Die betriebliche Nachfrage nach Personaldienstleistungen Bausteine eines Theorieentwurfs

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1 Arbeitspapier 7 Februar 2005 Die betriebliche Nachfrage nach Personaldienstleistungen Bausteine eines Theorieentwurfs Dorothea Alewell/Katrin Bähring/Anne Canis/Sven Hauff/ Kirsten Thommes 1 Sonderforschungsbereich 580 Teilprojekt B5

2 Die betriebliche Nachfrage nach Personaldienstleistungen Bausteine eines Theorieentwurfs Dorothea Alewell/Katrin Bähring/Anne Canis/Sven Hauff/Kirsten Thommes 1 Inhalt: 1. Einleitung: Zum Stand der Forschung Überblick über die Bausteine des Erklärungsmodells Auslöser der Make-or-Buy-Entscheidung Die Make-or-Buy-Entscheidung: Ableitung des Sets an Handlungsmöglichkeiten Erwartete Wirkungen von Eigenfertigung und Fremdbezug im Personalbereich Einflussfaktoren auf die erwarteten Wirkungen des institutionellen Designs Zusammenfassung und Ausblick Literaturverzeichnis Alle AutorInnen arbeiten am Lehrstuhl für ABWL, insbesondere Personalwirtschaft und Organisation an der Wirtschaftswissenschaftlichen Fakultät der Friedrich-Schiller-Universität Jena sowie im Sonderforschungsbereich 580/Teilprojekt B5 der Universitäten Jena und Halle. Kontakt über: Prof. Dr. Dorothea Alewell, FSU Jena, Wirtschaftswissenschaftliche Fakultät, Jena, D.Alewell@wiwi.uni-jena.de.

3 1 1. Einleitung: Zum Stand der Forschung Unter dem Oberbegriff Personaldienstleistungen kann ein breites Spektrum sehr heterogener Dienstleistungen subsumiert werden. Es reicht von Zeitarbeit über Interimsmanagement, Unternehmensberatung, Management-on-Site, Arbeitsvermittlung, Executive Search, Outplacement, arbeits- und sozialrechtlicher Beratung, Lohn- und Gehaltsabrechnung, Trainingsangeboten bzw. Aus- und Weiterbildungsmaßnahmen bis hin zur kompletten Übernahme der gesamten Personalarbeit durch einen externen Personaldienstleister. Personaldienstleistungen stellen unternehmensexterne Alternativen zur unternehmensinternen Personalarbeit dar. Damit ist die Eigenfertigungs-Fremdbezugs-Entscheidung bzw. die Outsourcing-Thematik angesprochen, die in wirtschaftswissenschaftlichen Arbeiten schon lange untersucht wird. Aufbauend auf der Arbeit von Coase (1937) entwickelte sich die Transaktionskostentheorie als ein zentraler Ansatz zur Analyse von Eigenfertigungs-Fremdbezugsentscheidungen (vgl. insbesondere Williamson 1990; Williamson/Wachter/Harris 1975; Picot 1982; Picot/Reichwald/Wiegand 2003). Daneben werden auch klassische betriebswirtschaftliche Kostenvergleichsrechnungen sowie Ansätze des Strategischen Managements verwendet (zusammenfassend Vosberg 2002). Die überwiegende Zahl der bisher vorliegenden Studien basiert auf diesen Ansätzen und fokussiert daher auf Kosten- und Transaktionskostenwirkungen der Make-or-Buy-Entscheidung oder den Schutz von Kernkompetenzen und strategischen Ressourcen (vgl. die Auswertungen deutscher und US-amerikanischer Studien bei Mellewigt/Kabst (2003) bzw. Matiaske/Mellewigt (2002)). Die analysierten Wirkungen bzw. Wirkungserwartungen sind dabei häufig relativ eng konzipiert. Nutzendifferenzen zwischen eigenerstellten und fremdbezogenen Leistungen, die sich nicht auf den Schutz von Kernkompetenzen beziehen, werden überwiegend ausgeblendet. 2 Hinsichtlich des Outsourcings der Personalfunktion oder von Teilen davon geht es jedoch auch um die Frage, welche personalwirtschaftlichen Teilfunktionen der innerbetrieblichen und welche der zwischenbetrieblichen Arbeitsteilung unterliegen sollen. Trotz dieser offensichtlichen Bezüge zu Arbeitsteilungsfragen wird die Vielzahl unterschiedlicher Ansatzpunkte aus der Literatur, welche vielfältigen positiven und negativen Wirkungen und Konsequenzen Arbeitsteilung haben kann (vgl. zu einem kurzen Überblick Alewell 2004), bisher kaum systematisch einbezogen. 3 Zudem beobachten wir ein recht unterschiedliches Eigenfertigungs-Fremdbezugs-Verhalten von Unternehmen im Personalbereich. Die bisher vorliegenden theoretischen Arbeiten lassen jedoch wenig Aussagen darüber zu, bei welchen Unternehmen und unter welchen Rahmenbe- 2 3 Vgl. zu dieser Einschätzung auch Klein (2004), der den Stand der empirischen Untersuchungen zur Make-or- Buy-Entscheidung aus Transaktionskostenperspektive zusammenfasst und das Fehlen weiterer Einflussfaktoren sowie eindeutiger Kausalitätsbeziehungen als auch die fehlende Betrachtung des Unternehmensumfeldes kritisiert. Vgl. zu einer überblicksartigen Auseinandersetzung mit den einzelnen Theorieansätzen, die bisher überwiegend zur Analyse von Eigenfertigungs-Fremdbezugsentscheidungen heran gezogen werden, Alewell/Bähring/Canis/Thommes (2005).

4 2 dingungen und Situationsmerkmalen eine Nachfrage nach Personaldienstleistungen durch Unternehmen erwartet werden kann. Dies hat nicht zuletzt damit zu tun, dass potenziell relevante Rahmenbedingungen und Strukturmerkmale von Unternehmen, z.b. die Ausprägung von Beschäftigungssystemen, die Tarifbindung, der Einfluss von Betriebsräten etc. bisher kaum in die Theoriebildung einbezogen werden. Auch hier ist der Stand der Theorie ergänzungsbedürftig. Sowohl für den deutschsprachigen als auch für den englischsprachigen Bereich gilt zudem, dass sich ein großer Teil der Arbeiten auf den IT-Bereich bezieht. Arbeiten zum Personalbereich sind derzeit noch vergleichsweise selten (vgl. Ang/Cummings 1997; Aubert/Rivard/Patry 1996; Autor 2003; Grund 2005, Klaas/McClendon/Gainey 1999 und 2001; Lawler 2005; Lawler et. al 2004, Meckl 1999; Matiaske/Kabst 2002; Mellewigt/Kabst 2003; Poppo/Zenger 1998; Vosberg 2002). Insgesamt bleibt daher festzuhalten, dass eine leistungsfähige Theorie der betrieblichen Nachfrage nach Personaldienstleistungen noch nicht existiert. Es besteht Bedarf, ein umfassendes und systematisches Raster der Wirkungen des Fremdbezugs heterogener personalwirtschaftlicher Leistungen zu erarbeiten sowie situative und strukturelle Rahmenbedingungen, welche die Nachfrage der Unternehmen nach Personaldienstleistungen beeinflussen, in den Theorieansatz zu integrieren. Diese Arbeit hat entsprechend zum Ziel, einige Bausteine eines umfassenden Erklärungsmodells hinsichtlich der Eigenfertigungs-Fremdbezugs-Entscheidungen im Personalbereich, welches die skizzierten Defizite vermindert bzw. behebt, zu präsentieren. Sie sind in einem theoretischen und empirischen Vorgehen entwickelt worden. Zunächst wurde ein Theorieentwurf entwickelt (vgl. Alewell/Bähring/Thommes 2005), der die Basis für leitfadengestützte Experteninterviews darstellte. Es wurden 49 Interviews mit Vertretern von der Angebotsseite des Personaldienstleistungsmarktes, mit Vertretern von Verbänden von Personaldienstleistern und von nachfragenden Unternehmen geführt. Die hier präsentierten Überlegungen wurden unter Berücksichtigung der Ergebnisse der Experteninterviews formuliert, so dass die jetzt vorgestellten Bausteine eine theoretische und empirische Basis haben. Unsere weitere Vorgehensweise ist wie folgt: Abschnitt 2 enthält zunächst eine Übersicht über die Bausteine unseres Erklärungsmodells. Abschnitt 3 stellt die Überlegungen zu den Auslösern der Make-or-Buy-Entscheidung vor. Abschnitt 4 beschreibt die Einflussfaktoren auf die Entstehung des Alternativensets bei der Make-or-Buy-Entscheidung. Abschnitt 5 dient der Entwicklung des Rasters der Wirkungen von Eigenfertigung und Fremdbezug, Abschnitt 6 fokussiert die strukturellen und situativen Determinanten, welche die Wirkungserwartungen beeinflussen. Der Artikel schließt mit einem kurzen Ausblick auf weiteren Forschungsbedarf in Teil 7.

5 3 2. Überblick über die Bausteine des Erklärungsmodells Die Nachfrage nach Personaldienstleistungen hängt zunächst davon ab, ob in einem Unternehmen überhaupt Bedarf an der Erbringung einzelner personalwirtschaftlicher Leistungen besteht und wenn ja, welcher Art dieser Bedarf ist. Nur wenn in einem Unternehmen ein bestimmter Bedarf nach Personalarbeit ausgelöst wird, kann sich die Frage der Entscheidung zwischen interner Leistungserstellung oder externem Bezug stellen. Die Notwendigkeit der Erfüllung einzelner personalwirtschaftlicher Aufgaben resultiert dabei aus einem Ungleichgewicht zwischen dem Personalbedarf und der Personalausstattung eines Unternehmens, welches durch eine quantitative oder qualitative Veränderung dieser beiden Größen entsteht und eine Abstimmung erforderlich macht. Inwieweit für die Anpassung von Personalbedarf und Personalausstattung eine tatsächliche Entscheidung zwischen Make-or-Buy getroffen wird, hängt entscheidend davon ab, ob Eigenfertigung oder Fremdbezug überhaupt als Alternativen wahrgenommen werden bzw. realisierbar erscheinen. Dabei sind es überwiegend subjektive Faktoren sowie auch Einflüsse aus der Unternehmensumwelt, dem Unternehmen selbst oder dem Personalmanagement, die das wahrgenommene Set an Handlungsmöglichkeiten einschränken. Liegt mehr als eine Alternative vor, basiert die Entscheidung zugunsten einer dieser Alternativen auf den durch ein Unternehmen erwarteten Wirkungen bei der Eigenfertigung bzw. dem Fremdbezug. Welche Wirkungserwartungen ein Unternehmen im Einzelnen entwickelt und wie es diese gewichtet und in ihrer Richtung bewertet, wird wiederum von bestimmten Rahmenbedingungen und situativen Faktoren determiniert, unter denen das Unternehmen agiert. Nachfolgende Abbildung 1 fasst die Bausteine des Theorieentwurfs überblicksartig zusammen und kann zugleich als roter Faden durch den folgenden Text interpretiert werden. Abb. 1: Bausteine des Erklärungsmodells Auslöser Personalbedarf Personalausstattung Subjektive Faktoren Rahmenbedingungen und situative Faktoren Bedarf an personalwirtschaftlichen Funktionen >1 Wirkungsset Generierung des Alternativensets Wirkungserwartungen Entscheidung nach Abwägung der wahrg. Wirkungen =1 Verfolgung der einzigen Alternative Quelle: Eigene Erstellung.

6 4 3. Auslöser der Make-or-Buy-Entscheidung Die Notwendigkeit der Durchführung einer oder mehrerer personalwirtschaftlicher Aufgaben entsteht für ein Unternehmen, wenn sich dessen Personalbedarf 4 und dessen Personalausstattung in einem Ungleichgewicht befinden, wobei dieses Ungleichgewicht auch durch interne Unternehmensentscheidungen ausgelöst werden kann. Ein zentrales Aufgabengebiet der Personalarbeit ist die laufende Abstimmung zwischen Personalbedarf und Personalausstattung in allen Bereichen des Unternehmens. D.h. neue bzw. veränderte Bedarfe an personalwirtschaftlichen Teilfunktionen als Basis einer möglichen Entscheidung über Eigenfertigung oder Fremdbezug werden durch extern oder intern hervorgerufene, quantitative oder qualitative Veränderungen des Bedarfs an Personal oder der Personalressourcen ausgelöst. 5 Welches im Einzelnen die Auslöser einer solchen Make-or-Buy-Entscheidung sein können, wird sichtbar, wenn man die Einflussfaktoren auf den Personalbedarf und die Personalausstattung eines Unternehmens betrachtet. Der Personalbedarf eines Unternehmens, eines Betriebes oder einer Abteilung wird durch primäre und sekundäre Determinanten beeinflusst. Als primäre Determinanten werden all jene Faktoren bezeichnet, die in direkter Form auf den Personalbedarf einwirken. 6 Zu ihnen gehört erstens das Leistungsprogramm des Unternehmens, womit die in einem Unternehmen zu erledigenden Aufgaben nach Art und Menge angesprochen sind. Zweitens wird der Personalbedarf durch die Arbeitsproduktivität der Arbeitsnehmer beeinflusst. Schließlich wird der Personalbedarf drittens auch durch die von den Arbeitsnehmern pro Periode zur Verfügung gestellte Arbeitszeit determiniert. Veränderungen des Personalbedarfs ergeben sich direkt durch die Beeinflussung dieser drei Faktoren. Steigt das Leistungsprogramm eines Betriebes, so erhöht sich ceteris paribus der Personalbedarf und vice versa. Entsprechend führen eine Erhöhung (Senkung) der Arbeitsproduktivität oder der von einem Arbeitnehmer pro Periode zur Verfügung gestellten Arbeitszeit ceteris paribus zur Senkung (Erhöhung) des Personalbedarfs. Neben diesen primären Determinanten gibt es noch eine Vielzahl anderer Faktoren, die den Personalbedarf beeinflussen, dies aber nicht direkt, sondern vermittelt über die primären Determinanten. Diese sog. sekundären Determinanten 7 unterscheiden sich hinsichtlich ihres Ursprungs (unternehmensexterne oder unternehmensinterne Auslöser) und ihrer Vorhersehbarkeit (vorhersehbar oder unvorhersehbar). Zu den sekundären Determinanten Die folgenden Überlegungen beziehen sich immer auf einen Brutto-Personalbedarf. Unter dem Brutto- Personalbedarf eines Betriebes ist die Gesamtheit an Arbeitskräften zu verstehen, die zur Wahrnehmung aller dispositiven und operativen Aufgaben in dem betreffenden Betrieb benötigt werden. Vgl. hierzu Kossbiel (1990), S Eine Sonderstellung nehmen hier rechtliche Veränderungen ein, welche die Notwendigkeit der Erfüllung bestimmter Personalaufgaben erforderlich machen, weshalb diese Funktionen auch eher als Erfordernis o- der als Muss denn als Bedarf zu verstehen sind. Veränderungen des Personalbedarfs und der Personalausstattung können allerdings auch diese meist administrativen Personalfunktionen in ihrer Qualität und Quantität tangieren. Vgl. hierzu und im folgenden Kossbiel (1990), S Vgl. zu den sekundären Determinanten u.a. RKW (1996), S. 45.

7 5 gehören z.b. die Angebots- und Nachfrageverhältnisse auf den Faktor- sowie den Absatzmärkten, die vom Betrieb verwendete Produktionstechnologie oder die Organisation des Betriebes. Ein Wandel der sekundären Determinanten führt zu Veränderungen der primären Determinanten und somit des Personalbedarfs. Der Personalbedarf kann sich dabei quantitativ und/oder qualitativ ändern und es kann sich um eine dauerhafte oder nur temporäre Bedarfsänderung handeln. Neben den Veränderungen des Personalbedarfs können auch Änderungen der Personalausstattung die Notwendigkeit zur Erfüllung einzelner personalwirtschaftlicher Teilfunktionen im Unternehmen auslösen. Unter der Personalausstattung eines Unternehmens versteht man das insgesamt zu einem bestimmten Zeitpunkt zur Verfügung stehende Personal. 8 Man kann zwischen verschiedenen Einflussfaktoren auf die Personalausstattung eines Betriebes unterscheiden. Einerseits gibt es solche Einflussfaktoren, die von dem Betrieb zwar direkt oder indirekt beeinflusst werden können, die aber in kurzfristiger Perspektive keine Aktionsparameter, sondern Determinanten bzw. Entscheidungsparameter darstellen. Darunter fallen z.b. Fluktuation oder Fehlzeiten des Personals, aber auch die Veränderungen der Personalausstattung durch Alterungsprozesse, Eintritt von Erwerbs- oder Berufsunfähigkeiten oder das Auftreten von Berufskrankheiten. Daneben gibt es sog. Aktionsparameter, d.h. solche Einflussfaktoren, über die man bei konkreten Planungsproblemen auch kurzfristig direkt entscheidet. Dazu gehören z.b. die Beschaffung von Personal und der Personalabbau in seinen unterschiedlichen Varianten sowie auch die Versetzung, die Beförderung und die gezielte Schulung bzw. Weiterbildung von Personal. Ähnlich wie beim Personalbedarf können auch die Veränderungen der Personalausstattung vorhersehbar oder unvorhersehbar sein, extern oder intern verursacht sein und sich quantitativ oder qualitativ sowie dauerhaft oder nur temporär auswirken. Jegliche Störung einer zuvor gegebenen Abstimmung zwischen Bedarf und Ausstattung führt zu einem Bedarf an der Durchführung einzelner personalwirtschaftlicher Aufgaben (vgl. Tab. 1) und kann somit eine Entscheidung darüber auslösen, ob diese Aufgaben per Eigenerstellung oder per Fremdbezug erledigt werden sollen. Daher stellen alle genannten Faktoren Veränderungen der primären Determinanten des Personalbedarfs einerseits und Veränderungen der Entscheidungs- oder Aktionsparameter der Personalausstattung andererseits potenzielle Auslöser der Nachfrage nach Personaldienstleistungen dar. Zu beachten ist, dass die Auslöser auf zwei Ebenen des Unternehmens auftreten können. Zum einen können Ungleichgewichte zwischen Personalbedarf und Personalausstattung in der Personalabteilung selbst auftreten und zum Auslöser einer Make-or-Buy-Entscheidung hinsichtlich aller Personalfunktionen werden. Zum anderen können diese Auslöser aber auch in anderen Funktionsbereichen des Unternehmens liegen und Personalbeschaffung oder -freisetzung erforderlich machen, über deren Durchführung dann im Rahmen einer Make-or-Buy- Entscheidung entschieden wird. 8 Vgl. Kossbiel (1990), S

8 6 Tab. 1: Personalbedarfs-Personalausstattungs-Ungleichgewichte PB>PA (PA<PB) (Qualitativ) PB<PA (PA>PB) (Quantitativ) Art des Ungleichgewichts PB>PA (PA<PB) (Quantitativ) Voraussichtliche Dauer Temporär Dauerhaft Temporär Dauerhaft Temporär Beispiele möglicher Ursachen Personalfunktionen Mögliche Folgewirkungen PB : kurzfristige Auftragszuwächse PA : Fehlzeiten durch Krankheiten, Urlaub, Mutterschutz PB : Erweiterung des Produkt-Markt- Konzepts PA : Kündigungen, Erwerbsunfähigkeit, Rente, Tod, etc. PB : neue Qualifikationsanforderungen bei der Implementierung einer neuen Produktpalette oder einer neuen Technologie PB : neue Qualifikationsanforderungen aufgrund der Implementierung einer neuen Produktpalette oder einer neuen Technologie PB : kurzfristige Auftragsrückgänge PA : Fehlkalkulation bei der Personalbeschaffung Quelle: Eigene Erstellung Dauerhaft PB : Outsourcing von Aufgaben oder Unternehmensabteilungen, Prozessinnovation, dauerhafter Umsatzrückgang PB<PA Temporär 9 (PA>PB) (Qualitativ) Dauerhaft PB : höhere Produktivität der vorhandenen Mitarbeiter PA : in Folge von Personalentwicklungsmaßnahmen sowie durch spontane, ungeplante Lernprozesse oder Weiterbildung Personaleinsatz, Personalbeschaffung Personalbeschaffung Personalentwicklung, Personalbeschaffung Personalentwicklung, Personalbeschaffung Personaleinsatz, Freisetzung Freisetzung Personaleinsatz, Freisetzung konzeptionelle und administrative Personalarbeit In der Tabelle werden zwei zentrale Aspekte abgebildet. Zunächst wird der Einfluss eines veränderten Personalbedarfs sowie einer veränderten Personalausstattung als Auslöser des Bedarfs nach operativen Aufgaben der Personalarbeit betrachtet. Anzunehmen ist allerdings weiterhin, dass die durch Personalbedarfs-Personalausstattungs-Ungleichgewichte ausgelösten Anpassungsstrategien auch Folgewirkungen in Sinne eines Bedarfs nach konzeptioneller und administrativer Personalarbeit auslösen können. In dem Fall z.b., dass der qualitative Personalbedarf größer ist als die qualitative Personalausstattung, könnte Bedarf an konzeptionellen Aufgaben wie der Erstellung eines Personalentwicklungskonzeptes oder der Festlegung einer Personalentwicklungsstrategie ausgelöst werden. Weiter können unternehmensexterne und interne Veränderung bspw. auch die Notwendigkeit der Festlegung einer Personalstrate- 9 Temporäre qualitative Überausstattungen sind z.b. dann vorstellbar, wenn aufgrund einer speziellen Auftragslage heraus kurzfristig höhere Qualifikationen als notwendig vorhanden sind. Da hierüber allerdings kaum personalwirtschaftliche Funktionen tangiert werden, wird dieser Fall in der Analyse nicht weiter berücksichtigt.

9 7 gie und -politik und die Durchführung einer Personalplanung sowie eines Personalcontrollings determinieren. 4. Die Make-or-Buy-Entscheidung: Ableitung des Sets an Handlungsmöglichkeiten Personalbedarfs-Personalausstattungs-Ungleichgewichte lösen in den betroffenen Unternehmen einen Handlungsbedarf aus. Die meisten personalwirtschaftlichen Aufgaben sowohl operativer, als auch konzeptioneller und administrativer Art können dabei entweder intern vom Unternehmen selbst realisiert oder an externe Dienstleister vergeben werden (vgl. Tab. 2). Tab. 2: Personalwirtschaftliche Aufgaben und Personaldienstleistungen als Alternative 10 Ungleichgewicht Voraussichtl. Dauer Beispiele für interne Handlungsalternativen Beispiele für externe Handlungsalternativen PB>PA Temporär Anpassung durch veränderten Zeitarbeit, Interimsmanagement, Unternehmensberatung (PA<PB) Personaleinsatz (z.b. Überstunden), Personalbeschaffung (Quantitativ) Dauerhaft Personalbeschaffung Arbeitsvermittlung, Personalberatung PB>PA Temporär Personalentwicklung, Zeitarbeit, Interimsmanagement, (PA<PB) (Qualitativ) Dauerhaft Personalbeschaffung Personalentwicklung, Personalbeschaffung Unternehmensberatung Externe Personalentwicklung, Arbeitsvermittlung, Personalberatung, PB<PA Temporär Anpassung durch veränderten (PA>PB) Personaleinsatz (z.b. Kurzarbeit, Überstundenabbau), 11 (Quantitativ) Freisetzung Dauerhaft Freisetzung Outplacement PB<PA (PA>PB) (Qualitativ) Temporär 12 Dauerhaft Quelle: Eigene Erstellung Anpassung durch veränderten Personaleinsatz (z.b. Versetzung, Beförderung), Freisetzung Anpassungen der konzeptionellen und administrativen Personalarbeit Outplacement Unternehmensberatung, Rechtsberatung, Lohn- und Gehaltsabrechnung Inwieweit allerdings bei der Durchführung einer personalwirtschaftlichen Aufgabe überhaupt die Frage einer Entscheidung zwischen der Eigenfertigung und dem Fremdbezug entsteht, Die Tabelle soll lediglich der exemplarischen Gegenüberstellung von internen und externen Handlungsalternativen dienen, mögliche Zwischenformen zwischen rein interner oder externer Erstellung werden hierbei nicht berücksichtigt. Zudem beziehen sich die Beispiele der Tabelle auf eher dominante Alternativen, so dass die breite Vielfalt möglicher Handlungsoptionen, wie z.b. die kurzfristige Personalbeschaffung über Arbeitsvermittlungsdienstleistungen, hier nicht explizit aufgeführt wird. Rein kommerzielle Anbieter zur Lösung temporärer Personalausstattungsüberschüsse liegen (bisher) nicht vor. Mögliche organisatorische Zwischenformen stellen z.b. bracheninterne Poollösungen dar. Vgl. Fußnote 8.

10 8 hängt entscheidend davon ab, ob das jeweilige Pendant der Eigenfertigung bzw. der Fremdvergabe von Unternehmen oder Entscheidungsträgern als tatsächliche Handlungsalternative wahrgenommen wird bzw. als realisierbar erscheint. Es kann davon ausgegangen werden, dass eine Reihe von vor allem subjektiven Faktoren, aber z.t. auch Rahmenbedingungen und situativen Faktoren existieren, die jeweils eine tatsächliche Wahl zwischen der Selbsterstellung einer personalwirtschaftlichen Aufgabe und deren Vergabe an externe Dienstleister verhindern können (vgl. Abb. 2). Abb. 2: Eigenfertigung und Fremdbezug als wahrgenommene Alternativen subjektive Faktoren Rahmenbedingungen und situative Faktoren Wissen Moden Werte Erfahrungen aus vorherigen Entscheidungsprozessen Routinen Unternehmen Unternehmensumwelt Personalmanagement Generierung des Alternativensets Liegt Kenntnis über mehr als eine Alternative vor? Erscheint mehr als eine Alternative realisierbar? JA Wirkungsset Wirkungserwartung Entscheidung nach Abwägung der wahrg. Wirkungen NEIN Verfolgung der Alternative Quelle: Eigene Erstellung Aus der Kategorie der subjektiven Faktoren zählt erstens der Faktor Wissen über die Möglichkeiten der Eigenerstellung oder der Fremdvergabe als grundlegende Voraussetzung einer Wahrnehmung von Alternativen. Nur wenn die jeweiligen Personaldienstleistungen und deren Funktionen dem Entscheider bekannt sind, kann die Möglichkeit der Fremdvergabe in Betracht gezogen werden. 13 Zweitens können Moden sowie das Verhalten anderer Unternehmen/Wettbewerber die potenzielle Möglichkeit der Eigenerstellung unterbinden. Drittens sind Werte und Einstellungen von Entscheidern von besonderer Relevanz. Eine Fremdvergabe kann beispielsweise durch die persönliche Einstellung des Geschäftsführers völlig verhindert 13 Umgekehrt könnte auch die Alternative der internen Erstellung nicht bekannt sein. Dies dürfte allerdings höchst selten der Fall sein und wird daher nicht explizit in die Analyse einbezogen.

11 9 werden, wenn in dessen Wertvorstellungen die eigene Erstellung bestimmter personalwirtschaftlicher Teilfunktionen fest verankert ist (z.b. Rekrutierung und Auswahl von Personal als Chefsache ). Demgegenüber können z.b. junge Entscheidungsträger eine starke Orientierung auf neue, moderne Instrumente aufweisen und die Eigenerstellung als konventionell erachten, weshalb sie grundsätzlich zum Fremdbezug neigen. Viertens kann die Alternativenwahrnehmung von Erfahrungen aus früheren Entscheidungsprozessen und deren Wirkungsbewertungen determiniert werden. Waren beispielsweise die im Rahmen vergangener Outsourcingentscheidungen getätigten Erfahrungen überwiegend negativ, wird dies die Wahrnehmung der alternativen Fremdvergabe deutlich negativ beeinflussen. Schließlich können Routinen eine tatsächliche Alternativenwahrnehmung und -abschätzung unterbinden, da lediglich vorgefertigten Handlungsmustern gefolgt wird. Inwieweit eine Alternative als realisierbar erscheint, hängt neben diesen subjektiven Faktoren z.t. auch von bestimmten Rahmenbedingungen und situativen Faktoren ab. Aus der Unternehmensumwelt kann beispielsweise ein knappes Angebot an Arbeitskräften auf dem Arbeitsmarkt die eigene Rekrutierung als nicht realisierbar erscheinen lassen. Entscheidend sind zudem das Angebot, die genaue Kenntnis dieses Angebots sowie das Image einzelner Personaldienstleistungen. Verfügen diese über ein negatives Image, wird die Möglichkeit der Fremderstellung potenziell gar nicht erst in Betracht gezogen, weil pauschal negative Wirkungen erwartet werden. Auf der Ebene des Unternehmens selbst kann insbesondere dessen Größe und Organisationsstruktur die Wahrnehmung der Alternativen zwischen Eigenfertigung und Fremdbezug beeinflussen. So ist beispielsweise für kleine und mittelständige Betriebe mit einer flachen Hierarchie die Möglichkeit der Rekrutierung hoch qualifizierten Personals über Headhunter wenig wahrscheinlich, da sie sich dies in ihrer eigenen Wahrnehmung entweder nicht leisten können oder von vornherein keine derartigen Positionen zu besetzen haben. Weiterhin können Betriebsräte oder Aufsichtsräte die jeweiligen Alternativen der Eigenfertigung bzw. des Fremdbezugs verhindern. Zum Beispiel kann ein Betriebsrat die Nachfrage nach Zeitarbeit blockieren, Vereinbarungen mit dem Aufsichtsrat über eine bestimmte Personalstärke können eigene Einstellungen unterbinden. Schließlich können Branchenüblichkeiten Einfluss auf die Makeor-Buy-Entscheidung nehmen. Auf der Ebene des Personalmanagements können die (subjektiv eingeschätzten) Ressourcen und Fähigkeiten der Personalabteilung die Wahrnehmung einer Alternative beeinflussen. Wird beispielsweise eine Personalabteilung als zur Erfüllung einer Aufgabe nicht fähig eingeschätzt, wird die Eigenerstellung von Vornherein als nicht realisierbar angesehen, ohne dass tatsächlich erwartete Kosten-Nutzen-Wirkungen von Fremdbezug und Eigenerstellung der Leistung gegeneinander abgewogen werden. Nur wenn in diesem Prozess der Festlegung des Alternativensets tatsächlich Eigenfertigung und Fremdbezug als Alternativen enthalten sind, wird eine Abwägung der erwarteten Wirkungen erfolgen. Diese wird im nächsten Abschnitt beschrieben.

12 10 5. Erwartete Wirkungen von Eigenfertigung und Fremdbezug im Personalbereich Eigenfertigung und Fremdbezug werden hier als unterschiedliche institutionelle Designs der Erbringung von Personalfunktionen interpretiert. Der Fremdbezug personalwirtschaftlicher Leistungen kann gegenüber der Eigenfertigung verschiedene Wirkungen entfalten. 14 Diese Wirkungen des institutionellen Designs werden im Folgenden untersucht. Im Mittelpunkt stehen also nicht die Wirkungen der Personalarbeit selbst, sondern die Wirkungen der Organisation bzw. des institutionellen Designs der Personalarbeit. Wir unterscheiden zunächst zwischen Leistungserstellungswirkungen des institutionellen Designs einerseits und in Anlehnung an die Transaktionskostentheorie Transaktionswirkungen dieses Designs andererseits. Leistungserstellungswirkungen betreffen die Veränderung von Kosten und Nutzen, die sich bei der konkreten Leistungserstellung ergeben, insbesondere Qualitätswirkungen, Kostenwirkungen, Know-how-bezogene Wirkungen und Stakeholder- Wirkungen. 15 Transaktionswirkungen entstehen im weitesten Sinne durch den Abschluss eines Vertrages (mit dem externen Dienstleister oder einer in das Unternehmen einzugliedernden Arbeitskraft, welche die jeweiligen Leistungen intern erstellt). Abbildung 3 gibt eine Ü- bersicht über die Wirkungskategorien. Abb. 3: Übersicht der Wirkungskategorien A. Leistungserstellungswirkungen Qualitätswirkungen Dominierende Wirkungen Monetäre Wirkungen Know-how-bezogene Wirkungen Wirkungen auf die Beziehungen zu Stakeholdern B. Transaktionswirkungen Quelle: Eigene Erstellung. Im Rahmen der Qualitätswirkungen stellt sich zunächst die Frage, wie sich ein Fremdbezug der Personalfunktion(en) auf die Qualität der benötigten Leistungen und die Art der Leistungserstellung auswirkt. Hierbei ist festzustellen, dass beide Wirkungsrichtungen also sowohl eine Verbesserung als auch eine Verschlechterung der Qualität denkbar sind, z.b. in Abhängigkeit davon, wie die Angebotsverhältnisse auf dem jeweiligen Markt und die personalwirtschaftlichen Kompetenzen des nachfragenden Unternehmens ausgeprägt sind. So können Qualitätsverbesserungen durch den Einsatz externer Spezialisten entstehen, da diese z.b Im Folgenden argumentieren wir jeweils ausgehend von der internen Erstellung der jeweiligen Leistungen, welche Wirkungen sich durch die externe Erstellung der jeweiligen Leistungen durch einen Dienstleister ergeben würden. Natürlich könnte man diesen Bezugspunkt auch einfach umdrehen und jeweils fragen, welche Wirkungen sich ergeben, wenn bisher extern erstellte Leistungen wieder vom Unternehmen intern erstellt würden. Diese Wirkungen werden sowohl von den kostenrechnerischen als auch den transaktionskostentheoretischen Ansätzen überwiegend vernachlässigt, da beide von der Prämisse gegebener Leistungen mit gleichen Ertragsbzw. Nutzenwirkungen ausgehen.

13 11 über bessere Marktkenntnisse, eine höhere Spezialisierung in bestimmten Teilfunktionen oder eine bessere Infrastruktur zur Lösung spezieller Probleme verfügen. Darüber hinaus können Dienstleister systematisch Erfahrungen aus dem Einsatz in anderen Unternehmen als Benchmark verwenden, die zugleich zur Durchsetzung von Best-Practice-Lösungen beim Einsatz von Personaldienstleistern beitragen können. Neben diesen direkten Qualitätswirkungen eines Fremdbezugs stellt die bedarfsgerechte zeitliche Erbringung eine spezielle, nämlich zeitliche Qualität dar, da Leistungen nur punktuell bei Bedarf nachgefragt und auch von einem externen Dienstleister erstellt werden. Hiermit ist also der zeitliche Aspekt von Flexibilität als Anpassungsfähigkeit von Unternehmen angesprochen, durch den idealerweise eine schnelle Anpassung an Schwankungen im Bedarf nach personalwirtschaftlichen Leistungen sichergestellt wird. Flexibilitätsvorteile kann der Bezug von Personaldienstleistungen aufgrund der Spezialisierung der Personaldienstleister entfalten. So können Personaldienstleister durch ihre Spezialisierung möglicherweise bestimmte Problemlösungen schneller erkennen oder lösen, da sie Routinen zur Leistungserstellung ausgebildet haben und damit nicht in zeitaufwendigen Prozessen nach Lösungen suchen müssen, sondern direkt mit der Umsetzung beginnen können. So pflegen bspw. Arbeitsvermittler und Zeitarbeitsfirmen große Bewerberdatenbanken, so dass sie aufgrund des zur Verfügung stehenden großen Pools von Arbeitskräften schneller Personal vermitteln können. Bei den Personaldienstleistungen, die mit dem Einsatz externer Mitarbeiter im nachfragenden Unternehmen einhergehen, können die soeben vorgestellten Qualitätswirkungen auf zwei Ebenen auftreten. Dadurch, dass Fremdpersonal für eine bestimmte Zeit im Unternehmen arbeitet, kann das Unternehmen einerseits sonst übliche Probezeiten verlängern und damit Entscheidungen über die Festanstellung auf eine breitere Informationsbasis stellen. Gleiches gilt möglicherweise für die zeitliche Flexibilität als besondere Qualitätsdimension (Qualität der Personalfunktion). Weisen z.b. Interimsmanager, Unternehmensberater oder Zeitarbeitskräfte andere und breitere Erfahrungen und Qualifikationen als interne Mitarbeiter auf und gibt es keine entgegen gerichteten Motivations- oder Anreizwirkungen, kann andererseits die Qualität der Aufgabenerfüllung bzw. der Arbeitsergebnisse in den jeweiligen Arbeitsbereichen steigen. Eine weitere Gruppe von Leistungserstellungswirkungen sind die monetären Wirkungen. 16 Durch einen Fremdbezug personalwirtschaftlicher Leistungen kann die (erwartete) Fixkostenbelastung des Unternehmens niedriger werden. Dies ist immer dann der Fall, wenn durch den Fremdbezug Fixkosten (z.b. für Teile der Personalabteilung oder anderes festeingestelltes Personal) abgebaut werden können oder gar nicht erst aufgebaut werden müssen, die bei einer internen Leistungserstellung (weiterhin) angefallen wären. Fixkostenreduktion kann insbesondere für kleine und mittlere Unternehmen zu einer Risikosenkung und einer Erhöhung der 16 Vgl. Cronin/Catchpowle/Hall (2004), S. 20.

14 12 Flexibilität im Sinne einer besseren wirtschaftlichen Anpassungsfähigkeit an Umweltänderungen führen. Die Fixkostensenkung geht mit einer Variabilisierung der Kosten für die Personalfunktionen einher, da die Dienstleister in aller Regel pro nachgefragter Leistungseinheit entlohnt werden. Welche Kostenbestandteile jeweils für das nachfragende Unternehmen entscheidungsrelevant sind, wurde bereits vielfach an anderer Stelle ausführlich gezeigt (vgl. zusammenfassend z.b. Vosberg 2002; Alewell/Bähring/Canis/Thommes 2005). Diese Ergebnisse belegen, dass die relevanten Kostenbestandteile je nach der spezifischen Situation des nachfragenden Unternehmens durch den Fremdbezug steigen oder sinken können. Ob die (erwarteten) Gesamtkosten pro Einheit der Dienstleistung bei einem Fremdbezug sinken, ist - wenn überhaupt 17 - nur empirisch zu beantworten. Eine Gesamtkostensenkung kann auftreten, wenn der Personaldienstleister economies of scale, Lernkurveneffekte und Spezialisierungsvorteile oder Lohnkostenvorteile (z.b. auf Basis anderer Tarifverträge) realisieren kann, die sich auf die Erstellungskosten der Dienstleistung auswirken und seine Gewinnaufschläge überkompensieren. Dies dürfte den Dienstleistern insbesondere gegenüber kleinen und mittleren Unternehmen mit einem geringen Bedarf an bestimmten, nicht beliebig teilbaren Leistungen möglich sein, weil hier vergleichsweise hohe Fixkosten pro Leistungseinheit anfallen. 18 Gerät das nachfragende Unternehmen jedoch z.b. aufgrund eines nur schwachen Wettbewerbs 19 zwischen den Dienstleistern in eine Abhängigkeitssituation, so könnten Gewinnaufschläge einen erheblichen Preis- bzw. Kostenbestandteil bilden, die die Gesamtkosten steigern. Durch den Fremdbezug bestimmter Personaldienstleistungen können sich weiterhin auch erwartete, jedoch schwer kalkulierbare Kosten aus einer Haftung für Fehler, Gerichtsprozesse etc. verringern. Beispielsweise trägt der Arbeitgeber bei der Nachfrage nach Zeitarbeit direkt 20 keine Arbeitgeberrisiken für eine fehlerhafte Abführung von Sozialversicherungsbeiträgen der einzelnen Zeitarbeitnehmer oder Kosten für Kündigungsschutzprozesse und Abfindungen. Auch kann die Einschaltung eines Personalberaters dem Unternehmen z.b. dahingehend nützlich sein, dass erwartete Kosten aus Gerichtsprozessen niedriger sind oder der Dienstleister selber dafür haftet, ob und wie bei Dritten angestellte Arbeitskräfte legal am Arbeitsplatz angesprochen werden dürfen oder im Rahmen der Vorauswahl Antidiskriminierungsvorschriften eingehalten werden. Ein hoch reguliertes Arbeitsrecht kann aus dieser Perspektive ein die Nachfrage nach Personaldienstleistungen fördernder Faktor sein. Insgesamt betrachtet verbessert sich durch den Fremdbezug von Leistungen auch die Kalkulierbarkeit der Kosten für die Personalarbeit. Wird mit den Dienstleistern eine Vergütungsvereinbarung getroffen, wird zugleich eine bestimmte Kostengröße für bestimmte Leistungsbe Vgl. weiter unten die Überlegungen zur Kalkulierbarkeit der Kosten. Vgl. u.a. Addison/Surfield (2005). Auslöser für mangelnden Wettbewerb könnten z.b. auch unternehmensspezifische Dienstleistungen sein, die in den transaktionskostentheoretischen Analysen besonders im Mittelpunkt stehen.

15 13 standteile festgelegt. Bei der Eigenerstellung der Personalfunktionen dagegen kann häufig keine Klarheit über die Höhe der relevanten Kosten bestehen, etwa wenn nicht genau erfasst wird, wie viele Arbeitsstunden und Telefonate in die Besetzung einer Stelle oder in die Bearbeitung eines bestimmten Projektes investiert wurden. Experten in unseren Interviews äußerten die Einschätzung, dass durch den Fremdbezug insbesondere kleinere und mittlere Unternehmen überhaupt erst Anhaltspunkte und Kalkulationsgrundlagen hinsichtlich der Kosten bestimmter Personalprozesse gewinnen. Sollte diese Einschätzung zutreffen, wird auch auf diesem Hintergrund deutlich, warum nicht nur die theoretisch ableitbaren Erwartungen, sondern auch die Einschätzung der befragten Experten zu möglichen Gesamtkosteneinsparungen heterogen ausfallen: Liegen noch nicht einmal Kenntnisse über die direkten Kosten der Eigenerstellung der Dienstleistungen vor, ist der Vergleich mit den Gesamtkosten des Fremdbezugs per se kaum möglich. Hinzu kommen dann die ohnehin schwer kalkulierbaren Kosten aus möglicher Haftung für Fehler und Gerichtsprozesse etc. Qualitäts- und Kostenwirkungen wurden in den von uns geführten Interviews von den befragten Experten regelmäßig als dominierende Wirkungen bei der Make-or-Buy-Entscheidung bezeichnet. Allerdings lässt dies zwei mögliche Interpretationen zu: Einige Experten zielen damit vergleichsweise eindeutig auf eine hohe Gewichtung dieser Kriterien im Entscheidungsprozess ab. Andere Aussagen lassen sich dagegen möglicherweise auch so interpretieren, dass ex-ante, d.h. bei der erstmaligen Entscheidung über den Fremdbezug von Personaldienstleistungen diese beiden Wirkungen im Vordergrund stehen, dass aber ex post, d.h. bei der Nutzung der Dienstleistungen, auch andere Wirkungen erfahren werden. Motive des Fremdbezugs und tatsächlich erfahrene Wirkungen könnten also potenziell auseinanderfallen. Hier besteht weiterer, insbesondere empirischer Forschungsbedarf. Trifft die zweite Interpretation zu, so legen Unternehmen, wenn sie bereits Erfahrungen mit der Auslagerung einiger personalwirtschaftlicher Funktionen haben, innerhalb ihres Entscheidungsprozesses möglicherweise ein sehr viel umfassenderes Wirkungsset zu Grunde und betrachten neben den Qualitäts- und Kostenwirkungen auch Know-how-, Beziehungs- und Transaktionskostenwirkungen, die wir im Folgenden behandeln. Bezüglich der Know-how-bezogenen Wirkungen sind zwei gegenläufige Wirkungen zu beachten. Auf der einen Seite können durch den Fremdbezug einer Personaldienstleistung Know-how-Zuflüsse gewonnen werden, etwa weil Mitarbeiter des nachfragenden Unternehmens die Vorgehensweise eines Personaldienstleisters beobachten und später imitieren können, weil bestimmte Informationen über die Marktlage oder Bedingungen eines effizienten Instrumenteneinsatzes vom Dienstleister bei der Leistungserbringung beabsichtigt oder unbe- 20 Solche Risiken fallen aber sehr wohl an, wenn keine wirksame Erlaubnis zur Arbeitnehmerüberlassung auf Seiten des Verleihers vorliegt (Drittschuldnerhaftung).

16 14 absichtigt offen gelegt werden 21 oder aber weil Mitarbeiter der Personaldienstleister in das nachfragende Unternehmen wechseln. In den von uns geführten Experteninterviews wird teilweise explizit auf die Mentorenfunktion der Dienstleister hingewiesen, die das nachfragende Unternehmen in die Lage versetzen sollen, bestimmte Prozesse in Zukunft auch eigenständig durchzuführen. Bei den Personaldienstleistungen, bei denen es auch um den Einsatz von externen Mitarbeitern im nachfragenden Unternehmen geht, sind häufig direkte Wissenszuflüsse durch die externen Mitarbeiter explizit vom nachfragenden Unternehmen gewünscht und liefern eine Begründung dafür, warum diese Arbeitskräfte im Unternehmen eingesetzt werden. Auf der anderen Seite treten Wissensabflüsse aus dem Unternehmen hin zum Personaldienstleister und/oder hin zu den externen Arbeitskräften auf. Beim Einsatz externer Mitarbeiter wird Wissensabflüssen zum einen dadurch vorgebeugt, dass z.b. bei der Zeitarbeit ein Einsatz der Arbeitskräfte in unkritischen Bereichen des Unternehmens stattfindet. Für Interimsmanager und Unternehmensberater, bei denen ein Einsatz in kritischen Unternehmensbereichen häufiger stattfindet sowie für Personaldienstleister allgemein, stellen aber offenbar der potenzielle Verlust der Reputation bei missbräuchlicher Weitergabe von Klienten- Informationen sowie die hohe Bedeutung von Referenzen im Markt potenzielle Mechanismen dar, um missbräuchliche Wissensabflüsse zu vermindern oder zu verhindern. Daneben können auch rechtliche Sicherungsmechanismen, wie z.b. Geheimhaltungsklauseln, non-disclosureagreements und Wettbewerbsverbote eingesetzt werden. Zum anderen muss zu einer effizienten Erbringung von Personalfunktionen in aller Regel allgemeines (z.b. methodisches) Wissen mit Wissen aus und über das jeweilige Unternehmen kombiniert werden (vgl. Alewell/Bähring/Canis/Thommes 2005, S. 178 ff.), so dass auch dieses Wissen potenziell von einem Know-how-Abfluss betroffen sein kann. 22 Eine besondere Gefahr ergibt sich hier im Bereich der strategischen Ressourcen eines Unternehmens, welche die Quelle von Wettbewerbsvorteilen darstellen (vgl. u.a. Wernerfelt 1984, S. 171 ff.; Barney 1991, S. 99 ff. und Gottfredson/Puryear/Phillips 2005, S. 132 ff.). Sofern das Outsourcing auf eine langfristige Aufgabenteilung zwischen nachfragenden Unternehmen und Anbietern abzielt (vgl. Bruch 1998, S. 16), besteht auch die Gefahr, dass nachfragende Unternehmen durch den Fremdbezug notwendige Kenntnisse zur effizienten Eigenerstellung ihrer Personalfunktionen dauerhaft verlieren und somit Know-how-Verlusten ausgesetzt sind, die zugleich zu Schwierigkeiten im Management der Beziehung zum Dienstleister, etwa im Bereich der Qualitätskontrolle, führen. Die erwarteten Know-how-Wirkungen hängen also sowohl davon ab, welches Wissen im Unternehmen quantitativ und qualitativ bereits zur Verfügung steht, welcher Anteil davon als strategische Ressource einzuordnen ist, welches Know-how ein Dienstleister potenziell im Vgl. Calmfors (2005), S. 42 f. Die Abwanderung von Know-how-Trägern des Unternehmens zum Dienstleister sei als weitere Möglichkeit des Know-how-Abflusses lediglich angemerkt, soll an dieser Stelle jedoch nicht näher beleuchtet werden.

17 15 Austausch zur Verfügung stellen kann und welche Sicherungsmechanismen als wirksam angesehen werden. Beziehungsbezogene oder Stakeholder-Wirkungen existieren potenziell auf verschiedenen Ebenen, z.b. gegenüber der Belegschaft, Bewerbern als potenziellen Arbeitnehmern, Arbeitnehmervertretungen, Kapitalgebern, der Öffentlichkeit und Kunden. Auch hier gilt, dass je nach Wahrnehmung durch die jeweilige Gruppe eine Verbesserung oder eine Verschlechterung der Beziehungen zum Arbeitgeber durch den externen Bezug der Leistungen möglich sind. Wir erwarten einerseits, dass die Wirkungen gegenüber der Belegschaft und den Arbeitnehmervertretungen die mit Abstand wichtigsten Stakeholder-Wirkungen sein werden, da Personalarbeit direkt an diesen Beziehungen zwischen dem Unternehmen und den Arbeitnehmern und ihren Vertretungen ansetzt. Für solche Personaldienstleistungen, die mit dem Einsatz von externen Mitarbeitern im nachfragenden Unternehmen einhergehen, also Unternehmensberatung, Interimsmanagement und Zeitarbeit, erwarten wir andererseits, dass die Wirkungen auf die Beziehungen zu anderen externen Gruppen wie z.b. Kunden, Kapitalgebern etc. eine wichtige Rolle spielen werden. Der Arbeitgeber kann versuchen, die Beziehung zur Belegschaft durch einen Fremdbezug personalwirtschaftlicher Leistungen gezielt zu beeinflussen. Zum einen kann der Arbeitgeber durch die Nachfrage nach Personaldienstleistungen einerseits bewusst Vergleichs- bzw. Referenzpunkte hinsichtlich der Leistungen und Kompensation der aktuellen Belegschaft implementieren, um hierdurch den Druck auf diese Gruppe zu erhöhen. Der Einsatz eines Personalberaters kann dazu dienen, die für die Personalbeschaffung zuständigen Mitarbeiter der Personalabteilung dem Wettbewerb auszusetzen und Qualitätsstandards zu etablieren. Durch den Einsatz von externen Mitarbeitern (Zeitarbeitnehmer, Unternehmensberater, Interimsmanager) kann den Mitgliedern der Stammbelegschaft ihre eigene Ersetzbarkeit demonstriert werden und dies könnte sie animieren, ihren Arbeitseinsatz quantitativ und/oder qualitativ zu steigern. Zum anderen kann der Arbeitgeber auch das Ziel verfolgen, die eigene Belegschaft vor (zeitlichen oder funktionalen, quantitativen oder qualitativen) Spitzenbelastungen zu schützen. Generell gilt, dass die Personalabteilung durch den Einsatz von Personaldienstleistern entlastet werden kann. Ein Entlastungseffekt kann aber auch in anderen Unternehmensbereichen auftreten, wenn Zeitarbeit, Interimsmanagement oder Unternehmensberatung eingesetzt werden. Durch die Auslagerung hoch standardisierter und wenig abwechslungsreicher Tätigkeiten wie z.b. bei Verwaltungsaufgaben kann die Belegschaft auch qualitativ entlastet und motiviert werden: Die Mitarbeiter wären sodann frei für eher anspruchsvollere Aufgaben, wodurch sich unter der Annahme entsprechender Präferenzstrukturen Motivations- und Anreizwirkungen ergeben und/oder für die Personalabteilungen ein Freiraum für strategische Aufgaben. Es ist somit festzuhalten, dass der Fremdbezug personalwirtschaftlicher Leistungen gegenüber der Belegschaft zahlreiche positive und negative Wirkungen entfalten kann.

18 16 Ähnlich facettenreich gestalten sich die möglichen Wirkungen auf die Beziehung zu Arbeitnehmervertretungen, wie z.b. zu Betriebsrat, Sprecherausschuss und Arbeitsdirektoren. 23 Beispielhaft seien die unterschiedlichen Wirkungen an der Beziehung zum Betriebsrat als vergleichsweise häufiger Form der Arbeitnehmervertretung verdeutlicht. In Unternehmen, in denen der Betriebsrat von der Unternehmensleitung als unkooperativ wahrgenommen wird, könnten neben dem Schutz der Stammbelegschaft (z.b. Entlastung in Zeiten von Auftragsspitzen durch den Einsatz von Zeitarbeitnehmern) auch Wirkungen wie ein Wegfall des Betriebsrates (durch eine Reduzierung der Stammbelegschaft bei Dauereinsatz von Zeitarbeitskräften), die Heranziehung externer Autoritäten zur Legitimation bestimmter Handlungen (durch den Einsatz von Unternehmensberatungen zur Begründung harter Sanierungsschritte und Kündigungen) oder auch die Umgehung von Mitbestimmungsrechten (z.b. in der Personalbeschaffung und -auswahl durch Verlagerung der Vorauswahl auf einen Personalberater) arbeitgeberseitige Motivationen für den Fremdbezug personalwirtschaftlicher Leistungen darstellen. Je nach Einschätzung solcher Wirkungen durch den Betriebsrat wird sich der Fremdbezug auf die Beziehungen zwischen Arbeitgeber und Betriebsrat unterschiedlich auswirken. Lagert ein Unternehmen (Teile seiner) Personalfunktionen aus, kann dies über die Arbeitsmarktreputation auch die Beziehung zu potenziellen Arbeitnehmern beeinflussen. Der Einsatz von Personaldienstleistungen mit einem schlechten Ruf wie dies z.b. lange für die Zeitarbeit der Fall war könnte zu einer entsprechenden Verschlechterung der eigenen Reputation als Arbeitgeber führen, während andererseits der Einsatz positiv bewerteter Personaldienstleistungen, die als moderne, zeitgemäße Instrumente der Personalarbeit angesehen werden, das Arbeitgeberimage des Unternehmens auch positiv beeinflussen könnten. Eine geringe Bekanntheit auf dem Arbeitsmarkt und eine daher fehlende Reputation sowie ein negatives Arbeitgeberimage können dazu führen, dass bestimmte Personaldienstleistungen von einzelnen Unternehmen überhaupt erst nachgefragt werden, wie z.b. die Einschaltung eines Personalberaters zur Personalsuche, der dem Unternehmen die entsprechende Anonymität bei der Personalbeschaffung bis zur Endauswahl garantiert und somit einige Wirkungen eines schlechten oder fehlenden Arbeitgeberimages neutralisiert. Analog zu den vorhergehenden Beziehungskonstellationen Belegschaft und Arbeitnehmervertretungen sind also auch hier zweiseitige Wirkungseffekte denkbar. Kapitalgebern kann durch den Fremdbezug personalwirtschaftlicher Leistungen ein sparsamer Umgang mit finanziellen Mitteln, die Einhaltung von Kopfzahl-Vorgaben, die Verschlankung 24 und Reformwilligkeit des Unternehmens oder eine Risikominimierung im Siehe für einen Überblick zur Mitbestimmung und den zugehörigen institutionellen Vorschriften die Darstellungen bei Drumm (2005), S. 45ff. So ist beispielsweise aus öffentlichen Vorträgen von Lothar Späth, dem ehemaligen Vorstandsvorsitzenden der Jenoptik bekannt, dass die Auslagerung der kompletten Personalabteilung der Jenoptik im Vorfeld des Börsengangs auch dadurch motiviert war, dass man die Holding um die ca. 25 Mitarbeiter der Personalabteilung verschlanken wollte, um Analysten keine unnötige Angriffsfläche zu bieten (vgl. auch Kolakovic/Kempfer 1998).

19 17 Bereich arbeitsrechtlicher Haftung signalisiert werden. Derartige Beweggründe zur Verbesserung des Images bei Kapitalgebern sind insbesondere immer dort vorstellbar, wo Unternehmen stark auf Kapitalzuflüsse bzw. das Halten von Kapitalgebern angewiesen sind. Dies kann sowohl bei einer Shareholder Value-Orientierung als auch einer restriktiven Fremdkapitalbeschaffung, der sich Unternehmen (verschärft durch die Regelungen von Basel II) gegenüber sehen, der Fall sein. Andererseits zeigen jüngst geführte Diskussionen um die Berateraufträge der Bundesagentur für Arbeit, dass über die Effizienz des Einsatzes von Personaldienstleistern bzw. hinsichtlich der Frage, ob bei deren Einsatz sparsam mit Mitteln umgegangen wird, sowohl negative als auch positive Einschätzungen entstehen können. Die Nachfrage nach bestimmten Personaldienstleistungen durch das Unternehmen kann letztlich auch Einfluss auf die Beziehung zu weiteren gesellschaftlichen Gruppen haben, insbesondere zu Kunden und der sonstigen Öffentlichkeit. Unternehmen werden dabei insbesondere die Bedeutung der Beziehungen zur Öffentlichkeit unterschiedlich gewichten, z.b. in Abhängigkeit von ihrer Größe und der Frage, inwieweit sie ohnehin im Blickpunkt der Öffentlichkeit stehen. Hinsichtlich der Beziehungen zu den Kunden erwarten wir, dass solche Personaldienstleistungen, die mit dem Einsatz externer Mitarbeiter einhergehen, zwiespältige Wirkungen entfalten werden, da die Kunden mögliche Qualitätsvorteile des Fremdbezugs der Leistungen gegen mögliche Nachteile durch eine geringere Identifizierung mit und Loyalität gegenüber dem nachfragenden Unternehmen abwägen müssen. Neben den soeben beschriebenen Leistungserstellungswirkungen stellen die Transaktionswirkungen die zweite große Wirkungskategorie dar. Transaktionswirkungen beinhalten grob betrachtet alle Aspekte, die sich rund um den Vertragsschluss (Transaktion) mit einem Dienstleister bzw. mit den Arbeitskräften, die intern zur Leistungserstellung beitragen, ergeben, wie die Aufwändigkeit der Suche nach (geeigneten) Vertragspartnern sowie die Einschätzung der Qualität der zu erbringenden Leistungen, des Vertragsschlusses, der Kontrolle der durch den Vertragspartner erbrachten Qualität, der Durchsetzung der vertraglichen Ansprüche sowie einer ggf. notwendig werdenden Vertragsanpassung in der Zukunft. Kurz gefasst sind hier alle Kostenwirkungen, die sich aus dem Management der Dienstleisterbeziehung ergeben, relevant. Für die Höhe dieser Kosten spielen alle im Transaktionskostenansatz behandelten Einflussfaktoren an dieser Stelle eine wichtige Rolle, also insbesondere die Spezifität der Leistungen und die Häufigkeit ihres Bedarfs sowie die Unsicherheit und Komplexität der Umwelt, die sich in Unsicherheit über die Art, den Umfang und den Zeitpunkt des Bedarfs an diesen Leistungen ausdrücken kann. Aus Platzgründen werden wir diese vielfach bekannten Analysen hier nicht wiederholen, sondern sie als bekannt voraussetzen. 25 Danach sind höhere Transaktionskosten des Fremdbezugs bei höherer Spezifität der Leistungen bzw. geringerem Umfang an Wettbewerb zwischen den Dienstleistern, bei geringer Häufigkeit des 25 Vgl. dazu aber die Arbeiten z.b. in Jost (2001), Alewell/Hackert (1998) oder Eigler (1996, 1997) sowie die Überblicke bei Vosberg (2002) und Alewell/Bähring/Canis/Thommes (2005).

20 18 Bezugs und bei höherer Unsicherheit hinsichtlich der Art der benötigten Leistungen zu erwarten. Aufgrund der Besonderheiten von Dienstleistungen, d.h. Immaterialität, Uno Actu Prinzip und Integration des Nachfragers in den Leistungserstellungsprozess, die zu Problemen bei der Qualitätsmessung führen, ist aber zu erwarten, dass insbesondere die Probleme, Dienstleister mit guter Leistungsqualität auszuwählen und ex post die erbrachte Qualität zu kontrollieren, zentrale Transaktionsprobleme sein werden. Neben den gängigen Instrumenten der Qualitätssicherung, wie etwa der Verwendung von Zertifikaten und Referenzen zur Verbesserung der Auswahl, der Verwendung kurzlaufender oder inhaltlich begrenzter Verträge als Probezeiten, ist zu erwarten, dass Prozesse der Vertrauensbildung zwischen Dienstleister und Nachfrager eine wichtige Rolle spielen werden. Bei erfolgreichem Aufbau einer Vertrauensbeziehung zwischen beiden Vertragsparteien werden Probleme der Qualitätsfeststellung und -kontrolle vermutlich als weniger gewichtig wahrgenommen. 6. Einflussfaktoren auf die erwarteten Wirkungen des institutionellen Designs Hinsichtlich der Entscheidung über die interne Erstellung oder die Fremdvergabe personalwirtschaftlicher Aufgaben wird vermutet, dass verschiedene unternehmensexterne und - interne Faktoren sowohl das wahrgenommene Set an Wirkungen als auch die tatsächlich erwarteten Wirkungen von Eigenfertigung oder Fremdbezug beeinflussen, wodurch diese sich schließlich in ihrer Stärke und/oder Richtung unterscheiden. In diese Gruppen von Einflussfaktoren gehören eine ganze Reihe von Rahmenbedingungen und situativen Faktoren. Im Allgemeinen lassen sich Determinanten aus den Kategorien globale Umwelt, Unternehmung selbst sowie Personalmanagement unterscheiden. Abbildung 4 gibt eine Übersicht über die im Folgenden betrachteten Determinanten. 26 Die allgemeine Wirtschaftslage als Determinante der globalen Umwelt kann die erwarteten Wirkungen dahingehend beeinflussen, dass beispielsweise in Rezensionsphasen Kostenwirkungen im Allgemeinen ein höheres Gewicht beigemessen wird, während umgekehrt in einer wirtschaftlichen Prosperitätsphase die erwarteten Qualitätswirkungen in den Vordergrund gestellt werden können. Für den Einfluss des Arbeitsmarktes lässt sich vermuten, dass Unternehmen, die in einem Arbeitsmarktsegment mit geringem Angebot agieren, die Qualitätswirkungen einer Fremdbeschaffung deutlich stärker gewichten als beispielsweise Unternehmen, deren Rekrutierungen sich auf einen Teilarbeitsmarkt mit einem hohem Angebot an Arbeitskräften erstrecken, weshalb hier die Kosten im Vordergrund stehen dürften. Aber auch die Wettbewerbsstruktur, in deren Rahmen das Unternehmen agiert, kann einen Einfluss haben: Im Polypol ist wegen der dominanten Kostenorientierung zu erwarten, dass monetäre Wirkungserwartungen stärker als in anderen Wettbewerbssituationen gewichtet werden. Im Monopol werden diese Kostenwirkungen dagegen wegen der Marktmacht des Monopolisten nur 26 Die Einflussfaktoren auf den verschiedenen Ebenen bedingen sich z.t. gegenseitig. So haben die Determinanten der globalen Umwelt Einfluss auf die unternehmensspezifischen Determinanten, während diese wiederum Faktoren auf der Ebene des Personalmanagements beeinflussen.