Gesunde Mitarbeiterführung

Transkript

1 Gesunde Mitarbeiterführung - was ist das eigentlich? Dr. Gerhard Westermayer

2 Bundesverband Betriebliches Gesundheitsmanagement e.v. [BBGM] Der BBGM sieht sich als unabhängiger Fachverband für alle Themen des betrieblichen Gesundheitsmanagements. Der Fachverband steht allen Akteuren von Unternehmen, Dienstleistungsbetrieben, Sozialversicherungsträgern und Behörden offen, die sich aktiv mit BGM befassen. Er hat folgende zentrale Zielstellungen: Entwicklung und Verbreitung eines einheitlichen BGM- Grundverständnisses Entwicklung grundlegender Qualitätsstandards für das Handeln von Fachkräften im BGM Einbringen von Vorstellungen bei gesetzlichen Initiativen und politischen Entscheidungsprozessen Förderung innovativer Ansätze und Konzepte des betrieblichen Gesundheitsmanagements etc.

3 Herkömmliche Sichtweisen Rückenschule mehr Obst und Gemüse in unserer Kantine Rauch- Entwöhnung Sportprogramme nach der Arbeit Mitarbeitercoaching

4 Tja, wer hat da jetzt recht?

5 Zwei ganz verschiedene Fragen Warum kommen 94,7 % zur Arbeit? Warum sind 5,3 % krank geschrieben? Quelle: Hill, W. E. (1915): My Wife and My Mother-in-Law, in: Puck 16

6 Gesundheitspotenziale: Dialoge von Organisation, Führung & MA Information und Beteiligung im Betrieb Information und Beteiligung am Arbeitsplatz Entscheidungsspielraum Faire Beurteilung Anerkennung Lernen bei der Arbeit Vollständigkeit der Arbeitsaufgabe Arbeitsorganisation Entwicklungschancen Identifikation Mitarbeiterführung Arbeitsklima Austausch mit Kollegen Unterstützung durch Führung Gesundheitsgefährdungen: Organisation und Reorganisation Zeitdruck Unterbrechungen Fachliche Überforderungen Verantwortungsdilemma Arbeitsplatzunsicherheit Physikalische Umgebungsbelastungen Ergonomische Umgebungsbelastungen Körperliche Belastungen Gesundheitsindikatoren Resilienz Arbeitsfreude Selbstvertrauen Stressbewältigung Gereiztheit Erschöpfung körperliche Beeinträchtigungen Wirtschaftlichkeitsindikatoren Leistung Qualität Umsatz Krankenstand AU-Analysen

7 Gesunde Unternehmen Gesunde Unternehmen haben ein Managementsystem entwickelt, das es ihnen erlaubt, den Anteil des betrieblichen Einflusses auf die Gesundheit der Mitarbeiter (a) zu identifizieren (b) zu stärken (wenn positiv) = Gesundheitsförderung und (c) zu reduzieren (wenn negativ) = Prävention Positive Betriebliche Einflüsse heißen: Potenziale Negative Betriebliche Einflüsse heißen: Gefährdungen Potenziale werden in der Neufassung des Präventionsgesetzes zum ersten Mal explizit genannt.

8 Gesunde Unternehmen arbeiten mit Potenzialen! Potenziale bilden die eigentlichen Motive, zu arbeiten Daher sind Potenziale für Unternehmen auch aus ökonomischen Gründen wichtig. as Präventionsgesetz schreibt in 20g neben der Gefährdung beurteilung eine Potenzialanalyse unter Mitwirkung der betroffenen Mitarbeiter vor.

9 Ist Freude Gesundheit? Wir sprechen aus zwei Gründen nicht von Gesundheit, sondern von Arbeitsfreude und Selbstvertrauen. 1) Krankheiten kann man diagnostizieren (siehe ICD 10) - Gesundheit dagegen nicht (gesund = die Abwesenheit von Krankheit) Was halten Sie von der Frage: Welche Gesundheit hatten Sie gestern? 2) Das heute anerkannteste wissenschaftliche Gesundheitsmodell: die Salutogenese - stellt als wesentliches Merkmal von gesund, ein Gefühl des Vertrauens in den Mittelpunkt. Wir haben dieses Modell verfeinert. Die verschiedenen Versionen dieses Gefühls des Vertrauens heißen bei uns Arbeitsfreude und Selbstvertrauen.

10 Gesundheitspotenziale Information und Beteiligung im Betrieb Information und Beteiligung am Arbeitsplatz Entscheidungsspielraum Faire Beurteilung Anerkennung Lernen bei der Arbeit Vollständigkeit der Arbeitsaufgabe Arbeitsorganisation Entwicklungschancen Identifikation Mitarbeiterführung Arbeitsklima Austausch mit Kollegen Unterstützung durch Führung Mitarbeiterführung sprechen Respektvolle Kommunikation zuhören Stressbewältigung Gesundheitsindikatoren Arbeitsfreude Selbstvertrauen Gesundheitsgefährdungen Zeitdruck Unterbrechungen Fachliche Überforderungen Arbeitsplatzunsicherheit Physikalische Umgebungsbelastungen Ergonomische Umgebungsbelastungen Körperliche Belastungen Gereiztheit Erschöpfung körperliche Beeinträchtigungen

11 Was betriebliches Gesundheitsmanagement wirklich ist Arbeitsstress und Gesundheit wird immer durch drei Faktoren beeinflusst: 1. Organisation Welche Regeln müssen befolgt werden? (Potenziale und Gefährdungen, siehe Stressreport, Baua, 2012) 2. Kommunikation zwischen Führungskräften und Mitarbeiter/innen (Transport der Potenziale und Gefährdungen zu den Mitarbeiter/innen) 3. Die individuelle Ausstattung der Mitarbeiter/innen mit Stressbewältigungskompetenzen und Resilienz (Fähigkeit, Gefährdungen und Potenziale gezielt wahrnehmen zu können) Um diese Fähigkeiten geht es. Wenn die Organisation nicht verändert werden kann, dann müssen Führungskommunikation und die Resilienz positiv gestärkt werden. Das ist Ziel unseres Programms.

12 Krankenstand: Durchschnitt Dez 95-Apr 96 in % Vier Führungstypen 1 Kooperativ/Konstruktiv-autoritärer Typ: Glaubwürdigkeit durch Klartext Mitarbeiterorientierung, ergänzt durch Aufgabenorientierung. Den Mitarbeitern werden klare Maßgaben vermittelt, wie sie ihre Arbeit durchführen sollen. Entscheidend ist, dass die Mitarbeiter wissen, woran sie sind ( Lesbarkeit ). 14 Zusammenhang: Führung und Fehlzeiten als positiv wahrgenommene Führung als negativ wahrgenommene Führung y = 1,1865x - 23,907 Korrelationskoeffizient r = 0,91 2 Kooperativ-partizipativer Typ: Glaubwürdig-keit durch empathische Verlässlichkeit Starke Mitarbeiterorientierung. Den Mitarbeitern wird viel Vertrauen entgegengebracht. Ihnen werden viele Freiräume gelassen, ihre Arbeit selbstständig durchzuführen. Die Mitarbeiter werden fair behandelt. Keiner wird bevorzugt EA MC TF WP 3 Misstrauisch-autoritärer Typ: Stress durch Drohung Starke Kontrolle der Mitarbeiter zeigt das Misstrauen ihnen gegenüber. Dieser Typ ist vor allem zielorientiert. Er behandelt seine Mitarbeiter teilweise unfair und bevorzugt bestimmte Mitarbeiter. 4 2 E HF 4 Ungreifbarer Typ: Stress durch Manipulation Dieser Typ ist für die Mitarbeiter schwer zu erkennen oder einzuschätzen. Er zeigt seine Persönlichkeit nicht und schafft dadurch ein Vakuum, wo eigentlich Führung, Verantwortung und Autorität sein sollten Vorgesetztenverhalten: Mitarbeiterbefragung Feb 96

13 Einfluss auf die Gesundheit (Skalenebene, N > )

14 Krankenstand in % (GLM) Lernen bei der Arbeit und Krankenstand 7 Lernen bei der Arbeit und Krankenstand r = Der Einfluss der identifizierten Größen wird auf die wirtschaftlichen Folgen hin überprüft. Im Beispiel hat die Abteilung mit den besten Werten bei Lernen den niedrigsten Krankenstand. Der Unterschied zur schlechtesten Abteilung beträgt pro Jahr etwa Euro Krankensandskosten. Durch die Übertragung der Managementprinzipien von den besten zu den schlechtesten lassen sich nur für diesen einen Faktor Euro pro Jahr erzielen. Genauso wird mit den anderen Faktoren verfahren. 0 0,0 0,1 0,2 0,3 0,4 0,5 0,6 0,7 0,8 0,9 1,0 wenig Lernen bei der Arbeit viel

15 Benchmarking: Identifizierung von Best Practice Abteilungen

16 Großes Verwaltungsunternehmen

17 Betriebliche Gesundheit Management Regelkreis Rückmeldekommunikation in Workshops

18 Betriebliche Gesundheit Management Die einzelnen Aktionen in diesem Managementregelkreis umfassen: 1) Zielanalyse: Zielsetzung des Projektes und Operationalisierung der Ziele 2) Festlegen der Evaluationskriterien in den drei Dimensionen: Effektivität, Effizienz und Akzeptanz 3) Auswahl der Analysemethoden (Mitarbeiterbefragung wird priorisiert) 4) Durchführung der Analysen 5) Datenfeedback und systematische Erfassung von Verbesserungsvorschlägen 6) Schulung der Führungskräfte in Potenzialkommunikation nach Befragungsergebnissen 7) Einbindung der Mitarbeiter in Veränderungsprozess in GZ und Veränderungsmaßnahmen 8) Lernen, Identifikationsmöglichkeiten, Entscheidungsspielräume und Klienten Kontakte werden je nach Ergebnissen optimiert (Sport, Entertainment, Unternehmenskommunikation, CSR Projekte) 9) Ergebnisse der Gefährdungsbeurteilung führen zu Präventionssystem 10) Mitarbeitergesprächssystem (Rückkehr/Fürsorge/BEM System wird eingeführt) 11) Fortlaufende Evaluation aller Maßnahmen

19 Was haben wir davon? 1. In 2008 turnaround geschafft und steigende Ergebnisse 2. Zwischen 2008 und 2010 Reduktion der schweren Reklamationen um 91 % und weiter konstant Stundenleistung um 58% gestiegen 4. Krankenstand von über 10% auf unter 2 % gefallen. Kurzkrankheiten kennen wir praktisch nicht mehr. 5. Rohgewinnmarge um über 50% erhöht. 6. Sehr gute Beteiligung am Vorschlagswesen. In 2013 anerkannte und durchgeführte Vorschläge mit jährlichen Einsparungspotenzial von 44 T. Bis 3.Qu bereits schon 27 T. Wir produzieren wieder QUALITÄT AUS BERLIN

20 Vom Stressteufelskreis zur resilienten Organisation Gesundheitsindikatoren Arbeitsfreude Selbstvertrauen weitere Resilienz- Eigenschaften Gereiztheit Erschöpfung Körperliche Beeinträchtigungen Resilienzprozess Positiver Prozess: Durch kollektive Wahrnehmung bestimmbarer Gesundheitspotenziale entstehen Arbeitsfreude und Selbstvertrauen, die wiederum Gesundheitspotenziale stärken: Sein sich selbst vestärkendes System, das durch Dialoge und Rituale am Leben gehalten wird Stress Stressverschärfung Negativer Prozess: Gereiztheit, Erschöpfung und körperliche Beeinträchtigungen als Folge und Erhöhung von bestimmbaren Gesundheitsgefährdungen Gesundheitspotenziale Information und Beteiligung (Betrieb/Arbeitsplatz) Entscheidungsspielraum Faire Beurteilung Anerkennung Lernen bei der Arbeit Vollständigkeit der Arbeitsaufgabe Arbeitsorganisation Entwicklungschancen Identifikation Mitarbeiterführung Arbeitsklima Austausch mit Kollegen & Unterstützung d. Führung Gesundheitsgefährdungen Zeitdruck Unterbrechungen Fachliche Überforderungen Verantwortungsdilemma Arbeitsplatzunsicherheit Physikalische Umgebungsbelastungen Ergonomische Umgebungsbelastungen Körperliche Belastungen

21 Erfolgreicher Führungsstil Die Wahrnehmung auf Entwicklungschancen für das Unternehmen und die Mitarbeiter aktiv ausrichten: Führungskräfte unterstützen Mitarbeiter bei der Entwicklung der Fähigkeit, die Wahrnehmung bewusst zu steuern. Gesprächsführung als Dialog (doppelte Perspektivenübernahme, welche echtes Interesse an der individuellen Besonderheit des Mitarbeiters durch die Führungskraft erfordert) Hohes Commitment mit den Unternehmenszielen: Ziele werden als Medium für die berufliche und persönliche Entwicklung der Mitarbeiter genutzt. Es geht darum, den Mitarbeiter dabei zu unterstützen, eine Zielerreichungskompetenz zu entwickeln.

22 Komödie und Romanze

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24 Motive und Bedürfnisse Identifikation und das Bedürfnis nach: Sicherheit: Identifikation reduziert Unsicherheit Zugehörigkeit: Identifikation reduziert Isolation Selbstaufwertung: Identifikation dient dem Selbstwert Ganzheitlichkeit: Identifikation trägt zur Sinnfindung bei Bedürfnis nach überindividuellen Zielen und Werten Bedürfnis nach Selbstverwirklichung Bedürfnis nach Achtung Bedürfnis nach Zugehörigkeit Bedürfnis nach Sicherheit

25 Resiliente Unternehmen Gemeinsame Kennzeichen: 1. Freie Hand für BG Manager vom Vorstand; 2. Enger Kontakt zu Mitarbeitern (Weisen der Partizipation); 3. Unternehmenskultur mit Humor, 4. langer Atem, 5. aus der Krise geboren, 6. starke Führungspersönlichkeiten, 7. Glaubwürdigkeit, 8. Respekt. Wird am 8.und 9. mit der 6.Health Convention Feel Good Management fortgesetzt

26 LOOVANZ: Die sieben Resilienzfaktoren halten bis ins hohe Alter gesund

27 Arbeit sollte die Quelle von Gesundheit sein Fangen sie jetzt an: