Personalführungslehre

Transkript

1 Personalführungslehre Grundlagen, Funktionen und Modelle der Führung Bearbeitet von Joachim Hentze, Andrea Graf, Andreas Kammel, Klaus Lindert überarbeitet Taschenbuch. 683 S. Paperback ISBN Format (B x L): 15 x 21,5 cm Wirtschaft > Management > Unternehmensführung Zu Inhaltsverzeichnis schnell und portofrei erhältlich bei Die Online-Fachbuchhandlung beck-shop.de ist spezialisiert auf Fachbücher, insbesondere Recht, Steuern und Wirtschaft. Im Sortiment finden Sie alle Medien (Bücher, Zeitschriften, CDs, ebooks, etc.) aller Verlage. Ergänzt wird das Programm durch Services wie Neuerscheinungsdienst oder Zusammenstellungen von Büchern zu Sonderpreisen. Der Shop führt mehr als 8 Millionen Produkte.

2 UTB 1374 Eine Arbeitsgemeinschaft der Verlage Beltz Verlag Weinheim Basel Böhlau Verlag Köln Weimar Wien Wilhelm Fink Verlag München A. Francke Verlag Tübingen Basel Haupt Verlag Bern Stuttgart Wien Lucius & Lucius Verlagsgesellschaft Stuttgart Mohr Siebeck Tübingen C. F. Müller Verlag Heidelberg Ernst Reinhardt Verlag München Basel Ferdinand Schöningh Verlag Paderborn München Wien Zürich Eugen Ulmer Verlag Stuttgart UVK Verlagsgesellschaft Konstanz Vandenhoeck & Ruprecht Göttingen Verlag Recht und Wirtschaft Frankfurt am Main VS Verlag für Sozialwissenschaften Wiesbaden WUV Facultas Wien

3

4 Joachim Hentze Andrea Graf Andreas Kammel Klaus Lindert Personalführungslehre Grundlagen, Funktionen und Modelle der Führung 4., neu bearbeitete Auflage Haupt Verlag Bern Stuttgart Wien

5 Joachim Hentze, geb. 1940, Professor Dr. rer. pol. Dr. h. c. mult. am Lehrstuhl für Unternehmensführung der Technischen Universität Braunschweig. Arbeitsschwerpunkte: Personalwirtschaftslehre, Unternehmungsplanung, Organisa tion, Internationales Management Andrea Graf, geb. 1969, PD Dr. rer. nat., Privatdozentin am Lehrstuhl für Unternehmensführung der Technischen Universität Braunschweig. Arbeitsschwerpunkte: Interkulturelles Management, Personalwirtschaftslehre Andreas Kammel, geb. 1958, Prof. Dr. rer. pol., Professor für Betriebswirtschaftslehre an der Fachhochschule Schmalkalden. Arbeitsschwerpunkte: Unternehmungsführung, Personalwirtschaftslehre Klaus Lindert, geb. 1958, PD Dr. rer. pol., Senior Controller bei der Salzgitter AG. Arbeitsschwerpunkte: Personalwirtschaft, Internationales Management 1. Auflage Auflage Auflage Auflage 2005 Bibliografische Information der Deutschen Bibliothek Die Deutsche Bibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Angaben sind im Internet über abrufbar. ISBN (UTB) Alle Rechte vorbehalten Copyright 2005 by Haupt Verlag Jede Art der Vervielfältigung ohne Genehmigung des Verlages ist unzulässig Printed in Germany ISBN (UTB-Bestellnummer)

6 Vorwort zur vierten Auflage Die vierte Auflage der Personalführungslehre wurde in wesentlichen Teilen überarbeitet. Ferner wurden über 100 Quellen neu ausgewertet und aufgenommen, um Weiterentwicklungen des Fachs Rechnung tragen zu können. Die Überarbeitung war notwendig, um Erweiterungen und Verbesserungen in der sich dynamisch und facettenreich entwickelnden Führungsforschung gebührend zu berücksichtigen. Auch diese Auflage hat das Ziel, den Gesamtumfang trotz der notwendigen zahlreichen Neuerungen, Ergänzungen und Umstellungen möglichst überschaubar zu halten, um den einführenden Charakter eines Lehrbuches zu wahren. Die vorliegende Neuauflage soll auch künftig dazu dienen, Studierenden und interessierten Praktikern das selbständige Studium im Lehrgebiet Personalführung zu erleichtern. Können aufgrund von sachlichen Erwägungen oder aus Zeitgründen nicht sämtliche Abschnitte erarbeitet werden, so lassen sich da jeweils als weitgehend geschlossene Einheiten konzipiert einzelne herausgreifen und gesondert behandeln. Im Vergleich zu den ersten drei Auflagen werden die definitionspflichtigen Grundbegriffe strukturierter definiert und optisch hervorgehoben. Auf diese Weise wird eine bessere Systematisierung der Inhalte erreicht. Im ersten Kapitel werden die begrifflichen Grundlagen durch aktuelle Erkenntnisse ergänzt und bisherige Unklarheiten korrigiert. Die Personalen Führungsansätze im zweiten Kapitel werden durch eine Inhaltstheorie (Reiss-Profil) ergänzt. Darüber hinaus wird eine Darstellung und kritische Reflexion von Anreizsystemen und von Demotivation und Remotivation vorgenommen. Die beiden folgenden Kapitel werden auf der Grundlage von empirischen Studien und theoretischen Ausarbeitungen aktualisiert und sprachlich überarbeitet. In Kapitel fünf werden im Vergleich zur vorherigen Auflage andere inhaltliche Schwerpunkte gesetzt. So wird nun die transaktionale und transformationale Führung als einleitender Abschnitt thematisiert. Auf den ehemaligen Abschnitt zur Gruppenführung wird in dieser Auflage verzichtet. Dafür wird die konkrete Umsetzung der Erkenntnisse zur lernenden Organisation und Führung im Wissensmanagement ausführlich thematisiert. Im sechsten Kapitel wird ein Abschnitt V

7 Vorwort zur vierten Auflage über Neue Organisationsformen und Führung neu aufgenommen, der den Erkenntnisstand zu Lean Management, Virtuellen Organisationen und Neuen Beschäftigungsverhältnissen darstellt. Weiterhin wird in der vierten Auflage die Thematik der interkulturellen Führung integriert. So wird in Abschnitt 622 unter anderen das GLOBE-Projekt behandelt, Diversity Management beschrieben sowie mit Bezug auf die Unternehmenspraxis diskutiert und Forschungsergebnisse zu Interkultureller Kompetenz von Managern aufgenommen. Schließlich wird im letzten Kapitel neben zahlreichen Aktualisierungen das neue St. Galler Modell berücksichtigt. Wer von einem Lehrbuch zur Personalführung 'Rezepte', d.h. zeitlose normative Handlungsanleitungen als 'One-Best-Way' der Personalführung zur unmittelbaren Umsetzung in der Praxis erwartet, wird enttäuscht. Aufgrund der offenkundigen Theoriedefizite und der Notwendigkeit einer situativen Relativierung lassen sich konkrete Gestaltungsempfehlungen wenn überhaupt nur vereinzelt abgeben. Etwaige Hinweise werden eher im Sinne von ersten Problemhandhabungsskizzen und Orientierungshilfen nur sehr vorsichtig formuliert. Die Ausführungen über die Personalführung wären schon durchaus nutzbringend, wenn sie den für Personalführungsfragestellungen sensibilisierten Führungsverantwortlichen bei der Identifikation von aktuellen Schwachstellen in ihrem Arbeitsbereich helfen könnten. Die wissenschaftliche Analyse vermag Impulse zur Reflexion, Systematisierungen sowie kritische Begleitung theoretischer Überlegungen und praktischen Vorgehens hervorzubringen. Auf diese Weise unterstützt sie die Führungskräfte bei der Diagnose von multifaktoriellen Personalführungszusammenhängen und zeigt unterschiedliche Einflussrichtungen und Betrachtungsweisen (einschließlich der Perspektive der Geführten) auf. Ferner werden alternative Gestaltungsansätze und deren Wirkungsweisen, Handlungsspielräume und relevante Einflussgrößen verdeutlicht. In diesem Buch werden unter Begriffen wie Mitarbeiter, Führungskraft oder Manager Personen weiblichen und männlichen Geschlechts verstanden. Auf eine geschlechtsspezifische Darstellung wird aus Gründen der besseren Lesbarkeit verzichtet. VI

8 Vorwort zur vierten Auflage Ohne die stets engagierte und allumfassende Unterstützung von Frau Ingrid Birker hätte das Manuskript nicht fertiggestellt werden können. Ihr sei sehr herzlich gedankt. Weiterhin danken wir Frau Dr. Antje Möllenberg für die wissenschaftliche Mitarbeit und Herrn Dipl.-Wirtsch.-Ing. Hannes Günter sowie Frau Jessica Dettmann für die Unterstützung bei der Literaturrecherche. Braunschweig, Juli 2004 Joachim Hentze Andrea Graf Andreas Kammel Klaus Lindert VII

9

10 Vorwort zur ersten Auflage Jede Führungskraft erhält außer der Fach- auch eine Personalkompetenz, die im Wesentlichen mit der Personalführung ausgefüllt wird. Führung tritt immer dann in Erscheinung, wenn Führer und Geführte in Interaktion treten. Da Führung in der Regel nicht als einseitiger Prozess vom Vorgesetzten zum Mitarbeiter abläuft, sondern beide Parteien je nach Führungsstil in unterschiedlichem Ausmaße wechselseitig daran partizipieren, ist die Kenntnis der Grundlagen moderner Personalführung sowie ihrer Auswirkungen u.a. auf Leistung, Arbeitszufriedenheit und zwischenmenschliche Beziehungen für jeden Erwerbstätigen unabdingbar. Dieses Buch ist für Studierende konzipiert, die Führungsstellungen in Wirtschaft und Verwaltung anstreben oder diese bereits innehaben und sich mit den neuesten Erkenntnissen der Personalführung vertraut machen wollen. Im ersten Abschnitt wird die Einordnung der Personalführungslehre in die Betriebswirtschaftslehre vorgenommen. Es folgt im zweiten Abschnitt die inhaltliche Beschreibung der Führung sowie die Abgrenzung zu verwandten Begriffen. Im dritten Abschnitt werden die Merkmale der Führung, wie Motivation, Macht, Gruppe, Kommunikation und Konflikte dargestellt. Im vierten Abschnitt werden verschiedene Führungstypologien abgehandelt. Der fünfte Abschnitt widmet sich den Theorien der Führung, wobei auch empirische Ansätze der Führungsforschung behandelt werden. Im sechsten Abschnitt schließt sich die Beschreibung des Führungsverhaltens mit der Darstellung der Ohio State-Studien und der Michigan-Studien an. Der siebente Abschnitt befasst sich mit den Führungsmodellen. Im achten Abschnitt werden die Führungstechniken mit den Management-by-Techniken, dem Harzburger Modell und die Führungsgrundsätze dargestellt. Um eine Selbstkontrolle des erarbeiteten Stoffes durchführen zu können, sind Kontrollfragen mit dem Bezug zu dem Abschnitt, in dem der Stoff zur Beantwortung dargestellt wird, eingefügt. IX

11 Vorwort zur ersten Auflage Unser Dank gilt Frau Barbara Krentel für die Schreibarbeiten, Herrn cand. inform. Albert Heinecke für die Anfertigung der Abbildungen und die Erstellung des Literaturverzeichnisses sowie Herrn Dipl. Ökonom Andreas Kammel für die kritische Durchsicht des Manuskripts. Joachim Hentze Peter Brose X

12 Inhaltsverzeichnis Abbildungsverzeichnis...XIX 1 Begriffliche Grundlagen des Führungskonzepts Entwicklung und Einordnung des Führungsbegriffs Führung und Betriebswirtschaftslehre Führung und Management in Organisationen Führungsdefinitionen Funktionen der Führung Struktur der Führung Prozess der Führung Evaluation und Effizienz der Führung Menschenbilder der Führung Ethik und Personalführung Führungsforschung und Personalführungslehre Grundbegriffe des Führungskonzepts Stand und Trends der Führungsforschung Forschungsmethoden und Terminologie Rahmenkonzept einer Personalführungslehre Erlernbarkeit von Führungskompetenz Lernbegriffe und Lernphänomene Lernbedarf und Lernmethoden Fazit XI

13 Inhaltsverzeichnis 2 Personale Führungsansätze Persönliches Wollen: Motive und Erwartungen Abgrenzung des Motivationsbegriffs Inhaltstheorien der Motivation Theorie der Bedürfnishierarchie (Maslow) Zwei-Faktoren-Modell von Herzberg ERG-Modell (Alderfer) Theorie der gelernten Bedürfnisse (McClelland) Profil der fundamentalen Motive (Reiss) Prozesstheorien der Motivation Kognitive Gleichgewichtstheorie (Adams) VIE-Motivationstheorie (Vroom) Erwartungs-Wert-Modell (Porter/Lawler) Theorie der Leistungsmotivation (Atkinson) Attributionstheorien der Motivation Erweitertes Motivationsmodell (Heckhausen) Rollen-Motivationstheorien (Miner) Motivation und Arbeitszufriedenheit Definitionen und Messung von Arbeitszufriedenheit Wirkungen von Arbeitszufriedenheit Identifikation als Anreizwert Anreizsysteme Demotivation und Remotivation Individuelles Können: Eigenschaften und Fähigkeiten Eigenschaftsansätze der Führung Ältere Eigenschaftsansätze Neuere Eigenschaftsansätze Kritik der Eigenschaftsansätze XII

14 Inhaltsverzeichnis Charismatische Führungsansätze Webers Charisma-Konzept Theorie charismatischer Führung (House) Charismatischer Führungsansatz (Conger/Kanungo) Charismatischer Führungsansatz (Shamir/House/Arthur) Kritik der charismatischen Führungsansätze Attributionsmodelle der Führung Fähigkeiten und Fertigkeiten der Führung Verhaltensansätze der Führung Dimensionen des Führungsverhaltens Ohio-State-Studien Michigan-Studien Managerial-Grid-Modell (Blake/Mouton/McCanse) Führungsstile Klassische Modelle des Führungsverhaltens (Lewin/Lippitt/White und Tannenbaum/Schmidt) Idealtypische Führungsstile Kooperative Führung Supportive Leadership Coaching Mentoring XIII

15 Inhaltsverzeichnis 3.3 Entscheidungsverhalten und Personalführung Entscheidungsorientierte Führung Entscheidungstheoretische Rationalität Normativer Entscheidungs-Ansatz (Vroom/Yetton) Aufgabenumwelt und Führungsverhalten Dreidimensionaler Verhaltensansatz der Führung (Reddin) Bereitschaftsgrad-Modell (Hersey/Blanchard) Kontingenzmodell der effektiven Führung (Fiedler) Weg-Ziel-Ansätze der Führung Motivationstheoretisches Weg-Ziel-Modell (Evans/House) Motivationales Führungsmodell (Neuberger) Kritik der Weg-Ziel-Modelle XIV

16 Inhaltsverzeichnis 5 Führungsbeziehung Transaktionale und transformationale Führung Transaktionale Führungsansätze Idiosynkrasie-Kredit-Modell Rollentheoretische Ansätze in Dyaden Rollentheoretische Ansätze in Teams Transformationale Führungsansätze Transformationale Führung (Burns) Transformation der Organisation (Bass) Macht in der Führungsbeziehung Begriff der Macht Machtbasen Sanktionsmacht Macht durch Sachkenntnis und Information Macht durch Identifikation Macht durch Legitimation Machtwirkung Führung und Mikropolitik Ökonomische Perspektiven der Führung Transaktionskostenansatz Principal-Agent-Ansatz Property-Rights-Ansatz Kommunikationsbeziehung Merkmale interpersoneller Kommunikation Kommunikationsnetzwerke Kommunikation in der Personalführung XV

17 Inhaltsverzeichnis 5.5 Konflikte in der Führungsbeziehung Ursachen und Entstehung von Konflikten Phasen des Konfliktverlaufs und Ergebnisse Konflikthandhabung Die lernende Organisation und Führung Organisationsentwicklung Organizational Learning Wissensmanagement Führungsbedarf: Meso- und Makro-Kontingenzen der Führung Organisationsinterne Meso-Kontingenzen der Führung Organisation als Determinante der Personalführung Neue Organisationsformen und Führung Lean Management Virtuelle Organisationen Neue Beschäftigungsverhältnisse Führungsgrundsätze Anforderungen an die Ausgestaltung Inhalte und praktische Umsetzung Kritik der Führungsgrundsätze Symbolische Führung Unternehmenskultur und Führung ('Cultural Leadership') Funktionen der Unternehmenskultur XVI

18 Inhaltsverzeichnis Wechselbeziehungen von Unternehmenskultur und Führung Grenzen der Einflussnahme Wandel der Organisationskultur (Silverzweig/Allen) Cultural Leadership Kritik der unternehmenskulturzentrierten Führung Strategische Führung Unternehmerisch-initiierte Führung ('Corporate Entrepreneurship') Substitutionstheorie der Führung Selbstorganisation Organisationsexterne Makro-Kontingenzen der Führung Systemtheoretische Ansätze Interkulturelle Personalführung Kulturdimensionen des Führungsverhaltens Führungsverhalten im interkulturellen Vergleich Führung multinationaler Unternehmen Diversity-Management Interkulturelle Kompetenz von Managern Führung in Krisensituationen Evolutionstheorien 'Macro-oriented Model of Leadership' (Hunt/Osborn) XVII

19 Inhaltsverzeichnis 7 Praktische Führungsmodelle Zürcher Ansatz St. Galler Management-Modell S-Modell Harzburger Modell Management by Objectives Management by Exception Literaturverzeichnis Sachregister XVIII

20 Abbildungsverzeichnis Kapitel 1 1-1: Die vier Untersuchungsfelder der Organisationswissenschaften : Management als umfassende zielorientierte Führung : Unterschiede zwischen 'Management' und 'Leadership' : Gestaltungsfelder der Führung : Effizienzvariablen der Führung : Menschenbilder und deren : Die wissenschaftliche Methodik : Wissenschaftliche Erhebungsmethoden : Intervenierende Variablen : Moderierende Variablen : Modelltyp personaler Ansätze : Modelltyp der Verhaltensansätze : Situative Ansätze: Modelltyp : Situative Ansätze: Modelltyp : Modelltyp multipler Kontingenzansätze : Lernhindernisse Kapitel 2 2-1: Bestimmungsgrößen des Verhaltens : Der Weg von der Motivation zum Handeln : Modell des motivischen Verhaltens in der Organisation : Hierarchie der Motivgruppen nach Maslow : Kontinuum der Hygienefaktoren und Motivatoren nach Herzberg : Arbeitsfaktoren nach Herzberg : Dynamische Motivbeziehungen im ERG-Modell von Alderfer : Kongruenz von Führungsstil, Organisationsklima und Organisationseinheit : Reiss-Profil der fundamentalen Motive : Determinanten der E P-Erwartungen : Determinanten der P O-Erwartungen XIX

21 Abbildungsverzeichnis 2-12: Verhaltenstendenz als Funktion der Motivstärke und Erfolgswahrscheinlichkeit : Zusammenhang zwischen Informationsmuster und Attribution : Attributionsschema : Beziehungen zwischen Motivation, Leistung und Zufriedenheit : Vergleich charismatischer Führungsansätze : Der charismatische Führungsansatz von House : Charismatische und nicht charismatische Führungspersonen nach Conger/Kanungo : Der charismatische Führungsansatz von Shamir/House/Arthur : Theorie der kognitiven Ressourcen 205 Kapitel 3 3-1: Führungsformen bei Mitarbeiter- und Aufgabenorientierung nach Lawler : Die Führungsverhaltensdimensionen der Ohio-Schule : Führungssysteme 1 bis 4 nach Likert : Die Beziehungen zwischen kausalen, intervenierenden und resultierenden Variablen nach Likert : Schematische Darstellung der Variablenbeziehungen in einem System-1- oder System-2-Unternehmen und in einem System-4- Unternehmen : Führungs-Verhaltensgitter (Managerial Grid) nach Blake/ Mouton/McCanse : Führungsverhalten in den Iowa-Studien nach White/Lippitt : Kontinuum des Führungsverhaltens nach Tannenbaum/Schmidt : Kategorien des Führungsstils nach Lattmann : Funktionen des Mentoring : Entscheidungsorientiertes Führungsmodell nach Schindel/ Wenger : Klassifikation von Entscheidungsprozessen nach Vroom : Entscheidungsbaum der Problemtypen nach Vroom XX

22 Abbildungsverzeichnis Kapitel 4 4-1: Das 3-D-Modell der Führung nach Reddin : Das situative Modell der Führung von Hersey/Blanchard/ Johnson : Zwei-Stufen-Prozess der Mitarbeiterentwicklung nach Hersey/Blanchard/Johnson : Variablenbeziehungen des Kontingenzmodells : Zusammenhang zwischen LPC-Wert des Führenden und Gruppenleistung nach Fiedler : Situative Merkmalskombinationen und Kontingenzhypothesen nach Fiedler : Führungsstil, Führungsverhalten und Leistung in unterschiedlichen Situationen : Variablenbeziehungen der Weg-Ziel-Modelle der Führung : Weg-Ziel-Modell der Führung von Evans und House nach Neuberger : Eine Rahmenkonzeption der Führung Kapitel 5 5-1: Grundtypen von Kommunikationsnetzwerken : Kommunikationsbarrieren zwischen Vorgesetztem und Mitarbeiter : Zusammenhänge zwischen Personalführung und organisationalem Lernen Kapitel 6 6-1: 'Demands', 'Constraints' und 'Choices' als situative Determinanten des Führungsverhaltens : Die '10 Gebote' von McKinsey zur Schaffung einer horizontalen Organisationsstruktur : Führungsgrundsätze der Volkswagen AG, September : Symbolisierte versus symbolisierende Führung : Primäreigenschaften der Unternehmenskultur : Kulturebenen und deren Interaktionen XXI

23 Abbildungsverzeichnis 6-7: 'Normative Systems Model' der Unternehmenskulturgestaltung : Vorgehensweisen zur 'Bekämpfung' von Widerständen gegen den organisationalen Wandel : Bausteine strategischer Führungskompetenz : 'Substitute' und 'Neutralisierer' des Führungshandelns : Mögliche Konsequenzen des Wertewandels für die Personalführung : Erweitertes 'Multiple Organization Level Leadership Model' von Hunt : Unterschiede zwischen Kulturkreisen mit großer und geringer Machtdistanz : Konfliktpotentiale zwischen Deutschen und Franzosen : Bezugsrahmen des Diversity-Managements : Klassifikation interkultureller Trainingsformen nach Gudykunst/Hammer : 'Multiple Influence Model of Leadership' Kapitel 7 7-1: Der 'Zürcher Ansatz' im Überblick : Vertikale und horizontale Beziehungen im Zürcher Ansatz : 'Autoritätstypen' im Zürcher Ansatz : Die integrative Sichtweise des Zürcher Ansatzes : Der Führungswürfel : Konzept Integriertes Management : Das neue St. Galler Management-Modell : 7-S-Modell XXII

24 1 BEGRIFFLICHE GRUNDLAGEN DES FÜHRUNGSKONZEPTS 1.1 Entwicklung und Einordnung des Führungsbegriffs Führung ist ein zeitlich übergreifendes und in allen Kulturen existierendes Phänomen. Sobald sich mehrere Personen arbeitsteilig mit einer Problemlösung befassen, entsteht Koordinationsbedarf. Führen, geführt werden, sich führen lassen und sich selbst führen, ist eine Folge der Arbeitsteilung und Rollendifferenzierung. Die Annäherung an das Führungsphänomen im Sinne von Sollvorstellungen über Führung in Gruppen und Institutionen hat eine Fülle von Führungslehren, -konzepten, -modellen, -systemen und -grundsätzen hervorgebracht (vgl. Neuberger 2002). Der Führungsbegriff beinhaltet mehrdeutige, komplexe und inkonsistente Konzepte (vgl. Wunderer/Grunwald 1980a: 52). Seine Bedeutung erstreckt sich von der Religion über Politik und Ökonomie bis hin zu Schule und Familie. Führung wird wie kaum ein anderer Begriff mit sehr unterschiedlichen Inhalten gefüllt (Katz/Kahn 1966: 334). Die sozialwissenschaftliche Auseinandersetzung mit dem Führungsphänomen beginnt Anfang des 20. Jahrhunderts. Die verschiedenen Einzeldisziplinen wie Anthropologie (Bailey 1988), Sozialpsychologie (Bass 1985), Soziologie (Selznick 1957), Politologie (Tucker 1981), Theologie (Whitehead/Whitehead 1986) und Betriebswirtschaftslehre (Zaleznik 1993) brachten heterogene Erklärungsansätze hervor (vgl. Rost 1991: 1). Unter den interdisziplinären Ansätzen hat das Werk von Burns (1978) weite Verbreitung erfahren. Eine zunehmend multidisziplinäre, integrative Ausrichtung der Führungsforschung lässt sich in der verhaltenswissenschaftlichen Betriebswirtschaftslehre, der Organisationssoziologie und der Organisationspsychologie feststellen. Die Akzente liegen in der Betriebswirtschaftslehre auf der sachlich-instrumentellen Beeinflussung (Führung von Personal), in der Organisationssoziologie auf der gesellschaftlich-strukturellen Beeinflussung (Führung sozialer Aggregate) und in der Organisationspsychologie auf der interindividuellen Beeinflussung (Führung von Individuen). Miner (1975: 200; vgl. auch Schettgen 1991) weist darauf hin, dass das wissenschaftliche Konzept der Führung ursprünglich der sozialpsychologischen Kleingruppenforschung entstammt. 1

25 Begriffliche Grundlagen des Führungskonzepts Trotz intensiver Forschung besteht in den verschiedenen Disziplinen bisher kein Einverständnis darüber, was Führung bedeutet (Rost 1991: 13f.). Miner (1975: 197f.) erklärt das Konzept der Führung aufgrund seiner Heterogenität für wenig nützlich. Das 'Handbook of Leadership' von Stogdill (1974) umfasst in der dritten Auflage von 1990 (Bass 1990) annähernd 7500 Quellen. Burns (1978) betont, dass viel Wissen über Manager, aber wenig Wissen über 'Leadership' existiert. 'Leadership is one of the most observed and least understood phenomena on earth' (Burns 1978: 2). Pfeffer (1977: 104ff.) bezweifelt sogar den Einfluss von Führungspersonen auf den Führungserfolg ('Performance'). Speziell in wirtschaftlichen Organisationen führen die geringe Ressourcenkontrolle und der Selektionsprozess, der einen ganz bestimmten Führungstyp bevorzugt, dazu, dass nur die Unternehmenssituation die Leistung bestimmt. Pfeffer (1977) bezeichnet Führung daher als Konstrukt zur Erklärung von Residualvarianzen des Unternehmenserfolgs. Trotz der Heterogenität der Führungskonzepte und der daran geübten Kritik sollen in der folgenden Chronologie kurz die Entwicklungslinien von Führungsansätzen skizziert werden. Da Führung in Gruppen und organisierten Zusammenhängen geschieht, sind die Führungsansätze eng mit der Entwicklung von Organisationstheorien verknüpft. Aufgrund des interdisziplinären Charakters des Führungsphänomens entwickelten sich unterschiedlichste Perspektiven, deren Darstellung an dieser Stelle fragmentarisch bleiben muss (vgl. auch Neuberger 2002; Hannan/Freeman 1989). Zeitraum : Unter der pragmatischen struktur-funktionalistischen Perspektive waren zu Beginn des 20. Jahrhunderts das 'Scientific Management' (Taylor 1911) und die industrielle Verwaltung (Fayol 1929) von höchster Bedeutung für die Entwicklung von Führungsorganisationen und Führungsprinzipien. Aus diesen Ansätzen entwickelten sich später die 'Management-by'-Techniken und die institutionellen Führungsgrundsätze. Die zunehmende politische Bedeutung der 'bürokratischen Organisation' für die moderne Gesellschaft wird vom deutschen Soziologen Max Weber (1921/1972) betont. Unter positivistischer Perspektive gewinnt die empirische Sozialforschung im Rahmen der 'Human Relations'-Ansätze (Roethlisberger/Dickson 1939) maßgebliche Bedeutung. 2

26 Entwicklung und Einordnung des Führungsbegriffs Mitarbeitermotivation und informelle Führung stehen im Zentrum dieser Untersuchungen. Nicklisch (1932) stellt im Rahmen der deutschen Betriebswirtschaftslehre die menschlichen Arbeitsbeziehungen ins Zentrum der Betrachtung. Die Kleingruppen- und Führungsstilforschung zu gruppendynamischen Prozessen (Lewin/Lippitt/White 1939) sowie die Forschung zum Führungsverhalten (Shartle/Stogdill/Campbell 1949) beginnen sich zu etablieren. Unter personalistischer Perspektive werden die Eigenschaften von Führenden hervorgehoben. Die Testpsychologie und speziell die Heerespsychologie zum Zweck der Offiziersauslese entwickeln sich (Stogdill 1948). Das heutige 'Assessment Center' stellt eine anwendungsorientierte Weiterentwicklung dieser Eigenschaftsansätze dar. Zeitraum : Unter verhaltenswissenschaftlicher Perspektive untersuchen Simon (1947), March/Simon (1958) und Cyert/March (1963) den zunehmenden Einfluss der Bürokratie auf organisationale Prozesse und entwickeln eine generelle Theorie der Entscheidung in Organisationen. Die systemorientierten Ansätze führen zur Betonung situativen Denkens (Kontingenzansatz). Der organisationssoziologische Systemansatz (Parsons 1951, 1976; Luhmann 1967) vertritt die Ansicht, dass neue Technologien (Burns/Stalker 1961), komplexe Interorganisationsbeziehungen (Woodward 1965) und eine unsichere Umwelt (Perrow 1961) die bürokratischen Organisationen aufbrechen und durch organischflexible Formen ersetzen. Im sozio-technischen Systemansatz (Lawrence/ Lorsch 1967) wird die Integration der differenzierten Organisation zum Hauptproblem. Der deduktive systemtheoretisch-kybernetische Ansatz (Ackoff 1960; Beer 1964) entwickelt sich zum St. Galler Management-Modell (Ulrich 1968; Ulrich/Krieg 1974; Bleicher 2001; Rüegg-Stürm 2002). Der Mitarbeiterführung wird in den meisten Ansätzen nur eine untergeordnete Rolle zugewiesen. Kerr/Jermier (1978) befassen sich mit strukturell-institutionellen Führungssubstituten. Fiedler (1967) entwickelt die Kontingenztheorie der Führung (Fiedler/Mai-Dalton 1995). Die positivistischen Forschungsansätze zum Führungsverhalten werden situativ erweitert (Blake/Mouton 1964; Blake/ Mouton/McCanse 1993; Hersey/Blanchard 1969, Hersey/Blanchard/Johnson 2001; House/Mitchell 1974; Stogdill 1974; Vroom/Yetton 1973). 3

27 Begriffliche Grundlagen des Führungskonzepts Zeitraum ab 1980: Seit Beginn der 80er-Jahre lässt sich eine Krise der Führungstheorie konstatieren. Die Renaissance eigenschaftsorientierter Ansätze führt zur Theorie charismatischer Führung (House 1977; House/Shamir 1993; Conger/Kanungo 1987) und zur Berücksichtigung spezifischer Führungsfähigkeiten ('kognitive Ressourcen': Fiedler/Garcia 1987). Die situativ-deterministischen Ansätze werden durch Ansätze relativiert, die das intentionale Handeln, Wahlfreiheit, die subjektive Wahrnehmung und soziale Interaktionsprozesse hervorheben. Die Debatte über die wichtige Rolle des Individuums 'Manager/ Führender' führt zur Diskussion über Determinismus und den freien Willen (Burrell/Morgan 1979). Der transaktionale Ansatz der Führung wird aus der Perspektive sozialer Austauschprozesse entwickelt (Hollander 1978; Graen/Cashman 1975; Graen/Uhl-Bien 1995). Die transaktionale Führung wird um die transformationale Führung ergänzt (Burns 1978; Bass 1985). Dabei wird der institutionelle Rahmen stärker berücksichtigt. Nach dem Rollenmodell von Bales/Slater (1955) ist Führung an Positionen in sozialen Systemen gebunden. Führungs- (Mintzberg 1979, 1991) und Managementrollen (Staehle 1991c) werden spezifiziert. Führungstheoretische Implikationen der mikroökonomischen Theorie der Unternehmung führen zur Entwicklung einer Führungsökonomik. Die 'Governance'-Perspektive der Neuen Institutionenökonomie (Williamson 1985, 1990) erlaubt die explizite Berücksichtigung des institutionellen Rahmens der Führungsbeziehungen. Nach Pfeffer/Salancik (1978) ist das organisationale Ergebnis ein Produkt von Machtauseinandersetzungen und politischen Aktionen innerhalb der Organisation und zwischen verschiedenen Organisationen (Pfeffer 1992). Unsachliche Interessen der Akteure, Macht und Konflikte führen zum mikropolitischen Ansatz der Führung. Entscheidungs- und Führungsmodelle werden unter Berücksichtigung von Machteinflüssen und Mikropolitik verstärkt zusammengeführt (Heller 1992; Janis 1992; March/Sevon 1988). Machtorientierte Mikropolitik (Bosetzky 1995), Machttaktiken (Yukl/ Falbe 1990) und die Einflusschancen der Geführten ('Führung von unten': Wunderer 1992) setzen neue Akzente. Führung wird durch Beobachtung und Beurteilung (Attribution) der Geführten zu- und aberkannt (Calder 1977; Green/Mitchell 1979). Mit den persönlichen Interessen kehrt die 'Subjektivität' in die Organisations- und Führungstheorien zurück. Menschliches Handeln 4

28 Führung und Betriebswirtschaftslehre wird durch Werte, Überzeugungen, Sinnzusammenhänge und Symbole bestimmt und ist nicht nur objektiv determiniert. Die traditionelle sozialwissenschaftliche Perspektive ist dadurch geprägt, dass das Phänomen Führung aus der Perspektive eines unabhängigen Beobachters auf objektive Gesetz- und Regelmäßigkeiten untersucht wird. Im Rahmen der interpretativ-konstruktivistischen Perspektive ist das Führungsphänomen ein Konstrukt komplexer sozio-politischer Netzwerke, dessen Bedeutung sich nur im kulturellen Kontext erschließt. Die Ansätze zur symbolischen Führung (Pfeffer 1981b), zur Unternehmenskultur (Schein 1992), zur kulturgebundenen Führung (Hofstede 1991) und die Makro-Modelle der Führung (Hunt/Osborn 1982) betonen die indirekte, strukturell-institutionelle Führung. 1.2 Führung und Betriebswirtschaftslehre Nicht nur interdisziplinär, sondern auch innerhalb der betriebswirtschaftlichen Disziplin hat die Einordnung des Führungsphänomens zu verschiedenen Ausrichtungen geführt. Bedeutenden Einfluss auf die deutschsprachige Führungslehre nahmen die Entscheidungstheorie (vgl. Kirsch 1977; Heinen 1978), die Personalwirtschaftslehre, die Organisationsforschung (vgl. Wild 1974) und die kritische Führungstheorie (Kubicek 1984; Neuberger 2002). Die definitorische Verbindung der Begriffe Management, Führung und Organisation stellt ein Kernproblem betriebswirtschaftlicher Ansätze dar. Führung findet (auch) in betriebswirtschaftlichen Organisationen (Unternehmen) statt. Aber nicht alle betriebswirtschaftlichen Probleme sind Führungsprobleme. Führungsaspekte wurden in die deutschsprachige Betriebswirtschaftslehre lange Zeit nicht integriert. Die Entwicklungslinien der deutschsprachigen betriebswirtschaftlichen Führungslehre lassen sich in sechs Stufen beschreiben (vgl. Heinen 1985: 49ff.; Lindert 1993: 17f.): (1) Im nationalökonomischen Sinne können Betriebswirtschaften als organisationslose Entscheidungselemente ('Black boxes') des volkswirtschaftlichen Gesamtsystems betrachtet werden. Führung lässt sich als entpersonalisierter Entscheidungsakt interpretieren. 5

29 Begriffliche Grundlagen des Führungskonzepts (2) Mit der Gründung der Wirtschaftshochschulen in Leipzig, St. Gallen, Wien (1898) und Berlin (1906) sowie der betriebswirtschaftlichen Fakultäten in Frankfurt (1914) und Köln (1919) standen besonders pragmatische Aspekte der Führung von Betrieben (Unternehmensführung) im Vordergrund (vgl. Wunderer 2003a: 4ff.). Handelstechniken, normative Verhaltensregeln und das Rechnungswesen dienten den praxisorientierten Ausbildungszwecken. (3) Insbesondere Curt Sandig stellt mit dem Werk 'Die Führung des Betriebes' (1953) die Betriebsführung in den Mittelpunkt der deutschsprachigen Betriebswirtschaftslehre. Betriebsführung wird mit der Neuordnung des Fachs Betriebswirtschaftslehre durch Gutenberg (1951) mit den dispositiven Faktoren Planung und Organisation identifiziert. Im System der betrieblichen Produktionsfaktoren von Gutenberg (1951) werden die Elementarfaktoren ausführende Arbeit, Betriebsmittel und Werkstoffe von dem dispositiven Faktor abgegrenzt. Der dispositive Faktor wird unterteilt in die originären Anteile der Betriebsführung durch Eigentümer oder beauftragte Organe, welche die eigentlich bewegende Kraft des betrieblichen Geschehens bilden, und die derivativen Anteile, welche die Faktoren Planung (Entwurf der Ordnung) und Organisation (Vollzug der Ordnung) umfassen (vgl. auch Gutenberg 1962). Mitarbeiterführung in Form fallweiser Regelungen wird durch generelle Regelungen ersetzt. Dieses Substitutionsgesetz der Organisation lautet: 'Die Tendenz zur generellen Regelung nimmt mit abnehmender Variabilität betrieblicher Tatbestände zu' (Gutenberg 1983: 238). (4) Seit den 60er Jahren werden verstärkt sozialwissenschaftliche Erkenntnisse in der betriebswirtschaftlichen Führungslehre berücksichtigt. Der dispositive Faktor wird aus der rationalen produktionstheoretischen Analyse ausgeschlossen. Fragen der Unternehmensführung werden eigenständig behandelt und fördern die Entwicklung der Managementlehre, die verstärkt verhaltenswissenschaftliche Erkenntnisse integriert (Staehle 1999). (5) In der entscheidungsorientierten Betriebswirtschaftslehre von Heinen (1978) steht die Entscheidung im Vordergrund. 'Betriebliches Geschehen ist durch menschliches Entscheiden geprägt. Tragendes Element 6

30 Führung und Betriebswirtschaftslehre bilden daher die Entscheidungen des wirtschaftenden Menschen in der Einzelwirtschaft' (Heinen 1985: 50). Der Entscheidungsprozess kann dabei nach den Hauptphasen der Willensbildung und Willensdurchsetzung unterschieden werden. Die Willenssicherung (Kontrolle) überlagert den Prozess der Willensbildung und Willensdurchsetzung. (6) Die systemorientierte Ausrichtung der Betriebswirtschaftslehre integriert auf hohem Abstraktionsniveau Erkenntnisse verschiedener Disziplinen (Ulrich 1968; Ulrich/Krieg 1974; Bleicher 2001). Die Führung des Gesamtsystems im Rahmen eines integrierten Managements steht im Vordergrund. Der Mitarbeiterführung wird in den Ansätzen nur eine untergeordnete Rolle zugewiesen. Wild (1974: 159) schlägt vor, die betriebswirtschaftliche Führungslehre 'als Teilgebiet der Betriebswirtschaftslehre mit spezifischer Fragestellung' zu konzipieren. Die vom entscheidungstheoretischen Ansatz vorgenommene Beschränkung der Erkenntnisperspektive auf Entscheidungen lehnt Wild (1974: 149ff.) ab, weil bei weitem nicht alles Verhalten Entscheidungscharakter hat. Statt des Entscheidungsbegriffs schlägt er den Führungsbegriff vor. Dieser sei für die geforderte Integration besser geeignet als der zu eng gefasste Entscheidungsbegriff, weil der Hauptzweck der betrieblichen Aktivitäten in der Gestaltung der Unternehmung und der Steuerung des Verhaltens der Mitglieder zu sehen sei und hierfür der Terminus Personalführung verwendet werden könne. Auch in dem von Wunderer (1995b) herausgegebenen Sammelwerk wird die 'Betriebswirtschaftslehre als Management- und Führungslehre' behandelt. Dabei wird bipolar zwischen dem Gestalten, Lenken und Entwickeln von Institutionen (Management) und dem Lenken und Entwickeln von Mitarbeitern (Führung) unterschieden. Kirsch (1977: 29) betrachtet die Betriebswirtschaftslehre als angewandte Führungslehre. Erfahrungsobjekt ist demnach das Wissen über die Führung von Betriebswirtschaften. Nach dieser sehr allgemein gehaltenen Definition von Führung könnten praktisch alle betriebswirtschaftlichen Probleme als Führungsprobleme aufgefasst werden. Dies hätte zur Folge, dass eine Unterscheidung zwischen Führungs- und Betriebswirtschaftslehre nicht mehr erforderlich wäre. In diesem Zusammenhang stellt Kirsch (1977: 13ff.) fest, dass sich die deutschsprachige Betriebswirtschafts- 7

31 Begriffliche Grundlagen des Führungskonzepts lehre durch die enge Verbindung zu den Verhaltenswissenschaften immer mehr der angelsächsischen Managementlehre annähert. Berthel/Becker (2003: 7) setzen den Managementprozess mit Führung gleich. Die Konsequenz dieser Entwicklung ist, die Betriebswirtschaftslehre explizit als Führungslehre zu betrachten (vgl. zur kritischen Diskussion dieser Thesen Staehle 1999: 128ff.). Dabei geht es besonders darum, die Führung von Unternehmungen als Erkenntnisperspektive bzw. Praxis einer angewandten Betriebswirtschaftslehre herauszustellen und die Bedeutung einer verhaltenswissenschaftlichen und vor allem führungstheoretischen Fundierung der Betriebswirtschaftslehre hervorzuheben. Um die Vielzahl der Führungsprobleme von den generellen betriebswirtschaftlichen Problemen in anderen Bereichen zu unterscheiden, vermeidet die Mehrheit der Fachvertreter eine Gleichsetzung von Führungs- und Betriebswirtschaftslehre. Nicht zuletzt auch aus pragmatischen Gründen tendiert die wissenschaftliche Literatur dazu, den Führungsbegriff enger zu fassen und Führung als verhaltensbezogene Steuerung und Gestaltung des Unternehmungsgeschehens zu interpretieren. Damit ergibt sich eine Eingrenzung des Gegenstandsbereichs der betriebswirtschaftlichen Führungslehre auf die Behandlung von personellen im Gegensatz zu materiellen Problemen und auf die System- und Prozessebenen neben der Güterebene der Unternehmung. Allgemein kann festgehalten werden, dass die Betriebswirtschaftslehre sich in jüngerer Zeit verstärkt mit Führungsfragen beschäftigt, dass aber noch keine Einigung darüber besteht, ob das Führungsproblem innerhalb der Betriebswirtschaftslehre zu behandeln ist, ob eine führungsorientierte Betriebswirtschaftslehre zu konzipieren ist, oder ob eine eigenständige Führungslehre neben der Betriebswirtschaftslehre entwickelt werden sollte. In der neuesten Auflage des Handwörterbuchs der Führung (Kieser/Reber/ Wunderer 1995) wird eine möglichst klare Abgrenzung von Personalführungslehre, Personalwirtschaftslehre und Organisationslehre versucht. Die Personalwirtschaftslehre berücksichtigt Führungsaspekte auf der individuellen Ebene im Rahmen der Sachziele des Betriebes (z.b. Personaleinsatz, Arbeits- 8