Projektmanagement. Dr. Thomas Lux

Transkript

1 Projektmanagement PM: von der Netzplantechnik 1970er Jahre Großrechneranwendungen Netzplantechnik t als zentrales Planungs- und Steuerungsinstrument Einzelne Projekte Termin- und Ressourcenplanung 1980er Jahre Weiterentwicklung t i für Einzelarbeitsplätze it lät (PCs) Nutzung zentraler Datenbanken Weiterentwicklung zu Multi-Projekt-Management Projektübergreifende Ressourcenplanung Reporting von Projekten

2 PM: zum unternehmensweiten Einsatz 1990er Jahre Enterprise Projekt Management-System age e (EPM) Unterstützung des gesamten Projektlebenszyklus Projektportfolio-Management Einbindung von Kunden, Lieferanten und sonstigen Projektpartnern Ca. 15% Marktanteil (12/2005) Produktübersicht

3 Aktuelle Entwicklungen Workflow-Management Unterstützung unternehmensspezifischer Prozesse Grafische Prozessmodellierung Wissensmanagement Bisher nur rudimentäre Implementierung Einzelne Lösungen mit integriertem Dokumentenmanagement- Systemen Einsatz von PM-Software

4 Eingesetzte Werkzeuge Portfolio-Projektmanagement

5 Repräsentationsformen Phasen Darstellungstechniken Anforderungen an Darstellung Verständlichkeit Flexibilität Einsetzbarkeit Grafische Darstellung Tabellarische Darstellung Textliche Darstellung Prozessmodelle Datenmodelle Funktionsmodelle

6 Phasen Darstellungstechniken j y Ereignis Ereignisgesteuerte Prozessketten Funktion O rganisationseinheit Basis: Knoten: Petri-Netze (Knoten / Verbindungen) a) Funktionen b) Ereignisse / Zustände Verknüpfungen: Beziehungen Anfrage ist aus Kontakt anzulegen Anfrage ist eingetroffen uerte sgesteu ketten reignis rozessk Kunde n- anfragen Vertriebs- mitarbeiter Kunden- anfrage eröffnen Kundenanfrage ist eröffnet Er Pr

7 Phasen Darstellungstechniken Hierarchiediagramme Organigramme (z.b. Aufbauorganisation) Datenstrukturen (z.b. hierarchische DB-Modelle) Strukturierte Systementwicklung (Funktionsbäume) Strukturierte Programmentwicklung Problem analyse und Planung Projekt Intranet Projekt-Leader Projektteam Information Intranet- Verwantwortlicher Information IE-Team Information Informationsebene DV-Abteilung Lenkungsausschuss Fachabteilung Anwendungs- ebene Projektteam Anwendung Intranet- Verwantwortlicher Anwendung IE-Team Anwendung DV-Abteilung Technische Ebe ne Projektteam Technik Intranet- Verantwortlicher Technik IE-Team Technik Fachabteilung Organisatorische Ebe ne Intranet Projekt Koordinator DV-Abteilung Fachabteilung IE = Intranet-Engineering Projekt Intranet Projekt-Leader Projektteam Information Intrane t- Verwantwortlicher Information IE-Te am Information DV-Abteilung Fachabteilung Projektteam Anwendung Intrane t- Verwantwortlicher Anwendung IE-Te am Anwendung DV-Abteilung Fachabteilung Projektteam Technik Lenkungsausschuss Intranet- Verantwortlicher Technik IE-Te am Technik DV-Abteilung IE = Intranet-Engineering Intranet Projekt Koordinator Fachabteilung

8 Phasen Darstellungstechniken Balkendiagramme Gantt-Charts Personaleinsatz Sachmitteleinsatz Horizontale Zeitachse von links nach rechts Aktiv. 1 MA 1 MA 1 + MA 3 t MA 2 Aktiv. 3 Aktiv. 2 MA 3 Aktiv. 4 Phasen Darstellungstechniken Rasterdiagramme Schritte 1 2 Abt. 1 Abt. 2 Abt

9 Phasen Darstellungstechniken Netzplantechnik Microsoft Office Projekt Gehört zur MS Office-Familie Aktuelle Version: 2010

10 MS Office Kompatibel Microsoft Office-Oberfläche Einfaches Navigieren mit der bekannten Office-Oberfläche. Excel- und Outlook-Import Leichtes Importieren und Nutzen der Daten aus Microsoft Excel und Microsoft Outlook für einen Microsoft Project-Plan. Smarttags Automatische ti und kontextbezogene tb Vorschläge für alternative ti Terminplanoptionen. Präsentations-Assistent Problemloses Übertragen der Projektdaten in Microsoft PowerPoint, Microsoft Word oder Microsoft Visio. Neu! Add-In für Visio-Diagramme Erstellen eines Projektstrukturplanes (PSP) in Visio aus Project-Daten Daten. Integrierte Onlinehilfe Verwenden von Office Online für Schulungen, Vorlagen u. v. m. Neu! Tools für die Planung und Überwachung Balkendiagramme, Kalender, Netzplandiagramme und Aufgabenblätter Darstellen der Projektdaten in unterschiedlichen Ansichten. Zusätzliche Projektvorlagen Sofortiges Beginnen mit gängigen Projekten und Steigern der Konsistenz. Interaktive, ausführliche h Planungshilfe Effektives Einrichten und Verwalten von Projekten mit dem Projektberater. Mehrere Basispläne Überwachen des Projektstatus im gesamten Projektverlauf mit 11 vollständigen Basisplänen. Add-In zum Vergleichen von Projektdateien Vergleichen von zwei Versionen eines Projekts und Generieren eines Berichts mit den Ergebnissen.

11 Berichte und Informationsnutzung Druck-Assistent Leichtes Formatieren und Drucken übersichtlicher Projektpläne. XML Berichts-Assistent Generieren einer XML-Datei (Extensible Markup Language) aus Projektdaten für benutzerdefinierte Berichte. Gemeinsame Nutzung der Projektinformationen Freigeben projektbezogener Dokumente in einem Microsoft Windows SharePoint Services-Arbeitsbereich (erfordert Microsoft Windows Server 2003). Grafiken zur Ressourcenverfügbarkeit Auswerten der Auslastung und Verfügbarkeit und Beheben von Überlastungen. Import von Ressourceninformationen Importieren von Ressourceninformationen aus Microsoft Active Directory oder einem Microsoft Exchange-Adressbuch Planungselemente MS Project Basis PSP Festlegung der Grunddaten (Projektanfang (-ende), Planungsmechanismus) Erfassen f der Vorgangsliste und der vorauss. Dauer der einzelnen Vorgänge Festlegung von Arbeitszeit- und Kalendervorgaben für das Projekt Festlegung von Vorgangsabhängigkeiten (EA, AA, AE, EE +/- Verzögerung) Definition von Ressourcen, deren Arbeitszeiten u.a. Daten Zuordnung g der Ressourcen zu den Vorgängen g Durchführung des Kapazitätsabgleichs (Beseitigung von Ressourcenkonflikten) Festlegung von Kostenfaktoren (Personal, Material, Geräte, feste Kosten,...) Termin, Inhalts- und Kostenabgleich Festlegung als Planungsgrundlage (Basisplan)

12 Festlegung der Grunddaten (Projektanfang (-ende), Planungsmechanismus) Planungsentscheidung: Vom Projektanfang Vorgänge werden so früh wie möglich eingeordnet Vom Projektende Vorgänge werden so spät wie möglich eingeordnet Festlegung des Projektanfangstermins Festlegung des Projektendetermins Projektendetermin errechnet sich aus der Planung Projektanfangstermin errechnet sich aus der Planung Erfassen der Vorgangsliste und der vorauss. Dauer der einzelnen Vorgänge Übernahme der PSP in die Terminplanung Arbeitspakete Vorgänge Teilprojekte Sammelvorgänge Projektstruktur Gliederungsebenen Projekt Sammelvorgang A Sammelvorgang AA Vorgang 1 Sammelvorgang AAA Vorgang 3 Vorgang 4 Vorgang 21 Vorgang 22 Projekt Samm.-Vorg. A Vorgang 4 Samm.-Vorg. AA Vorgang 3 Vorgang 1 Samm.-Vorg. AAA Vorgang 21 Vorgang 22

13 Erfassen der Vorgangsliste und der vorauss. Dauer der einzelnen Vorgänge Dauer der einzelnen Vorgänge Festlegung der voraussichtlichen Dauer für die Bearbeitung der Vorgänge Vorgänge Dauer In der Regel keine Festlegung von Anfangs- und Endterminen, damit freie Planung (Verschiebung des Vorganges in Abhängigkeit von anderen Vorgängen und Ereignissen) möglich Für Sammelvorgänge g / Teilprojekte werden keine Zeiten festgelegt. Diese ergeben sich aus den Zeiten der untergeordneten Vorgänge und Sammelvorgänge Spezialfall : Meilensteine (Ereignisse im Projekt ohne Arbeit) Die Dauer wird auf 0 gesetzt Projekt 2 Wochen * Sammelvorgang A 5 Tage * Sammelvorgang AA 3 Tage * Vorgang 1 1 Tag Sammelvorgang AAA 3 Tage * Vorgang 21 2 Tage Vorgang 22 3 Tage Vorgang 3 5 Tage Vorgang 4 2 Wochen Vorgang 5 0 Tage * Berechnet (keine Eingabe) Anmerkung: Solange nichts anderes vorgegeben ist, finden die Vorgänge parallel mit Beginn Projektanfang statt Festlegung von Arbeitszeit- und Kalendervorgaben für das Projekt Für die Projektplanung ist die Vorgabe der Arbeitszeiten am Projekt notwendig. Dazu gehören: Festlegen der regulären Arbeitszeit Festlegen von Ausnahmen an bestimmten Wochentagen Festlegen von arbeitsfreien Tagen (Feiertage) Festlegen von arbeitsfreien Perioden (Betriebsferien) Anmerkung: Diese Festlegungen betreffen den Projektkalender und berühren nicht Festlegungen egu ge für einzelne e e Personen e (z.b. Urlaub)

14 Festlegung von Vorgangsabhängigkeiten (EA, AA, AE, EE +/- Verzögerung) Zwischen den Vorgängen g können einzelne kausale (ursächlich bedingte) Abhängigkeiten bestehen, die dafür sorgen, dass ein Vorgang erst in Abhängigkeit von der Erfüllung eines anderen bearbeitet werden kann. Der abhängige Vorgang ist der Nachfolger, der bedingende Vorgang der Vorgänger. Beziehungen bestehen immer genau zwischen 2 Vorgängen Anmerkung: Nicht jeder Vorgang muss eine solche Abhängigkeit aufweisen. Zu den Abhängigkeiten zählen hier keine terminlichen oder (Vorgang erst nach einem bestimmten Datum / Personen nicht verfügbar) personellen Gründe Abhängigkeiten können auch von Sammelvorgang zu Sammelvorgang aber nicht zwischen Sammelvorgängen und von Vorgang zu Sammelvorgang ihnen zugeordneten Vorgängen / Von Sammelvorgang zu Vorgang Sammelvorgängen bestehen, Festlegung von Vorgangsabhängigkeiten (EA, AA, AE, EE +/- Verzögerung) g) Es sind folgende Vorgangsbeziehungen g g möglich: EA (Ende-Anfang) Ein Vorgang kann erst beginnen, wenn der Vorgänger beendet ist AA (Anfang-Anfang) Ein Vorgang kann erst beginnen, wenn der Vorgänger begonnen hat EE (Ende-Ende) Ein Vorgang darf erst enden, wenn sein Vorgänger beendet ist AE (Anfang-Ende) Ein Vorgang darf erst enden, wenn sein Vorgänger begonnen hat Die Beziehungen können außerdem noch einen notwendigen Zeitabstand zwischen den o.a. Ereignissen i der Vorgänger und Nachfolger beinhalten. Dieser kann positiv (Verzögerung) oder negativ (Vorziehen) sein

15 Definition iti von Ressourcen, deren Arbeitszeiten u.a. Daten Es werden die personellen und technischen Voraussetzungen definiert, um das Projekt realisieren zu können Dazu gehören: Personen (Experten, Management, Hilfskräfte, Arbeiter,...) Technisches Equipment (Geräte, Anlagen, Räume,...) Material (Büromaterial, Verbrauchsmaterial, Hilfsstoffe,...) Sonstige benötigte Mittel (Reisekosten, Kommunikationskosten,...) Diese Ressourcen können über eine einheitliche Parameter definiert i werden, u.a.: Name Verfügbarkeit Meyer 75% Kürzel Arbeitskalender / Ressourcenkalender Me 3-Schicht Urlaub Gruppe Kosten (Stunden- /Ei Einsatzkosten) t KAV 17 Euro / h Code Fälligkeit von Kosten Euro / Einsatz Anteilig Zuordnung der Ressourcen zu den Vorgängen Der zur Verfügung stehend Ressourcenpool wird auf die geplanten Vorgänge verteilt: Dabei sind alle notwendigen Ressourcen (personelle / technische / organisatorische) zu berücksichtigen Bei jeder Zuordnung wird festgelegt, mit wie viel der Gesamtkapazität die Ressource am Vorgang arbeiten soll. Durch die Zuordnung wird der Ressource ein bestimmtes Arbeitsvolumen zugewiesen. Bei einzelnem Zuordnen von Ressourcen: jeder Ressource entsprechend der Vorgangsdauer (z.b. Dauer = 3 Tage, Standardarbeitszeit 8h/Tag, Ressource =100% Arbeit = 24 h) Bei gleichzeitigem Zuordnen mehrerer Ressourcen wird die Arbeit zwischen ihnen aufgeteilt (z.b. Dauer = 3 Tage, Standardarbeitszeit 8h/Tag, 2 Ressourcen mit je 100 %, Arbeit für jede Ressource = 12 h)

16 Zuordnung der Ressourcen zu den Vorgängen In der Regel ist jeder Vorgang mit Ressourcen zu untersetzen. Auch die Zuordnung zu Sammelvorgängen ist möglich, wenn dies sinnvoller ist, als die Zuordnung zu den einzelnen Vorgängen. Materialkosten sollten einheitsbasierend geplant werden (z.b. 100 Blatt = 1 Einh.; Einsatz 500 Blatt = 5 Einh. = 500%) Bestimmte Ressourcen sind zuzuordnen, auch wenn sie keine Arbeit bedingen (z.b. Flüge Arbeit auf 0h setzen) Durchführung des Kapazitätsabgleichs (Beseitigung von Ressourcenkonflikten) Ressourcenkonflikte treten bei der Zuordnung von Ressourcen zu den Vorgängen ä auf, Wenn die eingesetzte Kapazität die für das Projekt zur Verfügung stehend übersteigt Wenn Ressourcen an mehreren Vorgängen parallel / gleichzeitig arbeiten und dabei die summarische Kapazität zu irgend einem Zeitpunkt die für das Projekt zur Verfügung stehende übersteigt Diese Konflikte müssen beseitigt werden, da ansonsten das Projekt zum Zeitpunkt der Überlastung nicht plangemäß realisiert werden kann. Dieser Prozess wird Kapazitätsabgleich genannt. Ausnahmen bilden Überlastungen, deren Zeitrahmen wesentlich kleiner ist, als der kleinste Planungsrahmen.

17 Durchführung des Kapazitätsabgleichs (Beseitigung von Ressourcenkonflikten) Es existieren verschiedene Methoden zum Kapazitätsabgleich. Dabei werden ggf. die Dauer eines Vorganges, die zugeordnete Arbeit der Ressourcen, oder die zugeordneten Kapazitäten der Ressourcen verändert. Zwischen diesen Größen besteht folgender innerer Zusammenhang: Arbeit=Dauer*Einheiten*Stunden/Tag Dauer=Arbeit / (Einheiten*Stunden/Tag) Einheiten=Arbeit/(Dauer*Stunden/Tag) In Abhängigkeit vom Vorgang ist zu entscheiden, welche Werte konstant zu halten sind. Festlegung von Kostenfaktoren (Personal, Material, Geräte, feste Kosten,...) Beim softwaregestützten Projektmanagement erfolgt die Kostenzuordnung automatisch. Dabei sind folgende Grundansätze zu beachten: Proportionale Kosten = Kosten / h * Arbeit in h (am Vorgang) Einsatzkosten = Kosten / Einsatz * Einsätze (pro Vorgang / beachte Unterbrechungen) Materialkosten = Kosten / Einsatz (Einheit) * Einheiten Gerätekosten (Investitionen) = direkte Zuordnung zum Vorgang Kosten ohne Ressourcen = Zuordnung als feste Kosten zum Vorgang Die Projektkosten sind mit den Planungsvorgaben in Übereinstimmung zu bringen

18 Termin, Inhalts- und Kostenabgleich Die durch die Planung berechneten Kosten und Termine sind mit den Vorgaben des Auftraggebers in Übereinstimmung zu bringen Dazu ist ggf. eine Neuabstimmung des Ressourceneinsatzes, der Vorgangsplanung und der Arbeit an den Vorgängen notwendig. (Beachte einen ggf. notwendigen neuen Kapazitätsabgleich) Zum Abschluss ist zu überprüfen, üf ob mit den Planungsdetails die Projektzielstellung inhaltlich erreicht werden kann! Ggf. sind Korrekturen der Planung (nicht des Ziels) notwendig. Ist das Ziel nicht erreichbar, kann das Projekt mit den vorgegebenen Rahmenbedingungen nicht realisiert werden. Festlegung als Planungsgrundlage (Basisplan) Die abgeschlossene Planung ist als Grundlage für die Projektrealisierung festzulegen. Alle Projektfortschritte sind an Hand dieser Planung zu bewerten. Auch bei zukünftiger Projektanpassung für die restliche Projektlaufzeit bleibt diese Planungsvorgabe als Vergleich bestehen.

19 Risikoanalyse Abschätzung zu erwartender Risiken und Vorbereitung von Maßnahmen: Analyse des Projektes in Teilbereichen (Sammelvorgänge, ggf. andere Strukturen) Risiken aus Projektmanagementsicht: Organisatorische sachlicher Inhalt eines Projektes Risikotabelle: (o. Technik) Bereiche Technische technische Risiken Terminlich Einhaltung von Terminen Risiken Kapazitiv Einsatz der Ressourcen Risiko 1 Kosten/Nutzen Berücksichtigung des Kosten/Nutzen- Verhältnisses Risiko 2 Psychologischh l i h Einführung der Projektresultate t Bereich 1 Bereich 2 Risikoanalyse Wertung von Risiken: Analyse der Risikotabelle (Grob: Ja / nein) Detaillierte Beschreibung Gewichtung der Risiken (nach verschiedenen kritischen Niveaus) Definition möglicher Maßnahmen (um Risiko zu minimieren vorbeugend / Sofortmaßnahme bei Eintritt) Terminliche Einordnung der Maßnahmen Berichterstattung über Vollzug der Maßnahmen / Maßnahmenvorbereitung

20 Risikofaktoren Wichtige Risikogruppen: Abstimmung der Aufgabenstellung (Projektziel) zwischen AG und AN Fehlende oder unklare Formulierung (nur mündlich), Versteckte Ziele,... Bewusst unrealistische Planung (bedingt durch Wettbewerbsdruck) Unrealistische Terminvorgaben in der Planung der Aufgabenpakete / Vorgänge Fehlendes / Mangelhaftes Terminmanagement Fehlendes / Mangelhaftes Finanz- und Kostenmanagement Fehlende / Mangelhafte Qualitätssicherungssysteme (Bewertung der Erfüllung inhaltlich an den Zielen und Teilzielen) Probleme in der Teamkommunikation (Informationsaustausch, Abstimmung bei Änderungen, Lösungssuche, persönliche Konflikte) äußere Faktoren (Zulieferungen, wesentliche Voraussetzungen,...) Unzureichende Dokumentation