Zwischen Anspruch und Wirklichkeit - Wirkungsorientierung in der Stiftungsarbeit. Hamburg,

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1 Zwischen Anspruch und Wirklichkeit - Wirkungsorientierung in der Stiftungsarbeit Hamburg,

2 PHINEO-Analyse Herzlich Willkommen! Seite 2

3 PHINEO-Analyse PHINEO die Organisation Seite 3

4 PHINEO gag PHINEO das Analyse- und Beratungshaus für wirkungsvolles gesellschaftliches Engagement Bei Bei PHINEO arbeiten arbeiten 33 engagierte über 40 Menschen: Politologen, Volks- und Betriebswirte, Wirtschaftswissenschaftler, Philosophen, Juristen, Sozial- und Geisteswissenschaftler, Betriebswirtinnen. Kommunikationsprofis. engagierte Menschen: Von Biologen, Politologinnen bis hin zu Juristen und Seite 4

5 PHINEO gag PHINEO will... den gemeinnützigen Bereich... die Erfolge des sozialen Sektors Seite 5

6 PHINEO gag Wie hilft PHINEO? ORGANISATIONEN + INVESTORINNEN erreichen Ziele besser investieren sinnvoller Seite 6

7 PHINEO gag PHINEO s Beitrag für mehr Wirkungsorientierung Wissen generieren & verbreiten Erfolge auszeichnen & Qualität sichern Agenda Setting betreiben Soziale InvestorInnen unterstützen Vision und Strategie Partnerschaft und Dialog Wirkungsorientierung Seite 7

8 Besser wirken mit dem KURSBUCH WIRKUNG Projekte wirkungsorientiert planen, umsetzen und die Wirkungen der Aktivitäten analysieren 135 Seiten Know how viele Illustrationen anschauliche Grafiken und Checklisten Praxisbeispiel und Literaturtipps Download kostenfrei: wirkung.de kostenlose Arbeitsvorlagen als Extra Download Seite

9 und jetzt auch mit dem KURSBUCH STIFTUNGEN Förderprojekte gemeinsam mit den Förderpartnern wirkungsorientiert planen, umsetzen und die Wirkungen der Aktivitäten analysieren viele Illustrationen anschauliche Grafiken, Checklisten und Arbeitsvorlagen Praxisbeispiel und Literaturtipps Download kostenfrei: Seite

10 PHINEO gag PHINEO baut Brücken analysierte Non-Profit-Organisationen Weitere PartnerInnen und FördererInnen Seite

11 PHINEO-Analyse Wirkung und Wirkungsorientierung Seite 11

12 Seite 12 Wofür ist Ihre Stiftung eigentlich da?

13 Für ihre gesellschaftlichen Wirkungen! Seite 13

14 Stiftungen treten in unterschiedlichsten Rollen auf Innovator im Sinne eines Risikoinvestors der Gesellschaft entwickelt die Stiftung neue anwendungsbezogene Ansätze und pilotiert diese in der Praxis. Fruchtbares Scheitern ist erlaubt, um systematisches Lernen zu ermöglichen. Think Tank im Sinne eines Vordenkers bereitet die Stiftung Policy Paper mit neuen konzeptionell wissenschaftlichen Erkenntnissen für Entscheidungsträger und Themen für das Agenda Setting auf. Agenda Setter im Sinne eines Trendsetters setzt die Stiftung ihre Expertise für bestimmte Themen öffentlichkeitswirksam ein, ev. auch beratend in politischen Prozessen. Förderer im Sinne eines Enablers fördert die Stiftung (finanziell und nichtfinanziell). wirkungsorientierte Projekte von Umsetzungspartnern. (operativer) Umsetzer im Sinne eines Implementierers setzt die Stiftung auf Basis von Eigenexpertise und Praxiserfahrung konkrete Projekte um (oft in Partnerschaften). Skalierer im Sinne eines Verbreiters trägt die Stiftung erprobte Ansätze mit Partnern in die Fläche. Seite 14 Quelle: Decision Institute; *Diese Rollen sind weder überschneidungsfrei noch vollständig. Man kann verschiedene Rollen-Schwerpunkte wählen und dabei Synergien schöpfen

15 Studie belegt: Wirkung nimmt in der Debatte hohen Stellenwert ein, spielt in der Praxis aber kaum eine Rolle. Studie SHAPE THE FUTURE, Zukunft des Stiftens von Roland Berger im Auftrag der Robert Bosch Stiftung kommt zu folgenden Schlüssen: Wirkungsanalysen von abgeschlossenen Vorhaben werden kaum durchgeführt; die regelmäßige systematische Auswertung sowie die Befragung von Partnern sind (noch) die Ausnahme. Eine Kultur der Offenheit und des Austausches wird nicht gepflegt. Damit fehlen wesentliche Informationen über die tatsächliche Zielerreichung, Wirkungszusammenhänge und die Funktionsfähigkeit der verfolgten Ansätze und ob sie tatsächlich zu einer Verbesserung des Gemeinwohls beitragen. Quelle: SHAPE THE FUTURE Zukunft des Stiftens, Studie von Roland Berger Strategy Consultants im Auftrag der Robert Bosch Stiftung Seite

16 Fazit der Studie: Wirkungsorientierung muss Eingang in die Praxis finden. Stiftungen, die eine bessere Zielerreichung und eine Professionalisierung ihrer Arbeit anstreben, sollten sich mit Wirkung beschäftigen. Voraussetzung dafür ist: eine Kultur der lernenden Organisation, die flexibel und anpassungsfähig auf interne Entwicklungen und externe Einflüsse reagieren kann. sowie der Wille, Erkenntnisse (positive wie negative) zu gewinnen und diese im Laufe und nach Abschluss der Vorhaben für die weitere Stiftungsarbeit nutzbar zu machen. einen offeneren Umgang und Austausch intern wie extern zu den (Zwischen-)Ergebnissen der Stiftungsarbeit zu gewährleisten. Methoden und Tools für die Wirkungsanalyse pragmatisch auszuwählen. Ergebnisse und Aufwand sollten in entsprechender Relation zueinander stehen. Quelle: SHAPE THE FUTURE, Zukunft des Stiftens, Studie von Roland Berger Strategy Consultants im Auftrag der Robert Bosch Stiftung Seite

17 Wirkungen sind Veränderungen... bei Zielgruppen, deren Lebensumfeld oder der Gesellschaft, die in Folge einer Intervention auftreten. Gesellschaftliche Wirkung wird als Impact, Wirkungen bei den Zielgruppen werden als Outcomes bezeichnet. Ausgangssituation Intervention Wirkung Ursache - Wirkungsbeziehung Seite 17

18 Wirkungstreppe Ab dieser Stufe sprechen wir von Wirkung Gesellschaft verändert sich Lebenslage der Zielgruppen ändert sich Zielgruppen ändern ihr Handeln Zielgruppen verändern ihre Fähigkeiten / Wissen / Bewusstsein Zielgruppen akzeptieren Angebote Zielgruppen werden erreicht Aktivitäten finden wie geplant statt Seite

19 I-O-O-I Wirkungskette Seite 19

20 Die Wirkungslogik im Kontext Seite 20 Quelle: PHINEO; eigene Darstellung in Anlehnung an Pollitt/Bouckaert 2000

21 Und was hat das mit unserer Stiftung zu tun? Was sind die relevanten Probleme in der Gesellschaft? Wie ist der Stiftungszweck heute sinnvoll zu interpretieren? Was haben wir als Stiftung bisher erreicht? Sind wir damit zufrieden? Was können wir besser machen? Wo wollen wir denn hin? Wie setzen das Geld effektiver ein? Fördern wir tatsächlich die besten Projekte? Wie stellen wir sicher, dass es uns auch in zehn Jahren noch gibt? Seite 21

22 Im Arbeitsalltag wird der Blick auf die Wirkung manchmal unscharf Seite 22

23 Wir sehen manchmal nicht mehr klar, wo wir eigentlich hin wollen Seite 23

24 Mit unangenehmen Folgen: Die Nachvollziehbarkeit der Projekte wird immer schwieriger das erschwert die interne und externe Kommunikation. Wir fokussieren stark auf das, was wir in unserer Projektarbeit tun und das, was wir dafür brauchen so verlieren wir die Bedarfe der Zielgruppen aus den Augen. Fehler werden verschwiegen das verhindert Verbesserungsmöglichkeiten. Unterschiedliche Vorstellungen führen zu Spannungen im Team und mit externen PartnerInnen. Ohne gemeinsame Ziele nimmt die Motivation der MitarbeiterInnen und Projektpartner langsam ab. Seite 24

25 Wirkungsorientierung bedeutet dass Projekte darauf ausgelegt sind, Wirkungen zu erzielen und entsprechend geplant und umgesetzt werden. das, was man erreichen will, im Blick zu behalten. Seite 25

26 Wozu Wirkungsorientierung und Wirkungsanalyse? WIRKUNGSORIENTIERUNG UNTERSTÜTZUNG FINDEN LERNEN UND VERBESSERN berichten und legitimieren interessieren und motivieren steuern entscheiden INTERN Vorstand, Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, andere Abteilungen EXTERN GeldgeberInnen: SpenderInnen, Politik und Verwaltung, Öffentlichkeit, Zielgruppen, Angehörige ANGEBOTSBEZOGEN Die Wirkung einzelner Angebote der Organisation verstehen und verbessern ORGANISATIONSBEZOGEN Bedarfsanalyse zur strategischen Organisationsentwicklung Seite 26

27 Wirkungsorientiert arbeiten - Wirkungszyklus Seite 27

28 PHINEO-Analyse Wirkung analysieren Seite 28

29 Monitoring und Evaluation Seite 29

30 Wirkungsanalysen bauen auf einen passenden Mix an Erhebungsmethoden Aufwand: Zeit, Kosten, Expertise Monitoring und Statistiken von Teilnehmerzahlen, Anfragen etc. Anekdotensammlung Längsschnittstudien mit Kontrollgruppen und Kontrollvariablen Wiederholte standardisierte Tests Standardisierte und teilstandardisierte Befragungen Teilnehmende Beobachtungen durch externe Fachleute Strukturierte Interviews mit Fachexperten Foto-und Videodokumentation Methode liefert eher emotional überzeugende Daten Methode liefert eher informierende Daten Inhaltliche Aussagekraft Seite 62

31 Wirkungsvolles Engagement Worauf sollten Fördererstiftungen achten? Finanzielle Förderung von Evaluationen Monitoring und Evaluation von Beginn an miteinplanen Evaluationen sind wichtig, aber (z.t.) auch sehr aufwendig Förderer sollten Wirkungsnachweise nicht nur nachfragen, sondern Evaluationen auch finanziell unterstützen Nutzen von Wirkungsorientierung in der Qualitätsentwicklung zu sehen (to improve) Aktive Strukturförderung (Capacity Building) Neben der unmittelbaren Projektförderung sind Investitionen in Organisationsstruktur (Personalkosten oder Qualifizierungsmaßnahmen) wichtig. Förderung als partnerschaftlichen Prozess verstehen Im partnerschaftlichen Austausch zwischen Förderpartner und Mittelempfänger Ziele definieren: Was soll wann wie wo erreicht werden und mit welchem Aufwand? Feedback von Förderpartnern einholen Seite 31

32 PHINEO-Analyse Wirkungstransparenz & Einführung in den SRS Seite 32

33 Was berichten? Quelle: PHINEO Seite 33

34 Über Wirkung berichten In welcher Form lässt sich über Wirkung berichten? Zum Beispiel mit dem Social Reporting Standard (SRS). Der SRS ist ein einheitlicher Berichtsrahmen oder anders eine gemeinsame Sprache, um über die Wirkung seiner Arbeit zu sprechen. Initiatorinnen und Initiatoren u.a. Ashoka, Auridis, Uni Hamburg, pwc, PHINEO. Seite 34

35 Der SRS lohnt sich Einfach nutzbare Vorlage für den Jahresbericht. Sichtbarkeit des gesellschaftlichen Wertes des Engagements. Erfolgreiches Fundraising durch nachvollziehbare Darstellung der Erfolge und Wirkungen. Bessere Vergleichbarkeit durch einheitliche Sprache und Systematik. Qualitätsgewinn: Förderung wirkungsorientierter Steuerung und Lernkultur in der Organisation. Nutzbar während des gesamten Förderprozesses (von der Antragstellung bis zum Abschlussbericht). Seite 35

36 Gliederung und Aufbau des SRS Seite 36

37 Gute Praxis Wirkungsberichte nach dem SRS Seite 37

38 Wirkungsanalysen nutzen Lernen und verbessern Seite 38

39 Wirkungsanalysen nutzen Lernen und Verbessern Lernkultur fördern: Lernen ist ein dynamischer Prozess, der gefördert werden muss, damit eine Lernkultur selbstverständlicher Bestandteil der Organisation wird. Ressourcen zur Verfügung stellen: Lernen erfordert zunächst Ressourcen, d.h. in erster Linie Zeit für die Mitarbeitenden zu gemeinsamen Reflexionsprozessen, aber ggf. auch Sachkosten z.b. für den Aufbau eines Wissensmanagementsystems oder die Hinzuziehung externer Experten. Fehler akzeptieren: Fehler und Schwächen sollten mit dem Ziel betrachtet werden, daraus zu lernen und sich zu verbessern. Fehlerkultur bedeutet, dass Mitarbeiter das Gefühl haben, zu Diskussionen ermutigt zu werden und offen sprechen zu können. Erkenntnisse transparent machen: Transparenz ermöglicht den Dialog und das Lernen untereinander (intern) und erfüllt gleichzeitig eine legitimatorische Funktion (extern), da durch Transparenz sichtbar wird, was Sie mit Ihrer Arbeit erreichen und wie Gelder eingesetzt werden. Seite 39

40 Wirkungsanalysen nutzen Lernen und Verbessern Gelegenheiten zum Lernen anbieten: Zur Auswertung der Daten aus der Wirkungsanalyse sollten regelmäßige Treffen stattfinden. Innerhalb der Organisation: Monitoringdaten werden regelmäßig gesammelt, entsprechend können hierfür auch regelmäßige Austauschtreffen festgelegt werden. Bei Evaluationen können Lern- und Austauschtreffen anlassbezogen durchgeführt werden. Mit Stakeholdern: Das regelmäßige von- und miteinander Lernen ist vor allem für das Projektteam und seine laufende Arbeit relevant. Jedoch sollten wo dies sinnvoll ist auch weitere Stakeholder einbezogen werden, insbes. bei der Auseinandersetzung mit Evaluationsergebnissen. Zwischen Organisationen: Evaluationsergebnisse können auch für den lernorientierten Austausch zwischen Organisationen (mit ähnlichen Projektansätzen oder Zielgruppen) genutzt werden. Seite 40

41 PHINEO gag Vielen Dank! Kontakt PHINEO gag Bettina Kurz T: Folgen Sie uns Online auf facebook und twitter Seite 41