M2A-1. Integriertes Steuerungssystem im Bankwesen Vorgehen und Praxisbericht. Carsten Arnold Olaf Peter Schleichert

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1 M2A-1 7. Europäische TDWI Konferenz Juni 2008 Forum am Deutschen Museum, München Integriertes Steuerungssystem im Bankwesen Vorgehen und Praxisbericht Carsten Arnold Olaf Peter Schleichert

2 Inhaltsverzeichnis Integriertes Steuerungssystem im Bankwesen Vorgehen und Praxisbericht Carsten Arnold, Olaf Peter Schleichert Praxisbericht Integrierte Gesamtbanksteuerung in der NORD/LB Carsten Arnold

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4 München, 02. Juni 2008 Integriertes Steuerungssystem im Bankwesen. Vorgehen und Praxisbericht. Carsten Arnold Olaf Peter Schleichert Integriertes Steuerungssystem im Bankwesen, Vorgehen und Praxisbericht. Stand: Juni 2008 Carsten Arnold Leiter MIS der NORD/LB Dieses Werk einschließlich aller seiner Teile ist urheberrechtlich geschützt. Olaf Peter Schleichert Senior Manager SMC Jede Verwertung, die nicht ausdrücklich vom Urheberrechtsgesetz zugelassen ist, bedarf der vorherigen schriftlichen Zustimmung von Das gilt insbesondere für Vervielfältigungen, Bearbeitungen, Übersetzungen und die Einspeicherung und Verarbeitung in elektronischer Form. Eine Weitergabe an Dritte ist nicht gestattet. Steria Mummert Consulting AG Neue Weyerstr. 6, D Köln Telefon: Fax: Vorsitzender des Aufsichtsrates: Jacques Bentz Vorstand: Jürgen Sponnagel (Vors.), Peter H. Miebach, Oliver Nazet Gesellschaftssitz: Hamburg - HR B Amtsgericht Hamburg - USt-ID-Nr.: DE ; Seite 2 1

5 Agenda Integriertes Steuerungssystem im Bankwesen 1. Steuerungs- Reportingrahmen 2. Handlungsfelder 3. Herangehensweise, der Weg zum Erfolg. 4. State of the Art vs. Status Quo 5. xxx ; Seite 3 1 Steuerungsrahmen: Definition durch die Strategie des Hauses. Grundsatzbetrachtung. Ziel ganzheitlicher Ansatz: Integration aller Regelkreise in Hinblick auf Planung, Steuerung und Kontrolle des Institutes. Strategie Gesamtinstitut Strategische Erfolgsfaktoren SE 1 SE 2 SE 3 SE 4 SE n Risikomanagement Regelkreise Rechnungswesen Ökonomie Aufsicht Kennzahlen/Indikatoren KPI 1 KPI 2 KPI 3 KPI 4 KPI n Aufnahme der strategischen Erfolgsfaktoren über alle Regelkreise in die KPI-Steuerung ROE RoRaC RiskEarningsRatio Gewinn Risikoposition DB III Fixkosten Abschreibungen RWA Market Risk OpRisk DB II Risikovorsorge CIR BafinRiskRatio Gearing CapitalRatio Planung, Steuerung und Kontrolle Privatkunden KPI angepasst Steuerungsbereiche Firmenkunden IB KPI angepasst KPI angepasst Verwaltung KPI angepasst Ist-Risikokapital Eigenkapital Tier 1 Kernkapital Tier 2 Ergänzgskap. Tier 3 Nachrangkap. Tier 1 w/o Gewinn Gewinn Planung, Steuerung Planung, Steuerung Planung, Steuerung Planung, Steuerung und Kontrolle und Kontrolle und Kontrolle und Kontrolle Gesamtstruktur Steuerung Ausgabe der Steuer-Kennzahlen gemäß Kennzahlenbaum Kennzahlenbaum ; Seite 4 2

6 1 Reportingrahmen: Definition durch das Steuerungssystem. Theoret. Betrachtung. Das Führungscockpit stellt den Höhepunkt in der Reportingkette dar. Führungscockpit Steuerungsinstrument für die Leitungsorgane (Vorstand, Aufsichtsrat) über die Gesamtbank (aggregiert über alle Managementreports) hinweg Auftraggeber (Land, Bund, EU) Managementreporting Fremdkapitalgeber Zusammenführung der verschiedenen Kennzahlen in einem aggregierten Zustand über die jeweiligen Bereiche, Beteiligungen, Themen oder Projekte als Bestandteil der Gesamtbank Bankenaufsicht (Meldewesen) Bereichsreporting Fachreporting Projektreporting Kennzahlen eines Bereichs (PK, IB, IT) Kennzahlen eines Themas (OpRisk, Kreditrisiko, Sachkosten) Kennzahlen einer temporären Aufgabe Prüfer Informationsvermittlung und Basis für Steuerung Informationsvermittlung und Basis für Bewertung ; Seite 5 Kapitel 2. Handlungsfelder. 2 Kapitelübersicht: 1 Steuerungs- Reportingrahmen 2 Handlungsfelder 3 Herangehensweise 4 State of the Art vs. Status Quo 5 Architekturbeispiel ; Seite 6 3

7 2 Überblick der Handlungsfelder. Komponenten. Corporate Excellence Dimension Planung/Steuerung Effiziente und effektive Gesamtbankplanung Aufbau von ganzheitlichen Kennzahlensystemen Dimension Reporting Mehrdimensionales Datenmodell (Kunde, Produkt, Organisation) Standardisierte, konvergente, hierarchisierte Berichte Kapitalallokation Planung Interne Steuerung Pricing Umsetzung Strategie (SC) Integration ReWe Integration Basel II Reporting-Pyramide Portfoliomanagement Führungscockpit Segmentberichterstattung Deckungsbeitragsrechnung Vertriebscontrolling Dimension Optimierung Integration der fokussierten Regelkreise in die Steuerung Verwaltungskostenmanagement zur Produktivitätssteigerung Prozessmanagement nach Kosten und Risiko Moderne Ausrichtung der Bankorganisation Organisation Kostenmanagement Risikoor. Prozessmgmt. Beteiligungscontrolling IT-Architektur Retail Konzernzentrale Firmenkunden Spezialfinanzierer Investment Banking Ausland Töchter Die drei Dimensionen des CPM strahlen auf alle Segmente des Gesamtinstituts ; Seite 7 2 Evolutionspfad der Handlungsfelder. Überblick. Ziele des Ansatzes: Ganzheitlicher Ansatz zur Optimierung der internen Steuerung von der Planung bis zum integrierten Führungscockpit. Integration der Regelkreise Identifikation wertschöpfender und vernichtender Bereiche (Allokationsgedanke) Leitgedanke ist die Steigerung von Transparenz und Vergleichbarkeit innerhalb des Instituts. DBR IFRS / Basel II SegBe IFRS Modulares Projektvorgehen mit systematischem Design-to-Cost Ansatz (Lean Management) Merkmale: Klare Teilprojektdefinitiowendungsan- verbindl. Methodik paritätischer Wiederver- Design to Cost Wahrung (zentral gesteuert) der Realisie- zu hoher Anforde- Staffing satz innerhalb zur Indentifikation Ansatz im rungen rungen/aufwendiger techn. Lösungen Ertragscontrolling Portfoliomanagement Prozessmanagement Planung IFRS / Basel II Moderne Organisation von ReWe und Controlling Führungscockpit Beteiligungscontrolling Harmonisierung mit IFRS Integration Basel II Planung Deckungsbeitragsrechung (Institut und Bereich) Sachkostenmanagement Konvergentes übergreifendes DWH Moderne IT-Architektur Vorstudie und Grobkonzeption Jahr 1 Jahr 2 Jahr ; Seite 8 4

8 Kapitel 3. Herangehensweise. 3 Kapitelübersicht: Aufbau eines Führungsinformationssystems. Die Entscheidungsmatrix. Der Weg zu flexiblem Reporting 1 Steuerungs- Reportingrahmen 2 Handlungsfelder 3 Herangehensweise 4 State of the Art vs. Status Quo 5 Architekturbeispiel ; Seite 9 3 Aufbau des Führungsinformationssystems. Herangehensweise. Das Managementinformationssystem (MIS) ist ein den Führungsgremien zugeordnetes Instrument zur Steuerung und Überwachung der Zielerreichungen. Ausgehend von den vier Parametern des Reportings Entwicklungspfad des MIS Grad Ertrag/Aufwand Hierarchie 120% 100% 80% 1. Adressatenkreis 2. Informationsbereiche und -umfang 3. Periodizität 4. Interaktivität 60% 40% 20% Stufe 1 Stufe 2 Stufe N 0% 0% 20% 40% 60% 80% 100% 120 Grad Organisationshierarchie Kreisradius zeigt Grad Strategieabdeckung werden die relevanten Merkmale des MIS in der Entscheidungsmatrix definiert und bewertet. Daraus wird die Entscheidung über die Ausgestaltung des MIS und gegebenenfalls die Stufen der Umsetzung abgeleitet. Die Stufen bauen aufeinander auf, der Informationsumfang nimmt stufenweise an Breite und Tiefe zu ; Seite 10 5

9 3 Die Entscheidungsmatrix. Herangehensweise. Parameter Ausgestaltung Beispiel Adressaten Zielsetzung Verschaffung Gesamtüberblick Charakter Zentr. Informationsmedium zur schnellen Übersicht Adressaten Vorstand und Top-Management Ausgestaltung/ Übersichtsseite je Infobereich mit Ergebnis- Aufbereitung und Effizienzkennzahlen Risikoreporting des Konzerns (RTF) Risikoreporting (RWA etc.) je Infobereich Spezialreport zu ausgewählten Kostenund Erfolgsarten Strukturreporting der Infoebene Die Entscheidungsmatrix umfasst alle wesentlichen Parameter zur Identifikation eines geeigneten MIS. Informationsumfang Informations- Bilanz und GuV und -bereich umfang Erfolgsrechnung (DBR) Risikodaten Personaldaten Projektdaten relevante Informationen (Soft Facts) Informations- Konzern bereich Einzelunternehmen Segmente Bereiche Aggregationsebene erste bis zweite Gliederungsebene d. jew. Ausschnitts Kennzahlenumfang gem. Kennzahlenübersicht Datenquellen DBR Vertriebscontrolling Planung Periodizität Datenaktualität aktuelle Plandaten Vorjahreswerte ytd-werte Berichtsaktualität monatliche Information Interaktivität Drill-Through oder Drill Down Leitpunkte der Umsetzung: 1. Das Führungscockpit übernimmt die Funktion des Informationstransportes innerhalb der Steuerungsbemühungen. 2. Es ist filternde Schnittstelle zwischen Informationsquelle und -verarbeitung ; Seite 11 3 Strukturbildung für ein flexibles Reporting. Der Weg zum Erfolg. Ergebnis: Beispiel Vertriebsreporting Strukturierung der Controllinganforderungen der Vertriebsbereiche Konzeption der vier Hauptaktivitäten bei weitgehender Standardisierung Konvergente Datenstruktur, bankweite Identität, damit Vergleichbarkeit der Kennzahlen Integration von Risikomanagement und externes Rechnungswesens PK Ertragscontrolling FK IB SF Controllingaktivitäten Neugeschäftsreporting/ Regionalreporting/ Neu-/Bestandsgeschäft - Region - Kunde - Produkt -etc. Verbundreporting DBR/ Kunden- DBR DB-Rechnung - Kunde - Berater -Region -etc. Risikocontrolling Risikocontrolling - Rating/Scoring - Risikoquote -etc. Aktivitätencontrolling - Berater - Produkt ; Seite 12 6

10 2 Fachliches Modell als Grundlage der Daten. Der Weg zum Erfolg. Ergebnis: Beispiel Vertriebsreporting Festlegung des Reportings anhand dreier Dimensionen Neben den Kennzahlengruppen und der Kennzahlentiefe sind die jeweiligen Kennzahlenausprägungen auswertbar 2 Kennzahlenausprägung Bestand Neugeschäft Marge Ertrag 1 Kennzahlengruppen DBR-Kennzahlen Aktivgeschäft Passivgeschäft Wertpapier Sonst. Dienstleistungen Aktivitäten/Kunden 3 Kennzahlentiefe Mitarbeiter... Vertriebswege/Aufbauorganisation... Bereich Zusätzlich unterschiedliche Zeiträume (Woche, Monat, Jahr) sowie kumulierte Werte/"Zeitfensterwerte" abbildbar ; Seite 13 2 Exemplarische Ergebnisdarstellung: Executive Information System. Der Weg zum Erfolg. Gesamtreport Ext. Sicht (analog SVN-Report) Rating Moody s, Fitch DSGV-Risikomonitoring Testat Aufsichtsergebnis Executive Information System Gesamtsicht ausgewählter Kennzahlen Externe Sicht Gesamtsicht ausgewählter Kennzahlen Rating Interne Sicht Gesamtsicht ausgewählter Kennzahlen Risikomanagement Rating DSGV-Riskomonitoring Testat/WP Prüfergebnisse Aufsicht Interne Sicht Risikomanagement Rechnungswesen Ökonomie Meldewesen Einzelreport (DSGV) CIR Risikoaufwandsquote Deckungspotenzialquote Großkreditgesamtobergrenze 1 Lasten-Reserven-Relation Eigenkapitalrentabilität v. St. DSGV-Risikomonitoring Testat/WP Prüfergebnisse Aufsicht Rechnungswesen Meldewesen Ökonomie Gesamtreport Rechnungswesen Beteiligungsgeflecht GuV/Bilanz EK-Rechnung Reporting Konzern Gesamtreport Ökonomie Übersicht ausgewählter Kennzahlen Übersicht Projekte Reporting Geschäft Laufendes Geschäft Neugeschäft DBR Reporting Projekt Planung SAP BPS Ertragscontrolling SAP BW Einzelreports Verbund-/Förderreport Neugeschäftsreport Mischreport mit Bestands- und/ oder Ergebniskennzahlen ; Seite 14 7

11 Kapitel 4. 4 State of the Art vs. Status Quo. Kapitelübersicht: 1 Steuerungs- Reportingrahmen 2 Handlungsfelder 3 Herangehensweise 4 State of the Art vs. Status Quo 5 Architekturbeispiel ; Seite 15 4 Focus: Flexibles Reporting / konsolidierter Datenhaushalt. Status Quo. Bislang hat sich am Markt noch kein einheitlicher IT-Standard für ein flexibles Reporting durchgesetzt. Den meisten Instituten fehlt bislang eine Flexibles und Standard Reporting Meldewesen OSPlus-Reporting klare Reporting-Architektur. Strateg. Geschäftsfeld Kunde Vertriebscontrolling Kalkulation Kundenanalyse Strateg. Geschäftsfeld Marktpreisrisiken Treasury Eigenhandel Strateg. Geschäftsfeld Adressenrisiken / Operat. Risiken Rating/Scoring Risikoadjustiertes Pricing (RAP) Portfoliosteuerung Operation. Risiken BRM-Datenpool / S-Datawarehouse Integrierte Informationsbasis OSPlus Kernbanksystem Gesamtbank Performance- und Risikosteuerung Bilanz- / GuV-Steuerung Limitsystem Prod./Kostenrechnung Betriebsvergleiche Balanced Scorecard Meldewesen/ Aufsichtsrecht/ Rechnungswesen OSPlus- Banksteuerung OSPlus-Warehouse OSPlus-Kernbank Oftmals fehlt eine intelligente Metadatensteuerung, die den Datenzugriff übernimmt und operative sowie dispositive Daten miteinander verknüpft. Oftmals sind für Umsetzung eines flexiblen Reportings die unterschiedlichen Anforderungen aus der Banksteuerung-, Kredit-, Vertrieb-, MaRisk-, Basel II-Sicht für nicht einheitlich erfüllbar. Oftmals ist den Instituten die zukünftige Ausrichtung der Architektur/ Performance von Banksteuerung und Kernbanksystem nicht klar ; Seite 16 8

12 4 Focus: Flexibles Reporting / konsolidierter Datenhaushalt. Status Quo. Die Annäherung an einen harmonisierten Datenhaushalt kann in drei Iterationsschleifen erfolgen. 1. Konsolidierung reportingrelevanter Daten Berichtsanwendungen Zentrales DWH Berichtsdaten Datenhaltung Risiko Datenhaltung Controlling/Rewe Konsolidierte Datenbasis Quelldatenschicht ; Seite 17 4 Focus: Flexibles Reporting / konsolidierter Datenhaushalt. State of the Art. 2. Integration der Quelldatenschicht (Erhöhung Datenqualität, Reduktion SST, Verringerte Wartungs- und Betriebskosten) Berichtsanwendungen Zentrales DWH Berichtsdaten Datenhaltung Risiko Datenhaltung Controlling/Rewe Konsolidierte Datenbasis Datenkonsolidierung Quelldatenschicht ; Seite 18 9

13 4 Focus: Flexibles Reporting / konsolidierter Datenhaushalt. State of the Art. 3. Integration der Datenhaltung für Risiko/Finance (Einheitliches Datenmodell, deutlicher Anstieg der Datenaualität, Konsistenz in den Aussagen des Reportings von Risiko/Co/Rewe) Berichtsanwendungen Zentrales DWH Berichtsdaten Datenhaltung Risiko/Controlling/Rewe Konsolidierte Datenbasis Datenkonsolidierung Quelldatenschicht ; Seite 19 Kapitel 5. 5 Architekturbeispiel. Kapitelübersicht: 1 Steuerungs- Reportingrahmen 2 Handlungsfelder 3 Herangehensweise 4 State of the Art vs. Status Quo 5 Architekturbeispiel ; Seite 20 10

14 3 Architekturbild eines effizienten Steuerungssystems. Architektur. Zielbild: Vollständige Integration: Rechnungswesen, Risikomgmt., Meldewesen und Controlling Aufbau eines einheitlichen Datenmodells (Kunde/Produkt/Organisation) Modularer anforderungsgemäßer Aufbau der Anwendungsdaten Einbindung einer (ausgewählten) Anzahl an rohen und veredelten Quelldaten EIS Ertragscontrolling Vertriebscontrolling, IB, Firmenkunden, Privatkunden, Spezialfinanzierungen IFRS Konzernkons. Planung (Konzern In- und Ausland) Basel II DBR (mtl./quartal) Kreditrisiko DWH Berichtsdaten Berichtsanwendungen Berichtsdaten IAS-Solution ReWe SAP Umsatzdaten IAS-Buchhaltung Servicefunktionen Verwaltg. Bewertung Credit Risk Analyzer Saldenverarbeitung Effektivitätsverwaltung Konsolidierte Datenbasis FDB D2F Mehrwertdienste Vorsysteme Quelldatenschicht ; Seite 21 Wir freuen uns auf eine gute Zusammenarbeit. 11

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16 Datenmanagement in der Banksteuerung München, 2. Juni 2008 im Rahmen der 7. Europäischen TDWI-Konferenz Praxisbericht Integrierte Gesamtbanksteuerung in der NORD/LB Carsten Arnold Leiter der OE MIS (Management-Informations-Systeme) Geschäftsbereich Finanzen, Abt. Controlling // Carsten Arnold / NORD/LB Norddeutsche Landesbank Hannover ; Seite 1 Praxisbericht Integrierte Gesamtbanksteuerung in der NORD/LB Stand: 06. Mai 2008 Dieses Werk einschließlich aller seiner Teile ist urheberrechtlich geschützt. Jede Verwertung, die nicht ausdrücklich vom Urheberrechtsgesetz zugelassen ist, bedarf der vorherigen schriftlichen Zustimmung der NORD/LB Norddeutsche Landesbank Girozentrale, Hannover. Das gilt insbesondere für Vervielfältigungen, Bearbeitungen, Übersetzungen und die Einspeicherung und Verarbeitung in elektronischer Form. Eine Weitergabe an Dritte ist nicht gestattet. Carsten Arnold Norddeutsche Landesbank Girozentrale Geschäftsbereich Finanzen / Abteilung Controlling - Gruppenleiter Management-Informationssysteme - Zuleitung 2193 / 2022 Friedrichswall Hannover Postanschrift: Hannover Telefon: +49 (0) 511 / Mobil (FU): +49 (0) 172 / Fax (auf PC) +49 (0) 511 / Fax (normal) +49 (0) 511 / carsten.arnold@nordlb.de Sitz der Gesellschaft: Hannover, Braunschweig, Magdeburg Handelsregister: AG Hannover HRA 26247, AG Braunschweig HRA 10261, AG Stendal HRA Geschäftsbereich Finanzen, Abt. Controlling // Carsten Arnold / NORD/LB Norddeutsche Landesbank Hannover ; Seite 2 13

17 Die Banksteuerung in der NORD/LB eingesetzte Instrumente und derzeitigen Prozesse hier: Banksteuerung mittels SAP-BW (Stand: 05/2008) Folie 1. Grundgedanken / Philosophie zur Steuerung und Vernetzung vorhandener und neuer Parameter Verzahnung von Systemen sowie die Instrumente der Banksteuerung im Controlling Relative und absolute Kennzahlen zur Gesamtbanksteuerung Neugeschäftsreport Aktiv & Passiv der NORD/LB AöR Neugeschäftsplanung: Integraler Bestandteil (in 2007) des Planungsprozesses im Planungstool Ertragcontrolling Phase 1 ( & Phase 2 ) Aufbau eines EIS (Executive Information System) zu einem Führungscockpit Portfoliosteuerung / Strukturanalysen / nach Produkten, Kundenklassen, 24 Regionen auf Basis der DBR je Kunde, Kreditnehmereinheit, Konzern 9. Weitere Planungen Ausgewählte produktive Reports aus produktiven Modulen des SAP-BW Geschäftsbereich Finanzen, Abt. Controlling // Carsten Arnold / NORD/LB Norddeutsche Landesbank Hannover ; Seite 3 1. Grundgedanken / Philosophie: Grundlage eines funktionsfähigen Controllings zur Erreichung der Ziele ist ein Informationssystem, das alle Daten eines Unternehmens periodisiert voll umfassend, integriert und von den Empfängern der Informationen anerkannt analog zur gültigen Aufbauorganisation abgestimmt auf die einzelnen Hierarchie- und Kompetenzebenen sowie auf den jeweiligen Aufgabenumfang bezogen auf die Produkt- und Leistungsstruktur gemäß dem externen Ausweis in der GuV abbildet:» Quartalsweise vollständige Deckungsbeitragsrechnung» Monatlicher Bericht bis zum DB II (OE-Information)» DBR pro Kunde, Kreditnehmereinheit, Konzern, (AKQ)» DBR-Analyse - Analysetools bzw. Sonderauswertungen» Integriertes Planungstool zur dezentralen und zentralen Planung» Reports im Rahmen des Ertragscontrollings (Neugeschäft, Verbund, ) Daneben muss dieses Informationssystem derart ausgestaltet sein, dass einzelne Bausteine verzahnt aufeinander aufbauen, um Datenkonsistenz in allen Berichten und Auswertungen sicher zu stellen und um Datenredundanzen in Zweit- oder Dritt-Systemen zu vermeiden bzw. diese zu ersetzen oder abzulösen. Grundlage hierfür ist das zugrunde liegende zukunftssichere Datenmodell, dass sukzessive um IAS/IFRS-Daten ergänzt werden kann, um mittelfristig die Deckungsbeitragsrechnung und somit alle weiteren Module des SAP-BW der IAS/IFRS - GuV anzunähern. Geschäftsbereich Finanzen, Abt. Controlling // Carsten Arnold / NORD/LB Norddeutsche Landesbank Hannover ; Seite 4 14

18 1. Grundgedanken / Philosophie: Zusammenspiel unter IFRS / Basel II ( Profitability Analysis and Management Accounting ) IFRS (Konzernabschluss) Reportinganforderungen Basel II Regulatorisches Reporting Segmentberichtserstattung (Teil des IFRS-Abschlusses) Verknüpfung durch risikoadjustierte Performancekennzahlen Profit-/Service-Center- Rechnung Deckungsbeitragsrechnung incl. Limite, Basel-II-Werte, angenähert an IFRS (soweit zur Steuerung auf PC/SC-Ebene sinnvoll EVA, RAROC Vorkalkulation mit CPC (Credit pricing calculator) Risikosteuerung ökonomisches Kapital Management-Informationssystem (MIS) für die monatliche Steuerung Geschäftsbereich Finanzen, Abt. Controlling // Carsten Arnold / NORD/LB Norddeutsche Landesbank Hannover ; Seite 5 1. Grundgedanken / Philosophie: Zusammenspiel unter IFRS / Basel II Segmentberichterstattung < > interne Steuerung Segment Segment 1 Segment 2 Segment 3 Beteiligungen Überleitung Konsolidierter /Sonstige Konzern PC 1 PC 2 PC 3 PC 4 PC 5 PC 6 Profit-Center Rechnung (interne Deckungsbeitragsrechnung nach IAS/IFRS) zzgl. zugeordneter Konzerntöchter und Beteiligungen, die nach DBR-Schema gesteuert werden SC 1 bis n PC 1 PC 2 PC 3 PC 4 PC 5 PC 6 SC 1 bis n Service-Center Rechnung gem. DBR nach IAS/IFRS zzgl. Konzerntöchter und Beteiligungen, die nach der Equity-Methode bilanziert werden, soweit keinem anderem Segment zugeordnet Management approach: (nach IAS14 & IFRS 8) - Abgrenzung der Segmente nach Prinziepien des Internen Reportings - Angabe der intern zur Steuerung verwendeten Ergebnisgröße und Verwendung interner Bilanzierungs- und Bewertungsmethoden - incl. Überleitung auf IFRS-Konzernergebnisse Neugeschäftsreport / -abbildung und andere Reports / Auswertungen zur internen Steuerung Geschäftsbereich Finanzen, Abt. Controlling // Carsten Arnold / NORD/LB Norddeutsche Landesbank Hannover ; Seite 6 15

19 1. Grundgedanken / Philosophie: Buchung der Geschäfte Konten, Umsätze, etc. Refinanzierung APM / Treasury Geschäftsvorfälle bearbeiten Vertrieb / Akquisition Buchung der Kosten und Verteilung von Kosten über ILV Systeme / IMO Kundenbetreuung Kundenbetreuung / Vorkalkulation Abbildung und Kontrolle der Maßnahmen Datawarehouse für alle Geschäftsvorfälle Finanzen / ReWe Systeme / IMO Einführung neuer Verfahren und Systeme sowie Pflege und Weiterentwicklung der vorhandenen Systemlandschaft Verarbeitung (Bilanzierung, Abbildung) der Erfolge, Kosten, Aufwendungen, Bestände usw. Portfoliosteuerung bzgl. Erträge, DB, Risikostruktur, Kreditportfoliosteuerung, Limite etc. kontinuierlicher Kreislauf der Banksteuerung Risikocontrolling Kreditportfoliomanagement Controlling Management Analyse der Erfolge / Misserfolge; Schaffung der erforderlichen Transparenz; Grundlage für die operative und strategische Planung Entwicklung und Pflege von Produkten Umsetzung der Maßnahmen Rückkopplung der Ergebnisse und Ableitung der Maßnahmen (incl. der Würdigung von Erfolgen und Misserfolgen) Abgleich zwischen Soll und IST sowie der Strategie des Unternehmens und seiner einzelnen Profit- und Service-Center Geschäftsbereich Finanzen, Abt. Controlling // Carsten Arnold / NORD/LB Norddeutsche Landesbank Hannover ; Seite 7 PuVM 2. Verzahnung von Systemen sowie die Instrumente der Banksteuerung (Co) FinanzIT (ZDB) IBRW / FDB Anwendungen: Darlehen, KK, Spar, FW, Murex, Einbuchung der Geschäfte ZEREMO / APM Refinanzierung Abschlüsse der Kundengeschäfte Vertriebsaktionen CPC Kundenbetreuung / Vorkalkulation FiBu / SAP-FI/CO Buchung der Kosten / ILV Sammlung aller Erfolge / Kosten / Aufwendungen SAP-BW Datawarehouse für: daneben diverse Datenbanken u.a. für: andere Datenquellen z.t. über Flatfiles Deckungsbeitragsrechnung Neugeschäftsreport CPC-Report PIV (Plan-Ist-Vergleich) Monatsbericht bis zum DB II dezentrale Berichte / Vertriebsreports Kostenhandbuch Konditionierungstableaus (NORD/LB, NordLux) Analysen / individuelle Auswertungen Sachkostenreport / EK-Report / uvam. Kunden- und Produktkalkulation (u.a. DBR pro Kunde) Rückkopplung der Ergebnisse / Ableitung von Maßnahmen Portfoliosteuerung nach Produkten, Kunden, Ratingklassen, etc. Geschäftsbereich Finanzen, Abt. Controlling // Carsten Arnold / NORD/LB Norddeutsche Landesbank Hannover ; Seite 8 16

20 2. Verzahnung von Systemen sowie die Instrumente der Banksteuerung (Co) Hauptaufgaben des SAP-Business Warehouses der NORD/LB Interne Deckungsbeitragsrechnung als Basis für die Segmentberichterstattung (als integraler Bestandteil des Konzernabschluss nach HGB und IAS/IFRS, rd. 500 User) Monatsreporting über Bestands-, Margen- und Ertragsentwicklung (rd. 500 User) integriertes Planungstool (rd. 300 dezentrale und zentrale User) integrierte Neugeschäftsplanung (rd. 50 User) Einzelkunden-Deckungsbeitragsrechnung für Kunde, Konzern, Kd.-Einheiten (rd User) Reports im Rahmen des Vertriebscontrollings (rd. 150 User) VB-individuelle Cockpits für die Bereiche und pro Berater (rd User ab 2008) Basis für Analysen und Reports bzgl. Portfoliomanagement Geschäftsbereich Finanzen, Abt. Controlling // Carsten Arnold / NORD/LB Norddeutsche Landesbank Hannover ; Seite 9 2. Architektur des SAP-BW (für NLB & BLB; zum Teil bereits umgesetzte Module) Geschäftsbereich Finanzen, Abt. Controlling // Carsten Arnold / NORD/LB Norddeutsche Landesbank Hannover ; Seite 10 17

21 3. Relative und absolute Kennzahlen: relative Kennzahlen: CIR: Cost Income Ratio (in %) ROE: Return on Equity (in %) # bei Umstellung auf ökonomisches Kapital (Risikocontrolling) = RORAC # in CPC bereits heute in der Vorkalkulation ROE auf Basis RARORAC Risikoquote: Quote aus Risikovorsorge zu den RWAs gem. GS I (in %) absolute Kennzahlen: DB II DB V Summe aller Erträge (in EUR) Beitrag zum Betriebsergebnis - vor Steuern (in EUR) Die Verzahnung von relativen Kennzahlen mit den absoluten Kennzahlen (Ergebnisbeiträgen), wie den DB II für die Summe aller erzielten Erträge und den DB V für den Beitrag zum Betriebsergebnis, ist für eine erfolgreiche Bank- sowie für die Profit- und Service-Center-Steuerung unerlässlich. Andernfalls könnten unter Umständen alle Kunden-Profit-Center ihre relativen Kennzahlen spezifisch individuell so qualitativ verbessern, dass diese zwar hervorragende relationale Kennzahlen aufweisen, ihre absoluten Beiträge zur Ergebnisrechnung der Bank aber nicht erbringen und somit insgesamt die Bank ihre absoluten Unternehmensziele verfehlt. Geschäftsbereich Finanzen, Abt. Controlling // Carsten Arnold / NORD/LB Norddeutsche Landesbank Hannover ; Seite Struktur der Deckungsbeitragsrechnung gem. HGB: DBR kundenverantwortliches Profit-Center DBR pro Kunde / Kreditnehmereinheit / Konzern einheitliche und konsistente Datenhaltung und Abbildung Steuerung / Abbildung der Profit-Center (OEn) Steuerung / Abbildung der Kundenergebnisse Geschäftsbereich Finanzen, Abt. Controlling // Carsten Arnold / NORD/LB Norddeutsche Landesbank Hannover ; Seite 12 18

22 3. Struktur der Deckungsbeitragsrechnung angenähert an IFRS / Basel II: Geschäftsbereich Finanzen, Abt. Controlling // Carsten Arnold / NORD/LB Norddeutsche Landesbank Hannover ; Seite Struktur der Deckungsbeitragsrechnung angenähert an IFRS / Basel II: vollständiges DBR Schema nach IAS/IFRS für die NORD/LB und die Profit Center + ZKB Aktiv (brutto)./. Ergebnisteilung ZKB Aktiv + ZKB Passiv (brutto)./. Ergebnisteilung ZKB Passiv + Transformationsergebnis + Finanzierungserfolg aus gebundenem Kernkapital./. Kosten für gebundenes Ergänzungskapital./. Zinschaden aus zinslos gestellten Konten./. Anlageergebnis aus Sachanlagen + Finanzierungserfolg aus Wertberichtigungen + Finanzierungserfolg aus Pensionsrückstellungen = DB 1 - Zinsüberschuss +/- Risikovorsorge im Kreditgeschäft = DB 2 - Zinsüberschuss nach Risikovorsorge + Dienstleistungsergebnis (brutto)./. Ergebnisteilung Dienstleistungsergebnis +/- Ergebnis aus zum Fair Value bewerteten Finanzinstrumenten (netto) +/- Handelsergebnis (brutto) (Derivate: in Markt-Profit-Centern nur Abbildung der Prämie) +/- Ergebnisteilung Handelsergebnis +/- Ergebnis aus sonstigen Finanzinstrumenten (brutto) +/- Ergebnisteilung sonstige Finanzinstrumente +/- Ergebnis aus Hedge Accounting (netto) +/- Ergebnis aus Finanzanlagen (netto) = DB 3 - Erträge./. Betriebskosten./. Personalkosten./. Sachkosten./. Abschreibungen und Wertberichtigungen auf Sachanlagen./. Individuelle Leistungsverrechnung - Belastung + Individuelle Leistungsverrechnung - Entlastung./. Kontobezogene Leistungsverrechnung - Belastung + Kontobezogene Leistungsverrechnung - Entlastung./. Overheadkosten = DB 4 - Operatives Ergebnis +/- sonstiges betriebliches Ergebnis + Sonstige Erlöse./. Sonstige Kosten = DB 5 - Ergebnisbeitrag./. Verzinsungsanspruch an das Limit für das gebundene Kernkapital./. Kosten für Überziehung des Limits für geb. Kernkapital +/- Unrealisiertes Bewertungsergebnis aus AfS-Finanzinstrumenten (Abbildung vorerst nur unter Beteiligungen/Sonstiges) = DB 6 - Beitrag zur Unternehmenswertänderung Kennzahlen unter GS I : ROE - Return on Equity unter Basel II : RoRaC - Return on Risk adjusted Capital CIR - Cost/Income-Ratio Ø-Personalbestand Wertleistungsvermögen Wertleistungsverpflichtungen Gebundene Eigenmittel und risikogewichtete Aktivwerte Limit für gebundenes Kernkapital Gebundenes Kernkapital Gebundenes Ergänzungskapital Risikoaktiva RWA - gem. Grundsatz I unter Basel II : Risikogewichtete Aktivwerte nachrichtlich: Risikobetrachtung und Beschäftigungsabweichung Risikoprämienvolumen./. Risikovorsorge im Kreditgeschäft = Risikoergebnis Eigene verrechnete Betriebskosten des Profit-Centers./. Ist-Betriebskosten des Profit-Centers (ohne kontobez. LV und ohne Overhead) = Beschäftigungsabweichung Anpassung der aktuellen DBR-Struktur (gem. HGB) im SAP-BW in 2008 / 2009 an IAS/IFRS (Basis IAS 14 und IFRS 8) und w/ökonomisches EK an Basel II; dto. für die Kunden-DBR (in 2008/2009) Geschäftsbereich Finanzen, Abt. Controlling // Carsten Arnold / NORD/LB Norddeutsche Landesbank Hannover ; Seite 14 19

23 4. Neugeschäftsreport Aktiv & Passiv der NORD/LB AöR Abbildung des Kreislaufes im Bankgeschäft in 4 Teilen in einem Bericht verzahnt, bestehend aus: a) CPC-Teil: Vorkalkulation (CPC-Berichte) abgeschlossene Vorfälle b) Volumensteil: Limite/Zusagen (VJ) + eingebuchte Neugeschäfte./. Reduzierungen = Limite / Zusagen (akt.) (incl. Darstellung Produkt- und OE-Ebene und Abbildung der Ultimosalden) c) Barwertteil: Refinanzierung von Neugeschäften & Prolongationen; bestehend aus 5 Barwertmodulen (incl. ¼ - jährlicher Analyse der Barwertentwicklung) d) Pipelinebericht Vorkalkulation (CPC-Berichte) noch nicht abgeschlossene Vorfälle in Bearbeitung Grundkonzeption: Volumensteil Grundkonzeption: Barwertteil Spaltenüberschrift Neue Limite/Zusagen bereits realisiert Noch nicht realisiert Reduzierungen von Limiten und Zusagen Realisiert aus Vorjahren Tilgung planmäßig Tilgung außerplanmäßig Limite/Zusagen aktuell Saldo/Bestand AKTIV Delta ggü Vorjahr Inhalte Alle neuen Limite/Linien und Zusagen von neu eröffneten Konten und Erhöhungen von Limiten bei Bestandskonten des lfd. Jahres. Bei Konten, an denen keine Limite verschlüsselt sind (z.b. Ziehungen bei Rahmenkrediten), wird der Saldo als gültiges Limit bewertet. Alle Auszahlungen von Konten, bei denen das Limit bzw. die Zusage im lfd. Jahr erhöht wurde. Hier wird hier nur der Teil der Auszahlung gezeigt werden, der durch das neue Limit bestimmt wird. Ausschöpfungen alter Linien werden hier nicht mit erfasst. Saldo Neue Limite/Zusagen./. bereits realisiert Limit- bzw. Zusageteile bei Konten (i.d.r. Giro), um die die Limite / Zusagen im lfd. Jahr verringert wurden. Auszahlungen bzw. Ausschöpfungen bei Konten, die in den Vorjahren eröffnet wurden und bei denen sich das Limit bzw. die Zusage im lfd. Jahr nicht verändert hat. Diese Spalte wird in der Übersicht nicht mit gezeigt, wäre aber für Planungszwecke verfügbar. Gilt nur für den Darlehensbereich. Tilgungen in der Anwendung Fremdwährung fließen in die Reduzierungen ein. Gilt nur für den Darlehensbereich. Tilgungen in der Anwendung Fremdwährung fließen in die Reduzierungen ein. Summe aller Limite/Zusagen aller Konten im Bestand per Ultimo des lfd. Monats. Bei Konten, an denen keine Limite verschlüsselt sind (z.b. Ziehungen bei Rahmenkrediten), wird der Saldo als gültiges Limit bewertet. Nicht berücksichtigt sind folglich freie Linien aus Rahmenkrediten. Summe aller Aktivsalden des Bestandes per Ultimo des lfd. Monats, einschließlich der zinslos gestellten Konten. Zeigt die prozentuale Veränderungen der Limit/Zusagen bzw. der Inanspruchnahmen (Saldo/Bestand Aktiv) ggü. dem des Vorjahres an. Langfristiges Ziel ist die Abbildung der Barwerte aller Neugeschäfte Aktiv, Passiv und Dienstleistungen (incl. Zinsanpasser / Prolongationen), um die Bank und damit jedes Profit-Center neben der DBR- auch barwertig zu steuern. Nach Umsetzung der kompletten barwertigen Abbildung könnte neben der Bestands- und Margenplanung (aktuelle Planung) auch eine barwertige Planung (Aktivitäten- und Neugeschäftsorientiert) eingeführt werden. Zur Zeit werden im Neugeschäftsreport Aktiv & Passiv folgende Geschäfte in fünf Modulen erfasst: # Festkonditioniertes Neugeschäft incl. Zinsanpasser/Prolongationen, bei Krediten mit Zinsbindung über 1 Jahr (aus APM, u.a. ZEREMO) # Eurokredite /-anlagen Luxembourg (aus Luxembourg) # Roll-over-Kredite incl. Fremdwährung und incl. Zinsanpasser/Prolongationen (aus APM) # Tages- und Termingelder incl. Zinsanpasser/Prolongationen (aus IB) # Festkonditionierte Fremdwährungskredite (aus APM) Pro Modul werden neben den reinen barwertigen Inhalten (Volumen, Barwert, Anzahl, Ø-Zinsbindung, Ø-Volumen und Ø- Barwert pro Geschäft, sowie die Rentabilität der Barwertgeschäfte) auch die Marge pro Profit-Center gezeigt. In 2007 sollen barwertig bisher nicht betrachtete Neugeschäfte (variables Geschäft, Kredite mit Laufzeiten unter 1 Jahr und Passivgeschäfte mit variabler Verzinsung und Abläufen) durch die Gruppe MIS bewertet als neue Module in den Neugeschäftsreport implementiert werden. Ergänzend zur volumensbasierten Neugeschäftsplanung (bankweit einheitlich erstmals in 2005) sollte dann auch eine Barwertplanung für die Bereiche Aktiv und Passiv für die einzelnen Barwertmodule durchgeführt werden. Geschäftsbereich Finanzen, Abt. Controlling // Carsten Arnold / NORD/LB Norddeutsche Landesbank Hannover ; Seite Neugeschäftsplanung: Integraler Bestandteil (in 2007) des Planungsprozesses Zielsetzung: Die Neugeschäftsplanung verfolgt im Wesentlichen die folgenden drei Ziele: Vereinfachung/Vereinheitlichung der Bestandsplanung Aktiv: Durch Eingabe von Planungs- bzw. Steuerungsparametern, wie z.b. Volumen des Neugeschäftes, der Tilgungen, Abgänge, Margen usw., werden für jede Planungsebene die Bestandsgrößen Ø-Bestand und ZKB ermittelt, die in die Bestandsplanung Aktiv überführt werden können. Plan/Ist-Vergleich bezüglich der Größen Neugeschäft und Reduzierungen: Im Rahmen des Neugeschäftsreports wird auf kumulierter Ebene ein Plan/Ist-Vergleich bezüglich der Werte Neugeschäft, Reduzierungen, Margen etc. durchgeführt. Die Planwerte hierfür werden aus der Neugeschäftsplanung zur Verfügung gestellt. Plausibilisierung der Bestandsplanung je Geschäftsbereich / Maßnahmencontrolling: Während der Planungsphase wird die Neugeschäftsplanung als Maßnahmencontrolling eingesetzt. Damit ein definierter Plan-ZKB erreicht wird, sind diverse Maßnahmen von den Geschäftsbereichen zu ergreifen (darunter z.b. ein geplantes Neugeschäft und eine Neugeschäftsmarge) um den Plan-ZKB zu erreichen. Hierbei zeigt die Neugeschäftsplanung den Weg zur Erreichung der Planwerte, indem die Parameter aufgezeigt werden, die zu einer Veränderung der Bestände führen. Geschäftsbereich Finanzen, Abt. Controlling // Carsten Arnold / NORD/LB Norddeutsche Landesbank Hannover ; Seite 16 20