Generationenmanagement und Gesundheitsförderung in Unternehmen

Transkript

1 Generationenmanagement und Gesundheitsförderung in Unternehmen Chancen für innovatives Handeln PROF. FRANZ KOLLAND GESUND IM BETRIEB

2 Inhalt 1 Ausgangspunkte 2 Generationen im Wandel 3 Generationen in Unternehmen 4 Gesundheitsverhalten und BGF

3 Warum befassen wir uns mit Generationen? Sie bringen die Dinge in Bewegung und sorgen fu r gesellschaftliche Umwälzungen. Sie bilden sich durch Partizipation am gemeinsamen Schicksal, präsentieren sich als Kräfte des Neuanfangs. Unterscheiden sich als nebeneinander existierende Erfahrungsgemeinschaften. Sind wesentlich im sozio-demographischen Wandel

4 Generationendifferenzierung Generation Alter Geburtsjahre Jugendphase Skeptische/Nachkriegs- Generation Baby Boomer Generation X Generation Y Generation Z ab 2015 Generation α ab 2025

5 Bevölkerungspyramide Österreich Jahresdurchschnitt 2013 Bevölkerungspyramide Österreich Jahresdurchschnitt Männer 90 Frauen Männer 90 Frauen Baby Boomer I Baby Boomer II Generation X Generation Y Generation Z Generation Alpha

6 Generation Alpha Tablet-Generation Glas (Tablets, Smartphones...) als Medium der Vermittlung von Inhalten... Sie wird in großen Zahlen das 22. Jahrhundert erleben

7 Generation Y Geburtskohorte: Generationenbild: - Freiheit und Autonomie - rebellisch, arrogant - mit Zuversicht in die Ungewissheit - hohe Technologie-Kompetenz ( digital natives ) - Apple Watch Fitness

8 Generation X Geburtskohorte: Generationenbild: - Orientierung an materiellen Werten & Status - leistungsbereit, aufstiegsorientiert - Individualistisch - kompetent im Umgang mit neuen Technologien - Gesundheit als Leistung

9 Generation Baby Boomer Geburtskohorte: Generationenbild: - Wirtschaftswunderkinder - Fleiß, hohe Loyalität / lange beim selben Arbeitgeber - gerechtigkeitsorientiert - wenig kompetent im Umgang mit neuen Technologien - Sport ist Mord

10 Von den Baby Boomern zur Generation Y Eine empirische Studie in österr. Unternehmen für die WKO-Wien Standardisierte Befragung Telefonisch/Online 13 Unternehmen n = 688 Branchen: Transport, Handel, Banken, Bildung, Arbeitskräftevermittlung, Wirtschaftsprüfung, Unternehmensberatung

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12 Was ist Generation X, Y und den Baby Boomern bei der Arbeit wichtig? Baby Boomern ist Sicherheit, Generation X und Y Vereinbarkeit von Arbeit und Privatleben am wichtigsten. Baby)Boomer)(43.63) Jahre)) Generation)X)(30.42) Jahre)) Generation)Y)(15.29) Jahre)) 41,1%% 48,6%% 64,8%% 65,5%% 44,3%% 54,8%% 70,8%% 60,5%% 50,0%% 57,9%% 65,5%% 59,7%% sehr wichtig Angaben Gute)Bezahlung) Vereinbarkeit)Freizeit) Vereinbarkeit)Familie) Arbeitsplatzsicherheit) WKO (2015): Von den Baby Boomern zur GenerationY-. Stichprobe: n=688

13 Was ist Generation X, Y und den Baby Boomern bei der Arbeit wichtig? Baby Boomern ist Arbeitsautonomie wichtiger als Generation Y. Baby)Boomer) (43.63)Jahre)) Generation)X) (30.42)Jahre)) Generation)Y) (15.29)Jahre)) 51,4%& 58,3%& 60,1%& 53,8%& 53,3%& 53,8%& 45,1%& 44,4%& 39,3%& sehr wichtig Angaben =lexible)arbeitszeiten) Ideen)einbringen) Entscheidungsfreiheit)

14 Was ist Generation X, Y und den Baby Boomern bei der Arbeit wichtig? Aufstiegs-/Weiterbildungsinteresse nehmen ab, die Bedeutung von Sinnstiftung und Wissenstransfer nimmt zu. Baby)Boomer)(43.63) Jahre)) 19,9%& 41,6%& 39,3%& 73,2%& sehr wichtig Angaben Generation)X)(30.42) Jahre)) Generation)Y)(15.29) Jahre)) 35,2%& 37,1%& 46,2%& 68,9%& 51,0%& 32,4%& 56,6%& 63,4%& Aufstiegsmöglichkeiten) Wissenstransfer) Weiterbildung) Sinnstiftung) WKO (2015): Von den Baby Boomern zur GenerationY-. Stichprobe: n=688

15 Arbeitswerte Alle Befragten: Sinn, Vereinbarkeit von Beruf und Familie, Arbeitsplatzsicherheit sehr wichtig. Generation Y: Weiterbildungs- und Aufstiegsmöglichkeiten, Vereinbarkeit Arbeit-Freizeit und eine gute Bezahlung signifikant wichtiger als den anderen Generationen. Die Generation X: Vereinbarkeit von Beruf und Familie, flexible Arbeitszeiten. Baby Boomer: Entscheidungsfreiheit bei ihren Arbeitsaufgaben, eigene Ideen in die Arbeit einbringen und Wissen weitergeben.

16 Bewertung der Zusammenarbeit nach Altersgruppen Alle Generationen bewerten die Zusammenarbeit mit Gleichaltrigen am besten. älter als 45 Jahre Jahre alt 30 Jahre oder jünger Baby Boomer (43-63 Jahre) Generation X (30-42 Jahre) Generation Y (15-29 Jahre) 8,7 8,7 8,2 8,0 8,7 8,3 7,7 8,2 8,4 durchschnittliche Bewertung auf einer Skala von 1 (sehr schlecht) bis 10 (ausgezeichnet)

17 Teamzusammenarbeit aus der Generationenperspektive Insgesamt wird die Zusammenarbeit zwischen allen Generationen eher gut bewertet. Alle Generationen präferieren die Zusammenarbeit mit Gleichaltrigen. Spannungspunkt: Generation Y und Baby Boomer Beide Generationen sehen auch jeweils ihre Potentiale im Unternehmen als zu wenig ausgeschöpft an. Der Wunsch nach mehr Austausch ist dagegen altersunabhängig mehr Austausch mit anderen Generationen wird also nicht prinzipiell abgelehnt.

18 Konflikthäufigkeit im Unternehmen 30,9 % geben an, dass es sehr/eher häufig zu Konflikten in der Arbeit zwischen Älteren und Jüngeren kommt. Baby Boomer nehmen signifikant weniger häufig Konflikte im Unternehmen wahr als die Generation Y. Baby Boomer (43-63 Jahre) 3,1 Generation X (30-42 Jahre) 3,2 Generation Y (15-29 Jahre) 3,5 durchschnittliche Bewertung auf einer Skala von 1 (keine) bis 10 (fast immer) n=664

19 Generation Y (15-29 Jahre) Generation X (30-42 Jahre) Baby Boomer (43-63 Jahre) Bei der Einführung neuer Technologien 49,3% 60,8% Bei der Arbeitsdisziplin 50,3% Im Führungsstil 50,8% Bei der Übernahme von Verantwortung Im respektvollen Umgang miteinander 16,9% 32,3% 28,5% 27,4% Bei der Work-life-balance 30,4% 36,2% Bei Stellenbesetzungen 28,7% Beim Respekt gegenüber Vorgesetzten 12,0% 20,0% Konfliktfelder Bei der Gestaltung der Büros 20,0% 39,4% Bei keinem der aufgezählten Bereiche 10,9%

20 Wie reagieren Unternehmen auf Generationenkonflikte? In 23,4% der teilnehmenden Unternehmen wird über Generationenkonflikte gesprochen. In Unternehmen, in denen Generationenmanagement besteht, wird mit 33,6% deutlich öfter über Generationenkonflikte gesprochen, als in Unternehmen ohne solche Maßnahmen (13,2%). Der Großteil sieht seine Altersgruppe von der eigenen Führungskraft benachteiligt und die jeweils anderen Altersgruppen bevorzugt.

21 Generationenattribute flexibel erfahren pragmatisch ungeduldig zuverlässig faul genügsam unselbstständig egoistisch traditionell chaotisch unflexibel unerfahren idealistisch geduldig unzuverlässig leistungsorientiert anspruchsvoll selbstständig kollegial innovativ organisiert Personen Alter (Generation Y) Personen Alter (Generation X) Personen Alter (Baby Boomer)

22 Wo sind sich die Generationen ähnlich? Keine Ähnlichkeit über alle drei Generationen! innovativ Generation Y ungeduldig unerfahren traditionell Baby Boomer pragmatisch? erfahren zuverlässig leistungsorientiert selbstständig organisiert flexibel anspruchvoll Generation X kollegial

23 Großbritannien: Wo sind sich die Generationen ähnlich? Auch keine Ähnlichkeiten über die drei Generationen! Baby Boomer und Generation X starke Arbeitsethik Baby Boomer und Generation Y kaum Ähnlichkeiten Perry Elissa L 2013 Generational Stereotypes UK

24 Generationenbilder in Unternehmen Die Hälfte der Befragten möchte sich keiner Generation zuordnen und will auch nicht als solche angesprochen werden. Eigenschaften: Die Generation Y wird als flexibel und innovativ, aber auch unerfahren, ungeduldig und anspruchsvoll eingeschätzt. Die Generation X ebenfalls flexibel, anspruchsvoll und leistungsorientiert, aber auch erfahren, selbstständig, zuverlässig und organisiert. Baby Boomer erfahren, zuverlässig, selbstständig, organisiert und leistungsorientiert - aber pragmatisch, kollegial und traditionell.

25 Zur Produktivität in der späten Erwerbsphase

26 Alternde Belegschaften und Produktivität Widerlegung der Defizit-These : Es tritt kein mit dem Alter linear verbundener Leistungsabbau in der Erwerbsarbeit ein. Vielmehr muss von einem sukzessiven, altersbezogenen Leistungswandel gesprochen werden: Bestimmte Leistungskomponenten nehmen zu, andere nehmen ab oder bleiben gleich Ältere Arbeitnehmer/innen sind tendenziell von einem höheren Krankheits- und Qualifikationsrisiko betroffen

27 Altersbezogene Unterschiede in der Arbeitsmotivation (Warr 2001) Berufsbezogene Motive verändern sich im Arbeits-leben aus den folgenden Gru nden: Gewöhnung an Belohnungen und steigendes Anspruchsniveau Entwicklung von Gewohnheiten u ber die Zeit Soziale Vergleiche Sozialer Druck durch Altersstereotype Veränderungen in der subjektiven Wahrscheinlichkeit, die jeweiligen beruflichen Leistungen zu erbringen (Selbstwirksamkeit)

28 Arbeitssystemgestaltung für alternde Belegschaften Korrektive Arbeitsgestaltung: Beseitigung erkannter Mängel in Arbeitssystemen. Es wird versucht, Mängel zu reparieren. Präventive Arbeitsgestaltung: Es werden Erkenntnisse über mögliche Ursachen von Schädigungen des Wohlbefindens berücksichtigt. Vorwegnehmende Vermeidung gesundheitlicher Schädigung. Prospektive Arbeitsgestaltung: Strategien und Arbeitstätigkeiten, die die Persönlichkeit der Beschäftigten, ihre Potentiale fördert. Richter, Götz (2014) Der Mensch im Mittelpunkt. In: Kaudelka, K. & Isenbort, G. (Hrsg.). Altern ist Zukunft. Bielefeld: transkript,

29 Arbeitssystemgestaltung für alternde Belegschaften Differenzielle Arbeitsgestaltung: Beschäftigten wird die Wahl zwischen Arbeitsstrukturen ermöglicht. Dabei entstehen Angebote für individuell unterschiedliche Präferenzen. Dynamische Arbeitsgestaltung: bestehende Arbeitsstrukturen werden erweitert bzw. ganz neue werden geschaffen. Altersgerechte Arbeitsgestaltung: Orientierung an spezifischen Fähigkeiten und Bedürfnissen dieser Altersgruppe. Alternsgerechte Arbeitsgestaltung: berücksichtigt wird der Alternsprozess aller Beschäftigten. Die Jungen werden hier ebenso einbezogen wie die Älteren.

30 Was tun? What works? Visibilisierung der Eigenschaftsprofile der verschiedenen Generationen in ihrer Bedeutung für die Unternehmenskultur und die Produktivität. Unterschiede im Innovationsverhalten der unterschiedlichen Altersgruppen komplementär nutzen. Ungünstige Begleiterscheinungen heterogener Teams wie Verlangsamung durch erschwerte Kommunikation, emotionale Konflikte und Bildung von Subgruppen im Blick behalten. Hilfreich sind generationsspezifische Feedback-Systeme.

31 BGF und das Gesundheitsverhalten der Generationen

32 Doing health in der Risikogesellschaft Gesundheit ist in der Verantwortung des Individuums in der Risikogesellschaft. Aufgaben und Rollen in der Dienstleistungsgesell-schaft verlangen persönliches Kommunikations-management. In der Gesundheitsgesellschaft sind Entscheidungen oftmals Gesundheitsentscheidungen.

33 Doing health in der Risikogesellschaft In der Antike hieß Gesundheit Genussfähigkeit. Im Mittelalter hieß Gesundheit Glaubensfähigkeit. In der Gegenwart heißt Gesundheit Erwerbsfähigkeit und Konsumfähigkeit. (Anton Amann 2008)

34 Erkenntnisse zur BGF Evidenzbasierte Vorgangsweise in der GF kann nicht das primäre Ziel sein (Simek, Nitsch & Ropin 2014) Viabilität (Erfahrungen der Akteure) sollten die Effizienz und Effektivität ergänzen (Chen 2010) Auch vier Teilnehmende in einer Bewegungseinheit, in einem Workshop sind ein Erfolg!

35 Erkenntnisse zur BGF Bewertung aller vom FGÖ geförderten Projekte (Simek, Nitsch & Ropin 2014): Positiv wirken sich im Projektablauf eine gute interne Kommunikation, gute Zusammenarbeit mit Kooperationspartnern und eine gelungene Partizipation aller Akteure (Mitarbeiter, Führungskräfte, Betriebsrat etc.) aus.

36 Erkenntnisse zur BGF Bewertung aller vom FGÖ geförderten Projekte (Simek, Nitsch & Ropin 2014): Förderlich sind interne und externe Öffentlichkeitsarbeit z.b. durch eigene Printmedien, Veranstaltungen, Zeitungsartikel. Die Zielgruppe beeinflusst ein Projekt durch ihren Grad an Motivation und Beteiligung. Erheblichen Einfluss hat die Führung

37 Gesundheitsbedingte Ausstiegspfade aus dem Erwerbsleben 1. Der Verschlechterungs-Pfad: Eine akute oder chronische Verschlechterung des Gesundheitszustandes führt dazu, dass man die Erwerbstätigkeit verlässt. Die schlechte Gesundheit führt dazu, dass die Arbeitsleistung nicht mehr erbracht werden kann. 2. Schutz-Pfad: Diesen Pfad wählen jene Personen, die um ihre künftige Gesundheit besorgt sind. Sie möchten sich schützen. Arbeit wird als konkretes Gesundheitsrisiko gesehen ( Arbeitsstress ). Pensionierung bedeutet Wegfall von Belastung und/oder Möglichkeit, mehr für die eigene Gesundheit zu tun. Hasselhor, Hans Martin (2014) Arbeit, Alter, Gesundheit. In: Kaudelka, K. & Isenbort, G. (Hrsg.). Altern ist Zukunft. Bielefeld: transkript,

38 Gesundheitsbedingte Ausstiegspfade aus dem Erwerbsleben 3. Maximierungs-Pfad: Hier entscheiden sich Personen das Erwerbsleben bei guter Gesundheit zu verlassen, um andere Ziele zu erreichen. Es geht darum, das Leben zu optimieren. A) Eine Gruppe möchte noch etwas tun, was sie schon immer tun wollte, zb mit den Enkeln auf Bäume klettern. B) Eine andere Gruppe scheidet nach einem Gesundheits-schock aus. Sie haben entweder am eigenen Körper eine Bedrohung der Gesundheit erlebt oder bei ihnen nahestehenden Personen. Also: Schlechte Gesundheit führt zum Ausstieg, wenn nicht mehr gearbeitet werden kann. Gute Gesundheit führt zum Ausstieg, wenn Menschen nicht mehr arbeiten wollen.

39 Arbeit ist abhängig vom Belastungs-/ Beanspruchungserleben Job Demand-Control-SupportModel (Karasek/Theorell 1990) Effort-Reward Imbalance Model (Siegrist 2001)

40 Wirkung der Vorgesetzten (Stadler & Spieß 2002) Die Wirkung des Vorgesetztenverhaltens zeigt sich in negativem wie in positivem Sinne: Nach Ergebnissen mehrerer Untersuchungen nehmen Vorgesetzte, die von Abteilungen mit hohen Fehlzeiten in Abteilungen mit geringen Fehlzeiten versetzt wurden, ihre hohen Fehlzeiten dorthin mit. Führungskräfte achten selbst nicht auf ihre Gesundheit und sind deshalb auch keine Vorbilder.

41 Wann wirkt Betriebliche Gesundheitsförderung? (Dellve, Skagert & Vilhelmsson 2007) Die durchgefuḧrten BGF-Maßnahmen führten nur dann zu einer Verringerung der Krankheitstage, wenn die Fuḧrungskräfte anerkannten, dass die Ursachen fu r die Gesundheitsprobleme der Mitarbeiter nicht allein dem Mitarbeiter selbst zuzuschreiben sind. Ursachen für Gesundheitsprobleme liegen auch in den Arbeitsbedingungen und sind gesellschaftlich verursacht (Dellve, Skagert & Vilhelmsson 2007).

42 Erwartung für das Jahr Die Vielfalt der Beschäftigten nach kultureller, Lebensphasen- und Generationenzugehörigkeit wird von der Personalführung aktiv gesteuert. Entwickelt ist eine multigenerationelle Motivations- und Innovationskultur. Institutionalisiert sind Methoden des Generationenmanagements.