werden, so entstehen dadurch Eintrittsbarrieren. Gerade Investitionen in F&E oder in die Werbung beinhalten ein großes Risiko, da solche Investitionen nicht mehr rückgängig zu machen sind. Trotz einfacher Beschaffung über Kapitalmärkte, bedeutet der Eintritt eine riskante Verwendung des Kapitals. Manchmal wird der Eintritt von neuen Anbietern durch Lieferanten finanziert. Dies geschieht vor allem dann, wenn diese ihre eigenen Verkäufe damit steigern können. Für den neuen Anbieter schwindet dann diese Eintrittsbarriere. 79 Vgl. Porter M. E. (1990), Vgl. Porter M. E. (1990), 29ff; Welge M./ Al Laham A. (2003), 199; Reisinger S./ Gattringer R./ Strehl F. (2013), 59f 24

32 Umstellungskosten Unter Umstellungskosten werden einmalige Kosten für den Abnehmer verstanden, die beim Wechsel vom Produkt eines Lieferanten zu dem eines anderen entstehen. Bei hohen Umstellungskosten müssen Neuanbieter niedrigere Preise oder bessere Leistung anbieten, um den Kunden vom bisherigen Lieferanten abzuwerben und ihn für sich zu gewinnen. Zugang zu Vertriebskanälen Je nachdem, wie die Vertriebskanäle von etablierten Unternehmen genutzt werden, müssen neu eintretende Unternehmen erhebliche Mittel beispielsweise für Sales, Promotion und Werbeaktionen aufwenden, um den Kunden von ihren Produkten zu überzeugen. Oft sind die Eintrittsbarrieren so hoch, dass der Newcomer einen völlig neuen Vertriebskanal schaffen muss. Staatliche Politik Die staatliche Politik kann den Markteintritt verhindern oder verteuern. Durch Subventionen für etablierte Unternehmen oder Regelementierungen wie Umweltschutzvorschriften, Testnormen für Produkte oder Lizenzzwang beispielsweise kann der Eintritt erschwert oder verhindert werden. Größenunabhängige Kostenvorteile Bereits am Markt agierende Unternehmen können über Kostenvorteile verfügen, die für neu eintretende Unternehmen nicht zu erreichen sind. Solche Vorteile sind der Besitz von Produkttechnologien, Patente, günstiger Zugang zu Rohstoffen, günstiger Standort, staatliche Subventionen oder erfahrungsbedingte Kostenreduktion Verhandlungsstärke der Abnehmer Die Abnehmer beeinträchtigen die Rentabilität der Branche indem sie niedrigere Preise, höhere Qualität und vermehrten Service fordern und die Mitbewerber gegeneinander ausspielen. Die Verhandlungsstärke der Abnehmer hängt von 25

33 bestimmten Merkmalen ihrer Marktsituation und dem Anteil der Käufe an den gesamten Verkäufen der Branche ab. Ihre Stärke ist hoch wenn: 81 die Abnehmergruppe konzentriert ist und einen großen Anteil an den Gesamtumsätzen der Verkäufer hat die Produkte, die die Abnehmergruppe von der Branche bezieht, einen beachtlichen Anteil an den Gesamtkosten oder -käufen der Gruppe bildet die Produkte, die sie von der Branche bezieht, standardisiert oder nicht differenziert sind die Umstellungskosten niedrig sind die Gewinne niedrig sind die Abnehmer glaubwürdig mit Rückwärtsintegration drohen können das Branchenprodukt für die Qualität oder Leistung des Produkts, das die Abnehmer herstellen, unerheblich ist der Käufer vollständig über die Nachfrage, die aktuellen Marktpreise und über die Kosten seines Lieferanten informiert ist Druck durch Substitutionsprodukte Substitute (Ersatzprodukte) erfüllen die gleiche Funktion, wie bestehende Güter und können diese gleichwertig ersetzen. Die Möglichkeit zur Preissteigerung wird durch Substitute begrenzt. Wie bedrohlich die Ersatzprodukte sind, hängt vor allem vom Preis-/Leistungsverhältnis der Ersatzprodukte relativ zum Preis- /Leistungsverhältnis der eigenen Produkte ab. Um die Position der Branche gegenüber dem Substitut zu stärken, kann eine gemeinsame Maßnahme der bestehenden Unternehmen, beispielsweise gemeinsame Werbung, die Käuferpräferenz erhöhen. 82 Weiters spielen auch die Einstellungen der Abnehmer zu den möglichen Ersatzprodukten eine Rolle. Möglicherweise nehmen sie die 81 Vgl. Porter M. E. (1990), 50ff 82 Vgl. Porter M. E. (1990), 49f 26

34 Produkte subjektiv gesehen, als Substitute gar nicht wahr. Von Bedeutung sind auch die Umstellungskosten, die bei einem Anbieterwechsel anfallen Verhandlungsstärke der Lieferanten Die Verhandlungsstärke der Lieferanten spiegelt sich darin wieder, dass sie damit drohen, die Preise zu erhöhen, die Qualität zu senken und das Angebot zu verknappen. Diese Faktoren führen dazu, dass das Gewinnpotential und somit die Attraktivität der Branche sinkt. Je geringer also die Verhandlungsstärke der Lieferanten gegenüber den Unternehmen der Branche ist, desto attraktiver ist die Branche. 84 Die Macht der Lieferanten ist hoch, wenn: 85 die Lieferantengruppe von wenigen Unternehmen beherrscht wird und stärker konzentriert ist, als die Branche, an die sie verkauft ihre Verkäufe an die Branche nicht durch Ersatzprodukte streitig gemacht werden die Branche als Kunde für die Lieferanten relativ unwichtig ist das Produkt der Lieferanten ein wichtiger Input für das Geschäft des Abnehmers ist die Lieferantengruppe ihre Produkte differenziert oder bei den Abnehmern Umstellungskosten aufgebaut hat die Lieferantengruppe glaubwürdig mit Vorwärtsintegration drohen kann Grad der Rivalität bestehender Anbieter Rivalität unter den Wettbewerbern offenbart sich in Form von Taktiken wie beispielsweise Preiswettbewerb, Werbeschlachten, Einführung neuer Produkte 83 Vgl. Hungenberg H. ( 2001), Vgl. Hungenberg H. ( 2001), Vgl. Porter M. E. (1990), 54f 27

35 und verbessertem Service oder Garantieleistungen. Diese entsteht weil einer oder mehrere der Konkurrenten ihre Position verbessern wollen oder sogar müssen. Die Maßnahmen eines Unternehmens wirken sich spürbar auf seine Mitbewerber aus und enden häufig in Vergeltungs- und Gegenmaßnahmen. Oftmals entstehen Schäden für alle Wettbewerber, die dann in einer Schlechterstellung für alle münden. Es gibt eine Reihe von strukturellen Merkmalen, die für die intensive Rivalität verantwortlich ist. Folgend werden diese dargestellt: 86 Zahlreiche oder gleich ausgestattete Wettbewerber Bei vielen Anbietern ist es sehr wahrscheinlich, dass einige Unternehmen glauben, sie könnten die Branche zu ihren Gunsten durch geheime Maßnahmen ändern. Gibt es sehr wenige Unternehmen, die hinischtlich ihrer Größe und ihrer erkennbaren Mittel ausgeglichen sind, kann die Kampfbereitschaft sehr hoch sein, da die Mittel für dauerhafte Vergeltungsmaßnahmen zur Verfügung stehen. Ist jedoch die Branche hochkonzentriert oder wird sie durch ein oder wenige Unternehmen dominiert, so wird die relative Stärke selten falsch eingeschätzt. Die Branchenführer können sowohl disziplinierend als auch kooperativ, beispielsweise als Vorreiter bei Preisen, eingreifen. Auch ausländische Unternehmen spielen eine wichtige Rolle, indem sie durch Direktinvestitionen am Marktgeschehen teilnehmen. Diese werden bei der Strukturanalyse wie inländische Unternehmen behandelt. Langsames Branchenwachstum Bei langsamem Wachstum der Branche kämpfen expandierfreudige Unternehmen um hohe Marktanteile. Der Wettbewerb um Marktanteile ist hier wesentlich intensiver als bei schnellem Wachstum, da ihre finanziellen und personellen Ressourcen durch die Branchenexpansion gebunden sein können. 86 Vgl. Porter M. E. (1990), 42ff 28

36 Hohe Fix- und Lagerkosten Bei hohen Fixkosten müssen die Unternehmen ihre Kapazitäten stark auslasten. Vorhandene Überschusskapazitäten führen dann schnell zu eskalierenden Preissenkungen. Fehlende Differenzierung oder Umstellungskosten Bei fehlender Produktdifferenzierung führt dies zu intensivem Wettbewerb auf Basis des Preises. Gibt es eine Produktdifferenzierung, schafft diese eine ziemlich preisunelastische Nachfrage, weil Kunden bestimmte Anbieter dauerhaft bevorzugen. Die Umstellungskosten haben dieselbe Wirkung. Große Kapazitätserweiterungen Werden große Kapazitätserweiterungen durchgeführt, so kann dies das Gleichgewicht von Angebot und Nachfrage stören. Durch Überkapazität werden auch Preissenkungen hervorgerufen. Heterogene Wettbewerber Gerade Wettbewerber mit unterschiedlichen Zielen und Strategien stehen immer wieder im Konflikt. Einigungen und kollektives Verhalten sind sehr viel schwieriger als bei Unternehmen mit homogenen Ansichten. Ausländische Wettbewerber haben meist abweichende Ziele und erhöhen so die Heterogenität. Ebenso gilt dies für Eigentümer-Unternehmen. Diese geben sich oft mit unterdurchschnittlichen Ertragsraten zufrieden, um die Unabhängigkeit des Betriebes aufrecht zu erhalten, obwohl es für andere oft irrational erscheinen mag. Dies begrenzt die Rentabilität der größeren Unternehmen. Hohe strategische Einsätze Die Rivalität in einer Branche verschärft sich, wenn einige Unternehmen den Erfolg um jeden Preis wollen. Solche Ziele wirken destabilisierend, weil sie expansiv ausgelegt sind und notfalls ihre Rentabilität opfern. 29

37 Hohe Austrittsbarrieren Austrittsbarrieren können ökonomischer, strategischer und emotionaler Natur sein. Sie veranlassen Unternehmen in einer Branche auszuharren, auch wenn sie niedrige oder sogar negative Ertragsraten erwirtschaften. Es gibt folgende Hauptursachen für Austrittsbarrieren: o Spezialisierte Aktiva mit niedrigen Liquidationswerten oder hohen Transfer- und Umwandlungskosten o Fixkosten des Austritts: beispielsweise Sozialpläne, Umsiedlungskosten, o Strategische Wechselbeziehungen zwischen der betreffenden Geschäftseinheit und anderen Konzernteilen hinsichtlich Image, Marketingfähigkeit, Zugang zu Finanzmärkten, gemeinsam betriebenen Anlagen. o Emotionale Barrieren o Administrative und soziale Restriktionen (Der Staat verbietet oder behindert den Austritt, ) Sind die Austrittsbarrieren hoch, entfällt der Abbau von Überkapazitäten. Unternehmen, die im Wettbewerb versagt haben, geben nicht auf und halten verbittert durch. Sie sind dann auf Grund ihrer Schwäche gezwungen extreme Taktiken anzuwenden, die wiederum die Rentabilität der ganzen Branche schwächt. 87 Die Rivalität der Branche kann sich mit dem Wachstum der Branche ändern. Mit zunehmender Reife nimmt die Wachstumsrate ab, was wiederum zu mehr Rivalität und sinkenden Preisen führt Vgl. Porter M. E. (1990), Vgl. Porter M. E. (1990), 46f 30

38 Kritische Betrachtung der Branchenstrukturanalyse von Porter Die Branchenstrukuranalyse von Porter ermöglicht eine umfassende und systematische Betrachtung der im Wettbewerb relevanten Faktoren einer Branche 89 und ist eine wesentliche Erweiterung der klassischen Analysefelder im Bereich der Umweltanalyse. 90 Porters Branchenstrukturmodell erweist sich am Anfang einer strategisen Analyse als geeignet, wenn es darum geht, die Branche zu verstehen, in der das Unternehmen arbeitet, und zu simulieren, ob und wie die relevanten Wettbewerber auf mögliche Änderungen der eigenen Strategie reagieren werden. Generell bietet das Modell eine Möglichkeit, das komplexe Zusammenwirken der Marktteilnehmer innerhalb einer Branche in strukturierter Form zu untersuchen und zu bewerten. 91 Porters Model kommt allerdings zunehmend unter Kritik. Empirische Studien zum Einfluss der Branchenstruktur auf die Rentabilität belegen nur eingeschränkt einen Zusammenhang. 92 Außerdem haben sich die wirtschaftlichen Gegebenheiten grundlegend geändert. Die Entwicklungen des Internets und die E-Business Anwendungen haben beinahe alle Branchen stark beeinflusst. 93 Ein wesentliches Defizit dieses Modells ist, dass es lediglich für langsam wachsende Oligopolmärkte geschaffen worden ist. 94. Die 80er, in denen dieses Modell entwickelt worden ist, waren durch starken Wettbewerb, zyklische Konjunkturentwicklungen und ein relativ stabiles Marktumfeld gekennzeichnet. 95 Dynamische Märkte können in seinem Modell schwerer erfasst werden, da hier oft interne Ressourcen eine größere Bedeutung für den Wettbewerbserfolg haben als 89 Vgl. Hungenberg H. (2001), 89; Welge M. K./ Al Laham A. (2003), Vgl. Welge M. K. / Al Laham (2003), Vgl. Hungenberg H. (2001), Vgl. Welge M. K./ Al Laham (2003), 204f; Reisinger S./ Gattringer R./ Strehl F. (2013), Vgl. Recklies D. (2001): dl.: Vgl. Hungenberg H. (2001), Vgl. Mallek M. (2008), 14, sowie Recklies D. (2001): dl.:

39 strukturelle Merkmale. 96 Des Weiteren werden in Porters Modell nur strukturelle Merkmale betrachtet. Es gibt aber auch andere, nicht strukturelle Merkmale, die das Wettbewerbsgeschehen beeinflussen. In diesem Fall konkurrieren Unternehmen nicht nur in einer Branche, sondern stehen mit unterschiedlichen Geschäftsfeldern in mehreren Branchen im Wettbewerb. 97 Das Branchenstrukturmodell von Porter beschränkt sich auf die wettbewerblichen Beziehungen. Es wird angenommen, dass Unternehmen immer im Wettbewerb zueinander stehen und nur so Vorteile erreichen können. Allerdings können sich Unternehmen auch durch (selektive) Kooperation mit Wettbewerbern, Kunden oder Lieferanten Vorteile verschaffen. 98 Außerdem wird der Einfluss des Staates auf den Wettbewerb (beispielsweise durch Marktregulierungen wie Preiskontrollen, Importschranken oder Exportverbote) 99 oder der Einfluss von Komplementärprodukten 100 nicht beachtet. Auch geht Porter davon aus, dass die Branchenstruktur objektiv eindeutig dargelegt werden kann. Jedoch zeigen diverse Studien, dass die Umwelt, abhängig von den individuellen Einschätzungen und Persönlichkeitsmerkmalen der analysierenden Personen wahrgenommen wird. 101 Der Einfluss der Five Forces von Porter ist nicht in jeder Phase des Branchenlebenszyklus gleich und verändert sich in den einzelnen Phasen. 102 Nachfolgend wird auf die Branchenlebenszyklusanalyse, auch Marktlebenszyklusanalyse genannt, eingegangen. 96 Vgl. Hungenberg H. (2001), Vgl. Hungenberg H (2001), 89ff 98 Vgl. Hungenberg H. (2001), Vgl. Schreyögg G./ Koch J, (2007) Vgl. Nalebuff B. J./ Brandenburger A. M. (1996), 23ff 101 Vgl. Reisinger S./ Gattringer R./ Strehl F. (2013), Vgl. Johnson G./ Scholes K./ Wittington R. (2011), 95 32

40 2.4.2 Marktlebenszyklusanalyse Im Gegensatz zu Produktlebenszyklen gibt es sehr wenige Modelle für Branchenlebenszyklen. Meistens sind dies auf Branchenniveau hoch aggregierte Produktlebenszyklusmodelle. 103 Es werden Brachenlebenszyklusmodelle formuliert, um phasentypische Problemlagen von Unternehmen zu erkennen und Normstrategien für deren Lösung zu entwickeln. Der Branchenlebenszyklus stellt die strukurellen Merkmale, die eine Branche kennzeichnen, dynamisch und daher im Zeitablauf dar. 104 Veränderungen im Lebenszyklus beeinflussen die Struktur und das Fundament von Märkten und Branchen. Unternehmen müssen sich solchen Entwicklungen stellen und ihr strategisches Verhalten danach anpassen. 105 Das Marktlebenszykluskonzept betrachtet die Evolution des Gesamtmarktes. Im Folgenden wird auf das Modell von Arthur D. Little, von Porter und auf das weiterentwickelte Modell von Höft eingegangen Das Modell des Lebenszyklus von Industrien von Arthur D. Little Ein eher allgemeines Modell für den Branchenlebenszyklus ist das von der Unternehmensberatung Arthur D. Little (ADL) entwickelte Vier-Phasen-Modell. In diesem Modell ist der Umsatz die unabhängige Variable und es unterscheidet die Phasen Entstehung, Wachstum, Reife und Alter. 103 Vgl. Höft U. (1992), 103ff 104 Vgl. Diez W.( 2012), Vgl. Meffert H. (1988), 53 33

41 Abbildung 6: Der Lebenszyklus von Industrien nach Arthur D. Little 106 Für die Bestimmung der Branchenlebenszyklusphase sind Wachstumsrate, Wachstumspotential und Stabilität der Wettbewerbsstruktur bedeutsam. Auch das Produktspektrum der Branche, die Kundenstabilität am Markt, die Marktanteile der einzelnen Mitbewerber, die Zugangsbarrieren des Marktes und die eingesetzten Technologien charakterisieren die einzelnen Phasen. Während hohe Veränderungsraten entstehende oder wachsende Industrien kennzeichen, deuten geringe Raten auf reife und alternde Industrien hin. Hauptverantwortlich für Veränderungen sind aber vielfach die Technologien. Nach ADL können technologische Veränderungen einerseits eine Verjüngung von Industrien und Schaffung neuer Industrien bewirken und andererseits können sie auch zum Altern und Absterben von Industrien führen. 107 Nach Servatius werden in der folgenden Tabelle die entsprechenden Ausprägungen der Branchenlebenszyklusphasen zusammengefasst: Vgl. Höft U. (1992), 105; Quelle: Arthur D. Little (o.j.), Vgl. Höft U. (1992), 103f 108 Vgl. Servatius H. G. (1985),

42 Abbildung 7: Kennzeichnung der Lebenszyklusphasen einer Industrie nach Arthur D.Little 109 Sommerlatte/Wennemer nennen in der Phase der Entstehung als wichtige Erfolgsfaktoren die Technologie, die Innovationskraft, die Flexibilität und die Cash Reserven. Außerdem ist ein dynamisches Pioniermanagement erforderlich. In der Wachstumsphase spielen Finanzkraft, Risikobereitschaft, Marketing Know-How, Fertigungskapazitäten und ein marktorientiertes Management mit einer aggressiven Marketingstrategie eine bedeutende Rolle. Eine kritische Administration ist in der Reifephase notwendig. Die Kostenposition, der 109 Vgl. Servatius H. G. (1985),

43 Marktanteil, das Fertigungsverfahren und das Kontrollsystem werden als kritische Faktoren genannt. Im Alter werden weiterhin neben Kostenposition und Marktanteil auch die Faktoren flexible Kapazitäten und Cash Flow aufgezählt. 110 Ziel des Vier-Phasen-Modell von ADL ist es, die kritischen Erfolgsfaktoren für die jeweiligen Phasenübergänge zu identifizieren, um daraus branchenspezifische Beratungskonzepte zu erstellen. 111 Das Branchenlebenszykluskonzept von ADL findet seine Anwendung bei strategischen Analysen im Rahmen eines Technologiemanagements. Anhand diverser qualitativer Kriterien bzw. der phasenspezifischen Ausprägung der Merkmale ist eine Einordnung der Branche in die jeweilige Branchenlebenszyklusphase möglich. Der nicht ausreichend problematisierte Phasenverlauf sowie die fehlende Begründung des Phasenverlaufs sind kritisch anzumerken Das Konzept der Branchenentwicklung nach Porter Die Grundlage für den Verlauf der Branchenentwicklung ist der Produktlebenszyklus. Porter geht davon aus, dass sich der Produktlebenszyklus nicht nur auf einzelne Produkte erstreckt, sondern auch auf ganze Branchen. 113 Porter ist der Meinung, dass es sich bei dem Lebenszykluskonzept um eine Hypothese handelt und um kein empirisch abgesichertes Modell. 114 Auch bei ihm durchläuft die Branche verschiedene Phasen und Etappen: die Einführung, das Wachstum, die Reife und den Rückgang. Diese Phasen sind durch die Wendepunkte der Wachstumsraten von Branchen definiert Vgl. Sommerlatte T./ Wennemer M. (1983), 336f 111 Vgl. Diez W. (2012), Vgl. Höft U. (1992), 105f 113 Vgl.Porter M. E. (1990), Vgl. Höft U. (1992) Vgl. Porter M. E. (1990),

44 Abbildung 8: Die Phasen des Produktlebenszyklus 116 Das Branchenwachstum folgt einem S-förmigen Verlauf im Prozess der Innovation und der Ausbreitung eines neuen Produkts. Die flache Einführungskurve des Branchenwachstums zeigt das zaghafte Kaufverhalten der Kunden, die es erst vom Produkt zu überzeugen gilt. Sobald sich das Produkt als erfolgreich erwiesen hat und zahlreiche neue Käufer in den Markt eintreten, setzt das schnelle Wachstum ein. Ist das Käuferpotential ausgeschöpft, wird das schnelle Wachstum gestoppt und flacht auf das Niveau der Wachstumsrate, die aus der voll erschlossenen Käufergruppe hervorgeht, ab. Schlussendlich sinken die Umsätze in dem Maße, als Ersatzprodukte am Markt erscheinen. 117 Porter ist eine ausführliche Beschreibung der Struktur in jungen Branchen, in Branchen während des Übergangs zur Reife und in schrumpfenden Branchen wichtig. 118 Junge Branchen sind neu- oder wiederformierte Branchen, die aus technologischen Innovationen, Verschiebungen der relativen Kosten oder neuen 116 Vgl. Porter M. E. (2013), Vgl. Porter M. E (1990), 209f 118 Vgl. Höft U. (1992), 106f 37

45 Konsumentenbedürfnissen resultieren. 119 In einer jungen Branche herrschen keine Spielregeln im Wettbewerb. Die gemeinsamen strukturellen Merkmale einer jungen Branche sind laut Porter folgende: 120 technologische Unsicherheit strategische Unsicherheit anfänglich hohe Kosten, aber steiler Kostenrückgang hoher Anteil neu gegründeter Unternehmen und Spin-offs hoher Anteil an Erstkäufern mit den entsprechenden Problemen für das Marketing kurzer Zeithorizont Gewährung von Subventionen an frühe Anbieter Auftreten/ Vorhandensein bestimmter Mobilitätsbarrieren (unternehmenseigene Technologien, Zugang zu Vertriebskanälen, Zugang zu Rohstoffen und anderer Inputs, erfahrungsbedingte Kostenvorteile und hohes Risiko, das die effektiven Opportunitätskosten des Kapitals erhöht und somit Kapitalbarrieren verstärkt.) Junge Branchen stehen oft vor Problemen und Hindernissen. Nachfolgend sind Hindernisse für die Branchenentwicklung angeführt: 121 Unfähigkeit, Rohstoffe und Einzelteile zu beschaffen explodierende Rohstoffpreise auf Grund verstärkter Nachfrage und unzureichendem Angebot fehlende industrielle Infrastruktur fehlende Standardisierung von Produkten oder Technologien erwartete Wahrscheinlichkeit der Veralterung von Technologien durch die Käufer 119 Porter M. E. (1990), Vgl. Porter M. E. (1990), 275ff 121 Vgl. Porter M. E. (1990), 280ff 38

46 Verwirrung der Kunden durch die Vielzahl von Produktkonzepten, technologischen Variationen und sich widersprechenden Behauptungen der Wettbewerber Schwankende Produktqualität auf Grund der vielen neu gegründeten Unternehmen, dem Mangel an Standards und der technologischen Unsicherheit Image und Glaubwürdigkeit einer jungen Branche sind in der Finanzwelt auf Grund der Neuheit, der großen Unsicherheit, der Kundenverwirrung und der schwankenden Qualität möglicherweise schlecht Verzögerungen und Bürokratie bei dem Versuch die staatliche Anerkennung und Aufmerksamkeit zu erlangen. Hohe Stückkosten durch die strukturellen Bedingungen Reaktion bedrohter Wirtschaftsteilnehmer durch den Aufstieg einer jungen Branche Viele Branchen durchlaufen während ihres Entwicklungsprozesses die Phase des schnellen Wachstums, um dann in die Phase des bescheidenen Wachstums (in die sogenannte reife Branche) überzugehen. Porter nennt bei den wichtigsten Veränderungen folgende Tendenzen: 122 Langsameres Wachstum bedeutet stärkeren Wettbewerb um Marktanteile Wettbewerber verkaufen zunehmend an erfahrene Wiederholungskäufer Der Wettbewerb konzentriert sich stärker auf Kosten und Service Beim Ausbau von Kapazität und Personal ist Vorsicht geboten Produktions-, Marketing-, Vertriebs-, Verkaufs- und Forschungsmethoden werden zunehmend Veränderungen unterworfen Es wird schwieriger, neue Produkte und Anwendungen zu entwickeln Der weltweite Wettbewerb nimmt zu In der Übergangsperiode sinken oft die Branchengewinne und zwar manchmal vorübergehend, manchmal dauerhaft 122 Vgl. Porter M. E. (1990), 299ff 39

47 Gewinnspanne der Händler fällt, ihre Macht steigt In dieser Phase ist die Kostenanalyse von großer Bedeutung, um einerseits das Produktprogramm zu rationalisieren und andererseits die Preise richtig zu kalkulieren. 123 Schrumpfende Branchen sind durch sinkende Umsätze bzw. Stückzahlen gekennzeichnet, die nicht auf den Konjunkturzyklus oder andere kurzfristige Unregelmäßigkeiten zurückgeführt werden können. In der Rückgangsphase einer Branche schrumpfen die Ertragsspannen, die Produktlinien werden beschnitten, die F&E- und Werbeausgaben sinken, und die Zahl der Wettbewerber nimmt ab. In dieser Phase soll die Strategie der Abschöpfung angestrebt werden. 124 Mit dem Ansatz von Porter können die Strukturen und Bedingungen des Wettbewerbs in den einzelnen Phasen beschrieben werden. Seine Darstellung bildet einen geeigenten Ausgangspunkt zur Charakterisierung einzelner Phasen. 125 Porter sieht aber auch wesentliche Probleme in seiner Branchenlebenszyklus- Hypothese. Die Verwendbarkeit des Konzepts als Planungsinstrument ist vermindert, da die Dauer der Etappen von Branche zu Branche stark variiert und oft unklar ist, in welcher Phase des Lebenszyklus sich eine Branche befindet. Auch folgt das Branchenwachstum nicht immer dem S-förmigen Verlauf. Manche Branchen gehen direkt von der Wachstums- in die Rückgangsphase über. In einigen Fällen findet ein Branchenwachstum nach der Phase des Rückgangs statt. Andere Branchen überspringen schlichtweg die langsame Phase der Einführung. Des Weiteren beeinflussen Unternehmen die Form der Wachstumsphase beispielsweise durch Produktinnovationen oder strategische Umorientierung. Der Charakter des Wettbewerbs in jeder Etappe des Lebenszyklus ist in den Branchen 123 Vgl. Porter M. E. (1990), Vgl. Porter M. E. (1990), Vgl. Höft U. (1992),

48 unterschiedlich. Somit können, die aus dem Produktlebenszyklus abgeleiteten, Schlussfolgerungen für die Branche ernsthaft in Frage gestellt werden. Das Grundproblem des Branchenlebenszyklus ist, dass er versucht ein einziges Entwicklungsmuster anzuführen, das sich unbedingt ergeben soll Das Modell von Höft Höft hat neben diesen relativ einfachen, stark am Produktlebenszyklus orientierten Branchenlebenszyklusmodellen ein modifiziertes und weiterentwickeltes Modell zur Beschreibung von Lebenszyklen von Branchen vorgelegt. Er geht davon aus, dass bereits vor dem eigentlichen Bestehen einer Branche, Zeiträume eines Verlaufs liegen. Seiner These nach, bildet der Branchenlebenszyklus die Summe vieler einzelner Lebenszyklen von Organisationen in einem definierten Segment einer Volkswirtschaft. 127 Abbildung 9: Modell eines erweiterten Produktlebenszyklus von Branchen bzw. von Industrien 126 Vgl. Porter M. E. (1990), 210ff 127 Vgl.Höft U. (1992), 109f 41

49 Die Bezugsgröße anhand derer ein Branchenlebenszyklus beschrieben werden kann, ist zunächst die Anzahl der Organisationen /Unternehmen innerhalb einer Branche. Da die Unternehmen/Organisationen durch unterschiedliche Beschäftigungszahlen und Umsatzzahlen ein Gewichtungsproblem darstellen, ist es notwendig, den Branchenlebenszyklus anhand des Umsatzes oder anhand der Beschäftigten zu zeigen. 128 Das Modell von Höft setzt sich aus einer Beobachtungsphase, einer Vorbereitungsphase und einer Marktphase zusammen. Die Marktphase unterteilt er wiederum in folgende vier Subphasen Entstehung, Wachstum, Reife und Rückgang/Verfall. 129 In seinem Modell ist es auch denkbar, dass eine Branche, die sich in der Reifephase befindet, nicht zwangsläufig in die Phase des Alterns oder des Verfalls übergeht. Eine Branche hat auch die Möglichkeit sich zu erneuern und zu verjüngen, etwa durch den Einsatz neuer Technologien. 130 Die Kennzeichnung der Lebenszyklusphasen von Arthur D. Little können zur Einordnung der Branchen für dieses Modell herangezogen werden. Um die strategische Situation in den Phasen zu beschreiben, sind die dargestellten Ausführungen von Porter zu vergleichen. 131 Der erweiterte Branchenlebenszyklus von Höft ist ein bedeutendes Instrument zur Beschreibung der Situation und des Zustandes von Branchen. Die einzelnen Phasen stellen ein Merkmal für die Wettbewerbsintensität dar. Das Modell kann vor allem bei unternehmenspolitischen Grundsatzentscheidungen von Nutzen sein. Außerdem können strukturpolitische Maßnahmen abgeleitet und gesteuert werden Vgl. Höft U. (1992), Vgl. Höft U. (1992), Vgl. Höft U. (1992), Vgl. Höft.U. (1992), Vgl. Höft U. (1992),

50 Strategische Maßnahmen im Marktlebenszyklus 133 Im Mittelpunkt der strategischen Ausrichtung steht die Sicherung der Wettbewerbsvorteile, um die Stellung am Markt zu behaupten. Meffert stellt in einer kompakten Übersicht die strategischen Implikationen in den vier Phasen im Marktlebenszyklus dar. 133 Vgl. Meffert H.( 1988), 55 43

51 Abbildung: Strategische Implikation im Marktlebenszyklus 134 In der Phase der Einführung sind die grundlegenden Zielsetzungen vor allem Wachstum und Sicherheit. Bis zum take off liegt der strategische Schwerpunkt bei der Technologie, danach widmet man sich verstärkt dem Konsumenten. Der Schwerpunkt bei der Ausrichtung der Strategie liegt beim Markteintritt, der Markterschließung und dem gleichzeitigen Aufbau von Eintrittsbarrieren. Die Bedeutsamkeit im Marketing liegt einerseits in der Überwindung von Marktwiderständen und der Erhöhung des Bekanntheitsgrads, andererseits im Aufbau von Markentreue. In der Produktpolitik geht es darum, in der Einführungsphase eine Standardisierung der Produkte vorzunehmen, dabei wenige Produktvarianten anzubieten und sich um Produktverbesserungen zu bemühen. Preispolitisch wird eine Abschöpfungsstrategie oder eine Penetrationspreis Strategie verfolgt. In der Phase der Einführung gilt es, die Kunden zu informieren und zu überzeugen. Dabei kann persönlicher Verkauf bedeutsam sein. Des Weiteren ist der Aufbau von Distributionssystemen von Relevanz und Kooperationen mit dem Handel werden gesucht. In der Phase des Wachstums geht es darum, weiter zu wachsen und Marktanteile zu generieren. Die strategischen Schwerpunkte sind in erster Linie auf den Konsumenten und dann auf die Konkurrenz ausgerichtet. Bei der strategischen Ausrichtung geht es um den Markteintritt, um Wettbewerbsvorteile aufzubauen und um den Markt zu durchdringen. Das Marketing legt seine Schwerpunkte in die Qualitätsoptimierung, die Produktdifferenzierung und in die Markenstrategien. Die Produktpolitik beschäftigt sich in dieser Phase mit der Markenprofilierung und Steigerung des Kundennutzens. Der Preis ist wettbewerbs- und am Massenmarkt orientiert. Die Kommunikationspolitik richtet sich auf die Markenwerbung und die Distribution ist intensiv. In der Phase der Stagnation sind die strategischen Schwerpunkte in erster Linie auf den Mitbewerb, aber auch auf den Konsumenten gerichtet. In der 134 In Anlehnung an Meffert H. (1988), 55 44

52 strategischen Ausrichtung geht es darum, Wettbewerbsvorteile zu sichern, sich am Markt zu behaupten und Standardisierung und Rationalisierung anzustreben. In der Schrumpfungsphase liegen die strategischen Schwerpunkte auf der Konkurrenz und der Technologie. Es gilt neue Wettbewerbsvorteile zu schaffen und sich am Markt weiter zu behaupten oder eventuell aus dem Markt auszutreten. Rationalisierung spielt hier eine große Rolle. Sowohl in der Stagnations- als auch in der Schrumpfungsphase gilt es die Rentabilität zu prüfen. Eine Sicherung, Stabilisierung oder auch Konsolidierung sind anzustreben. Schwerpunktmäßig beschäftigt sich das Marketing in den beiden Phasen mit der Marktsegmentierung, noch immer mit Qualitätsverbesserungen, mit der Imagesicherung und dem Erhalt der Firmen und Markentreue. In der Produktpolitik geht es darum, Synergien auszunutzen, die Preispolitik ist eher defensiv und in der Kommunikationspolitik geht es darum eine starke Corporate Identity aufzubauen, die Kunden zu emotionalisieren und das möglicherweise über den persönlichen Verkauf anzustreben. In diesen Phasen kann die Distribution auch über den Handel gehen. Am Beginn eines Marktlebenszyklus sind die Investitionen ins Marketing sehr hoch. Diese fallen dann aber in den einzelnen Phasen weiter ab. In dieser Arbeit wird bestimmt, in welcher Phase des Marktlebenszyklus sich die CSA befindet und es wird auf die relevanten strategischen Maßnahmen eingegangen. 45

53 2.4.3 Kundenanalyse Als Kunden eines Unternehmens können einzelne Personen (Konsumenten), aber auch Unternehmen und andere Institutionen zählen. Kundenorientierung und die Generierung eines Kundennutzens sind die Schlüsselfaktoren um einen langfristigen Erfolg für das Unternehmen zu sichern. Es gilt die Anforderungen der Kunden zu verstehen. 135 Ziel der strategischen Kundenanalyse ist es, bestehende und potentielle Kunden(gruppen) und die (potentiellen) Bedürfnisse der Kunden und die Besonderheiten ihres Kaufverhaltens zu identifizieren, damit die richtigen Entscheidungen für zukünftige Marketingaktivitäten getroffen werden können. 136 Für den Erfolg eines Unternehmens ist es notwendig, die aktuelle Situation sowie auch mögliche zukünftige Entwicklungen zu berücksichtigen. Diese können durch Änderungen bei den bestehenden Kundengruppen auftreten oder sich durch neue Kundengruppen ergeben. 137 In einer bestimmten Branche zeigen sich immer mehrere Kundengruppen, die sich hinsichtlich ihrer Anforderungen unterscheiden. Die Markt- oder Kundensegmentierung dient dazu, die potentiellen und tatsächlichen Zielgruppen/Kunden aufzuteilen, die in ihrem Kaufverhalten und in ihrer Kaufabsicht homogen sind und sich von den anderen Segmenten unterscheiden. 138 Als Zielgruppe werden Gruppen von Personen verstanden, die potentielle Käufer für ein Produkt darstellen. Die Zielgruppenanalyse dient dazu, die begrenzten Mittel eines Unternehmens auf eine abgegrenzte Kundengruppe zu verwenden Vgl. Hungenberg H. (2001), 101; Kerth K./ Asum H./ Stich V. (2009); 133, Reisinger S./ Gattringer R./ Strehl F. (2013), Vgl. Hungenberg H. (2001), 101; Kerth K./ Asum H./ Stich V. (2009), 133; Reisinger S./ Gattringer R./ Strehl F. (2013), Vgl. Reisinger S./ Gattringer R./ Strehl F. (2013), 66f 138 Vgl. Hungenberg H. (2001); 101, Kerth K./ Asum H./ Stich V. (2009), Vgl. Kerth K./ Asum H./ Stich V. (2009),

54 In der strategischen Kundenanalyse werden folgende Fragestellungen beleuchtet: 140 Wer sind unsere Kunden? Welche Marktsegmente (Kundengruppen) können gebildet werden? Welche Marktsegmente sind besonders attraktiv? Welche Bedürfnisse und welches Kaufverhalten zeigen die Kunden? Identifikation der Kunden Die Identifikation der Kunden ist der erste Schritt in der strategischen Kundenanalyse. Dabei gilt es zuklären, ob die Kunden private Endkunden (einzelne Personen oder Haushalte) oder Unternehmen (Produzenten oder Wiederverkäufer) sind. Durch eine derartige Analyse soll dargestelt werden, wer aktuell und zukünftig für das Unternehmen Bedeutung hat Bildung von Marktsegmenten Die Segmentierung des Marktes hat zur Aufgabe, homogene Kundengruppen zu eruieren. Das bedeutet, dass innerhalb der Gruppe die Merkmale möglichst gleichartig sein müssen, während sie zwischen den Gruppen klar unterscheidende Bedürfnisse und Kaufverhalten aufweisen. Außerdem müssen die Gruppen groß genug sein, damit sich eine gesonderte Bearbeitung der Segmente lohnt. 142 Die nachfolgende Abbildung gibt einen Überblick über mögliche Segmentierungskriterien im Konsumgütermarketing Vgl. Reisinger S./ Gattringer R./ Strehl F. (2013), Vgl. Reisinger S./ Gattringer R./ Strehl F. (2013), Vgl. Kerth K./ Asum H./ Stich V. (2009), 134, Reisinger S./ Gattringer R./ Strehl F. (2013), Vgl. Scheuch F. (2007) 141f; Meffert H./ Burmann C./ Kirchgeorg M. (2008); 191, Kotler P. (1999), 346f; 47

55 Perönliche/ personenbezogene Merkmale Merkmale des Kauf-/ Informations- und Verwendungsverhalten demographisch sozioökonomisch psychographisch Produktbezogen Informations- und kommunikationsbezogen Preisbezogen Bezogen auf die Einkaufsstättenwahl Abbildung 10: Kriterien der Marktsegmentierung 144 Nach dieser Strukturierung kann die Segmentierung einerseits über allgemeine Merkmale der Person oder Persönlichkeitsmerkmale und andererseits über Merkmale des Kauf-, Informations-, oder Verwendungsverhaltens vorgenommen werden. Die allgemeinen Merkmale können in demographische, sozioökonomische und psychographische Merkmale unterteilt werden. 145 Zu den demographischen Merkmalen zählen Geschlecht, Alter, Familienstand, Zahl und Alter der Kinder, Haushaltsgröße, Wohnort, Religion und Rasse/Nationalität. Geschlecht, Alter, Familienstand und die Anzahl der Kinder bestimmen den familiären Lebenszyklus. Beim Wohnort kann die Aufteilung in geographische Region, Stadt/Land oder City/Wohnort erfolgen Eigene Darstellung in Anlehnung an Meffert H./ Burmann C./ Kirchgeorg M. (2008); Vgl. Scheuch F. (2007), 141f; Meffert H./ Burmann C./ Kirchgeorg M. (2008), 191; Kotler P. (1999), 346f 146 Vgl. Scheuch F. (2007), 141ff; Meffert H./ Burmann C./ Kirchgeorg M. (2008), 194f 48

56 Die sozioökonomischen Merkmale umfassen das Einkommen, die Schulbildung und den Beruf. 147 Die Kombination dieser Merkmale ergibt die soziale Schichtung. Diese findet jedoch im Rahmen der heutigen Marktsegmentierung seltener ihre Anwendung. 148 Die psychographischen Merkmale umfassen einerseits generelle Persönlichkeitsmerkmale wie beispielsweise Risiko- und Dissonanzempfindlichkeit, Problemlösungsverhalten, aktives oder passives Informationsverhalten oder Bereitschaft zu sozialen Kontakten und andererseits die Merkmale des Lebensstils wie generelle und produktartspezifische Aktivitäten, Interessen, Meinungen und Werte. 149 Die verhaltensbezogenen Merkmale beziehen sich auf das Kauf-, Informationsund Verwendungsverhalten. Gemäß den Instrumentalbereichen des Marketing kann hier eine Differenzierung in produktbezogene Merkmale, Kriterien des Informations- und Kommunikationsverhalten, sowie auch Merkmale des Preisverhaltens und des Einkaufstättenwahlverhaltens differenziert werden. 150 Bei der Segmentierung nach produktbezogenen Verhaltensmerkmalen sind Kriterien wie Produkt- und Markenwahl, Markentreue, Kaufrhythmus oder Nutzungsintensität, wie auch die bevorzugte Packungsgröße von Bedeutung. 151 Zu den Kriterien des Informations- und Kommunikationsverhalten zählt einerseits das Nutzungsverhalten von Medien 152, wie beispielsweise Werbungssensitivität und Mediengewohnheiten 153. Andererseits spielt auch die Teilnahme an 147 Vgl. Scheuch F. (2007), 144; Meffert H./ Burmann C./ Kirchgeorg M. (2008), 197f 148 Vgl. Meffert H./ Burmann C./ Kirchgeorg M. (2008), Vgl. Scheuch F. (2007), 142, Vgl. Meffert H./ Burmann C./ Kirchgeorg M. (2008), Vgl. Scheuch F. (2007), 145; Meffert H./ Burmann C./ Kirchgeorg M. (2008), 207f 152 Vgl. Meffert H./ Burmann C./ Kirchgeorg M. (2008), Vgl. Scheuch F. (2007),

57 interpersonellen Kommunikationsprozessen eine Rolle. Dies führt zu einer Segmentierung in Meinungsführer- und Meinungsfolgerschaft. 154 Das preisbezogene Verhalten drückt sich im Kauf in bestimmten Preisklassen oder in der Reaktion auf Sonderangebote aus. 155 Zu dem Einkaufsstättenwahlverhalten als Kriterium der Marktsegmentierung können die Geschäftstypentreue sowie die Geschäftstreue gezählt werden. 156 Welche der Kriterien für die Segmentierung herangezogen werden, hängt davon ab, wie eindeutig diese zu den Bedürfnissen bzw. zum Kaufverhalten der Kunden stehen. Je stärker das Kriterium auf die Kaufentscheidung wirkt, desto bedeutsamer ist es, dieses als Segmentierungskriterium heranzuziehen. Um Kundensegmente sinnvoll voneinander abgrenzen zu können, werden meist mehrere Segmentierungskriterien gleichzeitig herangezogen. 157 Die Marktsegmentierung ergibt unterschiedliche Kundensegmente, die dann nach ihrer Attraktivität bestimmt werden müssen. Darauf aufbauend, sind dann die Kundenbedürfnisse und das Nachfrageverhalten der jeweiligen Kundensegmente zu untersuchen Attraktive Marktsegmente auswählen In dieser Phase werden jene Marktsegmente (Zielgruppen) identifiziert, die für das Unternehmen besonders attraktiv sind. Für die Bewertung können sowohl quantitative, als auch qualitative Gesichtspunkte herangezogen werden. Der quantitativen Untersuchung stehen beispielsweise das Marktvolumen/-potenzial, das Absatzvolumen/-potenzial, der Customer-Lifetime-Value, wie auch die ABC- 154 Vgl. Meffert H./ Burmann C./ Kirchgeorg M. (2008), Vgl. Meffert H./ Burmann C./ Kirchgeorg M. (2008), Vgl. Meffert H./ Burmann C./ Kirchgeorg M. (2008), 208; Scheuch F. (2007), Vgl. Hungenberg H. (2001), 101f; Meffert H., Burmann C., Kirchgeorg M. (2008),191; Kerth K./ Asum H./ Stich V. (2009), Vgl. Hungenberg H. (2001),

58 Analyse zur Verfügung. Als qualitative Betrachtungsweise ist zum Beispiel die strategische Bedeutung der Kunden oder die Konkurrenzintensität bedeutsam Kundenbedürfnisse ermitteln Um die Zielgruppe individuell ansprechen zu können, ist es notwendig die Bedürfnisse und das Kaufverhalten dieser Kunden zu identifizieren. Hier stellt sich die Frage, welche konkreten Bedürfnisse und Motive der Kunde hat, welchen Preis er bereit ist zu zahlen und wie der Kaufprozess üblicherweise abläuft. Es ist zu beachten, dass sich die Bedürfnisse und das Kaufverhalten der Kunden im Zeitablauf ändern können. Außerdem ist es möglich, dass neue Bedürfnisse geschaffen werden bzw. dass möglicherweise manche Bedürfnisse dem Kunden auch noch nicht bewusst sind. 160 Unter dem Terminus Bedürfnis gibt es in der Literatur eine unüberschaubare Vielfalt an Begriffen. 161 Eng verbunden mit dem Begriff Bedürfnis sind die Termini Bedarf, Nachfrage und Nutzen. In Reichhardt findet sich eine gängige Unterscheidung der Begriffe: Bedürfnisse entstehen demnach, wenn ein Gefühl des Mangels verspürt wird und das Verlangen auftritt, diesen zu beseitigen. Die Behebung dieses Mangels kann als Bedürfnisbefriedigung bezeichnet werden. Richtet sich das Bedürfnis auf ökonomische Güter wird von Bedarf gesprochen. Der Bedarf ist mit der Bereitschaft verbunden, finanzielle Mittel aufzubringen, um dieses wirtschaftliche Gut zu erwerben. Dies wiederum wird als Nachfrage bezeichnet. Der Erwerb und der Gebrauch des Guts befriedigt das Bedürfnis und wird als Nutzen wahrgenommen. Der Begriff Motiv wird gerade in der marketingwissenschaftlichen Literatur häufig als Synonym für Bedürfnis verwendet Vgl. Reisinger S./ Gattringer R./ Strehl F. (2013), Vgl. Reisinger S./ Gattringer R./ Strehl F. (2013), Vgl. Reichhardt T. (2008), Vgl. Reichhardt T. (2008), 25ff 51

59 Für die strategische Kundenanalyse steht eine Reihe von Informationsquellen zur Verfügung: Mittels Kundenbefragungen oder -beobachtungen, Marktstudien, Statistiken, Befragungen von Vertriebsmitarbeitern oder Händlern, Internetseiten von Firmenkunden, firmeninterne Kundendaten oder Nutzungsverhalten von Websites können brauchbare Informationen erhalten werden Analyse der Branchenwertschöpfung In diesem Kapitel erfolgt als erstes eine begriffliche Abgrenzung von dem Terminus Wertschöpfung. Daraufhin folgt die analytische Darstellung der Wertkette um folglich auf die Analyse der Wertkette einzugehen. Zuletzt werden noch die Architekturen und Manöver der Wertschöpfung dargestellt Begriffliche Abgrenzung In der Literatur gibt es keine einheitliche Definition des Begriffes Wertschöpfung, vielmehr gibt es unterschiedliche Betrachtungsweisen der Wertschöpfung 164. Müller-Stewens/Lechner verstehen den Prozess des Schaffens von Mehrwert durch Bearbeitung 165. Der Mehrwert ist das Ergebnis einer Eigenleistung, die eine Differenz zwischen dem Wert der Abgabeleistungen und der übernommenen Vorleistungen schafft. 166 Der Mehrwert kommt deswegen zustande, da bei der Bearbeitung bestimmte Fähigkeiten und Ressourcen des Unternehmens zum Einsatz kommen. Demnach kann das Unternehmen als ein System untereinander vernetzter Wertschöpfungsprozesse verstanden werden, das so angelegt ist, dass zum Schluss die angestrebte Leistung erzielt wird. Man spricht von Wertschöpfung, wenn der Saldo aus dem Ertrag einer betrieblichen Leistung und dem Wert der in der Leistungserstellung eingegangenen Vor- und Fremdleistungen positiv ist und von Wertvernichtung, wenn er negativ ist Vgl. Reisinger S./ Gattringer R./ Strehl F.( 2013), Vgl. Hess T. ( 2007), 206ff; Janello C. (2010), 209f 165 Müller Stewens G./ Lechner C. (2005), Müller Stewens G./ Lechner C. (2005), Vgl. Müller Stewens G./ Lechner C. (2005),

60 Wertschöpfung kann auf drei verschiedenen Ebenen analysiert werden: der Makroebene, der Mesoebene und der Mikroebene. Für diese Arbeit ist die Mesoebene, die auch mit den Begriffen Branche oder Industrie umschrieben wird, relevant. 168 Abbildung 11: Betrachtungsebenen der Wertschöpfung 169 Im ersten Schritt der Branchenwertschöpfungsanalyse wird die Abgrenzung des Geschäfts vorgenommen. Es stellt sich die Frage, für welches Geschäft die Analyse durchgeführt und das Wertschöpfungsprogramm bestimmt wird. Es geht darum, einen neuen Mehrwert (Value Adding) zu suchen. Dabei ergeben sich beispielsweise andere Systemgrenzen, andere relevante Aktivitäten oder ein anderer Ressourcenbedarf. Es sollen auch Überlegungen angestellt werden, ob die Geschäftsgrenzen nicht auch in Richtung Lieferanten (upstream) oder der Abnehmer (downstream) ausgedehnt werden könnten, um einen größeren Anteil an der totalen Wertschöpfung zu Lasten der Mitbewerber zu bekommen (value capture). Zu einer Verlagerung der Wertschöpfung (value migration) kommt es, wenn auf horizontaler Ebene Unternehmen um Marktanteile konkurrieren. Eine weitere Möglichkeit ist, durch Zusatzaktivitäten die totale Wertschöpfung einer Branche zu vergrößern (value creation) Vgl. Hess T (2007), Vgl. Janello C. (2010), Vgl. Müller Stewens G./ Lechner C. (2005), 373f 53

61 2.5.2 Konzeptionelle Erfassung Für die konzeptionelle Erfassung der Wertschöpfung ist eine geeignete Darstellung der Struktur notwendig, um anführen zu können wo und wie, d.h. durch welche Aktivitäten, Wert generiert werden kann, und wie auch Wettbewerber diese Leistungen nutzen. Dies geschieht über ein Wertschöpfungsmodell, das alle Aktivitäten einer Branche abbilden und auch deren Zusammenwirken zeigen soll. Ein Denkmodell beschreibt die allgemeine konzeptionelle Form der Wertschöpfung. Hingegen beschreibt das Betriebsmodell die Wertschöpfung in einem konkreten Fall. 171 Gerade in Krisen, wo allem voran Kostensenkungsmaßnahmen, das Warten auf Wachstum und das Warten auf technische Innovationen an vorderster Stelle stehen, gibt es über das kreative Hinterfragen bestehender Wertschöpfungsmodelle und über das Beobachten und Analysieren externer Verwerfungen und den Strukturen der Branchenwertschöpfung oft einen erfolgsversprechenden Weg, um aus der Krise herauszufinden Analytische Darstellung Für eine analytische Darstellung der Wertschöpfung kann auf verschiedene Konzeptionen der Wertschöpfung zurückgegriffen werden. Die wohl bekannteste und in der Praxis am weitesten verbreitete, ist die Wert(schöpfungs)kette (Value Chain) von Porter. 173 Hier werden alle zentralen Aktivitäten eines Unternehmens zur Bereitstellung eines Leistungsangebots in einem dem Verrichtungsprinzip der Branche folgenden Reihenfolge dargestellt. 174 Die Wertkette von Porter strebt an, die Quellen von Wettbewerbsvorteilen (Kosten- und Differenzierungsvorteile) in Unternehmungen erkennbar zu machen. Porter geht davon aus, dass Wettbewerbsvorteile aus den einzelnen wertschöpfungsbezogenen 171 Vgl. Müller Stewens G./ Lechner C. (2005), Vgl. Müller Stewens G./ Lechner C. (2005), 374f 173 Vgl. Porter M. E. (1989), 63; 174 Vgl. Müller Stewens G./ Lechner C. (2005),

62 Aktivitätsbereichen der Unternehmung und nicht aus dem Unternehmen als Ganzes entstehen. 175 Er unterteilt die Wertaktivitäten in zwei Klassen, nämlich in die primären und in die unterstützenden Aktivitäten 176. Abbildung 12: Das Modell einer Wertkette nach Porter 177 Zu den primären Aktivitäten gehören die Eingangslogistik, die Produktion, Marketing und Vertrieb, die Ausgangslogistik und der Kundendienst. Die Eingangslogistik beinhaltet alle Aktivitäten, die den Eingang, die Lagerung und die Bereitstellung von Werkstoffen, wie Roh-, Hilfs- und Betriebsstoffe, betreffen. Zur Produktion gehören beispielsweise die Materialumformung, das Zwischenlager, die Qualitätskontrolle und die Verpackung. Marketing und Vertrieb fasst unter anderem alle Aktivitäten der Werbung, Verkaufsförderung, des Außendienstes, der Preisbestimmung und der Wahl der Betriebswege zusammen. Der Kundendienst umfasst alle Tätigkeiten, die ein Unternehmen für die Förderung des Einsatzes und der Werterhaltung der verkauften Produkte anbietet Vgl. Welge M. K./ Al Laham A. (2003), 242f 176 Vgl. Porter M. E. (1998), 65f 177 In Anlehnung an Porter M. E. (1996), Vgl. Porter M. E (1996), 65f; Steinmann/ Schreyögg (1990),

63 Die unterstützenden Aktivitäten ziehen sich über alle Wertaktivitäten durch, deshalb sind diese im Querformat ausgewiesen. Die Beschaffung beinhaltet alle Einkaufsaktivitäten. Zur Technologieentwicklung gehören beispielsweise Forschung & Entwicklung, Bürokommunikation, Instandhaltungsverfahren, Mediaforschung, Transportmittel oder -paletten. Die Personalwirtschaft umfasst alle Aktivitäten, die den Produktionsfaktor Arbeit betreffen. Dies sind vor allem die Personalbeschaffung, die Einstellung, die Weiterbildung, die Beurteilung und die Entlohnung. Die Unternehmensinfrastruktur ist der all-übergreifende Faktor. Hier fallen alle Aktivitäten der Gesamtgemeinschaftsführung, das Rechnungswesen, die Finanzwirtschaft, Außenkontakte usw. darunter Analyse der Wertkette Die Analyse der Wertkette kann über eine Vielzahl von Kernfragen strukturiert werden 180 : Welches sind die bezogen auf den erzielbaren, relativen Mehrwert interessanten Aktivitäten? Welche Aktivitäten sollen auf Grund ihrer strategischen Bedeutung auf keinen Fall vernachlässigt werden? Welche Schlüsselfaktoren bestimmen heute bzw. zukünftig den Erfolg? Die Ressourcen und Fähigkeiten: Welche der Erfolgsfaktoren wirken dabei wettbewerbsneutral und welche bieten Ansatzpunkte zur Differenzierung? Gibt es neue Wettbewerber, die in das Geschäft einer bestimmten Aktivität eingetreten sind, und kommen sie aus der gleichen oder einer anderen Branche? Welche potentiellen Vorteile entstehen für den Kunden? Wie beeinflusst der technologische Fortschritt die Branchenwertschöpfung? Die Wertschöpfungstiefe: Welche Unterschiede gibt es bei den Wettbewerbern und welche Auswirkung hat dies auf ihre Profitabilität? Welche Stellhebel können die bestehende Wertschöpfung verändern? 179 Vgl. Porter M. E (1996), 65f; Steinmann H./ Schreyögg G.(1990), Vgl. Müller Stewens G./ Lechner C. (2005), 377ff 56

64 Wo gibt es Schnittstellenprobleme zwischen den Aktivitäten? Welche Trends sind in der Branche, bezogen auf die einzelnen Aktivitäten, hinsichtlich Gefahren und Gelegenheiten zu beobachten? Gibt es Entwicklungsübergänge in anderen Branchen, von denen gelernt werden kann? Für ein differenziertes Bild ist es notwendig die Wertkette nicht nur auf der obersten Ebene zu betrachten, sondern die Aktivitäten auch in weitere Teilaktivitäten zu zerlegen. Auch auf dieser Ebene muss der Bezug hergestellt werden, welchen Beitrag die Teilaktivitäten zur Wertschöpfung der gesamten Einheit liefern. 181 Damit Wettbewerbsvorteile verschafft und behauptet werden können, darf die Wertkette eines Unternehmens nicht isoliert betrachtet werden, sondern muss in das allgemeine Wertesystem eingepasst werden. 182 Abbildung 13: Wertschöpfungssystem einer Branche 183 Wie in Abbildung 13 ersichtlich ist, besteht die Wertkette einer Branche aus einer Reihe von Unternehmen. Diese arbeiten koordiniert und in einer logischen Reihenfolge zusammen. Diese Prozessfolge wird als wertschöpfend bezeichnet, 181 Vgl. Müller Stewens G./ Lechner C. (2005), 379f 182 Vgl. Porter E. M. (1989), Eigene Darstellung in Anlehnung an Porter M. E. (1989), 60; Käppeli M. (2009), 16; Reisinger S./ Gattringer R./ Strehl F. (2013),

65 wenn bei jedem Schritt entlang des gesamten Prozesses der Nutzen für die Abnehmer steigt und somit der Marktwert von Gütern für die nächste Wertschöpfungsstufe steigen soll. 184 Die Wertschöpfungstiefe gibt den Anteil der im Unternehmen erzeugten Leistungen an der Gesamtleistung an und ist somit ein Indikator für die vertikale Integration. Bei einer hohen Wertschöpfungstiefe gliedert das Unternehmen mehrere ökonomische Prozesse in das eigene Unternehmen ein. Synonyme für Wertschöpfungstiefe sind Leistungs-, Betriebs-, Produktions- und Fertigungstiefe sowie vertikale Integration. 185 Eine vertikale Integration ist aus betriebswirtschaftlichen Gründen sinnvoll, wenn folgende Motive vorliegen. 186 Gewinnsteigerung: Durch die Steigerung des kumulierten Gewinns beider Stufen aufgrund des gemeinsamen Managements kann die vertikale Integration gerechtfertigt werden. Das Unternehmen entscheidet anhand der in den Wertschöpfungsstufen erzielten Rentabilität und unter Einbeziehung strategischer Aspekte über Eigenleistung oder der Fremdvergabe, womit dem Markt die Wertschöpfung für diesen Teil der Wertschöpfungskette überlassen wird. Die Ergebnisverbesserung zeigt sich entweder über eine Umsatzsteigerung, eine Kostensenkung oder einer Kombination aus beiden. Sicherung des Marktzugangs: Ist ein Produzent auf Absatzmittler angewiesen, ist dieser immer in der problematischen Lage, aufgrund der Renditelogik des Absatzmittlers, eine Benachteiligung zu erfahren. Differenzierung gegenüber dem Mitbewerb: Ein Unternehmen kann sich dem direkten Preis-/Leistungsvergleich mit seinen Wettbewerbern durch die Differenzierung des Angebotsspektrums entziehen, da in der Regel eine höhere Erfüllung der Kundenbedürfnisse angestrebt werden kann. 184 Vgl. Käppeli M. (2009), Vgl. Krauß R. (2005), 14; Porter M. E. (1992), Vgl. Koch W.J. (2006), 13ff; Krauß R. (2005), 16ff; Porter M. E. (1992), 377ff 58

66 Geheimhaltung von spezifischen Kompetenzen: Bei Bezug von Vorstufen bekommen Zulieferer immer wieder Einblick in interne Abläufe und Verfahrenstechniken und können diese Informationen gegebenenfalls an andere Abnehmer weiterreichen. Aufbau von Eintrittshürden: Der Markteintritt für andere Anbieter soll erschwert werden. Jeder zusätzliche Anbieter begrenzt mittel- oder langfristig eine überdurchschnittliche Rentabilität. Senkung der Erbringungskosten: Kann beispielsweise das Unternehmen selbst eine Komponente kostengünstiger herstellen als durch den Einkauf von einem unabhängigen Anbieter, so ist die Entscheidung für eine vertikale Integration gerechtfertigt. Senkung der Koordinationskosten: Für die Entscheidung zur Wertschöpfungstiefe sind die heutigen Kosten, die für die Nutzung des Marktes aufgewendet werden müssen, mit den Kosten, die zur internen Abstimmung zwischen den beiden Wertschöpfungsstufen aufgewendet werden müssten, zu vergleichen. Die Kosten, die bei der Benutzung des Marktes anfallen, werden auch Transaktionskosten genannt. Begrenzung von Unsicherheit und Risiko: Das Ziel der vertikalen Integration ist unter diesem Aspekt die sichere Versorgung von Ausgangsstoffen und eine stetige Absatzpromotion der Endprodukte sicher zu stellen. Internalisierung von Lerneffekten: Lerneffekte können unabhängig vom Umschlagvolumen realisiert und schnell kopiert werden. Diese sind meist nur auf einen geringen Teil begrenzt. Eine Vorintegration Richtung Endkunden bewirkt, dass deren Bedürfnisse ohne Vermittlung von Absatzmittlern direkt aufgenommen werden können. Realisierung von Wachstumsperspektiven: Der Ausbau der Wertschöpfungstiefe stellt eine Wachstumsoption dar, die durch Vor- und Rückintegration realisiert werden kann. Bei der internen Weiterveredelung ist es möglich, eine höhere Rentabilität als im bisherigen Kerngeschäft zu erreichen. 59

67 Die Gefahr bei der vertikalen Integration besteht in den falschen Erwartungen und Fehleinschätzungen der Vorteile bezüglich der vertikalen Integration. Folgend werden nun mögliche Gefahren angeführt. 187 Eine starke Marktposition im Grundgeschäft kann nicht problemlos auf ein stärker umkämpftes benachbartes Geschäft übertragen werden. Es gibt viele potentiell versteckte Kosten und Risiken, die durch Kooperation mit außenstehenden Unternehmen umgangen werden können. Die Integration in eine Branche mit hoher Wettbewerbsintensität ist nicht sinnvoll, da die Unternehmen niedrige Erträge erzielen und stark untereinander konkurrieren, damit sie ihre Qualität erhöhen und Kunden bedienen. Die vertikale Integration kann ein strategisch krankes Geschäft nur selten retten, da die starke Marktposition nicht ohne weiteres vertikal übertragen werden kann. Da die administrativen Eigenschaften vertikal verbundener Geschäfte oft unterschiedlich sind, qualifiziert es das Unternehmen nicht automatisch für die Leitung vor- und nachgelagerter Geschäftseinheiten. Durch Kooperationen mit wenigen Lieferanten und Händlern können die Vorteile der vertikalen Integration genutzt werden, ohne die gesamten Nachteile in Kauf nehmen zu müssen Wertschöpfungsarchitekturen und -manöver Märkte und Kundenbedürfnisse ändern sich immer schneller und Unternehmen stehen vor dem Problem, dass sie in einem zunehmend instabilen und kaum noch vorhersehbaren Wettbewerbsumfeld keine langfristigen Wettbewerbsstrategien entwickeln können. Weg vom traditionellen branchen- und produktorientierten Wettbewerbsmodell bauen Unternehmen auf den Wertschichtenwettbewerb. Das 187 Vgl. Porter M. E. (1992), 401 ff 188 Vgl. Reisiner S./ Gattringer R./ Strehl F. (2013),

68 heißt die traditionell, vertikal integrierte Wertkette wird dekonstruiert, indem sich die ehemals fest miteinander verbundenen Elemente der Kette lösen und an ihren Grenzen den Übergang in neue Geschäftsfelder ermöglichen. 189 Den Schlüssel für Wachstum und Profitabilität sieht Heuskel in der Gestaltung der Geschäftsarchitektur. Er unterscheidet vier Wertarchitekturen: den Schichtenspezialist (Layer Player), den Pionier (Market Maker), den Orchestrator und den Integrator. Abbildung 14: Wertarchitekturen nach Heuskel 190 Der Schichtenspezialist konzentriert sich auf eine Wertschicht, wodurch ihm die Ausnützung von Skaleneffekten und Know-how zu gute kommen. Eine Expansion erfolgt über Industriegrenzen hinweg. 191 Der Pionier führt eine neue Wertschöpfungsstufe in die bestehende Wertschöpfungskette ein. Dabei kann er Informationsvorteile innerhalb einer Branche und später über Industriegrenzen hinweg ausnützen. 192 Der Orchestrator fokussiert sich auf wesentliche Kernsegmente und koordiniert andere Wertschöpfungsstufen. 193 Das Geschäftsmodell der Integratoren führt einen Großteil der Aktivitäten entlang der 189 Vgl. Heuskel D.(1999), 36; Müller Stewens G./ Lechner C. (2005), Vgl. Müller Stewens G./ Lechner C. (2005),394; Originalquelle Heuskel D. (1999) 191 Vgl. Heuskel D. (1999), 58ff 192 Vgl. Heuskel D. (1999), 62ff 193 Vgl. Heuskel D. (1999), 65ff 61

69 Wertschöpfungskette selber durch und hat somit die gesamte Kontrolle über die Wertschöpfungskette. Fremdbezug kommt äußerst selten vor. 194 Ist ein Unternehmen bereits mit einer bestimmten Konfiguration eines Wertschöpfungsmodells in einem Geschäft präsent, so stehen nach Müller- Stewens/Fontin sechs mögliche Optionen zur Verfügung, um neue oder höhere Wettbewerbsvorteile erwarten zu lassen. 195 In der folgenden Abbildung werden diese Wertschöpfungsmanöver, wie sie auch noch genannt werden, dargestellt. Abbildung 15: Wertschöpfungsmanöver 196 Fokussieren: Dabei reduziert ein Unternehmen seine Wertschöpfungstiefe um sich noch weiter auf bestimmte Wertschöpfungsstufen konzentrieren zu können. Grund dafür kann eine gute Positionierung wegen seiner Fähigkeiten gegenüber der Konkurrenz sein. 194 Vgl. Heuskel D. (1999), 69ff 195 Vgl. Müller Stewens G./ Lechner C. (2005), 395ff 196 Vgl. Müller Stewens G./ Lechner C. (2005), 396; Originalquelle Müller Stewens G./ Fontin M. (2002) 62

70 Integrieren: Die eigene Wertschöpfungstiefe wird durch die Integration weiterer Wertschöpfungstufen erhöht. Dies kann durch Vorwärts oder Rückwärtsintegration sowie über horizontale Differenzierung geschehen. Koordinieren: Hier fokussiert sich das Unternehmen auf einzelne Aktivitäten mit hoher Wertschöpfung und ausgelagerten Aktivitäten mit einem geringen Wertbeitrag. Gleichzeitig steuert und koordiniert das Unternehmen die ausführenden Akteure. Komprimieren: Mit diesem Manöver will man die eigene Wertschöpfung durch Eliminieren des Zwischen- und Einzelhandels erhöhen. Hierbei kommt es zu einer Verkürzung der Wertschöpfungskette. Expandieren: Hier wird die Branchenwertschöpfung durch die Integration zusätzlicher, wertschöpfender Aktivitäten in die eigene Wertkette geändert und erhöht. Neu konstruieren: Dieses Manöver ist wohl das weitreichendste: Die bestehende Wertkette wird aufgebrochen, um die Prozessfolge nach einer neuen Logik anzusiedeln. Hier werden die Spielregeln des Geschäfts verändert, das folglich zu Marktanteils-, Macht- und Wertschöpfungsverlagerungen führt. Diese Neukonstruktion bringt den Innovationsvorteil. Durch eine neue Form der Wertschöpfung kann es Unternehmen gelingen, eine oft jahrelang gültige Industrielogik aufzubrechen und Wettbewerbsvorteile zu sichern. 197 Um aus dem Wertschöpfungsmodell ein Geschäftsmodell zu entwickeln, muss das Modell aus dem Blickwinkel der Kapitalisierung betrachtet, und konkretisiert werden Vgl. Müller Stewens G./ Lechner C. (2005), Vgl. Müller Stewens G./ Lechner C. (2005), 409f 63

71 Um eine Wertkette besser zu veranschaulichen, wird in diesem Abschnitt auf die Unternehmenswertkette von Porter eingegangen. In dieser Arbeit soll die Wertschöpfungskette von CSA Betrieben dargestellt werden, um den Unterschied zur herkömmlichen Wertkette in der Landwirtschaft zu verdeutlichen. 64

72 3 Praxisteil Im diesem Teil der Arbeit wird die Theorie auf die CSA Branche angewendet. Mittels der im Theorieteil dargestellten Tools werden die Besonderheiten des CSA Marktes analysiert. 3.1 Überblick über die landwirtschaftliche Struktur in Österreich Aufgrund der Bodengestaltung und der klimatischen Verhältnisse kann Österreich in acht Produktionsgebiete eingeteilt werden und in weiterer Folge in 87 Kleinproduktionsgebiete aufgegliedert werden. Die acht Produktionsgebiete sind die Hochalpen, die Voralpen, der Alpenostrand, das Wald- und Mühlviertel, das Kärntner Becken, das Alpenvorland, das südöstliche Flach- und Hügelland und das nordöstliche Flach- und Hügelland Vgl. Statistik Austria: URL.: nd_kleinproduktionsgebiete/index.html, dl.:

73 Abbildung 16: Landwirtschaftliche Produktionsgebiete 200 In der Landwirtschaft ist die übliche Bezeichnung für ein landwirtschaftliches Unternehmen der Betrieb. Aus diesem Grund wird in dieser Arbeit anstelle des Begriffes Unternehmen der Begriff des Betriebes verwendet. 3.2 Analyse der Makroumwelt Landwirtschaftliche Betriebe sind mit Rahmenbedingungen konfrontiert, die sich derzeit stark verändern. Die Analyse der Makroumwelt soll jene Einflussfaktoren für Österreich aufspüren, die auf alle Landwirtschaftsbetriebe in Österreich wirken. Es werden Veränderungen und Trends in den relevanten Umweltsegmenten gefunden und die Konsequenzen für die Betriebe aufgezeigt. 200 Vgl. Statistik Austria: URL.: nd_kleinproduktionsgebiete/index.html, dl.:

74 3.2.1 Politische Umweltfaktoren Politische Umweltfaktoren sind jene Einflussfaktoren, die von der Politik an den Betrieb herangetragen werden. 201 Deshalb wird in dieser Arbeit auf die Agrarpolitik eingegangen und deren Ziele erläutert, sowie die zusammenhängende Problemsituation aufgezeigt. Unter Agrarpolitik versteht man die Gesamtheit der Maßnahmen, die der Staat selbst oder mit hoheitlichen Aufgaben betraute Institutionen zur Erreichung seiner Ziele im Bereich der Landwirtschaft anwendet. Es ist die Gesamtheit der Bestrebungen und Maßnahmen, die darauf abzielen, die ordnungspolitischen Rahmenbedingungen für den Agrarsektor zu gestalten und den Ablauf der ökonomischen Prozesse im Agrarsektor zu beeinflussen. Vorrangig umfasst die Agrarpolitik die auf die Landwirtschaft (mit ihren vor- und nachgelagerten Wirtschaftsbereichen) unmittelbar einwirkenden Maßnahmen. Aber auch beispielsweise die Regional-, Sozial-, Steuer- und Umweltpolitik sind mögliche Bereiche zur Einflussnahme. Die Ziele der gemeinsamen Agrarpolitik sind 1.) die Steigerung der Produktivität der Landwirtschaft, 2.) die Gewährleistung einer angemessenen Lebenshaltung der in der Landwirtschaft tätigen Personen, 3.) die Stabilisierung der Märkte, 4.) die Sicherstellung der Versorgung und 5.) angemessene Verbraucherpreise. 202 Trotz der vorgegebenen Ziele der Gemeinsamen Agrarpolitik (GAP), nämlich dem Erhalt einer wirtschaftlich gesunden, leistungsfähigen, bäuerlichen Land- und Forstwirtschaft, 203 können, wie aus den momentanen Entwicklungen ersichtlich ist, gerade kleine und mittlere Betriebe durch den Verdrängungswettbewerb kaum überleben. 204 Massive und konstruktive Kritik an der GAP Reform kommt von vielen Organisationen aus Landwirtschaft, Umwelt- und 201 Reisinger S./ Gattringer R./ Strehl F. (2013), Vgl. Holzer G.( 2011), Vgl. Holzer G.( 2011), 89ff 204 Vgl. ÖBV viacampesina austria, URL: dl

75 Verbraucherschutz. 205 Die Gemeinsame Agrarpolitik ist eine der wichtigsten Politbereiche der EU. Fast 40 % der Steuergelder der EU Bevölkerung fließen in den Agrarbereich, davon erhalten 80% Großbauern und Agrarindustrie und 20% bleiben für die kleinen, landwirtschaftlichen Betriebe. 206 Anders formuliert erhalten 20% aller Betriebe 80% der EU Agrarsubventionen. 207 Um Informationen über landwirtschaftliche Förderungen zu erhalten, empfiehlt sich die Beratung bei der Landwirtschaftskammer im eigenen Bundesland. 208 Der Europäische Rat, die Europäische Komission und das Europäische Parlament bestimmen über die zukünftige Gemeinsame Agrarpolitik (GAP). Diese setzen auf Wirtschaftswachstum und die globale Wettbewerbsfähigkeit der europäischen Lebensmittelindustrie. Gefördert werden europäische Lebensmittelkonzerne, die Nahrungsmittel möglichst billig in Nicht EU Länder exportieren, was stark im Gegensatz zur Versorgung der Menschen mit gesunden Lebensmitteln und dem Umweltschutz in Europa steht. Laut der Organisation attac fördert diese Politik eine nicht nachhaltige Landwirtschaft, sowie instabile Preise für die Landwirte und Konsumenten. Eine industrialisierte Landwirtschaft führe zur Verschmutzung von Wasser und Böden und wirke sich negativ auf die menschliche Gesundheit, auf Ökosysteme und die Biodiversität aus. Eine Gefährdung der Lebensmittelversorgung durch Kleinbauern bestünde. Diese existiere vor allem in osteuropäischen EU-Ländern und Entwicklungsländern, die mit der EU Handel treiben. 209 Das Konzept von CSA sieht vor, dass Landwirtschaft auch unabhängig von Agrarsubventionen funktionieren kann. Aus diesem Aspekt heraus beeinflusst die Agrarpolitik das Wirtschaften von CSA Betrieben nicht direkt. Indirekt betrifft es CSA Betriebe, indem die Agrarpolitik große industrialisierte Betriebe fördert, die wiederum eine Verschmutzung der Umwelt mit sich bringen. Verschmutzte Luft 205 Vgl. Gaddoni E. (2012),34, URL: dl Vgl. Film: attactv (2011): Ernährungssouveränität (GAP - gemeinsame Agrarpolitik), 0: 00:13 ff 207 Vgl. Gaddoni E. (2012), 35, URL: dl Vgl. Landwirtschaftskammer Österreich: URL: dl Vgl. Film : attactv (2011): Ernährungssouveränität (GAP - gemeinsame Agrarpolitik), 0: 00:13 ff 68

76 und verunreinigtes Wasser beschränken sich nicht auf die Fläche dieser Betriebe sondern betreffen auch die CSA Betriebe. Aktuell werden auch die Verhandlungen über das geplante Freihandelsabkommen zwischen der EU und den USA (TTIP) kritisiert. Auch hier drohe Gefahr für Bauern und Verbraucher durch die Aufweichung von Qualitäts-, Hygiene- und Sicherheitsstandards bei der Anpassung an amerikanische Normen. 210 Obwohl diese Deregulierungen große Risiken bergen, kann dies insbesondere für den CSA Markt als Chance, aufgrund der Produktion qualitativ hochwertiger und nachhaltiger Produkte, gesehen werden. Um weitgehend selbständig und frei von Marktzwängen, Subventionen sowie sonstigen Regelungen zu sein, versuchen sich CSA Betriebe von bestehenden agrarrechtlichen Vorschriften unabhängig zu machen. Dies gelingt ihnen großteils durch das Zusammenspiel von Produzent und Konsument, indem sie füreinander Verantwortung übernehmen und sich gegenseitig unterstützen Rechtliche Faktoren Die rechtlichen Faktoren beziehen sich auf die gesetzlichen Regelungen und Verordnungen. 211 Für CSA Betriebe stehen hier vor allem die Wahl der Rechtsform, die rechtliche Ausgestaltung der Mitgliedschaft sowie die Altersvorsorge des Landwirts zur Debatte. Rechtsform CSA Betriebe haben weder eine eigene Rechtsform noch gibt es eine standardisierte Rechtsform 212. Vielmehr gilt es die passende Unternehmensform 210 Vgl. Wir haben Agrarindustrie satt: URL: dl Vgl. Reisinger S./ Gattringer R./ Strehl F. (2013), Vgl. Ernährungssouveränität: URL.: dl

77 zu finden, da jeder Betrieb unterschiedlich ist. Mit der Wahl der Rechtsform legt man den Betrieb hinsichtlich Finanzierung, Besteuerung, Umfang der Haftung und Einflussnahmemöglichkeit bzgl. Art, Höhe und Umfang von Fördermöglichkeiten langfristig fest. 213 Soziale Komponenten, wie die Gestaltung des Miteinanders und ökonomische Komponenten, wie Profitmaximierung, Gemeinnützigkeit und Eigentumsverhältnisse können auf die Rechtsform Einfluss nehmen. Auch kann die CSA zu Kombinationen von Rechtsformen und Eigentumsverhältnissen führen, die in der Landwirtschaft nur selten zu finden sind. Beim Ansatz der Solidarischen Landwirtschaft ist zwischen dem landwirtschaftlichen Betrieb und der Versorgergemeinschaft zu unterscheiden. Zudem kann ein Eigentümer von Hof und/oder Land beteiligt sein, der durch die Verpachtung des Hofes und/oder dem Land mit dem CSA Projekt in Beziehung steht. 214 Um die geeignete Rechtsform zu finden und auszuformulieren, ist der Rat erfahrener Fachleute notwendig. Idealerweise geht man gut vorbereitet in die Beratung und schreibt seine eigenen Ziele und Gestaltungsideen schon im Vorfeld nieder, um die Kosten des Beratungsaufwandes zu reduzieren. 215 Grundsätzlich werden Rechtsformen in Personenunternehmen und juristische Personen unterschieden. 216 Zu den Personenunternehmen gehören das Einzelunternehmen und die Personengesellschaften. Zu letzteren zählen die Gesellschaft bürgerlichen Rechts (GesbR), die Offene Geselschaft (OG), die Kommanditgesellschaft (KG) und die stille Gesellschaft. 217 In der Landwirtschaft 213 Vgl. hofgründer.de: URL.: dl.: Vgl. Spoerry A. (2013), Vgl. hofgründer.de: URL.: dl.: Vgl. hofgründer.de: URL.: dl.: Vgl. Kailer N./ Weiß G. (2009), 136f; WKO Wirtschaftskammer Österreich: URL: Gewerberecht/Gesellschaftsrecht/Unternehmensrecht/Gesellschaftsformen/Welche_Gesellschaftsf ormen_gibt_es_in_oesterreich_.html, dl: ; hofgründer.de: URL.: dl.:

78 sind sehr häufig die GesbR, die KG und die stille Gesellschaft als Rechtsformen zu finden. 218 Zu den juristischen Personen können die Kapitalgesellschaften, (Aktiengesellschaft (AG) und die Gesellschaft mit beschränkter Haftung (GesmbH)) und die gemeinnützigen Träger, wie Vereine, Stiftungen und Genossenschaften, gezählt werden. 219 Die folgende Abbildung gibt einen Überblick über die Rechtsformen: 218 Vgl. hofgründer.de: URL.: dl.: Vgl. hofgründer.de: URL.: dl.:

79 Abbildung 17: Rechtsformen im Überblick 220 Es kann angenommen werden, dass die für das CSA Konzept charakteristischen, sozialen Komponenten (gemeinsame Verantwortungsübernahme von Verbrauchern und Landwirten, d.h. das gemeinsame Treffen von Entscheidungen und Tragen von Risiken) mit den Charakteristika von Genossenschaften und Vereinen, bei denen gemeinsame Entscheidungsprozesse besonders wichtig sind, einher gehen. Risiken gemeinsam zu tragen heißt, dass für die Handlungen des landwirtschaftlichen Betriebes neben den Landwirten auch die Mitglieder der Versorgergemeinschaft mit ihren Einlagen haften. Über die Rechtsformen KG, GmbH, AG und eg kann die Haftung über die Vergabe von Anteilen gestreut 220 Eigene Darstellung 72

80 werden. Bei der Rechtsform Genossenschaft ist die Vergabe und Übertragung von Anteilsscheinen am unkompliziertesten. 221 Ausgehend von den ökonomischen Zielen kann theoretisch angenommen werden, dass sich der Grundgedanke des CSA Konzeptes Gemeinnützigkeit statt Profitmaximierung mit den Charakteristka der drei Rechtsformen gemeinnützige GmbH (ggmbh), eingetragener Verein (e.v.) und Stiftung, bei denen der gemeinnützige Gedanke im Vordergrund steht, deckt. Das Überwiegen der gemeinnützigen Zwecke bei der wirtschaftlichen Tätigkeit des landwirtschaftlichen Betriebes, nämlich der Produktion von Lebensmitteln, ist weniger gegeben. Die Rechtsform der Genossenschaft kommt diesem Punkt des Konzepts von CSA daher sehr nahe 222. Um Land und Hof aus dem Privatbesitz zu neutralisieren, liegen diese oft in der Hand eines gemeinnützigen Vereins oder einer gemeinnützigen Stiftung. 223 Mitgliedschaft Die Schaffung eines Vereins zur Entwicklung, Durchführung und Förderung solidarischer, nicht auf Gewinn abzielender Landwirtschaft erweist sich als Möglichkeit, Mitglieder und Anteilnehmer für seinen Betrieb zu gewinnen. Der Verein stellt dann eine dauerhafte Partnerschaft mit dem landwirtschaftlichen Betrieb her 224. Die genaue Ausgestaltung des Vereinszwecks kann von Verein zu Verein unterschiedlich sein. Die Mitglieder fördern die Interessen des Vereins und unterstützen ihn mit ihrem finanziellen Beitrag. 225 Die Altersvorsorge Die Altersvorsorge für selbständige CSA Landwirte muss bewusst in die Jahreskalkulation einberechnet werden. Sind hingegen, je nach Rechtsform, die 221 Vgl. Spoerry A. (2013), Vgl. Spoerry A. (2013), 30f 223 Vgl. make CSA: URL: Vgl. Satzung Gela Ochsenherz (2013) 225 Vgl. Satzung Gela Ochsenherz (2013); Vereinssatzung Lebensgarten Dreisamtal e.v.: URL: dl

81 Landwirte Angestellte, erhalten diese ein festes Gehalt, von dem in die Krankenversicherung und gesetzliche Pensionsversicherung einbezahlt wird. 226 Freiwillige Mithilfe Wie aus den Recherchen hervor geht, zeigen sich hinsichtlich der freiwilligen Mithilfe am Betrieb immer noch Lücken. Da mit dem Konzept von CSA in neues Terrain vorgedrungen wird, gibt es noch keine einwandfreie Gestaltung dieses Aspektes. Eine Möglichkeit zur freiwilligen Mithilfe könnte das Volontariat sein. Ein Volontariat am Betrieb ist dann gerechtfertigt, wenn die Tätigkeit eines Volontärs nicht in erster Linie Betriebsinteressen, sondern im Wesentlichen Zwecken der praktischen Ausbildung dient. Der Volontär ergreift selbst die Initiative für die Mitarbeit, die unentgeltlich passiert. 227 Demnach ist ein Volontär jener, der in einem Betrieb mit Erlaubnis des Betriebsinhabers, die dort bestehenden maschinellen und sonstigen Einrichtungen kennenlernen will und sich gewisse praktische Fähigkeiten aneignen darf. Der Volontär ist hierbei weder an eine bestimmte Tätigkeit gebunden, noch ist er zur Arbeitsleistung verpflichtet. Er ist weder an die betriebliche Arbeitszeit oder sonstige Vorgaben gebunden, noch ist er weisungsunterworfen im Arbeitsprozess eingegliedert und er ist an keine disziplinäre Kontrolle bei der Anweisung von Arbeiten gebunden. Das wesentliche Kriterium eines Volontariats ist somit die fehlende organisatorische Eingliederung in das Unternehmen. Bei Hilfsarbeiten und einfachen angelernten Tätigkeiten ist ein Volontariat mangels Ausbildungscharakter anzuzweifeln und einer strikten Prüfung zu unterziehen 228 Das Konzept von CSA ermöglicht den Anteilnehmern mehr über die Landwirtschaft und Produkte zu erfahren, indem sie beispielsweise 226 Vgl. hofgründer.de: URL.: dl.: Vgl. AUVA: URL: =4313&p_tabid=5&p_pubid=632963, dl AUVA: URL: =4313&p_tabid=5&p_pubid=632963, dl

82 beim Ansäen, Pflanzen, Unkrautjäten, Ernten aber auch bei der Verteilung und Planung der Produktion aktiv werden. 229 Volontäre sind, obwohl sie kein Entgelt bekommen, in der Unfallversicherung pflichtversichert. Volontäre müssen vor Arbeitsantritt bei der AUVA gemeldet werden und sind dann mit dem Tag der Aufnahme der Tätigkeit pflichtversichert. Der Unfallversicherungsbetrag ist von der AUVA vorgeschrieben und beträgt im Jahr 2014 pro Person und Kalendertag 13 Cent. 230 Eine weitere Möglichkeit ist im Rahmen eines Vereins Tätigkeiten durchzuführen. Vereine haben die Möglichkeit die Vereinstätigkeiten im Rahmen einer Vereinshaftpflichtversicherung abzusichern. Für eine Vereinshaftpflichtversicherung ist bei 100 Mitgliedern laut Auskunft der Uniqua Versicherung mit ca. 200 Euro jährlich zu rechnen. Festzuhalten ist, dass es sich bei dem Verein um eine reine Interessensgemeinschaft handelt und der Verein keinen Handel mit den Produkten treibt, dh. nicht auf Gewinn ausgerichtet ist. Im Rahmen der Vereinsversicherung muss somit eine Erwerbstätigkeit ausgeschlossen sein. 231 Ein Verein zur Förderung der solidarischen Landwirtschaft würde diese Kriterien erfüllen Wirtschaftliche Umweltfaktoren Die wirtschaftlichen Faktoren umfassen die volkswirtschaftlichen Rahmenbedingungen für ein Unternehmen und können sich auf die Expansion oder die Nachfrage auswirken. 232 In diesem Teil der Arbeit wird auf die 229 Vgl. GELA Ochsenherz: URL: dl Vgl AUVA: URL: =4313&p_tabid=5&p_pubid=632963, dl ; WKO Wirtschaftskammer Österreich: URL: Sozialrecht/Arbeitsrecht/Ausbildungsverhaeltnisse/Volontaer.html, dl Vgl. Uniqua Group Vereinshaftpflichtversicherung; Gespräch mit Herrn Köhler, Uniqua Group 232 Vgl. Reisiger S./ Gattringer R./ Strehl F. (2013), 57 75

83 gesamtwirtschaftliche Situation von Österreich eingegangen und wie sich diese auf CSA Betriebe auswirkt. Im ökonomischen Umfeld landwirtschaftlicher Betriebe sind vor allem die volatilen Preise auf den Produkt- und Faktormärkten von Bedeutung. Die Preisschwankungen sind nicht nur am Weltmarkt zu erkennen sondern auch am österreichischen Agrarmarkt zu beobachten. Auch wird der Einfluss des globalen Weltmarktes auf den europäischen Markt und somit auch auf den österreichischen Markt mit zunehmenden agrarpolitischen Reformen weiter steigen. Dies ist im Wesentlichen auf den Abbau von Preisstützungsmaßnahmen, auf die Einführung mit Produktion gekoppelten Direktzahlungen und die fortschreitende Öffnung der europäischen Märkte zurückzuführen. 233 Im Jahr 2012 machten die Einkünfte aus Land und Forstwirtschaft je Betrieb Euro. Das ergab einen Einkommensrückgang gegenüber dem Jahr 2012 von 8%, der auf niedrigere Erträge aus der Forstwirtschaft, auf gesunkene Erntemengen bei Getreide sowie Öl und Eiweißpflanzen und geringere Erzeugerpreise bei Milch zurückzuführen ist. Einzig die Erzeugerpreise bei Schweinen waren höher als im Jahr Auch die gestiegenen Aufwände, wie Futter- und Düngemittel sowie Energie, gegenüber dem Jahr zuvor, bewirkten einen Einkommensrückgang. Die Einkünfte aus Landund Forstwirtschaft bei Biobetrieben beliefen sich im Jahr 2012 auf Euro, das sind um 12% weniger als im Jahr zuvor und um 14% weniger als im Durchschnitt aller Betriebe. 234 Grundsätzlich kann festgestellt werden, dass es für die bäuerliche Landwirtschaft, wegen der großen Abhängigkeit vom Markt schwer ist, ein angemessenes Einkommen zu generieren. Mit dem Konzept von CSA, ist es Betrieben möglich Einkommensrückgänge zu vermeiden und wieder dem Arbeitsaufwand angepasstes Einkommen zu erhalten. Das Einkommen der Landwirte wird in das 233 Vgl. Kantelhart J./ Kapfer M. (2011), Vgl. Grüner Bericht, 10: URL: dl

84 Jahresbudget des CSA Betriebes eingerechnet und ist somit fixer Bestandteil der Kosten der Landwirtschaft. Die gesamtwirtschaftliche Prognose für Österreich 2013 bis 2015 im Dezember 2013 zeigt ein moderates Wachstum von 0,4% der österreichischen Wirtschaft im Jahr In den Jahren 2014 und 2015 wird sich das Wirtschaftswachstum auf 1,6% bzw. 1,9% beschleunigen. Neben der Erholung der Weltwirtschaft tragen auch zunehmend die inländischen Nachfragekomponenten dazu bei. Der private Konsum wird durch eine gute Beschäftigungsentwicklung und leicht steigenden Reallöhnen angekurbelt. Trotz anhaltendem Beschäftigungswachstum steigt die Arbeitslosenquote auf 5%. Dies ist auf das steigende Arbeitskräfteangebot, vor allem von ausländischen Arbeitskräften zurückzuführen. Weiters profitiert die Investitionstätigkeit von den verbesserten Absatzperspektiven und aufgeschobenen Ersatzinvestitionen, die nun getätigt werden. Die hohe Inflation in den Jahren 2011 und 2012 pendelt sich im Jahr 2013 auf 2,1%, knapp über dem Preisstabilitätsziel ein. In den folgenden zwei Jahren wird mit einem weiteren Rückgang der Inflation auf 1,7% bzw 1,6% gerechnet. 235 Das Nettojahreseinkommen 2012 bei den rund 4 Mio. unselbsständig Erwerbstätigen (ohne Lehrlinge) betrug Euro (Frauen Euro, Männer Euro). 236 Im Mittel verfügen Österreichs Haushalte über Euro Haushaltseinkommen im Jahr. 10 % der Haushalte haben weniger als pro Jahr während 10 % mehr als Euro im Jahr zur Verfügung haben. 237 Die 235 Vgl. ÖNB Österreichische Nationalbank: URL: A%2F%2Fwww.oenb.at%2Fdms%2Foenb%2FGeldpolitik%2FDownloads%2FKonjunktur%2FProg nose-f-r--sterreich%2fgesamtwirtschaftliche- Prognose%2Fsh_prognose_2013_dezember_mon_tcm pdf&ei=ghs9U5XhN4iqPKyDgcAH&usg=AFQjCNGITeTZC5KdArv3KrEEQsYJV0b8jg,dl.: Vgl. Statistik Austria: URL.: dl.: Vgl. Statistik Austria: URL.: dl

85 realen Haushaltseinkommen sollen im Jahr 2014 und 2015 um 0,8% und 1,5% steigen. Die privaten Haushalte werden aber ihre Konsumausgaben nicht im selben Maße steigern, sondern vielmehr die in den letzten Jahren zurückgegangene Sparneigung wieder erhöhen. 238 Da es sich bei Lebensmittel um kein Substitutionsgut handelt, sondern damit Grundbedürfnise befriedigt werden, sind Lebensmittel ein fixer Bestandteil der monatlichen Ausgaben. Bei weniger finanziellen Mitteln werden Menschen generell auf günstigeres Essen ausweichen. Wie aber die Befragung zeigt, nehmen die meisten CSA Kunden einen höheren Preis 239 für die hohe Qualität gesunder Lebensmittel in Kauf. Außerdem, haben Konsumenten mit weniger finanziellen Mitteln, im Konzept von CSA, die Möglichkeit ihren Mitgliedsbeitrag mit einem geringeren Betrag anzusetzen, somit sind diese hochwertigen Lebensmittel auch für finanziell Schwächere zugänglich Soziokulturelle Umweltfaktoren Die soziokulturellen Faktoren umfassen die allgemeinen gesellschaftlichen Charakteristika und Veränderungen. Konsumentenseitig werden die demographischen Entwicklungen, das Konsumentenverhalten und Kundenpräferenzen, der Wertewandel, die Haushaltsgrößen und die Familienstruktur sowie die Lifestyletrends beleuchtet. 240 Seitens der Produzenten werden die Entwicklungstrends in der Landwirtschaft aufgezeigt. 238 Vgl. ÖNB Österreichische Nationalbank: URL: A%2F%2Fwww.oenb.at%2Fdms%2Foenb%2FGeldpolitik%2FDownloads%2FKonjunktur%2FProg nose-f-r--sterreich%2fgesamtwirtschaftliche- Prognose%2Fsh_prognose_2013_dezember_mon_tcm pdf&ei=ghs9U5XhN4iqPKyDgcAH&usg=AFQjCNGITeTZC5KdArv3KrEEQsYJV0b8jg, dl Befragung Ochsenherz (2014) 240 Vgl. Reiseinger S./ Gattringer R./ Strehl. F. (2013), 57 78

86 Der Bevölkerungsstand im Jahresdurchschnitt 2012 beträgt Personen. Zahlenmäßig gibt es um gut mehr Frauen als Männer. Rund 20% der Bevölkerung sind zwischen 0 und 19 Jahre alt. Knapp 62% der Österreicher sind im Alter von Jahren und fast 18% sind 65 Jahre und älter. Die durchschnittliche Kinderzahl pro Frau beträgt 1,44 Kinder. Im Jahr 2012 gab es Privathaushalte. Bezogen auf die Bevölkerung in Privathaushalten ( ) lag die durchschnittliche Haushaltsgröße bei 2,27 Personen. 241 Der Trend zu kleineren Haushalten verdeutlicht die Verteilung der Bevölkerung in Privathaushalten. 16,1% der Bevölkerung leben allein, 25,3% der Bevölkerung leben zu zweit und 20,4% zu dritt im Haushalt. Die Vierpersonenhaushalte gewichten sich mit 22,5% der Bevölkerung und 10,1% aller Personen leben in Fünfpersonenhaushalten. In nur 5,6% der Haushalte leben sechs oder mehr Personen. Generell gibt es 61,9% Familienhaushalte, wobei es sich hier fast ausschließlich um Einfamilienhaushalte handelt. In nur 1,9% der Haushalte leben zwei oder mehr Kernfamilien zusammen, zumeist in Eltern Kind Verwandtschaft. 242 Wie auch die Befragung zeigt, liegt das Alter von CSA Mitglidern zwischen 25 und 65 Jahren, welche auch in der demographischen Bevölkerungsentwicklung die größte Gruppe darstellt. Die Haushaltsgröße der Bevölkerung hat sehr wenig Einfluss auf die Mitgliedschaften. Die Auskunftspersonen leben genauso in Einpersonenhaushalten, als auch in Zwei- oder Mehrpersonenhaushalten zusammen. Viel wichtiger ist hier die Frage nach dem Kochverhalten im Haushalt. Die meisten CSA Mitglieder kochen fast täglich. 243 Laut Konsumerhebung 2009/10 gaben private Haushalte in Österreich, im Zeitraum von Ende April 2009 bis Anfang Mai 2010, durchschnittlich Euro 241 Vgl. Statistik Austria: URL: dl Vgl. Statistik Austria: URL.: te/index.html, dl Vgl. Befragung Ochsenherz (2014) 79

87 aus. Davon geben die Österreicher für Ernährung, einschließlich alkoholfreier Getränke, 2,9% aus 244, das sind rund 375 Euro. 245 Die Pro Kopf Ausgaben in Österreich für biologische Lebnsmittel liegen im Jahr 2011 bei 127 Euro. 246 und die Nachfrage wird weiterhin steigen. 247 Im weltweiten Vergleich belegt Österreich derzeit Platz Fünf beim Pro Kopf Konsum für Bio Lebensmittel von 127 Euro. 248 Von diesem steigenden Biokonsum können auch die CSA Betriebe profitieren, da Solidärhöfe nachhaltig und fast immer biologisch wirtschaften. Der Bio-Anteil am Gesamt-Lebensmittelumsatz im Frischebereich der Supermärkte ohne Getreideprodukte betrug im Jahr 2011 rund 7%. Laut Schätzungen der Bio Austria werden in Österreich rund 1 Milliarde Euro pro Jahr für Bio-Lebensmitel umgesetzt. Es wird geschätzt, dass 67% des Umsatzes im Lebensmitteleinzelhandel und 14% im Biofachhandel erzielt werden. 5% entfallen auf die Gastronomie und Großküchen, 7% entfallen auf die Direktvermarktung und weitere 7% entfallen auf den Export. 249 Folgende Abbildung veranschaulicht dies. 244 Vgl. Statistik Austria URL: /index.html, dl Eigene Berechnung 246 Vgl. Bio Austria: URL.: 154, dl Vgl. Bio Austira: URL: dl ; Ein Herz für Bio: URL: dl Vgl. Bio Austria: URL: 156, dl Vgl. Lebensministerium (2013): URL.: dl.: , 34f 80

88 Abbildung 18: Bioumsätze in Österreich Laut Prognose der Österreichischen Raumordnungskonferenz (ÖROK) für den Zeitraum wird die Bevölkerungszahl von Österreich mittel- und langfristig wachsen, wobei regional unterschiedliche Entwicklungen zu erwarten sind. Die Kerngebiete und Umlandgebiete werden wachsen, während schwerer erreichbare Regionen an Bevölkerung verlieren. Der Alterungsprozess der Bevölkerung wird dort, wo die Bevölkerung durch Zuwanderung wachsen wird, nicht so stark ausfallen wie in Bezirken mit Bevölkerungsrückgang. Ein Anstieg von Kindern und Jugendlichen im Alter bis zu 19 Jahren wird im Großraum Wien und in einigen Regionen der Landeshauptstädte zu spüren sein, ansonsten nehmen diese Zahlen bundesweit ab. Das Erwerbspotential der Bevölkerung von 20 bis 64 Jahren wird in den Ballungsräumen noch wachsen, während es in ländlich bzw. alpin geprägten Regionen Österreichs sinken wird. Die Zahl der Bevölkerung ab 65 Jahren wird zukünftig überall steigen. Dabei wird vor allem die Zahl der Betagten und Hochbetagten über 85 Jahre zunehmen Vgl. Lebensministerium (2013): dl.: , Vgl. Hanika A.,ÖROK Österreichisches Raumordnungskonferenz (2010): 5 81

89 Die zunehmende Verstädterung und die wachsende Bevölkerungszahl bieten für CSA Betriebe ein großes Marktpotential. Für ein erfolgreiches, unternehmerisches Handeln ist es empfehlenswert, für die städtische Bevölkerung auch fern von ihrem Betrieb Verteilstationen anzubieten. Beispielsweise bietet die Gärnterei Ochsenherz 252 eine direkte Verteilung am Betrieb für umliegende Kunden an, zugleich sind sie mit einer Abholstation am Wiener Naschmarkt für die städtische Bevölkerung präsent. Die soziale Lage ist ein starker Einflussfaktor für die Biopräferenz. Die Biokernzielgruppe bilden besser gebildete und einkommensstärkere Personen, sowohl seitens der postmateriellen, als auch der konservativen Schichten. Die schwächeren Schichten hingegen sind auf herkömmlichem Wege kaum zu erreichen. Wie auch aus der Befragung hervorgeht, hat die Mehrheit der Mitglieder einen Hochschulabschluss 253. In aktuelleren Erhebungen auf Basis der Sinus Studie wird festgehalten, dass sich der Biokonsum stärker auf die verschiedenen Milieus verteilt, als dies in den 90ern war. 254 Obwohl Käufer aus allen Bevölkerungsschichten auf Bio zurückgreifen, sind vor allem junge Familien mit Kindern die typische Bio-Käufergruppe. Des Weiteren interessieren sich auch immer mehr jüngere Verbraucher für Bio-Lebensmittel. 255 Ins CSA Konzept werden auch einkommensschwächere Personen integriert. Zum einen können die Mitglieder ihren Mitgliedsbeitrag nach ihren finanziellen Möglichkeiten selbst bestimmen, zum anderen ist auch die Offenheit der anderen Mitglieder gegenüber sozial Schwächeren und die Bereitschaft für sozialen Ausgleich gegeben. 256 Die stärkere Beachtung der Landwirtschaft in der Gesellschaft liegt in ihrer Multifunktionalität. Einerseits ist die Landwirtschaft verantwortlich für die 252 Vgl. Gärtnerei Ochsenherz: URL: dl Vgl. Befragung Ochsenherz (2014) 254 Vgl. Spiller A. (2006): 6; URL: dl: BÖLW Bund für Ökologische Lebensmittelwirtschaft, URL: dl Vgl. Befragung Ochsenherz (2014) 82

90 Nahrungsmittelerzeugung und somit wesentlich für jeden Einzelnen, andererseits prägt landwirtschaftliche Arbeit die Naturlandschaft und hat großen Einfluss auf die Vitalität der Umwelt. Da die landwirtschaftliche Produktion auf viele Lebensbereiche wirkt, werden seitens der Gesellschaft hohe Anforderungen an diese gestellt. So sollen Landwirte zum Tier-, Klima-, Umwelt- und Landschaftsschutz beitragen und gesunde, qualitativ hochwertige Nahrungsmittel produzieren, gleichzeitig sollen die Produkte aber möglichst günstig angeboten werden. 257 Bei CSA Betrieben, wird durch die Anteilnehmer der Wert an der Landwirtschaft gesehen und im Zuge dessen auch preislich abgegolten. Wie auch in der Befragung hervorgeht, sind CSA Mitglider eher preisunempfindlich und zeigen die Bereitschaft auch die Nachhaltigkeit und das Konzept zu fördern. 258 In Österreich gibt es laut Vollerhebung der Statistik Austria, mit Stichtag 31. Oktober 2010, land- und forstwirtschaftliche Betriebe. Diese Betriebe werden zum überwiegenden Teil (97,2%) als Einzelunternehmen, d.h. als Familienbetriebe geführt. 3,2% der Betriebe werden als Personengemeinschaften geführt und weitere 4,1% der Betriebe befinden sich in der Hand juristischer Personen. Die Familienbetriebe bewirtschaften 60,5% der Flächen. Davon verwaltet ein Familienbetrieb durchschnittlich 43,2 ha, während auf einem Nebenerwerb rund 16,6 ha entfallen. Die Personengemeinschaften verfügen im Mittel über 62,9 ha und die Betriebe juristischer Personen über 362,1 ha. Die Anzahl der Familienbetriebe ging im Vergleich zu 1999 zurück, während die Betriebe von juristischen Personen und Personengemeinschaften zulegten. Obwohl die österreichische Landwirtschaft kleinstrukturiert ist, setzt sich der Trend zu größeren Betrieben fort. 259 So ging im Zeitraum von 1999 bis 2010 die Anzahl der Betriebe mit weniger als 30 ha Kulturfläche zurück, während die Zahl der Betriebe, die zwischen 50 und 200 ha bewirtschaften, stieg. In Relation zur 257 Vgl. Kantelhart J./ Kapfer M.(2011), Vgl. Befragung Ochsenherz (2014) 259 Vgl. Statistik Austria: URL: betriebsstruktur/index.html, dl

91 Gesamtzahl aller Betriebe wurden im Jahr 2010 mehr Betriebe im Haupterwerb bewirtschaftet als zuvor, von 34% im Jahr 1995 auf 39% im Jahr Dagegen sank die Anzahl der Nebenerwerbslandwirtschaften von 63% im Jahr 2005 auf 54% im Jahr Insgesamt waren 2010 um 29% weniger Arbeitskräfte in der Landwirtschaft beschäftigt als 1995, wobei über 80% familieneigene Arbeitskräfte waren. Ein Drittel der Betriebe wurde im Jahr 2010 von Frauen geleitet, wodurch sich ein Zuwachs von 3% gegenüber 1995 ergibt. 260 Im Jahr 2012 gab es in Österreich Biobetriebe die insgesamt ha bewirtschafteten, das waren pro Betrieb durchschnittlich 24,6 ha. 261 Die Consumer Supported Agriculture setzt sich dem Trend des Wachsens entgegen. So ist es Landwirten möglich auch kleine Betriebe zu bewirtschaften und davon ein angemessenes Einkommen zu erhalten. Auch können durch die CSA Betriebe Arbeitsplätze geschaffen werden, da es für CSAs wirtschaftlich leitbar ist, Arbeitskräfte einzustellen. Deren Lohn wird ebenfalls in den Jahresetat eingerechnet und durch die Konsumentengemeinschaft getragen. Der landwirtschaftliche Produktionswert, gemessen an Herstellungspreisen, beträgt rund 7,2 Mrd. Euro. Dabei entfallen auf die pflanzliche Produktion 44,7%, (rund 3,2 Mrd. Euro) und auf die tierische Produktion entfallen 46,3%, (rund 3,4 Mrd). Euro. 262 In der folgenden Tabelle ist eine genaue Auflistung des Produktionswerts in den verschiedenen Erzeugungskategorien dargestellt: 260 Vgl. proplanta (2012): URL: Nachrichten/Agrarwirtschaft/Strukturwandel-Oesterreich_article html, dl Vgl. Lebensministerium (2013): URL: gruener-bericht-oesterreich/649-gruener-bericht-2013/0.html, 192; dl.: ; Lebensministerium (2013): URL: dl , Vgl. Lebensministerium (2013): URL: gruener-bericht-oesterreich/649-gruener-bericht-2013/0.html, 15ff; dl.:

92 Abbildung 19: Produktionswert der Landwirtschaft Technologische Umweltfaktoren Hier werden die technologischen Umweltfaktoren, die auf die Landwirtschaft einwirken, erwähnt. Die technologischen Faktoren beeinflussen die Produktionsverfahren, die Nachfrage und das Produktionsangebot und wirken sich auf die Produktionskosten aus. 264 In der Landwirtschaft hat es in den vergangenen 50 Jahren eine grundlegende Änderung in der Struktur gegeben. Es kam zu einer intensiven Mechanisierung im Agrarbereich. Die Anzahl der Beschäftigten sank, die landwirtschaftlich genutzte Fläche stieg an und die Betriebe wurden weniger. Steigende Kosten für Boden, Arbeit und Kapital drängten viele Bauern weg von Gemischtbetrieben hin zu spezialisierten Betrieben. Die Folge waren hoch technisierte Betriebe vor allem in 263 Vgl. Lebensministerium, (2013): URL: gruener-bericht-oesterreich/649-gruener-bericht-2013/0.html, dl: Vgl. Reisinger S./ Gattringer R./ Strehl F. (2013), 56 85