Gesundes Führen. Der Schlüssel zu einem gesunden Arbeitsplatz

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1 Gesundes Führen. Der Schlüssel zu einem gesunden Arbeitsplatz Institut für Psychologie, Universität Graz, Österreich Dr. 30. Okt. 2013

2 Das Ziel wie wir es erreichen Wenn Du ein Schiff bauen willst, [..] die Sehnsucht nach dem endlosen weiten Meer. Antoine de Saint-Exupéry 2

3 Beanspruchung steigt stetig % Gruppe "ORANGE" Gruppe "ROT" Anzahl der Personen, die in die Kategorien mittlere Beanspruchung (Orange) und hohe Beanspruchung (Rot) eingeordnet werden. Beanspruchung gemessen mit EBF-Work, (Jiménez & Kallus, 2010). Aktuelle Daten aus Arbeitswelt Österreich-Befragung 2013 von research-team gemeinsam mit der Karl-Franzens-Universität Graz. Eine repräsentative Befragung von ÖsterreicherInnen. 3

4 Vorbild Vorbild sein sein Vorbild sein Ziele Ziele vorgeben vorgeben Coach Coach Vorbild Vorbild sein sein Ziele vorgeben Coach Werte Werte Vorbild vorgeben vorgeben Coach sein Ziele Ziele vorgeben vorgeben Coach Vorbild Coach Werte vorgeben sein Ziele vorgeben Werte Fair Fair Werte sein sein vorgeben Aufgaben Aufgaben verteilen verteilen Fair Werte sein vorgeben vorgeben PartnerIn Aufgaben Ziele vorgeben Coach Fair sein PartnerIn verteilen Fair Aufgaben verteilen Fair Werte sein sein vorgeben PartnerIn Aufgaben PartnerIn Gemeinschaftsgefühl verteilen Aufgaben verteilen Lob/Anerkennung Fair sein PartnerIn Gemeinschaftsgefühl Lob/Anerkennung PartnerIn Aufgaben verteilen Gemeinschaftsgefühl PartnerIn Gemeinschaftsgefühl Kontrolle Kontrolle Lob/Anerkennung Kontrolle Lob/Anerkennung Freiräume Freiräume geben geben Freiräume geben Gemeinschaftsgefühl Kontrolle Zuhören Zuhören Kontrolle Lob/Anerkennung Freiräume Freiräume MentorIn MentorIn geben geben Zuhören Kontrolle Freiräume MentorIn MentorIn geben Zuhören Kontrolle Zuhören Freiräume MentorIn geben Zuhören MentorIn Zuhören ManagerIn MentorIn ManagerIn ManagerIn ManagerIn ManagerIn ManagerIn 4

5 Gesundheits bewusstsein Gerechtigkeit Kontrolle, Handlungsspielraum Gesunde Führung Gemeinschafts gefühl Jiménez, P., Winkler, B. & Dunkl, A.(2013). Health Relevant Leadership Dimensions. Development of a Questionnaire to measure Healthy Leadership. Poster presented at the 16th Congress of the European Association of Work and Organizational Psychology, Münster.; aufbauend auf AWS (Leiter & Maslach 1999; Leiter 2008) Anerkennung Arbeitsbelastung Wertvorstellungen 5

6 Führung. Stress. Was bedeuten diese Konzepte im wirklichen Leben von Führungskräften? 6

7 Auftrag und Belastungen Arbeitsbelastung Gerechtig keit Herausforderung Bedrohung/ Überbeanspruchungsgefahr 7

8 Belastungen benötigen auch Ressourcen * Neben der Gestaltung der äußeren Bedingungen sind bei der Arbeitsplatzevaluierung auch die Kompetenzen der Personen zu beurteilen, s. a. ISO Grafiken Tiki Küstenmacher und adaptiert. 8

9 Von der Aufgabe zum Ergebnis (Jiménez & Kallus, 2013) Auftrag (objektiv) Bewertung Redefinition Aufgabe (subjektiv) Ausführung Ergebnis - Output Erholung Ressourcenaufbau Beanspruchung Ressourcenabbau Berücksichtigung von Situation Kontext Persönlichkeit Konstitution Erfahrung Ressourcen Ausgangszustand Beanspruchungs folgen Balance/ Stress-Loop Ressourcenbilanz Arbeitsbelastung Psychosomatic consequences of strain Gerechtig keit health (Recovery-Stress-Balance, s. Kallus, 1992; Kallus & Uhlig, 2000; Jiménez & Kallus 2010; Jiménez, 2013) 9

10 Nehmen wir doch einfach gute, starke Kletterer? 10

11 Führungspersonen sollen unterstützen? 11

12 Frage: Wieviel % der MitarbeiterInnen haben sich zumindest einmal bei zuviel Stress an ihre Führungskraft gewendet? Weniger als 5% Jede/r 10. MitarbeiterIn (ca. 10 %) Jede/r 5. MitarbeiterIn (ca. 20 %) Jede/r 3. MitarbeiterIn (ca. 33 %) Jede/r 2. MitarbeiterIn (ca. 50 %) Drei Viertel der Befragten haben sich zumindest einmal an Ihre Führungskraft gewendet (über 75 %) 12

13 Antwort: Wieviel % der MitarbeiterInnen haben sich zumindest einmal bei zu viel Stress an ihre Führungskraft gewendet? Rang An wen haben Sie sich bei starkem Stress / Belastung gewendet? (Mehrfachantwort möglich) 1. PartnerIn 47 % 2. FreundInnen 37 % 3. Familie 35 % 4. ArbeitskollegInnen 21 % 5. PsychologIn / TherapeutIn 21 % 6. Hausarzt/-ärztin 19 % 7. Vorgesetzte/r 12 % 8. Betriebsarzt/-ärztin 2 % % 13

15 Wo sind die Gefahren? 15

16 Führung und Motivation Wenn Du ein Schiff bauen willst, so trommle nicht [Menschen] zusammen, um Holz zu beschaffen, Werkzeuge vorzubereiten, Aufgaben zu vergeben und die Arbeit zu erleichtern, sondern lehre die [MitarbeiterInnen] die Sehnsucht nach dem endlosen weiten Meer. Antoine de Saint-Exupéry 16

17 Engagement gering hoch Engagement Demotivation: EDEM-Modell hohes Engagement Engagement Risiko Burnout Risikogruppe normales Arbeiten Rückzug Innere Kündigung gering Demotivation hoch (EDEM, Engagement-Demotivations-Konzept s. Jiménez, 2004, 2007) 17

18 Was beeinflusst denn Engagement? DEM Demotivation Arbeits- zufriedenheit AZ ENG Engagement Jiménez, P. & Klammer J. (2008). 18

20 Auf der Reise, die Belastungen kommen 20

21 Belastungs-Ressourcen-Gesundheits-Modell Soziale Ressourcen (soziale Unterstützung, sozialer Rückhalt, Partnerschaft, Solidarität) GF Gesundes Führen Belastungen (Physikalische, biologische, chemische, organisationale, soziale u.a.) Personale Ressourcen (Kohärenzgefühl/Sense of Coherence, Selbstwirksamkeit, Widerstandsfähigkeit) (Fehl-)Beanspruchungen * (Biopsychosoziale) Gesundheit Organisationale Ressourcen (Aufgabeninhalt, Tätigkeit-, Kontrollspielraum, Partizipation) Grafik nach Udris (2006, S. 10), * adaptiert durch Jiménez,

22 Frage: Welche Belastung löst am stärksten den Wunsch aus, zu kündigen? Zu hohe Arbeitsbelastung (z.b. große Menge an Arbeit) Geringer Handlungsspielraum, zu wenig Kontrolle Zu wenig Lob / Anerkennung Kein Gemeinschaftsgefühl Ungerechte Behandlung / Gefühl von Unfairness Wertekonflikte (eigene Werte passen nicht zu Werten des Unternehmens) 22

23 Antwort: Welche Belastung löst am stärksten den Wunsch aus, zu kündigen? Rang Belastungsfaktor 1. Wertekonflikte (eigene Werte passen nicht zu Werten des Unternehmens) Zusammenhang mit Kündigungsabsicht 2. Zu wenig Lob / Anerkennung Ungerechte Behandlung / Gefühl von Unfairness Kein Gemeinschaftsgefühl Geringer Handlungsspielraum, zu wenig Kontrolle 6. Zu hohe Arbeitsbelastung (z.b. große Menge an Arbeit)

25 Das Arbeitsumfeld 25

26 Führung - Wirkungen Nerdinger, 2008 MitarbeiterInnenorientierte Führung hat eine Wirkung auf die Leistung UND die Mitarbeitszufriedenheit! 26

27 Führung und Ansatzpunkte am Arbeitsplatz Strukturen Aufgaben (Tätigkeiten) Arbeitsumwelt, Umgebung direkt Arbeitsplatz-Evaluierungsbereiche Grazer Modell, Jiménez & Kallus,(2013), s.a. ISO :A.1 und ISO , 4.1, A.1 Prozesse Arbeitsorganisation, Ablauf Gesunde FÜHRUNG Sozialklima/ Führung 27

28 Die Führungskraft als Hebel in der Organisation in der Sandwich-Position? 28

29 Ressourcen-Beanspruchungs- Bilanz von Führungskräften % 44 % gering (< 5 J) mehr als 5 J 33% ROT Orange GRÜN Jiménez, P. & Kallus, W. (2011). Unternehmer und Burnout Eine Studie der Universität Graz mit der Wirtschaftskammer Steiermark. In M. Ebner, K. Langthaler, K. Neussl, H. Schützinger, H. Stadlbauer (Hrsg.), Anleitung zum Burnout! oder wie UnternehmerInnen bei voller Fahrt auftanken (S ). Graz, Wien: dbv-verlag. 29

31 Will ich gerne bleiben? 31

32 Frage: Was löst am stärksten den Wunsch aus, zu kündigen? Facetten der Arbeitszufriedenheit 01 Information und Kommunikation 02 Herausforderung in der Arbeit 03 Umgang mit direkten KollegInnen 04 Beziehung zum/zur direkten Vorgesetzten 05 Organisation und Führung 06 Aufstiegs- und Karrieremöglichkeiten 07 Arbeitsbedingungen 08 Entscheidungsmöglichkeiten 09 Bezahlung 10 Arbeits- und Urlaubszeiten 11 Allgemeine Rahmenbedingungen Zusammenhang Kündigungsabsicht 32

33 Antwort. Arbeitszufriedenheit und Facetten der Arbeitszufriedenheit 01 Information und Kommunikation 02 Herausforderung in der Arbeit Kündigungsabsicht Zusammenhang Kündigungsabsicht 03 Umgang mit direkten KollegInnen Beziehung zum/zur direkten Vorgesetzten 05 Organisation und Führung 06 Aufstiegs- und Karrieremöglichkeiten 07 Arbeitsbedingungen Entscheidungsmöglichkeiten Bezahlung Arbeits- und Urlaubszeiten Allgemeine Rahmenbedingungen

34 Antwort. Arbeitszufriedenheit und Facetten der Arbeitszufriedenheit Kündigungsabsicht Zusammenhang Kündigungsabsicht 01 Information und Kommunikation Herausforderung in der Arbeit!! Umgang mit direkten KollegInnen Beziehung zum/zur direkten Vorgesetzten Organisation und Führung Aufstiegs- und Karrieremöglichkeiten!! Arbeitsbedingungen Entscheidungsmöglichkeiten Bezahlung Arbeits- und Urlaubszeiten Allgemeine Rahmenbedingungen

35 Spannende Aufgaben Gesundheits bewusstsein Gerechtigkeit Kontrolle, Handlungsspielraum Gesunde Führung Gemeinschafts gefühl Jiménez, P., Winkler, B. & Dunkl, A.(2013). Health Relevant Leadership Dimensions. Development of a Questionnaire to measure Healthy Leadership. Poster presented at the 16th Congress of the European Association of Work and Organizational Psychology, Münster.; aufbauend auf AWS (Leiter & Maslach 1999; Leiter 2008) Anerkennung Arbeitsbelastung Wertvorstellungen 35

36 Wie wirkt Führung? Führungs - kraft Ebenen der Gesunden Führung AZ, Engagement Führungserfolg AZ.. Arbeitszufriedenheit 36

37 Erfolgreiche Firmen haben engagierte MitarbeiterInnen Netta, F. (2012). Vortrag BGF/BGM Modeerscheinung oder Notwendigkeit. Folie mit freundl. Genehmigung von F. Netta. 37

38 Wenn Gesundes Führen der Schlüssel für gesunde Arbeitsplätze ist Wo ist das Schloss? 38

40 Gestaltung von Arbeitsplätzen Belastung TECHNIK, ORGANISATION Organisationsberatung, OE Arbeitsaufgaben/ Tätigkeiten Sozial- und Organisationsklima Arbeitsumgebung Arbeitsabläufe / Organisation?? Person Res sou rcen Auf Quellen der Gefahren bezogene kollektive Maßnahmen festlegen. s. ASCHG, 4 (3); Adäquate Anforderung z.b. Herausforderung, höhere AZ Fehlbeanspruchung z.b. Stress 40

41 Ablauf AEPB Evaluation Wirksamkeitsprüfung der Maßnahmen aus der Arbeitsplatzevaluierung psychischer Belastungen s. ASCHG, 4 (4) Konzept Erstellung/Anpassung Berücksichtigung des aktuellen Standes der Technik und Wissenschaft, s. ASCHG, 2 (8), 7; ISO Information MA werden über vorgesehene Ermittlung, Analyse rechtzeitig informiert Dokumentation Gefahrenquellen, Konzepte, Maßnahmenableitung dokumentieren s. ASCHG, 5; Ermittlung Analyse gesamt unter Einbezug aller MA s. ASCHG, 4 (1); ; ISO , -3 Festlegung von Maßnahmen Auf Quellen der Gefahren bezogene kollektive Maßnahmen festlegen. s. ASCHG, 4 (3); Beurteilung Zusammenfassung der Ergebnisse, Rücksprache mit betroffenen Personen und Gruppen. s. ASCHG, 4 (3); Ermittlung Feinanalyse Spezielle Bereiche, Personengruppen etc. s. ASCHG, 6 (1); ISO , 4.1 Empfohlener Ablauf der Arbeitsplatzevaluierung Psychischer Belastungen (AEPB) durch den Berufsverband Österreichischer PsychologInnen (Fachsektion AWO), Stand

42 Prävention Plus AEPB + Betriebliche Gesundheitsförderung, BGF/BGM Persönlichkeitsförderlichkeit Arbeitsplatz-Evaluierung psychischer Belastungen (AEPB) Beeinträchtigungslosigkeit Zumutbarkeit Nix Schädigungsfreiheit Vier Stufen der Bewertung von Arbeitsgestaltungsmaßnahmen s. Ulich (1980, 2005) 42

43 So what? 43

44 Ergebnisse Reflexion, gemeinsam mit Führungskräften Führungskraft ist Hebel in der Organisation Führung muss dürfen Werte, Kultur der Organisation gibt den Rahmen Strukturen und Prozesse im Unternehmen wirken auf die Führung -> AEPB Führung hat Wirkungen Führungskräfte benötigen Unterstützung 44

45 Persönlichkeitsförderlichkeit hilft Unternehmen 45

46 All Pictureswithout - special comment by