Pilotprojekt Mentoring für den weiblichen Führungskräftenachwuchs an Hamburger Schulen Abschlussevaluation, Stand 13.3.

Transkript

1 Pilotprojekt Mentoring für den weiblichen Führungskräftenachwuchs an Hamburger Schulen Abschlussevaluation, Stand Methodisches Vorgehen Alle Teilnehmerinnen und Teilnehmer (insgesamt 32 Mentees sowie 32 Mentorinnen und Mentoren von zwei Durchläufen) sind mit Hilfe eines teilstandardisierten Fragebogens jeweils zu Beginn bzw. zum Abschluss des Mentoring Projektes befragt worden.. Die Projektverantwortlichen haben vorab Ziele für eine erfolgreiche Umsetzung des ersten Durchgangs des Mentoring-Projekts entwickelt. Diese Ziele strukturieren die Zuordnung der Evaluationsergebnisse. Projektziel: Mentees erhalten direkt Einblick in professionelles Führungshandeln Die folgende Tabelle zeigt, die Wirkungen des Mentoring in der persönlichen Wertung der Mentees. Zu Beginn und zum Ende des ersten Durchlaufs des Projekts haben die Mentees auf einer Skala von 1 bis 10 ihre Kenntnisse bewertet. Die Kategorien Arbeitszufriedenheit und Einfühlungsvermögen sind von den Mentees schon zu Beginn ihres Mentoring in beiden Durchläufen sehr hoch (d.h. eine große vorhandene Kompetenz) eingeschätzt worden. Bei diesen beiden Kategorien zeigen sich im Laufe des Projektes folglich auch nur geringfügige Veränderungen. Insgesamt ist erfreulich, dass in allen Kategorien und bei beiden Durchläufen Lernzuwächse erreicht worden sind, wie die folgende Tabelle im Überblick zeigt: Im zweiten Durchlauf sind die Lernzuwächse fast durchgängig deutlich höher ausgefallen. Allerdings sind im zweiten Durchlauf die Vorerfahrungen auch etwas geringer eingeschätzt worden als im ersten Durchlauf. Evaluation V 413 Projekt Mentoring für schulischen Führungsnachwuchs /6

2 Die größten Zuwächse an Wissen und Kompetenz sind in den vier Kategorien Führungswissen (erster Durchlauf 2,9; zweiter Durchlauf 3,3), Personalführung (erster Durchlauf 2,4; zweiter Durchlauf 2,9), Organisationszusammenhänge Behörde (erster Durchlauf 2,2; zweiter Durchlauf 3,4) und Klarheit der beruflichen Perspektive (erster Durchlauf 2,0; zweiter Durchlauf 3,4) festzustellen. Interessant ist, dass die ersten drei der genannten Kategorien zu Beginn beider Durchläufe von allen Teilnehmerinnen am schlechtesten bewertet werden, z.b. die Kategorie Organisationszusammenhänge Behörde mit durchschnittlich 3,9 Punkten. In dieser Kategorie zeigt sich im Vergleich nach einem Jahr mit 2,2 Punkten bzw. im zweiten Durchlauf sogar mit 3,4 Punkten auf der Skala der größte Wissenszuwachs. Bis auf die beschriebenen Abweichungen ähneln sich die Ergebnisse beider Durchläufe. Zur Veranschaulichung verdeutlicht die folgende Tabelle noch einmal die Einschätzungen der Mentees des zweiten Durchlaufes: Wissenszuwachs der Mentees im Verlaufe des zweiten Durchlaufes 2010/11 Exkurs: Behördenshadowing Zu Beginn des Projekts beider Durchläufe hat die Kategorie Organisationszusammenhänge in der Behörde am wenigsten Vorwissen aufgezeigt. Im Rahmen einer Diskussion von Schulaufsicht und Mentees bei der Abschlussveranstaltung des ersten Durchlaufes ist die Idee des Behördenshadowings entwickelt und im zweiten Durchlauf umgesetzt worden. Der Wissenszuwachs hat sich in dieser Kategorie damit fast verdoppelt. Das Behördenshadowing konnte einen wichtigen Beitrag leisten, die Kenntnisse über Behördenstrukturen zu erhöhen. Das Behördenshadowing ist von neun Mentees wahrgenommen worden. Alle Mentees bewerten das Behördenshadowing mit sehr gut! Evaluation V 413 Projekt Mentoring für schulischen Führungsnachwuchs /6

3 Projektziel: Weibliche Mentees werden zur Verantwortungsübernahme und Bewerbung auf Führungspositionen motiviert Zu einer Führungspersönlichkeit gehört eine klare Entscheidung, in Führung gehen zu wollen und sich gezielt sich in eine neue Rolle zu begeben. Die Kategorie Klarheit beruflicher und persönlicher Perspektive gehört zu den vier Kategorien mit den höchsten nachweisbaren Wirkungszuwächsen. Berufliche Veränderung der Mentees am Ende des zweiten Durchlaufs (Stand Februar 2012) Mentees des 1. Durchlauf 1,5 Jahre nach ihrem Projektende: Von 16 Teilnehmerinnen haben sich 14 auf Leitungsstellen beworben 10 Teilnehmerinnen haben eine neue Leitungsfunktion übernommen Eine Mentee hat das Bundesland gewechselt. Leitungsaufgabe Anz. Schulleiterin 1 Stellvertretende Schulleiterin 5 Abteilungsleiterin Jg Beförderungsstelle A 14 1 Beförderungsstelle A Gesamt 10 67% der Mentees haben eine Führungsposition übernommen und dabei ist eine Mobilitätsquote von 40% erreicht worden. Mentees des 2. Durchlaufs - zum Projektende: Acht Teilnehmer/innen haben sich beruflich verändert und übernehmen teilweise neu Führungsverantwortung. Vier setzen auf eine zeitnahe Entwicklungsmöglichkeit an ihrer Schule. Drei Teilnehmerinnen sind in der aktiven Bewerbungsphase. Leitungsaufgabe Anz. Schulleiterin 2 Stellvertretende Schulleiterin 2 Abteilungsleiterin 1 Beförderungsstelle A 14 2 Beförderungsstelle A Gesamt 8 50% der Mentees haben bereits eine Führungsposition übernommen und dabei ist eine Mobilitätsquote von 6% erreicht worden. Im Unterschied zum ersten Durchlauf haben sich im zweiten Durchlauf bereits zum Projektende drei Mentees mehr beruflich verändert. 1 Bewerbungsvoraussetzungen für das Mentoring waren eine A 13 Beförderungsstelle oder nachgewiesene Führungserfahrungen. Aus diesem Grund stellt auch die erfolgreiche Bewerbung während oder nach dem Mentoring auf eine A 13 Beförderungsstelle mit Vorgesetztenaufgaben die Übernahme von Führungsaufgaben dar. 2 Siehe Fußnote 1 Evaluation V 413 Projekt Mentoring für schulischen Führungsnachwuchs /6

4 Auffällig ist, dass in beiden Durchläufen bereits schon gut ein Drittel bis die Hälfte der Mentees noch im Verlauf des Projekts erfolgreich eine berufliche Veränderung umgesetzt hat. Die anderen Teilnehmerinnen sind im Bewerbungsverfahren oder setzen auf eine zeitnahe berufliche Veränderung. Ein Drittel der Teilnehmerinnen hat Klarheit über den weiteren Weg erhalten. Das heißt konkret, dass z.b. aufgrund privater Umstände aktuell keine Führungsverantwortung übernommen wird oder die Mentee noch stärker in die Rolle hineinwachsen möchte, bevor sie eine Funktionsstelle übernimmt. Es gibt keine Mentee, die sich nach dem Mentoring gegen Führungsverantwortung entschieden hat. Im zweiten Durchlauf wurden als Mentorinnen und Mentoren nicht nur Schulleitungen aufgenommen wie im ersten Durchlauf, sondern auch stellvertretende Schulleitungen und Abteilungsleitungen, damit die Vorerfahrungen zwischen Mentee und Mentor/in näher zusammengebracht werden können. Insgesamt betrachtet ist das o.g. Projektziel erreicht worden. Projektziel: Gleichstellungsförderung im Sinne des Hamburger Gleichstellungsgesetzes wird umgesetzt Ziel des Gleichstellungsplans Schulen 3 ist es, weiblichen Führungsnachwuchs zur Übernahme von Führungspositionen zu motivieren und weibliche Führungskräfte zu unterstützen. Das Mentoring-Projekt unterstützt dieses Ziel mit seinem frauenspezifischen Ansatz. Die weiter oben aufgezeigten Aktivitäten der Mentees machen deutlich, dass Mentoring ein erfolgreicher Ansatz ist, insbesondere Frauen bei der Übernahme von mehr Führungsverantwortung individuell zu unterstützen. Ein interessantes Ergebnis der Evaluation ist, dass 93% aller Mentees aus beiden Durchläufen es sinnvoll und hilfreich finden, dass das Mentoring-Projekt sich ausschließlich an Frauen gewendet hat. So haben z.b. knapp die Hälfte der Mentees es besonders geschätzt, sich im geschützten Rahmen über Karrierewege austauschen zu können. Sie glauben, dass eine größere Offenheit im Netzwerk entsteht, wenn Frauen unter sich bleiben. Knapp ein Drittel der Mentees ist überzeugt, dass in einer Frauenkonstellation die Interessen von Frauen besser berücksichtigt werden können. 4 Projektziel: Mentorinnen und Mentoren reflektieren ihr Führungshandeln und erhalten von außen Führungsfeedback. Es entstehen Anreize für Innovationen an der eigenen Schule. Auch die Mentorinnen und Mentoren haben nach eigenen Aussagen in hohem Maße vom Mentoring profitiert. Die folgende Tabelle zeigt die Bewertungen der Mentorinnen und Mentoren im Überblick: Einschätzung Mentor/in zur Wirkung des Mentoring Ich habe es als positiv erlebt, mein Wissen und meine Erfahrung weitergeben zu können. Zustimmung (1. Durchlauf) Zustimmung (2. Durchlauf) Gleichstellungsplan Schulen, hrsg. von der Behörde für Schule und Sport, Nov Mit Fortbestehen der Grundschulen und der damit einhergehenden Besoldungsstruktur von Schulleitung, wird es großer Anstrengungen bedürfen, die aktuelle Geschlechterverteilung in Kollegien zu verändern. Frauen sollten dann entsprechend ihres Anteils an den Lehrkräften in großer Zahl in der Schulleitung vertreten sein. Bei den Funktionsstellen in Beruflichen Schulen, Stadtteilschulen und Gymnasien ist die Frauenquote immer noch sehr gering, so dass hier sogar zum Teil von einem Männerberuf gesprochen werden kann. Aus diesem Grund und wegen der positiven Rückmeldung der Mentees wird das Mentoring auch zukünftig sich ausschließlich auf weibliche Mentees fokussieren. Evaluation V 413 Projekt Mentoring für schulischen Führungsnachwuchs /6

5 Meine Mentee hat mir ein gutes Feedback gegeben, wir haben ein gutes Vertrauensverhältnis aufgebaut. Die Rolle als Mentor bzw. Mentorin hat mir Spaß gebracht und ich werde dies zukünftig gezielt einsetzen. Ich konnte meine Rolle und mein Handeln bezüglich der Förderung von Führungsnachwuchs reflektieren, wie es mir sonst nicht möglich ist. Ich habe neue Anregungen erhalten, wie ich auch den Führungsnachwuchs in meiner Schule gezielt fördern kann. Über den Austausch mit meiner Mentee habe ich neue Impulse für meine Arbeit bekommen. Ich bin aufgeschlossener für Bewerbungen aus anderen Schulen, da das Projekt noch mal verdeutlicht hat, welches Innovationspotential Bewerberinnen bzw. Bewerber aus anderen Schulen mitbringen können. (Mehrfachnennungen waren möglich) Wissen und Erfahrung weiter geben zu können, haben die meisten Mentorinnen und Mentoren sehr positiv erlebt. Das gute Vertrauensverhältnis zur Mentee hat in knapp 75% aller Fälle u.a. zu einem unterstützenden Feedback für die Mentorin bzw. des Mentors geführt. In den frei formulierten Antworten zu der Frage Was hat Ihnen besonders gut gefallen? finden sich viele Aussagen, die diese positiven Wertungen weiter unterstützen. Auch mit Blick auf die zukünftige Förderung von Führungsnachwuchs in der eigenen Schule sind positive Wirkungen festzustellen. Mehr als die Hälfte haben das Thema reflektieren können und wollen die Methode auch zukünftig einsetzen. Projektziel: Möglichkeit für alle Teilnehmenden den Blick über den Tellerrand in andere Schulen und Schulformen zu wagen. Förderung von Offenheit für Mobilität und Flexibilität Die Resonanz von den 15 schulformübergreifenden Teams 5 ist eindeutig dahingehend, dass beide Seiten bzw. alle Beteiligten die Zusammenarbeit positiv bewerten. Als besonders bereichernd sind neue Impulse für eigenes Handeln und die Eröffnung neuer Perspektiven genannt worden. Es hat sich gezeigt, dass die Herausforderungen in Führungsfragen unabhängig von der Schulform sind. Das Interesse an der anderen Schulform war bei Einigen schon vorab vorhanden. Ein Schulformwechsel bzw. die Mobilitätsquote lag im Mentoring durchschnittlich bei 32%. Die Mobilitätsquote des gesamten Lehrpersonals lag dagegen von 2009 auf 2010 nur bei 2,3%. 6 Der Austausch über die Unterschiede hat den Blick für die Strukturen in der eigenen Schule bzw. Schulform geschärft. Es lohnt sich! über den Tellerrand zu schauen wie es in einem Antwortbogen auf den Punkt formuliert worden ist. War das Mentoring-Projekt erfolgreich? Diese Frage kann uneingeschränkt mit Ja beantwortet werden. Die Teilnehmerinnen und Teilnehmerinnen haben eine sehr positive Rückmeldung über die Teilnahme und Leitung des Projekts gegeben. 97% der Mentorin bzw. Mentoren beider Durchläufe würden diese Tätigkeit im Kolleginnen- bzw. Kollegenkreis weiter empfehlen. Auch die 5 Diese 13 Teams haben Mentees und Mentorinnen bzw. Mentoren selbst gebildet. Eine gezielte Steuerung durch die Projektleitung hat nicht stattgefunden. 6 2,3% beinhaltet keine Schulschließungen und zusammenlegungen. Die Mobilitätsquote von 2010 auf 2011 wurde aufgrund der Schulreform und den damit verbundenen Schulneugründungen nicht erhoben. Evaluation V 413 Projekt Mentoring für schulischen Führungsnachwuchs /6

6 Kooperation mit dem jeweiligen Teampartner bzw. der Teampartnerin ist jeweils sehr positiv gewertet worden, die selbstgestellten Ziele sind umgesetzt worden. Das Klima, die Atmosphäre unter allen Beteiligten und eine hohe Professionalität haben im Mentoring-Projekt eine besondere Rolle gespielt und somit entscheidend zum Erfolg beigetragen. Mentorinnen bzw. Mentoren und Mentees haben viele konstruktive Rückmeldungen gegeben, was bei einer Verstetigung noch verbessert werden kann. Diese Anregungen sind aufgegriffen und in der Neukonzeption der Verstetigung berücksichtigt worden. Wie geht es weiter? Die Behördenleitung hat erfreulicherweise einer Verstetigung des Projekts zugestimmt und stellt somit sicher, dass Mentoring als ein wichtiger Baustein der Führungsnachwuchsförderung weitergeführt wird Mit eingeschränkten Ressourcen aber weiterhin hohen qualitativen Ansprüchen wird Mentoring für den weiblichen Führungskräftenachwuchs als Regelangebot in Kooperation von V 413 mit LIF 24 alle 18 Monate anhand des dargestellten Beispiels neu starten. Der nächste Mentoring-Durchlauf startet im August Bettina Pinske / Katja Frerks Evaluation V 413 Projekt Mentoring für schulischen Führungsnachwuchs /6