Gesundheit für jedes Alter Was Mitarbeitende und Unternehmen tun können

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1 Was Mitarbeitende und Unternehmen tun können Nationale Tagung für Betriebliche Gesundheitsförderung 2014 Mittwoch, 3. September 2014, Universität Freiburg (Schweiz) Bettina Abel und Therese Peverelli Gesundheitsförderung Schweiz

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3 Pilotprojekt BGM Wettbewerbsvorteil GM Pilotprojekt BGM Wettbewerbsvorteil Generationenmanagement Ziel: Unterstützung der Betriebe bei der Bewältigung der Herausforderungen aus dem demografischen Wandel Teilnehmende Unternehmen: 3 Produktionsbetriebe, 2 Dienstleistungsbetriebe Vorgehen: Phasenkonzept: Fokussitzung, Kick-off-Workshop Bestandesaufnahmen, Ergebnis- und Strategieworkshop(s), Massnahmen-Workshop, Überprüfung Stand Umsetzung mindestens einer Massnahme mit Fokus Gesundheitsförderung im Betrieb nach einem Jahr Verwendete Instrumente: Altersstrukturanalyse, BGM-Profiler (Selbstbeurteilung inkl. Kennzahlenanalyse im Hinblick auf bereits praktizierte Strategien und Massnahmen), schriftliche Befragung der Mitarbeitenden und der Führungskräfte Definition der Handlungsfelder und Ableitung von spezifischen Massnahmen, inkl. Angebot Workshop «Erfahrungstransfer» mit anderen Pilotunternehmen 3

4 Pilotprojekt BGM Wettbewerbsvorteil GM Wichtigste Aussagen der Mitarbeitenden Bei langjähriger Ausübung der Tätigkeit gab es vor allem bei den weiblichen Mitarbeitenden altersspezifische Unterschiede in Bezug auf alterskritische Merkmale Die männlichen Mitarbeitenden unterscheiden sich kaum zwischen den Altersgruppen Frauen schätzen zum grossen Teil die Eignung des eigenen Arbeitsplatzes für Ältere positiv ein; allerdings gibt es hier signifikante Unterschiede zwischen den Branchen; bei den Männern ist der Unterschied zwischen den Branchen grösser als bei den Frauen Ein Grossteil der über 45-Jährigen kann sich vorstellen, bis zum Pensionsalter auf der momentanen Stelle zu arbeiten. Frauen würden gerne früher in Pension gehen, glauben aber häufiger als die männlichen Mitarbeiter, sich das finanziell nicht leisten zu können Die Befragungsergebnisse über alle Unternehmen hinweg zeigen, dass sich Männer und Frauen durchwegs signifikant in ihrer subjektiven Wahrnehmung fast aller befragten Themengebiete unterscheiden 4

5 Pilotprojekt BGM Wettbewerbsvorteil GM Zusammenfassung Ergebnisse Führungskräftebefragung Die Einschätzung, ob das Unternehmen mehr dafür tun muss, um sich als attraktive Arbeitgeberin zu positionieren, bejahen die Führungskräfte der Betriebe mit den höchsten Altersdurchschnitten hoch signifikant stärker als die Führungskräfte der Betriebe mit einem weniger hohen Altersdurchschnitt. Dies ist auch häufiger bei Führungskräften der Fall, deren Team überwiegend aus Mitarbeitenden zwischen 40 und 65 Jahren besteht Führungskräfte in Dienstleistungsbetrieben geben häufiger an, den Erfahrungsaustausch zwischen den Mitarbeitenden zu fördern als Führungskräfte aus Produktionsbetrieben Für unter 25-jährige Führungskräfte stellt ein grosser Altersunterschied eher eine Herausforderung dar als für ältere Führungskräfte Das eigene Gesundheitsverhalten wird von Führungskräften aus den Altersgruppen zwischen 25 und 44 Jahren kritischer eingeschätzt 5

6 Pilotprojekt BGM Wettbewerbsvorteil GM Wichtigste Handlungsfelder Die Bindung von jungen Mitarbeitenden ist eines der zentralen Themen des GM in allen Pilotunternehmen Die Generationenperspektive kann in Bestehendes integriert werden Führungskräfte sind der Schlüssel für die Arbeitsfähigkeit unterschiedlicher Generationen Das Alter allein erklärt nur einen kleinen Teil weitere Variablen sind zu berücksichtigen 6

7 Kalendarische Altersphasen und fünf individuelle Lebensphasen im Berufsleben Digital Natives: Generation 2020 * Digital Natives: Y-Generation/ Millenials * Generation X * Baby Boomer * Wirtschaftswunder- Generation * Berufswahl, Einstieg Orientierung, Aufbau Familienbildung, Konsolidierung Übergang ins Berufsleben Erfahrung, Laufbahn Life-Domain-Balance Neuorientierung Tätigkeit Pension Jede Generation hat andere Werte, verhält sich anders und kommuniziert unterschiedlich In Anlehnung an - Heike Bruch et al myknown (blog.myknow.com/generationen-im-web-traditionalistboomer-generation-x-generation-y/) 7

8 Welches sind die Stärken von altersgemischten Teams? 1 Im Prozess der Arbeit können intergenerationelle Lernprozesse stattfinden Sowohl deas Erfahrungswissen der äteren als auch das aktuelle Knowhow der jüngeren Mitarbeitenden fliesst in die Arbeit ein (INQA 2009) Diese Form des Lernens unterstützt den Transfer impliziter und komplexer Wissensbestände (INQA 2009) Erweiterung der individuellen und der gruppenbezogenen Wissensbasis (Bertelsmann Stiftung/BDA 2008) und damit der Unternehmung Intergenerationelles, individuelles Lernen über den gesamten Erwerbsverlauf hinweg wird ermöglicht 8

9 Welches sind die Stärken von altersgemischten Teams? 2 Altersgemischte Teams verfügen durch die Zusammenarbeit verschiedener Erfahrungsträger über ein höheres Innovationspotential Dialog und Austausch zwischen den Generationen - Breit abgestützte Entscheide - Verhinderung von einseitigen «Gruppenansichten» - Unterschiedliche Bedürfnisse und Ansichten - Ganzheitliche Lösungen Unternehmen verfügt durchgehend über unterschiedliches Wissen und Erfahrungen auch in Zukunft Generationenvielfalt macht sich nicht nur am kalendarischen Alter fest. Sie ergibt sich auch aus den unterschiedlichen Werte und Einstellungen 9

10 Welches sind die Rahmenbedingungen seitens der Unternehmen für erfolgreiche altersgemischte Teams Organisatorischer Rahmen für Teamarbeit Kooperations- und Kommunikationsmöglichkeiten, um eine soziale Unterstützung der Lernprozesse zu ermöglichen und soziale Kompetenzen zu erhalten und auszubauen Partizipation bei der Gestaltung der Arbeitsorganisationssysteme, um Lern- und Arbeitsmotivation zu fördern und Entscheidungskompetenzen zu schaffen 10

11 Welches sind die Rahmenbedingungen seitens der Unternehmen für erfolgreiche altersgemischte Teams Tätigkeitsspielraum mit Möglichkeit zu eigenständigem Zielsetzen und Entscheiden mit gleichzeitiger individueller und kollektiver Kontrolle Flexible Arbeitszeitmodelle Wertschätzende Unternehmenskultur Übergreifende Netzwerke für den Austausch von Wissen und das Lernen voneinander 11

12 Was muss das Individuum einbringen Intergeneratives Verständnis, Einfühlungsvermögen und Toleranz für Unterschiede Eine Welt schaffen, in der alle ihren Platz haben Der Beitrag kann ein ganz unterschiedlicher sein! Geht doch... 12

13 Wir brauchen alle Generationen mit all den verschiedenen Wertehaltungen Erfahrungen Wahrnehmungen Verhalten Kommunikationsformen... und das vor allem auch in der Arbeitswelt! 13

14 Besten Dank für Ihre Aufmerksamkeit Für weitere Informationen: Mobile Gesundheitsförderung Schweiz Dufourstrasse 30, Postfach 311, CH-3000 Bern 6 Telefon Telefax

15 Massnahmen Gute Praxis I Alterns- und generationengerechte: Unternehmenskultur, Führung und Karriereplanung (Wertschätzung, Dialog- und Feedback-Kultur, Arbeits- und Personalpolitik) Altersgemischte (Projekt-)Teams: Stärken ergänzen sich gegenseitig (Lebens- und Berufserfahrung PLUS aktuelleres Know-how/moderne Technologien) Know-how-Tandems: erfahrene und weniger erfahrene Mitarbeitende arbeiten über einen längeren Zeitraum miteinander (gegenseitiges Lernen) Paten- und Mentorenmodelle: Coaching von jüngeren, unerfahreneren Führungskräften durch Ältere Interne Beratenden-Pools Demografieorientierte Personal- und Rekrutierungspolitik; Pensionierte als temporäre Arbeitskräfte oder MandatsträgerInnen rekrutieren Pensionierte als temporäre Arbeitskräfte oder MandatsträgerInnen Wissenstransfer zwischen den Generationen fördern Erhalt, Förderung und Transfer von erfolgskritischem Wissen und Praxis-Knowhow Lebenslanges Lernen Weiterbildungen (z.b. zum Thema Wiedereinsteigerinnen zur besseren Nutzung der Potentiale von Frauen) 15

16 Massnahmen Guter Praxis II Generationenzirkel (analog Gesundheitszirkel) Klassische verhaltensorientierte Gesundheitsprogramme (z.b. Gesundheits-Checks, Schulungen zu Lebensstil und Coping-Strategien und Wellness- Angebote ) Arbeitszeitgestaltung (flexible Arbeitszeit für bestimmte Lebensphasen) Arbeitsplatzprogramm Gesundheitschecks als persönliche Standort-bestimmungen (Stress, Rücken, Körperfett, Herz-Kreislauf-Systeme, Lungen-funktionen, Koordinationstests), Fachvorträge, spezifische Seminare usw. Altersgerechte Arbeitsorganisation Ergonomische Gestaltung von Arbeitsplatz und Arbeitsumgebung 16