T IPS Transferstelle für Management und Organisationsentwicklung. Den Wandel gestalten Changemanagement als Aufgabe von Fachberatung

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1 1. Vorstellung des Referenten 2. Wandel weshalb? 3. Zum Ansatz der Organisationsentwicklung 4. Rollen im OE-Prozess 5. Ablauf eines OE-Prozesses 6. OE-Entwicklungsstruktur 7. Widerstand in OE-Prozessen

2 1. Vorstellung des Referenten Wissenschaftlicher Mitarbeiter der Universität Bremen im Fachgebiet Arbeits- und Organisationspsychologie. Nach den Richtlinien der DGSv anerkannter Supervisor. Seit 15 Jahren tätig in der Lehre und Begleitung studientischer Teams. Forschungsschwerpunkt: Kooperations- und Kommunikationsbarrieren im Betrieb. Mitarbeiter der Transferstelle für Management und Organisationsentwicklung Schwerpunkte: Supervision, Teamentwicklung, Organisationsentwicklung

3 2. Wandel weshalb? Grundsätzlich: Organisationen können als relativ stabile Systeme betrachtet werden mit klar definierten Zielen, Aufgaben, Abläufen sowie Rollen ihrer Mitglieder. Entwicklung findet statt, um die Organisationsziele besser erreichen, Aufgaben besser erfüllen zu können und Abläufe zu optimieren (Verbesserungslernen). Voraussetzung für die Weiterentwicklung ist, dass damit verbundene Veränderungen mit vereinbar sind. dem Selbstverständnis der Organisationsmitglieder. Wandel wird möglich, wenn sich wandelnde Außenanforderungen ein Überdenken der Ziele und Aufgaben der Organisation erfordern.

4 2. Wandel weshalb im Kindertageseinrichtungs-Bereich? Im Wandel begriffene Anforderungen: Der Bereich der Kindertageseinrichtungen befindet sich auch weiterhin in bewegten Zeiten. Stichworte wie steigende Anforderungen bei Ressourcenknappheit Weiterentwicklung der Angebotsformen bei zunehmendem Personalmangel, die Akademisierung beim Fachpersonal, Qualitätsmanagement und Krisenintervention sind in aller Munde. Dazu kommt, dass vielerorts neue Trägerstrukturen im kirchlichen Bereich entstehen, die die Arbeit der Fachberatung verändern.

5 2. Wandel weshalb im Kindertageseinrichtungs-Bereich? Im Wandel begriffene Anforderungen: Frage: Erleben Sie Veränderungen in den Anforderungen an die Arbeit der Fachberatung?

6 3. Zum Ansatz der Organisationsentwicklung Definition: Organisationsentwicklung [ist] eine langfristige Bemühung, die Problemlösungs- und Erneuerungsprozesse in einer Organisation zu verbessern, vor allem durch eine wirksamere und auf Zusammenarbeit gegründete Steuerung der Organisationskultur ( ) durch die Hilfe eines OE-Beraters oder Katalysators ( ) (French & Bell 1980, S. 31)

7 3. Zum Ansatz der Organisationsentwicklung Annahmen über Menschen in ihrer Rolle als Mitglieder einer Organisation: Menschen sind bestrebt, einen sinnvollen Beitrag an die Organisation zu leisten, menschliche Beziehungen zufriedenstellen zu gestalten, Verantwortung zu übernehmen, Anerkennung und Belohnung zu erfahren, die Möglichkeit persönlicher Weiterentwicklung zu erhalten. (nach French & Bell 1980, S. 7)

8 3. Zum Ansatz der Organisationsentwicklung Voraussetzungen für erfolgreiche Organisationsentwicklung Verlässliche Rahmenbedingungen Gestaltungsspielräume Bereitschaft zur gemeinsamen Verständigung über Ziele Tragende Rolle der Leitung Offene Kommunikation im gesamten Prozessverlauf

9 3. Zum Ansatz der Organisationsentwicklung Grundprinzipien der Organisationsentwicklung Organisationsentwicklung ist orientiert an: breiter Beteiligung aller Mitglieder einer Organisation von Anfang an Nutzung der Kompetenzen vor Ort Transparenz aller Prozesse Rückkopplung aller Ergebnisse Selbstorganisation

10 4. Rollen im OE-Prozess Leitung initiiert den Prozess beauftragt OE-Berater sorgt für verlässliche Rahmenbedingungen stellt Ressourcen Verantwortung für inhaltliche Aspekte des Prozesses und Umsetzung der Ergebnisse OE-Berater vertritt OE-Prinzipien initiiert Kommunikationsprozesse Verantwortung für methodische Gestaltung des OE-Prozesses ist allparteilich Fachexperte wird zu speziellen fachlichen Fragen hinzugezogen übernimmt Qualifizierungsaufgaben Organisationsmitglieder bringen ihre Fachexpertise ein beteiligen sich an Entwicklungsaufgaben begleiten den Prozess kritisch

11 5. Ablauf eines OE-Prozesses Arbeitsschritte im OE-Prozess 1. Kontaktphase: Leitung nimmt Kontakt zu OE-.Berater auf, nachdem Rahmenbedingungen und Rahmenziele mit vorgesetzten Stellen geklärt sind. 2. Kontraktphase: Vorgespräch mit Leitung, Personalrat, Information über Ansatz und Grundprinzipien von OE, Kostenrahmen 3. Einsetzung einer Vorbereitungsgruppe: Motivierte und akzeptierte Mitglieder der Organisation, Mitarbeit an Konzipierung des Prozesses 4. Mitarbeiter-Versammlung: Information aller Organisationsmitglieder über Ziele, Verfahren und Beteiligungsmöglichkeiten des OE-Prozesses 5. Erhebung der Ausgangssituation: Offene Befragung aller Organisationsmitglieder zu Stärken und Entwicklungsthemen der Organisation

12 5. Ablauf eines OE-Prozesses Arbeitsschritte im OE-Prozess 6. Rückkopplung der Befragungsergebnisse an Leitung, Personalrat und Vorbereitungsgruppe, Identifizierung von Workshopthemen 7. Workshop-Gestaltung: Entwicklung eines Workshop-Programms, Rückkopplung, mit Vorbereitungsgruppe 8. Workshop: Diskussion der Befragungsergebnisse, Entwicklung von Lösungsansätzen, Verfahren und Vereinbarungen zur Umsetzung 9. OE-Arbeitsstruktur: Bildung einer Steuergruppe, Entwicklung eines Arbeitsprogramms, Einsetzung von Projektgruppen

13 6. OE-Entwicklungsstruktur Organisation Entscheidungen durch Leitung Umsetzungsaufgaben Leitung OE-Arbeitsstruktur Entwicklungsaufgaben Empfehlungen keine Entscheidungen Arbeitsorganisation Teams Steuergruppe Projektgruppe Projektgruppe Projektgruppe

14 7. Widerstand in OE-Prozessen Was ist Widerstand? Von Widerstand kann immer dann gesprochen werden, wenn vorgesehene Entscheidungen oder getroffene Maßnahmen, die auch bei sorgfältiger Prüfung als sinnvoll, >logisch< oder sogar dringend notwendig erscheinen, aus zunächst nicht ersichtlichen Gründen bei einzelnen Individuen, bei einzelnen Gruppen oder bei der ganzen Belegschaft auf diffuse Ablehnung stoßen, die nicht unmittelbar nachvollziehbare Bedenken erzeugen oder durch passives Verhalten unterlaufen werden. (Doppler & Lauterburg 1995, S. 293)

15 7. Widerstand in OE-Prozessen Wie entsteht Widerstand? Ursachen für Widerstand sind bei näherer Hinsicht durchaus nachvollziehbar: 1. Hintergründe, Ziele und Anlässe einer Maßnahme wurden nicht verstanden. 2. Misstrauen gegenüber den vermittelten Informationen. 3. Keine Motivation zur Beteiligung, da man keine positiven Konsequenzen erwartet. Widerstand kann also als verschlüsselte Botschaft verstanden werden. Ganz wichtig: Die Ursachen für Widerstand liegen im emotionalen Bereich. (nach Doppler & Lauterburg 1995, S. 294)

16 7. Widerstand in OE-Prozessen Konstruktiver Umgang mit Widerstand Widerstand als etwas Normales in Veränderungsprozessen verstehen. Widerstand begrüßen, als Gelegenheit, Bedenken, Ängste und Sorgen der Organisationsmitglieder erkennen zu können (verschlüsselte Botschaft). Widerstand ernst nehmen, Druck erzeugt nur Gegendruck. Mit dem Widerstand gehen: Raum geben, den Dialog suchen, Absprachen und ggf. Anpassung von Zielen und Vorgehensweisen (nach Doppler & Lauterburg 1995, S. 302)

17 Literatur Doppler, Klaus & Lauterburg, Christoph (1995). Change Management. Den Unternehmenswandel gestalten. Frankfurt am Main: Campus French, Wendell L. & Bell, Cecil H. (1980). Organisationsentwicklung. Bern et al.: Haupt Geber, Diether (1974). Organisationsentwicklung. Stuttgart: Kohlhammer

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