Dokumentation von Workshop III: Professionalisierung der betrieblichen Personalentwicklung

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1 Fachtagung Professionalitätsentwicklung in der Erwachsenenbildung 1. Oktober 2012, am Bundesinstitut für Erwachsenenbildung, bifeb) Dokumentation von Workshop III: Professionalisierung der betrieblichen Personalentwicklung Vortrag: Univ.-Prof. Dr. Gerhard Niedermair Begleitung und Dokumentation: Katharina Flunger, MA Die gemeinsame Klammer der Workshops bildete die Professionalitätsentwicklung in der Erwachsenenbildung in all ihrer Vielseitigkeit. Ein in sich sehr vielseitiges Thema stellte Univ.-Prof. Dr. Gerhard Niedermair, stellvertretender Vorstand des Instituts für Pädagogik und Psychologie und stellvertretender Leiter der Abteilung für Berufspädagogik und Erwachsenenbildung an der Johannes Kepler Universität, vor: in seinem Vortrag fokussierte er auf die Rolle der betrieblichen PersonalentwicklerInnen. Bereits im Rahmen der Themenvorstellung im Tagungsplenum gab er interessante Einblicke in die hohe Komplexität dieses Feldes. Neugierig darauf, welche Facetten sich hinter den Positionen verbergen, die mittels Stellenbeschreibung vorgestellt wurden und brennend daran interessiert zu erfahren, was die hochprofessionelle Leistung von Pilot Sullenberger bei der Notwasserung im Hudson River mit Personalentwicklung zu tun hat, folgten 15 TagungsteilnehmerInnen aus Lehre und Praxis, sowie aus Profit- und Non Profit Unternehmen der Einladung in den Lehrsaal 2 im Seehaus des bifeb). Fragen des TeilnehmerInnenkreises, die im Vortrag und der Plenumsdiskussion auftraten, lauteten: Kann Personalentwicklung durch eine Person / Abteilung ohne Zutun des Managements gelingen? Wie muss der/die PersonalentwicklerIn wem gegenüber wie auftreten? Wann beginnt Personalentwicklung und was braucht man dazu? Was können kleine Unternehmen hinsichtlich Personalentwicklung tun? Was muss bei der Einführung von Personalentwicklung beachtet werden? Wie kommen ErwachsenenbildnerInnen zu einem kompetenten Handeln als PersonalentwicklerInnen? Gibt es ein konkret anzustrebendes Personalentwicklungsmodell? 1

2 Welche Kompetenzen benötigen PersonalentwicklerInnen - auch im Vergleich mit ErwachsenenbildnerInnen? Sind PersonalentwicklerInnen als Zielgruppe für die Zertifizierung und Diplomierung durch die WBA denkbar? Welche Möglichkeiten hat der/die PersonalentwicklerIn zum Begeistern von MitarbeiterInnen? Wenn Kompetenzen sich situativ und erfahrungsbedingt entwickeln: Wie müssen moderne Lernplattformen ausschauen? Kann Personalentwicklung mehr als Qualifizierung erreichen? Wie kann träges Wissen Anwendung in der Praxis finden? Wie kann Professionalisierung der Personalentwicklung in Profit- / Non-Profit-Unternehmen erreicht werden? Der Vortrag zur Professionalisierung der betrieblichen Personalentwicklung, ein Thema für das sich Niedermair sehr stark einsetzt, beinhaltete als Basis für die weitere Auseinandersetzung mit den von PersonalentwicklerInnen benötigten Kompetenzen eine eingehende Begriffsklärung von Personalentwicklung, Entwicklungsmodellen und Kompetenzen, sowie einen Abriss über Geschichte, Bedeutung, Einsatzfelder und Umsetzungsmodellen der Personalentwicklung. Im Austausch mit den TeilnehmerInnen wurde ein gemeinsames Verständnis geschaffen. Eine solche gemeinsame Sprache fehlt laut Niedermair aktuell noch der Berufskultur der PersonalentwicklerInnen, wäre aber wie zuvor auch von Gieseke im Vortrag der Fachtagung dargestellt ein wesentlicher Meilenstein auf dem Weg zur etablierten Profession. Die Tatsache, dass Personalentwicklung heute bestenfalls als unreife Profession zu bewerten ist, macht Niedermair an verschiedenen Indizien fest - die hier nur auszugsweise wiedergegeben werden (ausführlich siehe beispielsweise Niedermair 2008 und 2009): PersonalentwicklerInnen rekrutieren sich aus den unterschiedlichsten Vorkarrieren auch deshalb weil es keine einheitliche Berufsausbildung gibt. PersonalentwicklerInnen müssen unterschiedlichsten Anforderungen im Spannungsfeld zwischen MitarbeiterInnen und Management gerecht werden was dazu führt, dass sie weder über ein klares Selbstbild verfügen, noch im Unterschied zu anderen Berufsgruppen - untereinander organisiert sind. Personalentwicklung wird nicht in allen Betrieben explizit gelebt, sondern es ist festzustellen, dass PE oft als ein Luxus angesehen wird, den sich Unternehmen ab einer MitarbeiterInnenanzahl von mehr als 250 leisten, sofern es ihnen als Organisation gut geht. Niedermair wies im Zuge seines Vortrags auch auf Gefahren dilettantischer Personalentwicklung hin, da diese z.b. der sich langsam entwickelten Profession Schaden zufügen kann, indem das benötigte Vertrauen in Maßnahmen der Personalentwicklung gestört oder verhindert wird. Viel wichtiger ist Niedermair jedoch der Aspekt, dass durch Personalentwicklung teilweise auch riskante Eingriffe in die Entwicklung von Menschen und Organisationen entstehen und dem / der PersonalentwicklerIn hier also eine große Verantwortung zukommt. PersonalentwicklerInnen sind betrieblich-wirtschaftlich-pädagogische Professionals, die nicht nur auf ein katalogisiertes innerbetriebliches Schulungsangebot inklusive dessen Planung, Organisation und Evaluation reduziert werden können, sondern wie sich aus in der 2

3 fachspezifischen Literatur zu findenden Definitionen (vgl. z.b. Neuberger 1994, S. 3) ableiten lässt situativ Lösungen für aktuelle und langfristige betriebliche Herausforderungen zur Sicherung des Unternehmenserfolges finden müssen. Dadurch ist Personalentwicklung nicht nur als individuelle, sondern auch systemische Arbeit zu verstehen, die ihren Beitrag zur Team- und Organisationsentwicklung leistet. Demnach umfasst das Aufgabengebiet der PersonalentwicklerInnen betriebspädagogische Dienstleistungen durch Bildungsbedarfsanalysen und Durchführung von Schulungen, Umsetzung von Team bildenden Maßnahmen, Beratungsleistungen für alle Hierarchieebenen zur persönlichen Entwicklung, aber auch Konfliktklärung, Implementierung von Mitarbeitergesprächssystemen, Induktionsprogrammen u.v.m.. Zudem ist aktuell auch keine klare Abgrenzung zu anderen Funktionen des Personalwesens möglich. Die Gruppe diskutierte beispielsweise über den Beginn der Personalentwicklung und erachtete Großteils bereits das Recruiting als sinnvollen Startpunkt, was teilweise auch in der aktuellen Forschung so propagiert wird, sich allerdings noch nicht gänzlich durchgesetzt hat. Die Schnittstelle zum Personalmarketing, die neben der Personalbeschaffung, dem externen und internen Personalmarketing ist darüber hinaus an vielen Stellen durchlässig: so versteht Niedermair als Aufgabe der Personalentwicklung unterstützende Maßnahmen, die zum Stolz der MitarbeiterInnen auf ihr Unternehmen führen. Dabei geht es jedoch nicht um ein rein nach außen gerichtetes, teilweise unechtes Employer Branding, sondern vielmehr z.b. durch Ziel-, Rollenund Funktionsklarheit oder begeisternde Aktivitäten das positive Gefühl des/der Einzelnen für seinen Beitrag zum Unternehmenserfolg zu fördern. Der Schlüssel hierzu ist nach Auffassung der Workshopgruppe Identifikation jedoch ist dies eine schwer zu meisternde Aufgabe, weil es nicht allein von einem entsprechenden Angebot, sondern vom Wollen der handelnden Personen abhängig ist. Einhellig wurde die Meinung vertreten, dass gerade in diesem Hinblick die Führungskräfte - vom obersten Management begonnen - gefordert sind. Insgesamt ist das gute Zusammenspiel der PersonalentwicklerInnen mit führenden Personen für einen spürbaren Erfolg unabdingbar, wobei die PersonalentwicklerInnen nicht zu Erfüllungsgehilfen für unmögliche Aufgabenstellungen verkommen dürfen, sondern ihre Beratungsfunktion wahrnehmen müssen, auch wenn sie Gefahr laufen dabei unbequem fordernd zu sein. Eine These Niedermairs lautet, dass man irre, wenn man glaube es gäbe eine optimale Personalentwicklung. Es gibt eine Menge guter Instrumente und Methoden, die jedoch nicht nach einem Standard-Schema umgesetzt werden können. Die Professionalität des/der PersonalentwicklerIn zeigt sich nicht allein durch das Wissen über diese Werkzeuge, sondern den kompetenten situationsangepassten Einsatz. Das kann bedeuten, dass für eine Organisation auf Grund ihrer Reife vielleicht eher ein Ansatz zu wählen ist, der Basics wie einen Schulungskatalog zum Ziel hat und erst in einem späteren Schritt die lernende Organisation unterstützt in dem sie Rahmenbedingungen für gelingende Selbstentwicklung schafft. Abzweigend von der Forderung nach kompetenten PersonalentwicklerInnen erfolgte eine intensive Auseinandersetzung mit dem Begriff Kompetenz (der nach Erpenbeck / Rosenstiel 2009, S. 8 definiert wurde: Kompetenzen sind deutlich mehr als Fertigkeiten und Qualifikationen, die für Kompetenzen die Basis bilden; Kompetenz zeigt sich jedoch erst in der erfolgreichen Bewältigung von Krisensituationen), Kompetenzentwicklung als Aufgabe für die Personalentwicklung und benötigte Kompetenzen der in der PE-Tätigen. Kompetenzen, die PersonalentwicklerInnen aufweisen müssen, sind teilweise deckungsgleich mit den Kompetenzanforderungen an ErwachsenenbildnerInnen, unterscheiden sich aber auch in wesentlichen Teilen, die nicht ausreichend unter dem Begriff des Bildungsmanagements zusammengefasst werden können, weil nach gängiger Definition für die Personalentwicklung ökonomische Ziele vorrangig sind. Eine Betriebswirtschaftliche oder juristische Ausbildung allein, wird angesichts des breiten, oben beschriebenen Aufgabenspektrums nicht ausreichen. Die Wirtschaft reagiert bei der Suche nach PersonalentwicklerInnen oft mit Anforderungen von Doppelstudienabschlüssen wie z.b. eine Kombination von BWL und Psychologie. In der Berufsgruppe der PersonalentwicklerInnen sind außerdem eine Vielzahl von QuereinsteigerInnen anzutreffen. Da das Feld der Personalentwicklung sehr breit ist, würde Niedermair einen eigenen Studienzweig zu diesem hochkomplexen Aufgabengebiet begrüßen, um so eine theoriefundierte 3

4 Ausbildung als essenzielle Basis für die Professionalisierung der PersonalentwicklerInnen zu haben. Allerdings betont Niedermair auch, dass Professionalität ein individuelles und kollektives Entwicklungsprojekt ist und professionelles Handeln nicht erst im Rahmen einer ausgewiesenen Profession möglich ist, was viele aktive PersonalentwicklerInnen täglich unter Beweis stellen. Neben der Frage der Professionalisierung von PersonalentwicklerInnen wurde auch die Professionalisierung der Personalentwicklung in Unternehmen thematisiert. Die TeilnehmerInnen sammelten etliche Ideen und Beschreibungen benötigter Rahmenbedingungen für eine gelingende Personalentwicklung. Einige diskutierte Aspekte werden hier genannt: Erarbeitung und laufende Anpassung eines firmenspezifischen Personalentwicklungsleitbilds auf Grund eingehender Analyse des tatsächlichen Bedarfs. Der Fokus der Personalentwicklung sollte sich von Qualifizierung verschieben hin zur Förderung von Kompetenzen und Gestaltung dafür geeigneter Lernplattformen. Statt Lückenmanagement durch Qualifizierungsmaßnahmen, sollte die Stärkung vorhandener Talente beispielsweise durch Bieten geeigneter Einsatzmöglichkeiten und Ermöglichung der bzw. Motivation zur Selbstentwicklung. Fördern der innerbetrieblichen Rollenklarheit als Basis zur Schaffung von Identifikation und Selbstmotivation. Qualifizierung von Führungskräften in Bezug auf Personalentwicklung, damit diese ihr Personal in Begleitung von PersonalentwicklerInnen entwickeln können. 4

5 Führungskräfte aller Ebenen müssen zur Personalentwicklung in die Pflicht genommen werden. Einsatz von Personen, die ausschließlich für die Personalentwicklung verantwortlich sind. Diese PersonalentwicklerInnen müssen Wissen und Kompetenz sowohl aus den Bereichen BWL als auch Pädagogik besitzen umso den beiden unterschiedlichen Anforderungen entsprechen zu können. Nach zwei Stunden intensiver Beschäftigung mit dem Thema und vielen Informationen zur Personalentwicklung kristallisierte sich heraus, dass - wie Niedermair eingangs aufzeigte - Information die Wahrnehmung verändert: Personalentwicklung ist deutlich mehr als nur eine Teilfunktion des Personalwesens mit ausgeprägten pädagogischen Anteilen. Auf Grund der noch nicht ausgereiften Professionalisierung kann zum gegenwärtigen Zeitpunkt jedoch noch nicht von einem einheitlichen Bild gesprochen werden, das zu erlangen jedoch ein anzustrebendes Ziel ist. 5

6 Zitierte Literatur Erpenbeck, John / Rosenstiel, Lutz von (2009): Vom Oberlehrer zur Kompetenzhebamme. In Weiterbildung 20, Heft 2, S. 6-9 Neuberger, Oswald (1994): Personalentwicklung. 2. Auflage. Stuttgart: Enke Niedermair, G. (2008): PersonalentwicklerInnen in Österreich: Berufskultur oder Profession? In: bwp@spezial 3. Niedermair, G. (2009): Zur Professionalität von betrieblichen PersonalentwicklerInnen. Anmerkungen aus berufs- und betriebspädagogischer Sicht: In: Bals, Thomas/Hegmann, Kai/Wilbers, Karl (Hrsg): Qualität in Schule und Betrieb. Forschungsergebnisse und gute Praxis. Aachen: Shaker, S Schriftenreihe für Berufs- und Betriebspädagogik (hrsg. von Gerhard Niedermair) Band 1: NIEDERMAIR, Gerhard (2009; Hrsg.): Betriebliche Ausbildung, Weiterbildung und Personalentwicklung. Ein Blick in die Praxis. Linz: Trauner. (365 Seiten). Band 2: NIEDERMAIR, Gerhard (2009; Hrsg.): Berufspädagogische Aktivitäten in Non-Proft-Organisationen. Konzepte - Designs - Instrumente. Linz: Trauner. (363 Seiten). Band 3: NIEDERMAIR, Gerhard (2010; Hrsg.): Qualitätsentwicklung in der beruflichen Bildung. Ansprüche und Realitäten. Linz: Trauner. (318 Seiten). Band 4: NIEDERMAIR, Gerhard (2010; Hrsg.): Training in der Bildungsgesellschaft. Praxiserprobte Konzepte. Linz: Trauner. (430 Seiten). Band 5: NIEDERMAIR, Gerhard (2011; Hrsg.): Aktuelle Trends in der beruflichen Aus- und Weiterbildung. Impulse, Perspektiven und Reflexionen. Linz: Trauner. (474 Seiten). Band 6: NIEDERMAIR, Gerhard (2012; Hrsg.): Kompetenzen entwickeln, messen und bewerten. Linz: Trauner. (602 Seiten). Weitere von Univ.-Prof. Dr. Gerhard Niedermair empfohlene Literatur Erpenbeck, J./Rosenstiel, L. v. (2007). Einführung. In: Erpenbeck, J./Rosenstiel, L. v. (Hrsg.): Handbuch Kompetenzmessung. 2. Auflage. Stuttgart: Schäffer-Poeschel, S. XVII-XLVI. Gerstenmaier, J./Mandl, H. (1995): Wissenserwerb unter konstruktivistischer Perspektive. In: Zeitschrift für Pädagogik 41, S Mandl, H./Prenzel, M./Gräsel, C. (1991): Das Problem des Lerntransfers in der betrieblichen Weiterbildung. (Forschungsbericht Nr. 1 des Instituts für Empirische Pädagogik und Pädagogische Psychologie der Ludwig-Maximilians- Universität München). München. Münch, J. (1995): Personalentwicklung als Mittel und Aufgabe moderner Unternehmensführung. Bielefeld: Bertelsmann. Niedermair, G. (2005): Patchwork(er) on Tour - Berufsbiografien von Personalentwicklern. Eine biografieanalytische Untersuchung mit systematischer Vorgehensdeskription zur Modellierung und Auswertung biografisch-narrativer Interviews. Münster, New York, München, Berlin: Waxmann. Niedermair, G. (2010): Personalentwicklung: Berufs- und betriebspädagogische Anmerkungen zu einigen (möglichen) Irrtümern. In: Mallich, Katharina/Guiérrez-Lobos, Karin (Hrsg.): Die Zukunft des akademischen Personalmanagements. Wien: Facultas, S Niedermair, G. (2012; Hrsg.): Kompetenzen entwickeln, messen und bewerten. Linz: Trauner. Nittel, D. (2000): Von der Mission zur Profession? Stand und Perspektiven der Verberuflichung in der Erwachsenenbildung. Bielefeld. Renkl, A. (1996): Träges Wissen. Wenn Erlerntes nicht genutzt wird. In: Psychologische Rundschau 47, S Rosenstiel, L. von (1997): Verhaltenswissenschaftliche Grundlagen von Veränderungsprozessen. In: Reiß, M./Rosenstiel, L. v./lanz, A. (Hrsg.): Change Management. Stuttgart: Schäffer-Poeschel, S Stichweh, R. (1996): Professionen in einer funktional differenzierten Gesellschaft. In: COMBE, A./ HELSPER, W. (Hrsg.): Pädagogische Professionalität. Untersuchungen zum Typus pädagogischen Handelns. Frankfurt am Main, S