Change Management. Herausforderungen für das Küchenmanagement. Prof. Dr. Stephanie Hagspihl. Change Management

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Helene Haupt
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1 Herausforderungen für das Küchenmanagement Prof. Dr. Stephanie Hagspihl

2 Workshop-Organisation 1. Tag Vorstellung der Workshopmoderatorinnen Vorstellung der TeilnehmerInnen Vortrag Einteilung in Arbeitsgruppen nach Themenschwerpunkten Ggf. Kurzvortrag (Herausforderungen) Hausaufgabe: Individuelle Erarbeitung eines Umsetzungskonzepts 2. Tag Diskussion der Ergebnisse in Kleingruppen Vorstellung der Ergebnisse im Plenum

Einteilung in Arbeitsgruppen nach Themenschwerpunkten Ggf.

3 Prof. Dr. Stephanie Hagspihl, Fachbereich Oecotrophologie Professur für Catering & Food Supply Schwerpunkte in der Lehre: Verpflegungsmanagement Haushaltsnahe Dienstleistungen Großküchentechnik Forschung: Seniorenverpflegung, Betriebsverpflegung

4 Dr. sc.hum. Silke Lichtenstein Diplom-Ökotrophologin Gastronomie-Betriebswirtin Ernährungsberaterin/DGE Freiberufliche Beraterin, Dozentin, Referentin und Inhaberin bissweise Consulting Stuttgart Lehrbeauftragte am Fachbereich Oecotrophologie Schwerpunkte: Qualitätsmanagement Betriebliche Gesundheit Kommunikation, Ernährungsbildung Ernährungsmedizin

Ernährungsberaterin/DGE Freiberufliche Beraterin, Dozentin, Referentin und Inhaberin

5 Definition Nutzen Modelle Umsetzung Erfolgsfaktoren

6 (Veränderungsmanagement) Zusammenfassung aller Aufgaben, Maßnahmen und Tätigkeiten, die zur laufenden Anpassung von Unternehmensstrategien und -strukturen an veränderte Rahmenbedingungen. Konzept Das Konzept des Changemanagements umfasst alle geplanten, gesteuerten und kontrollierten Veränderungen in den Strukturen, Prozessen und Kulturen sozioökonomischer Systeme. Ein integriertes und differenziertes Veränderungsmanagement beschäftigt sich u.a. mit Fragen der Organisation, des Personalmanagements, der Unternehmensführung sowie der Kommunikation und Information. (Thom, 1998, )

Konzept Das Konzept des Changemanagements umfasst alle geplanten, gesteuerten und kontrollierten Veränderungen in den Strukturen, Prozessen und

7 Warum? Überlebensstrategie: Unternehmen, deren Lerngeschwindigkeit höher ist als die Änderungsgeschwindigkeit ihre Umfeldes werden langfristig überleben! behandelt nicht nur akute Probleme, sondern berücksichtigt alle Impulse der Veränderungsnotwendigkeit! berücksichtigt die Wechselwirkungen, die durch die Veränderungsmaßnahmen entstehen! ist Basis des Erfolgs in einer globalisierten Wirtschaft!

Änderungsgeschwindigkeit ihre Umfeldes werden langfristig überleben!

8 Change-Management Das klassische Modell (3 Phasen von Lewin) Auflösen Stabilisieren Erkennen des Veränderungsbedarfs Neuerung wird bekannt gemacht Verändern Einzelne/Gruppe probiert Neuerung aus Neuerung wird durch Erfolg gefestigt Neuerung wird bei Misserfolg aufgegeben Auftauphase Bewegungsphase Einfrierphase

Verändern Einzelne/Gruppe probiert Neuerung aus Neuerung wird durch Erfolg

9 Prozess und Methoden Projektmanagement Vorbereitung Analyse Planung Umsetzung Kontrolle Vision Ziele (Unternehmen) Beratung Skizze Projektantrag. SWOT- Analyse Ziele Strategien Kennzahlen Befragungen Marktanalyse.. Ziele Kultur Kommunikation Gremien Partizipation Personalentwicklung Coaching Aufgaben Funktionen (Führungskräfte/Mitarbeitende) Umgang mit Widerstand Partizipation Personalentwicklung Controlling Kontinuierlicher Verbesserungsprozess Skizze Projektantrag

. Ziele Kultur Kommunikation Gremien Partizipation Personalentwicklung Coaching Aufgaben Funktionen

10 Ausgangspunkte für einen Wandel Der Wandel kann von verschiedenen Hierachieebenen und Gruppen initiiert werden: Top-down Bottom-up Both-directions (Gegenstromverfahren) Multiple nucleus (Fleckenstrategie)

11 Widerstände bei Veränderungsprozessen Menschen reagieren von Natur aus eher negativ auf Veränderungen, wenn sie ihn selbst betreffen. Veränderungen sind für die Mitarbeiter häufig überraschend (wenn sie plötzlich und unvorbereitet kommen) unbequem (der Mitarbeiter muss sich beispielsweise von vielen liebgewonnenen Gewohnheiten verabschieden) beängstigend und bedrohend (z.b. Angst vor Prestigeverlust, Angst um den Arbeitsplatz,...) Konsequenz: Es kommt zu Widerständen! (vgl. Kostka, Mönch:, S. 11)

Veränderungen sind für die Mitarbeiter häufig überraschend (wenn sie plötzlich und unvorbereitet kommen) unbequem (der

12 Gründe für Widerstände Fehlendes Problemverständnis der Mitarbeiter ( Veränderungen sind doch gar nicht nötig, es läuft doch alles gut ) Mangelhafte Kommunikation (und dadurch unzureichende Information der Mitarbeiter über den Wandel) Fehlendes Vertrauen in die Führungskräfte und die Geschäftsleitung (z.b. unglaubwürdige Äußerungen, fehlende Sympathie) Keine aktive Beteiligung der Mitarbeiter am Wandel (Mitarbeiter ist nur passiver Beobachter) Angst der Mitarbeiter vor zusätzlicher Arbeit Angst vor persönlicher Dequalifizierung (z.b. Prestigeverlust, Verlust an Kompetenzen, Einkommenseinbußen) Zielkonflikte (die neuen Unternehmensziele decken sich nicht mit den Mitarbeiterzielen) (vgl. Kostka, Mönch:, S. 11)

13 Mitarbeiterverhalten bei Veränderungen Visionäre und Missionare Schlüsselgruppe: hat Ziele und Maßnahmen des geplanten Wandels mit erarbeitet überzeugt, dass die Veränderungen richtig/ wichtig sind Versuchen, die übrigen Mitarbeitenden vom Erfolg des Wandels zu überzeugen und sie aktiv in den Veränderungsprozess einzubinden Aktive Gläubige sind von der Notwendigkeit und vom Erfolg des bevorstehenden Wandels überzeugt bereit, aktiv mitzuarbeiten Opportunisten überlegen, welche Vor- und Nachteile er/sie persönlich von den Veränderungen erwarten kann Vorgesetzten gegenüber äußern sie sich meist positiv gegenüber ihren Kollegen und Mitarbeitern verhalten sie sich dagegen eher skeptisch. Abwartende und Gleichgültige oft Mehrheit der Mitarbeitenden. Bereitschaft, sich aktiv zu beteiligen ist sehr gering. Lassen sich erst dann zur aktiven Mitarbeit motivieren, wenn der Veränderungsprozess spürbare Erfolge zeigt. Untergrundkämpfer leisten verdeckten Widerstand gegen die Neuerungen: streuen Gerüchte/machen Stimmung gegen den Wandel. Offene Gegner gegen die geplanten Veränderungen und sagen es überzeugt, dass die getroffenen Entscheidungen falsch sind und die Art des Wandels nicht zum erwünschten Ziel führt. Kritik ist jedoch meist konstruktiv und kann den Veränderungsprozess positiv beeinflussen Emigranten kleine Gruppe, die den Wandel nicht mittragen und das Unternehmen verlassen (vgl. Vahs: Organisation, S.291)

bevorstehenden Wandels überzeugt bereit, aktiv mitzuarbeiten Opportunisten überlegen, welche Vor- und Nachteile er/sie persönlich von den Veränderungen erwarten kann Vorgesetzten gegenüber äußern sie

14 Aufgaben der Führungskräfte im Mitarbeiter/innen von Anfang an: offen über Ursachen und Ziele des Wandels zu informieren, ausreichend zu motivieren, durch materielle und immaterielle Anreizsysteme: durch höhere Fehlertoleranz, durch frühe Erfolgserlebnisse, durch Delegation von Verantwortung,... aktiv am Wandel zu beteiligen durch Weiterbildung methodisch/fachlich und persönlich zu qualifizieren Mitarbeiter, die vom Wandel negativ betroffen sind, zu schützen und zu unterstützen (Entlassungsschutz, Umschulungen)

Erfolgserlebnisse, durch Delegation von Verantwortung,.

15 Erfolgsfaktoren 1. Vision/ Ziele eindeutig formulieren Notwendigkeit des Veränderungsvorhabens erklären Offene Informations-Politik zu Mitarbeitern und Führungskräften 2. Kommunikationsmanagement aufbauen offene, klare Kommunikation (intern/extern) Austausch mit allen Stakeholdern Problembewusstsein schaffen 3. Partizipation, Motivation und Qualifizierung Die Mitarbeitenden von Anfang an einbeziehen (je höher der Partizipationsgrad, umso höher die Akzeptanz) Methodische/fachliche/persönliche Weiterbildung von Mitarbeitenden realisieren (Zeit und Ressourcen einplanen) Mitarbeitende ausreichend Motivieren (Anreize schaffen)

Kommunikationsmanagement aufbauen offene, klare Kommunikation (intern/extern) Austausch mit allen Stakeholdern Problembewusstsein schaffen 3.

16 Erfolgsfaktoren 4. Führungsqualität Vorleben von Veränderungen durch Führungskräfte (auf allen Ebenen) Kommunikative Fähigkeiten stärken 5. Kunden und Partner einbeziehen dem Kunden und seinen Wünsche und Bedürfnissen ein hohe Aufmerksamkeit schenken Externe Partner (z.b. Lieferanten, Behörden) über wichtige Ereignisse informieren Optimierungspotentiale von Geschäfts- und Produktionsprozessen ermitteln und ggf. anpassen 6. Projektmanagement Projektleitung benennen Projektziele definieren Ressourcen- und Zeitplanung vornehmen Projekt- und Meilensteinplan erstellen und abarbeiten Projektkontrolle und -abschluss

ziehen dem Kunden und seinen Wünsche und Bedürfnissen ein hohe Aufmerksamkeit schenken Externe Partner (z.b.

17 Change-Management Strategische Ausrichtung. Personalentwicklung Kostenoptimierung Nachhaltige Entwicklung Marketing heute Changemanagement morgen Bewirtschaftungsform Qualitätsmanagement Verpflegungssystem Konzentration und Bündelung Ressourcen- und Technik Gesundheitsförderung Prozessoptimierung

heute Changemanagement morgen Bewirtschaftungsform Qualitätsmanagement

18 Wandel in der GV Nahrungsversorgung Qualität Gesundheit Wohlbefinden Change Management Unternehmerisches Handeln Individualität Transparenz Nachhaltigkeit Kulinarischer Anspruch Einrichtungen sind Orte der: Begegnung Regeneration Kommunikation

Individualität Transparenz Nachhaltigkeit Kulinarischer

19 Aktuelle Situation in der GV Änderungen in der Gemeinschaftsverpflegung Abbau von Sozialleistungen, Veränderungen der sozialen Gesellschaftsstrukturen und der Arbeitswelt zunehmender Kostendruck und rückläufige Subventionsbereitschaft Nutzeransprüche steigen - eine gesundheitsorientierte, genussvolle und attraktive Gemeinschaftsgastronomie Aufgabe der heutigen Führungskräfte Überzeugung der Verantwortlichen und Beteiligten im Unternehmen von der Bedeutung der Gemeinschaftsverpflegung Potentiale der Gemeinschaftsverpflegung erkennen Maßnahmen gemeinsam mit allen Beteiligten auf der Basis von Zielen entwickeln und umsetzen

attraktive Gemeinschaftsgastronomie Aufgabe der heutigen Führungskräfte Überzeugung der Verantwortlichen und Beteiligten im Unternehmen von der Bedeutung

20 Vielen Dank für ihre Aufmerksamkeit Fotos - Fotolia.com Fachhochschule Fulda Prof. Dr. University Meier-Ploeger of Applied Sciences

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