Virtualisierung und Flexibilisierung der Arbeitswelt Strategien für den Umgang mit zunehmender Unsicherheit

Transkript

1 Virtualisierung und Flexibilisierung der Arbeitswelt Strategien für den Umgang mit zunehmender Unsicherheit Prof. Dr. Gudela Grote Departement Management, Technologie und Ökonomie ETH Zürich Gudela Grote, ETH Zürich Folie 1

2 Überblick Wachsende Unsicherheit in der Arbeitswelt Unsicherheiten in der Führung Unsicherheiten in der Arbeitsbeziehung Unsicherheiten durch Arbeitsflexibilität Wirkungsvolle individuelle Strategien Speaking up Ansprechen von Problemen Job crafting Arbeitsgestaltung "von unten" Einige Schlussfolgerungen Gudela Grote, ETH Zürich Folie 2

3 Wachsende Unsicherheit in der Arbeitswelt Fortlaufende und schnelle Veränderungen in ökonomischen und politischen Rahmenbedingungen Steigende Häufigkeit von Umstrukturierungen, Entlassungswellen und Eigentümerwechseln in Unternehmen Gesellschaftlicher Wandel hinsichtlich Altersstruktur, individuellen Werten und Lebensformen Rasante technische Entwicklungen, die neue Arbeitsformen ermöglichen Steigende Komplexität von Arbeitsprozessen Gudela Grote, ETH Zürich Folie 3

5 Unsicherheiten in der Führung: Situative Führung Verschiedene Führungsstile angemessen anwenden Direktiv: Ziele vorgeben, Kontrolle über Arbeitsausführung, etc. Geeignet z.b. in Krisensituationen, bei Mitarbeitenden mit wenig Wissen und Erfahrung, bei persönlicher Positions- oder Expertenmacht "Empowering": unabhängiges Denken und Handeln unterstützen Geeiget z.b. bei komplexen und motivierenden Aufgabe, bei erfahrenen Mitarbeitenden, bei gutem Teamklima Transformational: Motivieren durch Visionen und Inspiration Geeignet z.b. bei umfassenden Veränderungen, bei schwierigen/ unbeliebten Aufgaben, bei Konflikten, bei persönlichem Charisma Transaktional: Motivieren durch (im)materielle Belohung Geeignet z.b. bei Routineaufgaben, bei hoher Standardisierung, bei häufig wechselnden Mitarbeitenden, bei persönlicher Sanktionsmacht Ø Situative Führung kann auch heissen, temporär Führung an andere zu delegieren oder Führung durch "Substitute" (Regeln, Erfahrung, Routine, etc.) gezielt zu nutzen. Gudela Grote, ETH Zürich Folie 5

6 Geteilte Führung im Flugzeug (Bienefeld & Grote, 2014) Teilnehmende: 84 air crews (je 2 Personen im Cockpit, 4 in Kabine) Setting: Simulierter Notfall (Rauch mit unbekannter Quelle; basierend auf Unfall von Air Canada 797, NTSB, 1983) Vorgehen: Live-Kodierung von 10 Führungsfunktionen (Yukl, 2006), individuell für 6 aircrew Mitglieder durch drei Beobachter Zielerreichung in Teams gemessen durch Expertenrating Gesamtzielerreichung (Expertenrating erfolgreich vs. fehlgeschlagen bzgl. sicherer Landung mit allen Passagieren hinreichend persönlich geschützt) Gudela Grote, ETH Zürich Folie 6

7 Geteilte Führung im Flugzeug (Bienefeld & Grote, 2014) Cockpit Crew Captain MTS Aircrew Boundary-spanner Purser Cabin Crew Firstofficer Flightattendant Flightattendant Flightattendant Mehr geteilte Führung in erfolgreichen air crews in der Kabine, aber nicht im Cockpit. Mehr geteilte Führung teamübergreifend (purser) in erfolgreichen air crews. Leadership by formal leaders Leadership by team members Gudela Grote, ETH Zürich Folie 7

8 Geteilte Führung in Anästhesieteams (Künzle et al., 2010) Setting: Simulierter Herzstillstand während Intubation in der Narkoseeinleitung Stichprobe: 12 Zweipersonen-Teams (Assistenzarzt & Pflegefachkraft) Führungsverhalten Strukturierende Führung (z.b. Rollenzuweisung) Inhaltliche Führung (z.b. Problemlösen) Teamleistung: Zeit von Beginn Herzstillstand bis Wiederherstellung Sinusrhythmus Gudela Grote, ETH Zürich Folie 8

9 Geteilte Führung in Anästhesieteams (Künzle et al., 2010) Leadership (Mean rate per Minute) High performing teams (n=6) (n.s) (n.s) Low performing teams (n=6) (n.s) p<.05 Leadership (Mean rate per Minute) Nurses Residents Nurses Residents Content-oriented Structuring Content-oriented Structuring Gudela Grote, ETH Zürich Folie 9

10 Standardisierung reduziert Bedeutung persönlicher Führung im Cockpit (Grote et al., 2010) Flugphase 1 Take-off 2 Preparation 3 Approach and Landing Clean approach Durchschnittliche Dauer (min.) Arbeitsbelastung Niedrig Niedrig Hoch Standardisierung Hoch Niedrig Hoch Koordinationseinheiten (KE) insgesamt KE standardisierte Kommunikation 52% 9% 28% KE explizit 66% 81% 60% KE implizit 34% 19% 40% KE Führung 2% 14% 3% KE Heedful interrelating 2% 18% 19% Gudela Grote, ETH Zürich Folie 10

12 Der psychologische Vertrag als Kernstück der Arbeitsbeziehung Motivation, Zufriedenheit und Leistung hängen wesentlich von einer guten Arbeitsbeziehung ab, in der gegenseitige Erwartungen erfüllt werden. Arbeitsbeziehung Juristischer Vertrag Unternehmen $ + Ziele t + Zielerreichung Mitarbeiter Psychologischer Vertrag Unternehmen z.b. Arbeitsmarktfähigkeit, Arbeitsplatzsicherheit z.b. Flexibilität, Loyalität Mitarbeiter Gudela Grote, ETH Zürich Folie 12

13 Psychologischer Vertrag Was erwarte ich von meinem Arbeitgeber? Was erwartet mein Arbeitgeber von mir? Was erhalte ich von meinem Arbeitgeber? Was gebe ich meinem Arbeitgeber? Ø Wenn Angebote und Erwartungen übereinstimmen bzw. wenn Diskrepanzen transparent und nachvollziehbar sind, dann entstehen tragfähige psychologische Verträge. Gudela Grote, ETH Zürich Folie 13

14 Wandel psychologischer Verträge? (Raeder & Grote, 2001) Traditioneller Vertrag Arbeitsplatzsicherheit / lebenslange Beschäftigung Interner Aufstieg Spezialisierung Gegenseitige Loyalität/ Identifikation Neuer Vertrag Eigenverantwortung für Beschäftigung Interne Entwicklungsmöglichkeiten Ziel-/ Leistungsorientierung Eigenverantwortung für Arbeitsmarktfähigkeit / Orientierung an eigenen Fähigkeiten Flexibilität / Akzeptanz von Unsicherheit Gudela Grote, ETH Zürich Folie 14

15 Psychologische Verträge in der Schweiz (Schweizer HR-Barometer, Grote & Staffelbach, 2014) Verschiebung zu "neuem" Vertrag? Gudela Grote, ETH Zürich Folie 15

16 Psychologische Verträge in der Schweiz (Schweizer HR-Barometer, Grote & Staffelbach, 2014) Verschiebung zu "neuem" Vertrag? Gudela Grote, ETH Zürich Folie 16

17 Systematische Gestaltung psychologischer Verträge als Führungsaufgabe Psychologische Verträge ergänzen und überlagern formale, juristische Arbeitsverträge. formulieren wechselseitige, nicht notwendigerweise übereinstimmende Erwartungen zwischen Arbeitnehmenden und -gebern. entstehen aus mündlichen Vereinbarungen und dem Verhalten der Vertragspartner. Ø Regelmässige Erfassung von Angeboten und Erwartungen in Mitarbeitergesprächen und -befragungen Ø Kohärente Kommunikation unternehmensseitiger Angebote und Erwartungen im Einstellungsprozess in Dokumenten bei Informationsanlässen in der alltäglichen Führung Gudela Grote, ETH Zürich Folie 17

19 Unsicherheiten durch Arbeitsflexibilität Vorteile Arbeitszeit und -ort wählbar Flexibilität für Familienaufgaben Reduzierte Kosten für Büroraum und Pendeln Orts- und zeitübergreifende Kooperation Problembereiche Vereinbarkeit von individuellen und Organisationsinteressen Grenzziehung zwischen Erwerbsarbeit und anderen Lebensbereichen Rechtliche Fragen (z.b. Arbeitszeitkontrolle, Versicherung) Zusammenarbeit und Führung in verteilten Teams Gudela Grote, ETH Zürich Folie 19

20 Veränderungen seit Einführung von "home office & desk sharing" in einer IT-Firma Themenbereich Veränderung Zufriedenheit mit Arbeitsumfeld Unterstützende Führung Effizienz in der Teamzusammenarbeit Arbeitsbelastung Work-Life Balance Gestiegen Keine Veränderung Keine Veränderung Gestiegen Gesunken Gudela Grote, ETH Zürich Folie 20

21 Welche Faktoren bestimmen die Work-Life Balance? Resultate in einer IT-Firma Faktor Geschlecht Führungsposition ja/nein Arbeitsbelastung Persönliche Grenzziehung Arbeit und Privatleben Möglichkeit/Nutzung Integration Privatleben in Arbeit Unterstützende Führung Relevanz Nein Nein Ja Ja Ja Ja, wenn Möglichkeit zu Integration von Privatleben in Arbeit gegeben Gudela Grote, ETH Zürich Folie 21

22 Führung verteilter Teams Aus der Option "Anytime anyplace" darf kein Diktat des "Always and everywhere" werden. Misstrauen gegenüber eigenverantwortlichem Handeln der Mitarbeitenden kann durch häufigere persönliche Rückmeldung und Standortbestimmungen abgebaut werden. Substitute von Führung sollten gezielt eingesetzt werden, z.b. gemeinsam entwickelte Regeln und klar definierte individuelle Kompetenzen. Verteiltheit kostet vor allem Koordinationsaufwand; dies muss bei Arbeitsplanung und Führung ausreichend berücksichtigt werden. Gudela Grote, ETH Zürich Folie 22

24 Wichtige Faktoren für das Ansprechen von Problemen in Unternehmen (Quelle: Schweizer HR-Barometer, 2012) Gudela Grote, ETH Zürich Folie 24

25 Gründe für Schweigen sind status- und rollenabhängig (Bienefeld & Grote, 2012) Gudela Grote, ETH Zürich Folie 25

26 Job Crafting: Bedingungen (Schweizer HR-Barometer, Grote & Staffelbach, 2014) Job Crafting und betriebliche Arbeitsgestaltung ergänzen einander und können positive, aber auch negative Rückkopplung erzeugen. Gudela Grote, ETH Zürich Folie 26

27 Einige Schlussfolgerungen Unsicherheit ist unumgänglich. Unsicherheit bedingt, dass Führung mit einem Portfolio von "Stilen" erfolgen muss. Der psychologische Vertrag bildet Unsicherheiten in der Arbeitsbeziehung ab, kann sie aber auch auffangen. Arbeitsflexibilität schafft neue Freiheiten, braucht aber auch neue Grenzsetzungen. Eigeninitiative (z.b. speaking up, job crafting) wird immer wichtiger, um Unsicherheit zu bewältigen. Die Forderung nach Eigeninitiative wird nicht zur Überforderung, wenn zwischenzeitlich genügend Distanz zur Arbeit geschaffen werden kann. è Erholungskompetenz! Gudela Grote, ETH Zürich Folie 27

28 Herzlichen Dank! Kontakt: Gudela Grote, ETH Zürich Folie 28