Consileon Studie Privatkundengeschäft 2020 Innovationen und Benchmarking

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1 Consileon Studie Privatkundengeschäft 2020 Innovationen und Benchmarking Ralph Hientzsch, Geschäftsführer Consileon Frankfurt GmbH 18. Handelsblatt Jahrestagung Privatkundengeschäft Mainz, 06. März 2013 This report is solely for the use of client personnel. No part of it may be distributed, quoted, or reproduced outside the client organisation without the prior written approval of Consileon Business Consultancy. This material was prepared by Consileon Business Consultancy for use during an oral presentation; it is not a complete record of the discussion. Consileon Business Consultancy GmbH

2 / 2 Privatkundengeschäft 2013 wesentliche Ertragsquellen sind unter Druck der Handlungsdruck im Privatkundengeschäft steigt WP-Transaktionen sinken Consileon WP-TX Index (2007 = 100) Zahlungsverkehrserträge bedroht Consileon ZV - Revenue Pool (EUR Mio.) Zinsmargen im Tief Entwicklung der Zinsspanne (Deutschland, seit 1976) 2,5 2,0 1,5 1, ! Vertrauenskrise und Vola treiben Kaufzurückhaltung Beratungs- und Preismodell muss auf den Prüfstand ZV- Systemerlöse Andere 370 Debit POS! Mobile Wallet & Co. bedrohen bislang stabile ZV-Erträge Vielfältige Ansätze bislang mit wenig Erfolg für Banken Niedrige Zinsen, weniger Fristentrans., Wettbewerb! Massiver Druck auf klassische Geschäftsmodelle

3 / 3 In der Consileon Studie Privatkundengeschäft 2020 wurde die Bedeutung von Innovationen betont 1 Erbschaftswelle Generationenmanagement-Angebote schützen vor Volumens-Verlusten und gewinnen neue Kunden 2 3 Zukunftsvorsorge Echtes Multikanal Privatisierung der Vorsorge eröffnet Chancen für Anbieter, die sich als vertrauenswürdige Berater positionieren Modernisierung und Integration der Kanäle schafft ein differenzierendes Kundenerlebnis; echte Verzahnung Online und Filiale 4 Filiale 2020 Ausbau der Filialen zu Marken-Leuchttürmen mit Fokus auf Beratung und Service 5 Innovationen Innovationen der Geschäftsmodelle, Produkte und Prozesse

4 / 4 Der Branchenvergleich zeigt, dass die Innovationsintensität im Privatkundengeschäft unterdurchschnittlich ist Innovationsintensität (Innovationsausgaben in % des Umsatzes 2011) Rationale Fahrzeugbau EDV/Telekommunikation Chemie/Pharma Maschinenbau Transportgewerbe/Post 2,5% Mediendienstleistungen 2,0% Nahrungsmittel/Tabak 1,4% Versicherungen/ Makler 0,7% Energie/Bergbau/Mineralöl 0,6% Banken 0,5% Großhandel 0,2% 5,4% 6,7% 6,6% 9,3% Die Innovationsintensität im Banking ist 9,3% unterdurchschnittlich; die Investitionen waren von 2011 zu 2010 rückläufig Die Innovationsausgaben beziehen sich auf die Aufwendungen für laufende, abgeschlossene und abgebrochene Projekte, die die Entwicklung und Einführung von Produktund Prozessinnovationen zum Ziel haben Es wurden insgesamt 502 Unternehmen aus dem Bereich Financial Services befragt (Banken Privatkundengeschäft, Versicherungen, Makler) Ein Großteil des Innovationserfolges der Banken entfällt auf Nachahmerinnovationen echte Geschäftsmodell- und Produktinnovationen haben einen geringeren Anteil als in anderen Branchen Automobil, Technologie, Chemie und der Maschinenbau sind national führend Quelle: ZEW/ISI Januar 2013: Innovationen Branchenreport Mannheimer Innovationspanel, Befragung 2012; Consileon Research 2013

5 / 5 mit den meisten Innovationen im Bereich der Prozesse Innovationspyramide Geschäftsmodell Ausprägung Privatkundengeschäft Rationale Ausprägung gering In den letzten 15 Jahre wenige neue Geschäftsmodelle etabliert Erfolgreiche Ausnahmen - Spezialisten wie Direktbanken, Baufinanzierer etc. - Multikanal Produkte/ Services Ausprägung gering Wenig wirklich neue Produkte, Services Meistens erfolgt die Differenzierung über den Preis Prozesse Ausprägung durchschnittlich Outsourcing seit Ende der 90er Jahre in einigen Bereichen etabliert Servicespektrum hat Marktreife Nutzung von IT-Providern etabliert Legende: stark ausgeprägt nicht ausgeprägt Quelle: Consileon Innovationsstudie 2013, Privatkundengeschäft

6 / 6 Innovationen mit einem erheblichen Performancepotenzial für die nächsten Jahre Ertragsentwicklung national indexiert, 2005 = 100% Performancepotenzial durch Innovationen und Rationale ,8 99,7 104,9 Geschäftsmodelle Weitere Spezialisten mit differenzierten Online-Modellen Umsetzung Multikanal Mobile-Payment, Wallet-Lösungen implementiert Effekt: Ertragsumverteilung Potenzial: Ca. 1 Mrd. EUR/Jahr Entwicklung Profitabilität in Cost-Income-Ratio in % 86,1 85,8 85,4 83, Produkte/ Services Prozesse/ Effizienz Differenzierte Preismodelle je Vertriebsweg und Produkt Zukunftsvorsorge Produktinnovationen Effekt: Teilweise Ertragssteigerung; teilweise Ertragsumverteilung Potenzial: Ca. 0,8 Mrd. EUR/ Jahr Front-to-Back-Prozessoptimierungen Ausbau Sourcing Plattform-Implementierungen Effekt: Kostensenkung Potenzial: Ca. 2,5-3 Mrd. EUR/Jahr Quelle: Bundesbankstatistik, Unternehmenszahlen, Consileon Analysen und Berechnungen 2013

7 Prinzipbild / 7 Die Mehrzahl der Kunden verlangen nach echtem Multikanal geliefert werden aber klassische Direkt- oder Filialmodelle Kundenpotential Niedrig Hoch Direktbanken Multikanalbanken? Filialbanken

8 / 8 Multikanal Management als Schlüssel für eine neue Kundenzentrierung 2015 Kanal-Integration Kanal-Koordination Kanal-Implementierung Angebot unterschiedlicher Zugangskanäle Laufende Evaluierung neuer Optionen Sicherstellung eines einheitlichen Markenauftritts über alle Kanäle Optimale Anpassung zwischen Kanal und Aufgabe (Beratung / Transaktion) Einheitliche und konsistente Sicht auf die Bank durch den Kunden Die Bank kennt und versteht die verschiedenen Zugänge des Kunden Neue Angebote und Interaktionen mit dem Kunden entstehen

9 / 9 wobei andere Branchen als Blaupause dienen Benutzbarkeit Interaktion Kunden nutzen ein übersichtliches Finanz-Cockpit Zahlungen sind über alle Endgeräte schnell und sicher möglich Konfiguratoren ermöglichen Produktindividualisierung Selbstberatungstools und Empfehlungs-Algorithmen führen den Kunden Vernetzung Mehrwerte Kunden können ein Profil anlegen und sich mit anderen Kunden vernetzen Umfangreiche Berater- Kontaktwege werden eingeführt (Skype, Call-Back, ) Online-Haushaltbücher ermöglichen eine einfache Kostenkontrolle Individuelle Nachrichten (Geldeingang, Kursbewegung) ermöglichen Reaktionen

10 / 10 Innovationsgalerie Produkte & Services - Höhere Übersichtlichkeit und Mehrwerte im Fokus Höhere Transparenz durch Visualisierung Beispiele aus dem Retailgeschäft Sparen Der Stand eines Sparziels wird leicht verständlich veranschaulicht Eine ständige Überwachung schafft Anreize zu sparen Banken können durch Sparziele mehr über Kunden erfahren Füllstandsanzeiger zeigt Umfang der privaten Absicherung Schutzquote als Anreiz zur Beschäftigung mit diesem Thema Risiko-Radar zeigt offene Absicherungsthemen Anlegen Wertentwicklung und Volatilität werden sichtbar Komplexe Portfolien können verständlich dargestellt werden Veränderungen im Portfolio werden schnell sichtbar Zahlungen Einnahmen und Ausgaben werden übersichtlich aufbereitet Notwendiges Einspar- resp. Vermögensbildungspotenzial wird sichtbar Kunde Vorsorgen versteht seine Finanzen Finanzieren Kreditspielraum wird sichtbar ( Sie sind uns für XXX gut ) Schuldenabbau wird graphisch greifbar Tilgungsfortschritt motiviert Kunden Weitere

11 / 11 Innovationsbeispiel Girokonten: freie Konfiguration statt starrer Bundles die App-Welt hält Einzug! Preis-/Leistungsverhältnis bestimmen Kunden für sich selbst, ohne Sternchen-Konditionen Ein Überblick Zeitgemäßer Aufbau zahlt auf eine strategische Multikanalstrategie ein Hoher Emotionalisierungsgrad durch offenen Austausch z.b. Vote your favourite package! Attraktive Vermarktungsmöglichkeiten über Social Media durch innovatives Angebot Positionierung der Bank XY als Innovationsführer im Marktgebiet

12 / 12 Innovationsgalerie Prozesse und Effizienz - Vorne komfortabel und transparent, hinten schlank Simple: ein modernes Banking-Frontend Effizient: ein innovatives Direktbank Operating Modell Operating Modell An externe Provider ausgelagerte Aktivitäten IT-Infrastruktur Callcenter Betrieb Abwicklung Bankdienstleistung Schnittstellenanbindung Interne Aufgaben Bank Anbietersteuerung Steuerung des Einlagengeschäfts (Pricing, Volumensplanung, Marketing, Hedging, Risikomodellierung) Zins-/ Liquiditätsrisikoreporting und Meldungsabsetzung durch Klienten über vom Provider bereitgestellte Daten Klärung Umgang mit speziellen Fragen (z.b. spezielle Kundenbeschwerden) Simple ist ein Unternehmen, welches sich nur auf das Kundenerlebnis fokussiert Das übersichtliche Frontend schafft maximale Transparenz Abwicklung & Regulatorik liefert die Bancorp Bank Völlige Entkoppelung von Kundeninterface und Bank Ein auf die Kernfunktionalitäten fokussiertes Operating Modell Geschäft wird über einen externen Anbieter aufgebaut und vollständig betrieben Weitestgehende Auslagerung ermöglicht hohe Flexibilität und eine Variabilisierung der Kosten

13 / 13 Zusammenfassung und Ausblick 1 Der Retail - Banking Ertragspool wird in den nächsten Jahren vor dem Hintergrund der demographischen Entwicklungen, niedriger Zinsen und Margen unseren Prognosen nach unter 2% p. a. wachsen 2 Im nationalen Privatkundengeschäft sind Innovationen unterdurchschnittlich ausgeprägt 3 Innovationen mit einem erheblichen Performancepotenzial für die nächsten Jahre im Privatkundengeschäft 4 Erfolgreiche Häuser werden im Rahmen eines Programms 2015 Innovations- und Performancechancen identifizieren und konsequent nutzen