Employer Branding Summary zur Podiumsdiskussion

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1 Employer Branding 2005 Summary zur Podiumsdiskussion Corporate Branding und Employer Branding - als Herausforderung der strategischen Unternehmensführung Was Marken- und Personalmanagement voneinander lernen können vom 22. Februar 2005 in Frankfurt Grußwort: Podium: Impulsreferat: Moderation: Dr. Rainer Esser, Geschäftsführer DIE ZEIT Frank Friedrich, Hewitt Associates Uwe Holländer, Bayer Business Services Prof. Dr. Dr. h.c. mult. Heribert Meffert, Bertelsmann Stiftung Marion Perissutti, L`Oréal Thomas Teetz, Deutsche Postbank Dipl.-Kffr. Eva Grobe, Lehrstuhl Marketingmanagement, HHL Professor Dr. Manfred Kirchgeorg, Lehrstuhl Marketingmanagement, HHL Leipzig Graduate School of Management Stellen Talente zukünftig einen Engpassfaktor dar? Die Anzahl der verfügbaren Arbeitskräfte in den Altersgruppen zwischen 30 und 45 Jahren nimmt in Deutschland in den nächsten 10 Jahren um 25% ab. Auf der Grundlage der Daten des Statistischen Bundesamtes ist für Deutschland folgende Entwicklung zu erwarten: 2004 wurden in der Alterskohorte der jährigen 13,2 Mio. Bundesbürger ausgewiesen, während in der darunter liegenden Alterskohorte der jährigen nur noch 10 Mio. Bundesbürger gezählt werden. Auf der Grundlage der statistischen Daten ist eindeutig eine Abnahme des Potenzials an verfügbaren Arbeitskräften in Deutschland sowie auch in anderen europäischen Ländern zu belegen. Trotz der hohen Arbeitslosenzahlen verschärft sich zukünftig der Wettbewerb um Nachwuchskräfte mit erfolgskritischen Kompetenzen. Wobei der viel thematisierte War for Talent sich bisher noch nicht in einer dramatischen Ausprägung zeigt. Allerdings bestätigen alle Podiumsteilnehmer, dass Unternehmen sich zukünftig besonders intensiv damit auseinander setzen müssen, wie sie die richtigen Talente am Arbeitsmarkt finden, für sich gewinnen und auch binden können. Wodurch zeichnen sich Talente aus? Die Suche nach Talenten erstreckt sich nicht nur auf die Top-Führungskräfte der Unternehmen, vielmehr sind in allen Ebenen und Bereichen eines Unternehmens Stellen für Arbeitskräfte mit erfolgskritischen Kompetenzen zu besetzen.

2 2 Als generelle Merkmale von Talenten wurden hervorgehoben: überdurchschnittliche fachliche Qualifikation und soziale Kompetenz, Bereitschaft, Wissen und Fähigkeiten im Team zu teilen, erkennbares Entwicklungspotenzial. Im Hinblick auf die jeweiligen Unternehmen müssen Talente auch zur spezifischen Unternehmenskultur passen. Für die Studie Employer Branding 2005 wurde durch die Befragung von Studenten des Stipendiatenpools e-fellows.net den Talenteanforderungen bei der Samplegestaltung in hohem Maße Rechnung getragen. Was sind Employer Brands und welche Funktionen erfüllen sie? Eine Employer Brand stellt das in der Psyche fest verankerte, unverwechselbare Vorstellungsbild von einem Unternehmen als Arbeitgeber im Kopf der Zielgruppe dar. Sie erfüllt für die Zielgruppe insbesondere eine Risikoreduktions-, Vertrauens- und Informationsfunktion. Employer Brands entstehen in den Köpfen der Zielgruppe und stellen das unverwechselbare Vorstellungsbild eines Arbeitgebers dar. Bei der Entscheidung für einen Arbeitsplatz übernehmen Employer Brands wichtige Funktionen, die eine Entlastung der Entscheidungskomplexität bei den potenziellen Arbeitnehmern bewirken. Nach einer Studie von Prof. Meffert ist die Risikoreduktion mit 45% der Nennungen die wichtigste Funktion von Marken. Durch vertrauenswürdige Unternehmensmarken können arbeitssuchende High Potentials ihre subjektive Gefahr reduzieren, einen für sie in der realen Arbeitssituation enttäuschenden Arbeitgeber zu wählen. Die Informationsfunktion, durch die Arbeitssuchende ihre persönlichen Suchkosten reduzieren können, ist mit 37% der Nennungen die zweitwichtigste Funktion von Marken. Die Prestigefunktion von Marken ist weniger bedeutend und wurde nur von weniger als 20% der Befragten genannt. Grundsätzlich gilt es nach dem Leitbild der identitätsorientierten Markenführung das interne Unternehmensbild bei Mitarbeitern und Führungskräften mit der Wahrnehmung durch unternehmensexterne Anspruchsgruppen, wie z.b. Kunden oder potenziellen Mitarbeitern, in Einklang zu bringen. Welche inhaltlichen Dimensionen müssen Employer Brands prägen, damit sie für Talente attraktiv sind? Ein gutes, ehrliches Arbeitsklima, herausfordernde Aufgaben, Mitarbeiterförderung und gute Aufstiegsmöglichkeiten sind für Talente bei der Wahl ihres Arbeitgebers besonders wichtig. Die außengerichtete Darstellung von Unternehmen muß mit der internen Arbeitswelt abgeglichen werden. Für die erfolgreiche Führung der Arbeitgebermarke ist die Orientierung an den Anforderungen der High Potentials notwendig. In der Studie Employer Branding 2005 wurden insgesamt 46 Anforderungskriterien untersucht. Die folgenden Arbeitgeberanforderungen erwiesen sich dabei als besonders wichtig: gutes und ehrliches Arbeitsklima, herausfordernde Aufgaben, Mitarbeiterförderung und gute Aufstiegsmöglichkeiten. Als relativ unwichtig wurden die Kriterien gute Analystenbewertung, Orientierung am Shareholder Value, Börsenerfolg und Entlohnung mit Aktienoptionen eingestuft. Die Podiumsteilnehmer bestätigten, dass auch aus ihrer Sicht Ehrlichkeit, Authentizität und Glaubwürdigkeit eines Unternehmens von entscheidender Bedeutung für den Erfolg auf dem Arbeitsmarkt sind. Für die Umsetzung gibt es jedoch kein allge-

3 3 meingültiges Rezept, es gilt stattdessen, die Werte und die Kultur des eigenen Unternehmens zu erkennen und glaubhaft zu vermitteln. Bei der außengerichtete Darstellung fokussieren nach den Erkenntnissen von Hewitt Associates zu viele Unternehmen in ihrer Außendarstellung auf bestimmte plakative Elemente (interessante Branche, angesehene Produktmarke, anspruchsvolle Tätigkeit) ohne weiteren Bezug zu den realen Beschäftigungsbedingungen. Während diese Vorgehensweise für das "Attracting" von Talenten Vorteile bringt, so kann sie aber zu späteren Enttäuschungen und entsprechenden Retention-Problemen führen, insbesondere wenn das "gegebene Arbeitgeberversprechen" nicht eingelöst wird. Dies schlägt sich nicht sofort in höheren Fluktuationsraten nieder (aufgrund der gegenwärtigen Arbeitsmarktlage), führt aber zu Motivations- und Produktivitätsverlusten sowie zu stark nachlassender Loyalität. Bei entsprechender Arbeitsmarktlage verlassen diese Mitarbeiter das Unternehmen. Dieser Entwicklung sollten Unternehmen durch regelmäßige interne Engagementbefragungen (insbesondere bei ihren erfolgskritischen Zielgruppen) vorbeugen und die Engagement-Faktoren in Benchmarkprozessen zu anderen Unternehmen vergleichen und für einen Abgleich der internen "Erlebniswelt" mit der externen Kommunikation sorgen. Dadurch erhält das Personalmarketing konkrete und gestaltbare Faktoren, die sowohl in Individualansprachen als auch für globale Messages des Employer Branding "glaubwürdiges" Differenzierungspotential bieten. Inwieweit beeinflusst ein schlechtes oder gutes Branchenimage die Profilierung von Employer Brands? Grundsätzlich beeinflusst das Branchenimage die Wahrnehmung der Employer Brand, wobei sich einzelne Unternehmen auch trotz problematischer Branchenimages profilieren können. Während die Branchen Unternehmensberatung, Automobilindustrie, Wirtschaftsprüfung und Banken besonders beliebt sind, so belegen der Maschinenbau und die Chemieindustrie die hinteren Plätze der Branchenattraktivität. Sowohl bei den Untersuchungsergebnissen der Studie Employer Brand 2005 als auch im täglichen Umgang mit potenziellen Arbeitnehmern sind Einflüsse des Branchenimages zu erkennen. Trotzdem sind auch zunehmende Tendenzen einer Entkopplung von Branchenund Unternehmensimage beobachtbar. Es zeigt sich, dass sich die Wahrnehmung eines Unternehmens als Arbeitgeber auch entgegen der Branchentrends entwickeln kann und letztendlich nicht mehr in traditionelle Branchengrenzen einzuordnen ist. Aus der Sicht von bestehenden Arbeitnehmern nivelliert sich die Attraktivität oder Nicht-Attraktivität einer bestimmten Branche vielfach sehr schnell, da zunehmend die erlebte Arbeitsrealität das Empfinden der Arbeitgeberattraktivität dominiert. Es verwundert daher auch nicht, dass nach Untersuchungen von Hewitt Associates in einigen der als relativ unattraktiv eingestuften Branchen (z.b. Versicherungen, Energiewirtschaft) Unternehmen mit intern ermittelten Spitzenwerten der Arbeitgeberattraktivität vorzufinden sind. Diese Unternehmen sind manchmal zu zögerlich, die entsprechenden Faktoren in ihre Außendarstellung einfließen zu lassen. Insgesamt wurde es als notwendig erachtet, die Profilierung neuer und verbesserter Branchenimages sowohl durch unternehmensspezifische Aktivitäten als auch über Aktivitäten von Branchenverbänden verstärkt zu verfolgen.

4 4 Welche Chancen und Risiken für die Employer Brand ergeben sich aus der jeweiligen Markenarchitektur des Unternehmens? Wenn Unternehmen eine Dachmarkenstrategie verfolgen, dann resultieren hieraus überwiegend Chancen für das Employer Branding. Angesichts der Veränderungsdynamik der Geschäftsfeldportfolios von Unternehmen besteht aber auch die Herausforderung, die mit einer Dachmarke ggf. verbundenen tradierten Vorstellungen beim Employer Branding zu überwinden. Die Dachmarkenstrategie (Produkte werden unter einer Unternehmensmarke geführt) wird überwiegend als eine Chance für das Employer Branding erachtet, da bekannte Dachmarken eine Türöffnerfunktion erfüllen und das Interesse bei der Zielgruppe erhöhen. Bei diversifizierten Konzernen besteht allerdings das Problem, das Profil für die spezifischen Geschäftsbereiche unter dem Markendach zu vermitteln. Hier können allerdings zielgruppenspezifische Instrumente und Kommunikationsinhalte des Employer Branding Lösungsmöglichkeiten bieten. Bei Unternehmen, die auf den Produktmärkten mit Einzelmarken und nicht mit der Unternehmensmarke auftreten, wird es im Vergleich zur Dachmarkenstrategie als schwieriger angesehen, auf einen hohen Bekanntheitsgrad oder einen einheitlichen Wahrnehmungskern zurückgreifen zu können insbesondere auf dem internationalen Talentemarkt kann dies ein Nachteil darstellen. Vielfach besteht eine Gratwanderung zwischen gemeinsamem Verständnis im Sinne einer Corporate Culture und individuellen Markenkulturen. Welche Instrumente des Employer Branding haben sich besonders bewährt? Für das Employer Branding hat sich die Kombination aus neuen und klassischen Instrumenten bewährt. Europaweit wird die klassische Stellenanzeige immer noch am häufigsten von den Unternehmen eingesetzt. Im Wettbewerb um Talente reicht dieses Instrument jedoch heute nicht mehr aus, vielmehr bestätigen die Podiumsteilnehmer, dass sie einen umfassenden Mix aus zielgruppenspezifischen Instrumenten der Direktansprache bzw. der Live Communication einsetzen. Hierdurch soll die Employer Brand für die Zielgruppe erlebbar werden. Im Einzelnen werden besonders folgende Instrumente eingesetzt: Studentenwettbewerbe, Hochschulaktionen, Aufbau fester Beziehungen zu Hochschulen bzw. Lehrstühlen, Messen und Patenschaftssysteme. Erhebliche Bedeutung hat auch die Information der Bewerber über das Internet erlangt, sodass Unternehmen ihren Internetauftritt auch als Recruiting-Instrument professionell gestalten sollten. Wenngleich die Instrumentekategorien von Unternehmen mit einem erfolgreichen Employer Branding in ähnlicher Weise genutzt werden, so bestätigten die Podiumsteilnehmer, dass bei der Ausgestaltung der Instrumente genügend Spielraum zur Differenzierung des Unternehmens gegenüber anderen Arbeitgebern besteht. Somit kommt es nicht nur auf die Instrumentekategorie sondern auf ihre Ausgestaltung und Umsetzung an. Bei allen diesen Maßnahmen wird zunehmend darauf geachtet, dass ein persönlicher Kontakt zur Zielgruppe aufgebaut wird und primär junge Mitarbeiter die Employer Brand gegenüber High Potentials vermitteln.

5 5 Wer ist für das Employer Branding verantwortlich und in welcher Form erfolgt eine Koordination zwischen Marketing und Human Ressource Management? Generell ist das Management mehr für die Bedeutung des Employer Branding zu sensibilisieren. Die Koordination zwischen den beteiligten Abteilungen ist vielfach erheblich zu verbessern. Es herrscht weitgehend Einigkeit, dass das Employer Branding grundsätzlich Chefsache sein sollte. Häufig fehlt jedoch noch das Bewusstsein über die Bedeutung des Themas und es bedarf einer Sensibilisierung der Unternehmensleitung. Das Human Ressource Management und das Employer Branding sollten daher in der Gesamtunternehmensstrategie verankert werden. Auch wenn das Management in letzter Instanz die Verantwortung trägt, sollte sich jeder Mitarbeiter über seinen persönlichen Beitrag bewusst sein. Die Koordination zwischen den beteiligten Abteilungen ist häufig noch unzureichend und sollte verbessert werden. Welche Chancen und Probleme haben zukünftig die mittelständischen und kleinen Unternehmen im zunehmenden Wettbewerb um Talente? Gibt es Möglichkeiten eines Employer Branding in einer Gespannstruktur mit Großunternehmen? Kleine und mittelständische Unternehmen gehören im Talente-Wettbewerb zu den Verlierern, wenn sie nicht über ein bekanntes Dach- oder Einzelmarkenprofil verfügen und kein Netzwerk zu Ausbildungsinstitutionen und Hochschulen aufbauen. Ein Gespannstruktur-Marketing mit Großunternehmen kann innovative Möglichkeiten des Employer Branding auch für kleine und mittelständische Unternehmen eröffnen. Einige Podiumsteilnehmer berichteten über Erfahrungen in der Zusammenarbeit mit mittelständischen und kleineren Unternehmen bei der Gewinnung von qualifizierten Nachwuchskräften. Großunternehmen können ihre Türöffnerfunktion und ihre Magnetwirkung im Arbeitsmarkt auch für kleinere Geschäftspartner oder in der Region ansässigen Unternehmen bereitstellen. Es wurde allerdings als wichtig angesehen, dass kleinere Unternehmen die Situation des Talentewettbewerbs erkennen und Möglichkeiten eines Gespann-Marketings beim Employer Branding auch offensiv angehen. Grundsätzlich zeigen Erfahrungen wie auch Studien der Bertelsmann Stiftung, dass Unternehmen mit einer Größe um die 500 Mitarbeiter von jenen Bewerbern als attraktiv" eingestuft werden, die auf eine gewisse Überschaubarkeit und "family culture" besonderen Wert legen. Mittelständische Unternehmen können demnach auch hohe intern ermittelte Arbeitgeberattraktivitätswerte aufweisen. Da der Internetauftritt eines Unternehmens für Stellenbewerber zur Information einen immer größeren Stellenwert einnimmt, besteht für mittelständische Unternehmen auch die Chance, trotz eines geringeren Bekanntheitsgrades Interessenten über eine entsprechende Platzierung von Employer Branding-Merkmalen auf der Homepage anzuziehen. Durch geschickte Verlinkung der Homepage mit anderen Portalen/Foren, die von potenziellen Nachwuchskräften genutzt werden, können neben begleitenden Maßnahmen durchaus Wege "aus der Anonymität" gefunden werden. Kontakt: Prof. Dr. Manfred Kirchgeorg, Lehrstuhl Marketingmanagement, HHL Leipzig Graduate School of Management,