Dr. Karl Hacker, MBA NÖ Bilanzbuchhalterclub. Inhaltsverzeichnis

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1 Dr. Karl Hacker, MBA 1 Inhaltsverzeichnis 01. Definition 02. Arten von Kennzahlen 03. Traditionelle Kennzahlen 04. Neue Kennzahlen 05. Kapitalflussrechnung 06. Kennzahlensysteme 07. Frühwarnsysteme 08. Instrumente zur Unternehmensführung 09. Gestaltung von Management Reports 10. Literaturangaben 2 1

2 1. Definition 3 1. Was versteht man unter Kennzahlen? Unter Kennzahlen versteht man grundsätzlich ALLE Zahlen, die über betriebswirtschaftliche Tatbestände Entwicklungen in konzentrierter Form berichten. 4 2

3 1. Wozu dienen Kennzahlen überhaupt? Kennzahlen dienen der Analyse, der Steuerung, der Kontrolle und der Koordination des gesamten betrieblichen Geschehens! 5 1. Kennzahlen dienen der Analyse 6 3

4 1. Kennzahlen dienen der Analyse 7 1. Kennzahlen dienen der Steuerung 8 4

5 1. Kennzahlen dienen der Kontrolle 9 1. Kennzahlen dienen auch der Koordination 10 5

6 1. Kennzahlen ermöglichen eine IST- Situationsanalyse Kennzahlen ermöglichen eine eindeutige IST-Situationsanalyse des Unternehmens. Diese IST-Situationsanalyse besteht aus einer Betriebsanalyse und einem Betriebsvergleich Kennzahlen ermöglichen eine IST- Situationsanalyse 12 6

7 1. Was versteht man unter einer Betriebsanalyse? Unter einer Betriebsanalyse versteht man eine Auswertung von Zahlen bezogen auf die Daten eines Unternehmens. Diese Auswertung erlaubt zb. die Erarbeitung eines Stärken- und Schwächenkataloges, die Inangriffnahme von Rationalisierungen, Entscheidungen zu treffen über Kapazitätsabbau bzw. Kapazitätsaufbau, die Durchführung eines Betriebsvergleiches Betriebsanalyse mögliche Kennzahlen 14 7

8 1. Betriebsanalyse ist eine kostspielige Methode Betriebsanalyse Vorgehensweise? 16 8

9 1. Was versteht man unter einem Betriebsvergleich? Betriebsvergleiche zeigen die relative Leistungsfähigkeit des eigenen Unternehmens und die relative Mitbewerbsstellung innerhalb der Vergleichsobjekte (zb. Umsatz, Kosten). Betriebsvergleiche können externer bzw. interner Natur, Partial- oder Totalvergleiche sein Was kann durch einen Betriebsvergleich aufgezeigt werden? Nur durch entsprechende Vergleiche können Gemeinsamkeiten und Unterschiede, Ursachen und Folgen unterschiedlicher Entwicklungen und Fehlentwicklungen aufgezeigt werden. 18 9

10 1. Betriebsvergleich Musterauswertung 19 Zahlenbeispiel Max Mustermann AG 20 10

11 Max Mustermann AG Beträge in TSD Euro Aktiva Passiva AV EK Vorräte Abf. RSt (lfr.) Ford Verb. LuL (kfr.) Liquide Mittel Bank (kfr.) Darlehen (lfr.) UV FK Bilanzsumme Bilanzsumme Max Mustermann GuV Beträge in TSD Euro GuV bis xx Euro Kommentar Umsatz Materialaufwand Personalaufwand So. betriebliche Aufwände Abschreibungen -500 Betriebserfolg Beteiligungsergebnis Zinsenergebnis Finanzerfolg Ergebnis vor Steuern (vormals EGT) - Steuern -500 Ergebnis nach Steuern

12 1. Kennzahlen Kennzahlen sind streng nach entsprechenden Analysebereichen zu trennen, weil sonst negative Entwicklungen eines Bereiches durch einen anderen Bereich überdeckt werden können. Kennzahlen sind deshalb so zu verdichten, dass eine getrennte Aussage in Bezug auf die finanzielle Stabilität und die Ertragskraft erfolgen kann Kennzahlen - Beurteilungsmatrix Ertragskraft gut schlecht Ertragskraft + Finanzielle Stabilität - Ertragskraft - Finanzielle Stabilität - Ertragskraft + Finanzielle Stabilität + Ertragskraft - Finanzielle Stabilität + schlecht gut Finanzielle Stabiltiät 24 12

13 1. Kennzahlen - Analysebereiche Analysebereich: Finanzierung Analysebereich: Liquidität Analysebereich: Rentabilität Analysebereich: Erfolg Kennzahlen Analysebereich Analysebereich: Finanzierung Kennzahl: Eigenkapitalquote Eigenkapital x 100 / Gesamtkapital Diese Kennzahl zeigt die Kapitalkraft des Unternehmens auf! 26 13

14 1. Kennzahlen - Analysebereich Analysebereich: Liquidität Kennzahl: Schuldentilgungsdauer Fremdkapital minus flüssiger Mittel / Cash flow Diese Kennzahl zeigt die Verschuldung des Unternehmens auf! Kennzahlen - Analysebereich Analysebereich: Rentabilität Kennzahl: Gesamtkapitalrentabilität (Gewinn plus FKZ) x 100 / Gesamtkapital Diese Kennzahl zeigt die Rendite des Unternehmens auf! 28 14

15 1. Kennzahlen - Analysebereich Analysebereich: Erfolg Kennzahl: Cash flow in % der Betriebsleistung (Cash flow x 100) / Betriebsleistung Diese Kennzahl zeigt die finanzielle Leistungsfähigkeit des Unternehmens auf! Kennzahlen - Beurteilungsmatrix 30 15

16 1. Kennzahlen - Beurteilungsmatrix Wie oft sollten Kennzahlen erhoben werden? Mindestens einmal jährlich (nach Vorliegen des Jahresabschlusses) In den meisten Fällen wird dieses Kontrollintervall aber zu lange sein, um rechtzeitig Gegenmaßnahmen ergreifen zu können. Deshalb wäre es besser eine halbjährliche, vierteljährliche oder eine monatliche Berechnung durchzuführen! 32 16

17 2. Arten von Kennzahlen Arten von Kennzahlen Eine Unterscheidung der Kennzahlen kann erfolgen nach einer möglichen Vergleichbarkeit nach betroffenen unternehmerischen Funktionen nach ihrem betriebswirtschaftlichen Gehalt nach ihrer Herkunft nach den Analysebereichen 34 17

18 2. Arten von Kennzahlen Unterscheidung nach einer möglichen Vergleichbarkeit Verhältniszahlen/Relativzahlen (%) (Kennzahlen im engeren Sinn) Absolute Kennzahlen (Euro) (Kennzahlen im weiteren Sinn) Jahren (Schuldentilgungsdauer) Arten von Kennzahlen 36 18

19 2. Arten von Kennzahlen Arten von Kennzahlen Unterscheidung nach betroffenen unternehmerischen Funktionen zb Finanzkennzahlen Personalkennzahlen Absatzkennzahlen 38 19

20 2. Arten von Kennzahlen Unterscheidung nach ihrem betriebswirtschaftlichem Gehalt zb nach der UH Arten von Kennzahlen Unterscheidung nach ihrer Herkunft Jahresabschluss Bilanz, GuV, Anhang Interne Quellen Auftragseingang Lager Produktion Personal Kosten usw

21 2. Arten von Kennzahlen Unterscheidung nach den Analysebereichen Investitionskennzahlen Finanzierungskennzahlen Liquiditätskennzahlen Rentabilitätskennzahlen Aufwands- und Erfolgskennzahlen Traditionelle Kennzahlen 42 21

22 3. Traditionelle Kennzahlen Investitionskennzahlen Anlagenintensität Abschreibungsquote Traditionelle Kennzahlen Investitionskennzahlen Anlagenintensität Anlagevermögen x 100 Gesamtvermögen Je niedriger der Wert der Anlagenintensität ist - desto flexibler passt sich das Unternehmen an unterschiedliche Beschäftigungsgrade an! 44 22

23 3. Traditionelle Kennzahlen Investitionskennzahlen Abschreibungsquote Abschreibungen auf Sachanlagevermögen x 100 Buchwert der Sachanlagen am Jahresende Abschreibungen also im Verhältnis zum Endbestand an Sachanlagen! Diese Kennzahl zeigt an, ob die Abschreibungen in einem guten Verhältnis zum Sachanlagevermögen stehen! Traditionelle Kennzahlen Finanzierungskennzahlen Eigenkapitalquote Verschuldungsgrad Anlagendeckung A Anlagendeckung B Working Capital Ratio Debitorenziel in Tagen Kreditorenziel in Tagen Lagerdauer in Tagen 46 23

24 3. Traditionelle Kennzahlen Finanzierungskennzahlen Eigenkapitalquote Eigenkapital x 100 Gesamtkapital Diese Kennzahl zeigt den Anteil des Eigenkapitals am Gesamtkapital an Traditionelle Kennzahlen 23 URG Eigenmittelquote URG - Unternehmensreorganisationsgesetz Berücksichtigter Stand der Gesetzgebung: Eigenmittelquote im Sinne dieses Gesetzes ist der Prozentsatz, der sich aus dem Verhältnis zwischen dem Eigenkapital ( 224 Abs. 3 A UGB) einerseits sowie den Posten des Gesamtkapitals ( 224 Abs. 3 UGB), vermindert um die nach 225 Abs. 6 UGB von den Vorräten absetzbaren Anzahlungen andererseits, ergibt. Gesetzestext in Kraft seit bis

25 3. Traditionelle Kennzahlen Gesamte Rechtsvorschrift für Eigenkapitalersatz-Gesetz (EKEG), Fassung vom Grundtatbestand 1. Ein Kredit, den eine Gesellschafterin oder ein Gesellschafter in der Krise gewährt, ist Eigenkapital ersetzend. 2. (1) Die Gesellschaft befindet sich in der Krise, wenn sie 1. zahlungsunfähig ( 66 IO) oder 2. überschuldet ( 67 IO) ist oder wenn 3. die Eigenmittelquote ( 23 URG) der Gesellschaft weniger als 8% und die fiktive Schuldentilgungsdauer ( 24 URG) mehr als 15 Jahre betragen, es sei denn, die Gesellschaft bedarf nicht der Reorganisation Traditionelle Kennzahlen Finanzierungskennzahlen Verschuldungsgrad Fremdkapital x 100 Eigenkapital Diese Kennzahl zeigt die Verschuldung des Unternehmens. Je höher der Verschuldungsgrad ist, desto höher ist das Risiko! 50 25

26 3. Traditionelle Kennzahlen Finanzierungskennzahlen Anlagendeckung A Eigenkapital x 100 Anlagevermögen Diese Kennzahl zeigt die prozentuelle Deckung des Anlagevermögens durch das Eigenkapital an. Grundsätzlich gilt - je höher die Anlagendeckung ist - umso besser ist die Finanzierung! Traditionelle Kennzahlen Finanzierungskennzahlen Anlagendeckung B (Eigenkapital + lfr. Fremdkapital) x 100 Anlagevermögen Diese Kennzahl zeigt die prozentuelle Deckung des Anlagevermögens durch das Eigenkapital und das langfristige Fremdkapital an. Grundsätzlich gilt, je höher die Anlagendeckung ist - umso besser ist die Finanzierung

27 3. Traditionelle Kennzahlen Finanzierungskennzahlen Working Capital Ratio (Umlaufvermögen - kfr. Fremdkapital) x 100 Umlaufvermögen Das Working Capital Ratio zeigt auf, wie viele Prozent des Umlaufvermögens langfristig und damit günstiger finanziert sind. Je höher das Working Capital ist, desto gesicherter ist die Liquidität und damit auch die Beweglichkeit des Unternehmens Traditionelle Kennzahlen Finanzierungskennzahlen Debitorenziel in Tagen Ø Kundenforderungen x 365 Zielumsatz (zuzügl. USt) Diese Kennzahl ist nur getrennt nach dem jeweiligen Umsatzbereich aussagekräftig! Die Höhe hängt stark von der Organisation des Mahnwesens ab! Diese Kennzahl zeigt das Ø Zahlungsverhalten der Kunden an! 54 27

28 3. Traditionelle Kennzahlen Finanzierungskennzahlen Kreditorenziel in Tagen Ø Lieferantenverbindlichkeiten x 365 Waren-, Materialeinsatz + Fremdleistungen (zuzügl. USt) Diese Kennzahl gibt an - nach wie vielen Tagen im Durchschnitt die Verbindlichkeiten seitens des eigenen Unternehmens beglichen wurden! Traditionelle Kennzahlen Finanzierungskennzahlen Lagerdauer in Tagen Ø Vorräte x 365 Material- / Wareneinsatz Diese Kennzahl ist nur getrennt nach der entsprechenden Lagerkategorie aussagekräftig! Je höher die Lagerdauer ist - desto höher ist auch die finanzielle Mittelbindung! 56 28

29 3. Traditionelle Kennzahlen Liquiditätskennzahlen Schuld(en)tilgungsdauer Liquidität 1. Grades (Kassa- oder Barliquidität) Liquidität 2. Grades (Acid-Test) Traditionelle Kennzahlen Liquiditätskennzahlen Schuld(en)tilgungsdauer (Fremdkapital flüssige Mittel) Cash-Flow Diese Kennzahl zeigt auf, in wie vielen Jahren das Unternehmen fähig wäre, seine Schulden aus eigener Kraft zu bezahlen! Siehe auch Paragraf 24 des URG (fiktive Schuldentilgungsdauer)

30 3. Traditionelle Kennzahlen 24 URG Fiktive Schuldentilgungsdauer URG - Unternehmensreorganisationsgesetz Berücksichtigter Stand der Gesetzgebung: (1) Zur Errechnung der fiktiven Schuldentilgungsdauer sind die in der Bilanz ausgewiesenen Rückstellungen ( 224 Abs. 3 B UGB) und Verbindlichkeiten ( 224 Abs. 3 C UGB), vermindert um die im Unternehmen verfügbaren Aktiva nach 224 Abs. 2 B III Z 2 und B IV UGB und die nach 225 Abs. 6 UGB von den Vorräten absetzbaren Anzahlungen, durch den Mittelüberschuss zu dividieren. (2) Zur Ermittlung des Mittelüberschusses sind 1. vom Jahresüberschuss/-fehlbetrag die Abschreibungen auf das Anlagevermögen und Verluste aus dem Abgang von Anlagevermögen hinzuzuzählen und die Zuschreibungen zum Anlagevermögen und Gewinne aus dem Abgang von Anlagevermögen abzuziehen und 2. die Veränderung der langfristigen Rückstellungen zu berücksichtigen Traditionelle Kennzahlen Liquiditätskennzahlen Liquidität 1. Grades (Kassa- oder Barliquidität) Flüssige Mittel x 100 Kurzfristiges Fremdkapital Diese Kennzahl ist eine stark beeinflussbare Kennzahl, die nur für einen kurzen Zeitraum aussagekräftig ist! Deshalb wird diese Kennzahl vor allem im Mehrperiodenvergleich verwendet um Entwicklungstendenzen zu erkennen! 60 30

31 3. Traditionelle Kennzahlen Liquiditätskennzahlen Liquidität 2. Grades (Acid-Test) (Umlaufvermögen Vorräte) x 100 Kurzfristiges Fremdkapital Diese Kennzahl zeigt auf, wie groß die Zahlungsbereitschaft des Unternehmens ist! >100% bedeutet ausreichende Liquidität! Traditionelle Kennzahlen Rentabilitätskennzahlen Gesamtkapitalrentabilität Eigenkapitalrentabilität Umsatzrentabilität Kapitalumschlagshäufigkeit Return on Investment (ROI) 62 31

32 3. Traditionelle Kennzahlen Rentabilitätskennzahlen Gesamtkapitalrentabilität (Gewinn + FKZ) x 100 Gesamtkapital Diese Kennzahl zeigt auf, mit welcher Effizienz, das im Unternehmen eingesetzte Gesamtkapital, unabhängig von seiner Finanzierung arbeitet. Je höher der Prozentsatz, desto besser! Traditionelle Kennzahlen Rentabilitätskennzahlen Eigenkapitalrentabilität Gewinn x 100 Eigenkapital Diese Kennzahl zeigt die Verzinsung des Eigenkapitals auf. Die Höhe der Eigenkapitalrentabilität hängt stark vom Verhältnis der Gesamtkapitalrentabilität zum Fremdkapital Zinssatz ab. Durch den sogenannten Leverage Effekt kann die EK-Rentabilität erhöht werden! 64 32

33 3. Traditionelle Kennzahlen Traditionelle Kennzahlen Rentabilitätskennzahlen Umsatzrentabilität Gewinn x 100 Umsatz Diese Kennzahl zeigt die Effizienz der erwirtschafteten Leistung auf! 66 33

34 3. Traditionelle Kennzahlen Rentabilitätskennzahlen Kapitalumschlagshäufigkeit Umsatz Bilanzsumme Es kommt darauf an, dass das eingesetzte Gesamtkapital im Unternehmen möglichst intensiv genutzt wird. Je größer die Kennzahl ausfällt, umso intensiver und effektiver wird das im Unternehmen investierte Kapital eingesetzt und umso besser ist die Gesamtkapitalrentabilität. Erhöht sich die Kapitalumschlagshäufigkeit, so konnte eine Umsatzerhöhung ohne zusätzlichen Kapitaleinsatz vorgenommen werden. [1] Eine zu geringe Kapitalumschlagshäufigkeit deutet auf schlecht ausgelastete Kapazitäten, hohe Warenlagerbestände und/oder hohe Forderungsbestände hin. [ Zur Verbesserung der Kapitalumschlagshäufigkeit kann mit einer Erhöhung der Kapazitätsauslastung, Verkürzung der Lagerdauer (zeitlicher Abstand zwischen Lagereingang und Lagerausgang) und Herstelldauer sowie mit einer Beschleunigung der Zahlungseingänge von Debitoren begegnet werden. [3] Die Verringerung der Lagervorräte und der Forderungsbestände wiederum führt zu einem niedrigeren Gesamtkapitalbedarf Traditionelle Kennzahlen Rentabilitätskennzahlen Return on Investment (ROI) Gewinn x 100 Bilanzsumme Dies ist eine weit verbreitete Kennzahl (bzw. Kennzahlensystem), die sich aus der Umsatzrentabilität multipliziert mit der Umschlagshäufigkeit des Gesamtkapitals zusammensetzt. Durch diese Erweiterung gegenüber der Gesamtkapitalrentabilität lassen sich besser etwaige Veränderungen der Werttreiber verfolgen. Durch Simulationen können Auswirkungen auf den ROI durch Veränderungen in Teilbereichen (z.b. Umsatz, Deckungsbeitrag oder Bestände) besser sichtbar gemacht werden. Return = Rückfluss. Das eingesetzte Kapital muss einen Rückfluss erwirtschaften

35 3. Traditionelle Kennzahlen Aufwands- und Ertragskennzahlen Cash-Flow in % der Betriebsleistung Material- und Warenintensität Bezogene Leistungen in % der Betriebsleistung Personalintensität Deckungsbeitragsrate (DBU) - Mindestumsatz Sicherheitsspanne Traditionelle Kennzahlen Aufwands- und Ertragskennzahlen Cash-Flow in % der Betriebsleistung Cash Flow x 100 Betriebsleistung Diese Kennzahl zeigt an - wie viel Prozent der Betriebsleistung für Investitionen, Schuldentilgungen, Gewinnausschüttungen zur Verfügung stehen! 70 35

36 3. Traditionelle Kennzahlen Aufwands- und Ertragskennzahlen Material- und Warenintensität (Material- bzw. Wareneinsatz) x 100 Betriebsleistung Diese Kennzahl zeigt den Material- bzw. den Wareneinsatz in Prozent zur Betriebsleistung an! Traditionelle Kennzahlen Aufwands- und Ertragskennzahlen Bezogene Leistungen in % der Betriebsleistung Bezogene Leistungen x 100 Betriebsleistung Diese Kennzahl zeigt den Anteil der Fremdleistungen an der Betriebsleistung an! 72 36

37 3. Traditionelle Kennzahlen Aufwands- und Ertragskennzahlen Personalintensität Personalkosten x 100 Betriebsleistung Diese Kennzahl zeigt den Anteil der Personalkosten an der Betriebsleistung an! Traditionelle Kennzahlen Deckungsbeitragsrate (DBU) Die Deckungsbeitragsrate drückt den Deckungsbeitrag in einem Prozentsatz zum Umsatz (daher auch DBU) aus. Ein DBU von 20 Prozent bedeutet, dass je Euro Umsatz durchschnittlich 20 Cent Deckungsbeitrag erwirtschaftet worden sind. Mindestumsatz Der Mindestumsatz ist jener Umsatz, bei dem der DB und die Fixkosten gleich hoch sind, das Betriebsergebnis somit gleich Null ist

38 3. Traditionelle Kennzahlen Aufwands- und Ertragskennzahlen Sicherheitsspanne 100 ((Kf x 100) / DBU) Die Sicherheitsspanne gibt an, um wie viele Prozente der Umsatz zurückgehen kann, bevor der Break-Even-Point erreicht ist. Diese sollte mehr als 10 % ausmachen. Das ist dann der Fall, wenn die Fixkosten höchstens 90 % des DB betragen oder anders ausgedrückt wenn 10 % vom DB nach Abzug der Fixkosten für den Gewinn übrig bleiben Neue Kennzahlen 76 38

39 4. Neue Kennzahlen EBIT (earnings before interest and taxes), EBITDA ( depreciation and amortization EBIT-Margin NOPAT (Net operating profit after taxes) FCF (Free Cash flow) Working Capital ROS (Return on Sales) ROCE (Return on Capital Employed) WACC = Weighted Average Cost of Capital SPREAD = ROCE - WACC Neue Kennzahlen EBIT (earnings before interest and taxes), EBITDA ( depreciation and amortization) Das EBIT gibt Auskunft über den Erfolg im operativen Bereich vor Zinsen und Steuern, ist in der Regel mit dem Begriff Betriebserfolg ident und damit direkt in der Gewinn- und Verlustrechnung ablesbar. Beim EBITDA werden neben Zinsen und Steuern auch die Abschreibungen auf Sachanlagen und auch die Abschreibungen auf immaterielle Vermögensgegenstände herausgerechnet, um aufzuzeigen, wie viel Geld tatsächlich erwirtschaftet wurde

40 4. Neue Kennzahlen Berechnung EBIT, EBITDA Euro Kommentar Betriebsleistung (Umsatz) Materialaufwand Personalaufwand So. betriebliche Aufwände Abschreibungen -500 EBITDA Betriebserfolg EBIT Beteiligungsergebnis Zinsenergebnis Finanzerfolg Ergebnis vor Steuern Steuern -500 Ergebnis nach Steuern Neue Kennzahlen EBIT-Margin Beim EBIT-Margin wird das EBIT (Betriebserfolg) in Beziehung zum Umsatz gesetzt. Man erhält dadurch die Umsatzrentabilität, allerdings unter Außerachtlassung der Unternehmensfinanzierung bzw. der Steuerpolitik des Unternehmens. Diese Kennzahl eignet sich gut, um den Erfolg im operativen Geschäft mit anderen Unternehmen derselben Branche zu vergleichen

41 4. Neue Kennzahlen Berechnung des EBIT-Margin EBIT x 100 Umsatz EBIT Umsatz EBIT-Margin: x 100 / = 15% Vom Umsatz bleiben nach Abzug sämtlicher Aufwendungen 15% in Form des EBIT übrig! Neue Kennzahlen NOPAT (Net operating profit after taxes) Um den NOPAT zu berechnen, muss zunächst das EBIT bekannt sein. Dieses ergibt sich aus der GuV. Zieht man hievon die (fiktiven) Steuern ab, erhält man den NOPAT. Das NOPAT ist die Grundlage zur Berechnung des EVA (Economic Value Added)

42 4. Neue Kennzahlen Berechnung NOPAT Euro Kommentar Betriebsleistung (Umsatz) Materialaufwand Personalaufwand So. betriebliche Aufwände Abschreibungen -500 Betriebserfolg NOPAT = Beteiligungsergebnis Zinsenergebnis Finanzerfolg Ergebnis vor Steuern Steuern -500 Ergebnis nach Steuern Neue Kennzahlen FCF (Free Cash flow) Im Unterschied zum herkömmlichen Cash Flow werden beim Free Cash Flow auch noch die erforderlichen Ersatz- und Erweiterungsinvestitionen in Abzug gebracht. Der FCF gibt somit Auskunft, wie viel Geld erwirtschaftet wurde, um Dividendenzahlungen, Kredittilgungen sowie über die Ersatzinvestitionen hinausreichende Erweiterungsinvestitionen finanzieren zu können. Der Free Cash Flow ist eine Schlüsselkennzahl im Rahmen der Shareholder-Value-Philosophie, weil er das maximale Ausschüttungsvolumen beschreibt

43 4. Neue Kennzahlen Berechnung des Free Cash flow: Ergebnis nach Steuern Abschreibung für Abnutzung (AfA) CF aus laufender Geschäftstätigkeit Abzgl. Ersatz- (Erweiterungs-) Investition Annahme Free Cash flow Neue Kennzahlen Working Capital Das Working Capital (absoluter Wert) gehört inhaltlich zu den Kennzahlen der Liquidität. Im Mittelpunkt steht die Frage, ob die Gesellschaft mehr Umlaufvermögen als kurzfristiges Fremdkapital hat. Oder anders ausgedrückt: Kann das gesamte kurzfristige Fremdkapital durch das Umlaufvermögen abgedeckt und damit auch zurückgezahlt werden? 86 43

44 4. Neue Kennzahlen Berechnung des Working Capital: Umlaufvermögen abzüglich kurzfristige Verbindlichkeiten Umlaufvermögen Kurzfristige Verbindlichkeiten Working Capital In diesem Beispiel ergibt sich ein positives Working Capital in Höhe von Die Bedienung der kurzfristigen Verbindlichkeiten sollte daher kein Problem darstellen Neue Kennzahlen ROS (Return on Sales) Der ROS ist eine Kennzahl, die der EBIT-Margin sehr nahe kommt. Es wird jedoch im Regelfall nicht nur der Betriebserfolg (= EBIT), sondern auch der Finanzerfolg in Beziehung zum Umsatz gesetzt, also das Ergebnis vor Steuern, vormals EGT. Anders als bei der EBIT-Margin wird beim ROS also auch der Finanzerfolg des Unternehmens mitberücksichtigt. D.h. Dividenden und Beteiligungsabschreibungen, welche ja im Finanzerfolg enthalten sind können den ROS möglicherweise auch entsprechend beeinflussen

45 4. Neue Kennzahlen Berechnung des ROS: Ergebnis vor Steuern x 100 Umsatz Ergebnis vor Steuern Umsatz ROS = x 100 / = 35% Neue Kennzahlen ROCE (Return on Capital Employed) Der ROCE ist eine Weiterentwicklung der Gesamtkapitalrentabilität, entspricht der Shareholder-Value-Orientierung und spielt besonders bei größeren börsenotierten Gesellschaften eine Rolle. Prinzipiell sollte jedes Unternehmen mehr Geld verdienen, als das gesamte in das Unternehmen investierte Kapital an Zinsen kostet. Der errechnete ROCE sollte also aus Anlegersicht langfristig über den tatsächlichen Kapitalkosten des Unternehmens liegen. Die Differenz zwischen der tatsächlichen Rentabilität (ROCE) und den Kapitalkosten (WACC) wird auch als SPREAD bezeichnet. Ein positiver Spread heißt, dass sich der Kapitaleinsatz gelohnt hat. Ein negativer bedeutet, dass die Kapitalkosten (zb. Zinsen) höher waren als die erzielte Rendite

46 4. Neue Kennzahlen Berechnung des ROCE: NOPAT * 100 Capital Employed Im Zähler steht das NOPAT (Net Operating Profit after Tax, Betriebserfolg nach Steuern), eine Kennzahl, die den Erfolg des Unternehmens ohne Finanzerfolg darstellt. Im Nenner steht das Capital Employed, also das eingesetzte Kapital, für das den Anlegern ein Preis gezahlt werden muss. Das Capital Employed besteht aus dem Eigenkapital und dem verzinslichen Fremdkapital. Die liquiden Mittel werden vom verzinslichen FK abgezogen, weil damit Fremdkapital zurückbezahlt werden könnte. Das nicht verzinsliche Fremdkapital (Rückstellungen, Verbindlichkeiten aus Lieferungen und Leistungen) wird nicht miteinbezogen, da es dem Unternehmen gratis zur Verfügung steht und dafür keine Kapitalkosten anfallen Neue Kennzahlen Berechnung des ROCE: NOPAT Eigenkapital Verzinstes Fremdkapital (Bank, Darlehen) Abzug der liquiden Mittel vom FK Capital Employed ROCE = NOPAT x 100 / Capital Employed ROCE = 7,7 % 92 46

47 4. Neue Kennzahlen WACC = Weighted Average Cost of Capital = gewichteter durchschnittlicher Kapitalkostensatz = (Anteil des EK x EK Kosten) + (Anteil des FK x FK Kosten) Weighted Average Cost of Capital (WACC) bezeichnet erstens einen Ansatz der Unternehmensbewertung, der mit gewichteten durchschnittlichen Kapitalkosten arbeitet, und zweitens eine Methode zur Bestimmung der Mindestrendite von Investitionsprojekten Neue Kennzahlen Berechnung des WACC: EK-Anteil 38,5% (Berechnung: EK x 100 / Capital Employed) Eigenkapitalkosten 12% FK-Anteil 61,5% FK-Kosten 5% Berechnung Anteil EK: x 100 / = 38,5% Berechnung Anteil FK: 100% - 38,5% = 61,5% WACC = (12 x 0, x 0,615) = 7,7% Die EK-Kosten setzen sich in der Regel aus dem Zinssatz für eine risikofreie Veranlagung (zb Anleihen 6%) einer allgemeinen Risikoprämie für Aktien (idr 5%) sowie einem Risikoaufschlag für die jeweilige Branche (zb 1%) zusammen. Die FK-Kosten spiegeln sich in den Marktzinsen wider! 94 47

48 4. Neue Kennzahlen SPREAD-Ermittlung: ROCE abzüglich WACC ROCE = 7,7% WACC = 7,7% Spread = ROCE WACC = 7,7% - 7,7% = 0 In unserem Beispiel liegt der ROCE gleich auf mit dem WACC und es ergibt sich somit ein Spread von Null. Aus der Sicht des Anlegers (Shareholders) ist dieses Unternehmen daher nicht rentabel Kapitalflussrechnung 96 48

49 5. Kapitalflussrechnung Die Kapitalflussrechnung soll die Mittelherkunft und Mittelverwendung der liquiden Mittel darstellen. In der internationalen Rechnungslegung, so z.b. nach IFRS und US- GAAP ist die Kapitalflussrechnung Pflichtbestandteil des Jahresabschlusses. Weiterhin wird sie vom UGB im Rahmen von Konzernabschlüssen verlangt. Die Kapitalflussrechnung gibt somit externen Betrachtern einen Einblick in die Finanzlage des Unternehmens. Als Zahlenbasis dient die Gewinn- und Verlustrechnung und die Bilanz. Da zahlungswirksame Veränderungen hierbei durch eine Gewinn- und Verlustrechnung abgeleitet werden, dient diese Methode auch der lang- bis mittelfristigen Planung. Im Allgemeinen werden die Zahlungsströme in drei Stufen des Cash-Flows unterschieden: Cash-Flow aus operativer Tätigkeit Cash-Flow aus Investitionstätigkeit Cash-Flow aus Finanzierungstätigkeit Um diese Cash-Flows zu errechnen, werden alle Einzahlungen und Auszahlungen einer Periode betrachtet und ihrer Wirkung nach entsprechend zugeordnet. Dabei gibt es zwei Methoden: die indirekte und die direkte Methode. In der Praxis findet die indirekte Methode am häufigsten Anwendung, da bei dieser Methode die Cash-Flows aus dem Jahresüberschuss der Gewinn- und Verlustrechnung ermittelt werden können Kapitalflussrechnung WAS ist WIE FINANZIERT Mittelverwendung Mittelherkunft Anlagevermögen Umlaufvermögen BILANZ Eigenkapital Fremdkapital Grundstücke Gebäude Maschinen Roh-, Hilfs-, Betriebsstoffe Halb-, Fertigfabrikate Eigenfinanzierung Selbstfinanzierung Fremdfinanzierung 98 49

50 5. Kapitalflussrechnung indirekt - direkt Kapitalflussrechnung indirekte Methode

51 5. Kapitalflussrechnung indirekte Methode Kapitalflussrechnung direkte Methode

52 6. Kennzahlensysteme Kennzahlensysteme Kennzahlensysteme sind mathematisch oder sachlogisch miteinander verknüpfte Kennzahlen, um die Ursachen für Kennzahlenentwicklungen besser erforschen zu können. Die verwendeten Kennzahlen müssen zueinander in Beziehung stehen und den Analysebereich möglichst objektiv und vollständig erfassen

53 6. Arten von Kennzahlensystemen Kennzahlensysteme operative (Hard Facts) strategische (Soft Facts) Du Pont RL Rentabilität und Liquidität PIMS Profit-Impact of Marketing Strategies Balanced Scorecard ZVEI Benchmarking Kennzahlensystem von Du Pont ROI Umsatzrentabilität x Kapitalumschlag : : Jahreserfolg Betriebsleistung Kapital

54 6. Kennzahlensystem von Du Pont Frühwarnsysteme Seit vielen Jahrzehnten sind Wirtschaftswissenschaftler auf der ganzen Welt bemüht, aus externen Jahresabschlüssen den Niedergang eines Unternehmens vorhersagen zu können. Seit etwa 50 Jahren werden dafür überwiegend multiple Diskriminanzanalysen verwendet. Die damit erzielten Prognoseerfolge sind teilweise recht beachtlich. Gemeinsames Ziel aller Untersuchungen der Insolvenzforschung ist, eine mehr oder weniger große Anzahl aussagefähiger Kennzahlen für eine möglichst treffsichere Zukunftsbeurteilung zu finden

55 7. Frühwarnsysteme Die vereinfachte Methode der multiplen Diskriminanzanalyse verwendet nachstehende Kennzahlen mit den jeweiligen Gewichtungsfaktoren: Cash flow p.a. / Verbindlichkeiten (GewFakt: 1,50) Bilanzsumme / Verbindlichkeiten (GewFakt: 0,08) Ergebnis vor Steuern/ Bilanzsumme (GewFakt: 10,00) Ergebnis vor Steuern/Betriebsleistung(GewFakt: 5,00) Vorräte / Betriebsleistung (GewFakt: 0,30) Betriebsleistung / Bilanzsumme (GewFakt: 0,10) Frühwarnsysteme Interpretation der Ergebnisse der vereinfachten multiplen Diskriminanzanalyse: > 3,0 extrem gut > 2,2 sehr gut > 1,5 gut > 1.0 mittel > 0,3 schlecht < 0,3 leicht insolvenzgefährdet < 0,1 insolvenzgefährdet < -1,0 stark insolvenzgefährdet

56 7. Kennzahlen 10 Punkte Programm 01. Bedeutung des Kennzahlensystems für das Unternehmen festlegen 02. Schlüsselkennzahlen aus den Zielen, Erfolgsfaktoren und Aufgaben des Unternehmens ableiten 03. Untergeordnete Kennzahlen aus den Schlüsselkennzahlen ableiten 04. Festlegen, welche Kennzahlen zur Steuerung und welche zur Kontrolle verwendet werden sollen 05. Festlegen, wie die Kennzahlen im Einzelnen zu berechnen sind 06. Festlegen, wo die Daten zu erheben sind 07. Festlegen, wie die Kennzahlen zu interpretieren sind 08. Festlegen, wer die Aufgabe hat, die Kennzahlen zu interpretieren 09. Festlegen, welche Verantwortungsbereiche, welche Kennzahlen und wie häufig bekommen 10. Kennzahlensystem in das Management-Informationssystem integrieren Moderne Instrumente zur Unternehmensführung Balanced Scorecard - BSC

57 8. Moderne Instrumente zur Unternehmensführung Balanced Scorecard Die Balanced Scorecard verbindet Visionen und Strategien von Unternehmen mit quantifizierten Zielen und Maßnahmen sowie mit Messgrößen (Kennzahlen) Moderne Instrumente zur Unternehmensführung Aufbau der Balanced Scorecard Die Balanced Score Card verbindet alle Bereiche des Unternehmen miteinander. Das Unternehmen wird in einzelne Bereiche (Betrachtungsperspektiven) eingeteilt. Wichtig ist dabei, dass jeder der aufgestellten Perspektiven die gleiche Wichtigkeit für die Unternehmensentwicklung beigemessen wird

58 8.Moderne Instrumente zur Unternehmensführung Grundüberlegungen der Balanced Scorecard Vision Strategie Ableitung von konkreten Zielen Festlegung von Messgrößen Moderne Instrumente zur Unternehmensführung Balanced Scorecard - Vision und Strategie Die Vision liegt beim Unternehmen vor z.b. Wir wollen zu den 10 besten Unternehmen unserer Branche in Österreich gehören Die Strategie ist die Ausformulierung der Vision Wie soll die Vision umgesetzt werden? Mit welchen Mitteln soll die Vision erreicht werden?

59 8.Moderne Instrumente zur Unternehmensführung Grundüberlegungen der Balanced Scorecard Vision Strategie Ableitung von konkreten Zielen Festlegung von Messgrößen Moderne Instrumente zur Unternehmensführung Balanced Scorecard Ableitung von Zielen Eine Unternehmensführung ohne Zielfestlegung ist wie das Hochspringen ohne Latte! Erst durch die Zielfestlegung kann es zu einer aktiven Gestaltung der Zukunft kommen und es können dann Abweichungen und Ursachen festgestellt werden

60 8.Moderne Instrumente zur Unternehmensführung Grundüberlegungen der Balanced Scorecard Vision Strategie Ableitung von konkreten Zielen Festlegung von Messgrößen Moderne Instrumente zur Unternehmensführung Balanced Scorecard - Zielfestlegung Für die einzelnen ausformulierten Ziele werden konkrete operative Maßnahmen festgelegt. Zum Überprüfen der Zielerreichung muß für jedes ausformulierte Ziel mindestens eine Messgröße festgelegt werden

61 8.Moderne Instrumente zur Unternehmensführung Grundüberlegungen der Balanced Scorecard Finanzperspektive Kundenperspektive Strategie und Vision Mitarbeiterperspektive Prozessperspektive Moderne Instrumente zur Unternehmensführung Perspektiven der Balanced Scorecard Die vier Perspektiven Finanzperspektive Kundenperspektive Mitarbeiterperspektive Prozessperspektive müssen ausbalanciert sein und haben für das Unternehmen jeweils die gleiche Bedeutung

62 8.Moderne Instrumente zur Unternehmensführung Messgrößen der Perspektiven Für jede Perspektive müssen Messgrößen anhand von Kennzahlen definiert werden. Jede Perspektive sollte die wichtigsten Kennzahlen enthalten. Pro Perspektive sollten maximal 10 aussagekräftige Kennzahlen verwendet werden Moderne Instrumente zur Unternehmensführung Perspektiven der Balanced Scorecard Finanzperspektive Kundenperspektive Strategie und Vision Mitarbeiterperspektive Prozessperspektive

63 8.Moderne Instrumente zur Unternehmensführung Balanced Scorecard - Finanzperspektive Klassische Unternehmensperspektive anhand von Investitionskennzahlen Finanzierungskennzahlen Liquiditätskennzahlen Rentabilitätskennzahlen Aufwands- und Erfolgskennzahlen Moderne Instrumente zur Unternehmensführung Finanzperspektive - mögliche Kennzahlen Eigenkapitalquote Gesamtkapitalrentabilität ROI Umsatzrentabilität Materialintensität Personalintensität Sachintensität zb Materialintensität Cash-Flow in % der Betriebsleistung Schuldentilgungsdauer

64 8.Moderne Instrumente zur Unternehmensführung Perspektiven der Balanced Scorecard Finanzperspektive Kundenperspektive Strategie und Vision Mitarbeiterperspektive Prozessperspektive Moderne Instrumente zur Unternehmensführung Balanced Scorecard - Kundenperspektive Die Anforderungen der Kunden an die Produkte und Leistungen sowie die Sichtweise der Kunden über das Unternehmen anhand von Marktanteilen Kundentreue Kundenzufriedenheit

65 8.Moderne Instrumente zur Unternehmensführung Kundenperspektive - mögliche Kennzahlen Reklamationsquote, Mängel, Nachlässe Bestelldauer, Lieferdauer Anzahl der Wiederbestellung Stammkundenquote Anzahl der Kundenempfehlungen Umsatz / Kunde Marktanteil, neue Märkte Moderne Instrumente zur Unternehmensführung Kundenperspektive - mögliche Kennzahlen Neukundenanteil Auftragseingang Auftragsbestand Kundenstruktur (ABC-Analyse) Kundenzufriedenheit Pönalezahlungen Termintreue

66 8.Moderne Instrumente zur Unternehmensführung Perspektiven der Balanced Scorecard Finanzperspektive Kundenperspektive Strategie und Vision Mitarbeiterperspektive Prozessperspektive Moderne Instrumente zur Unternehmensführung Balanced Scorecard - Prozessperspektive Prozesse die innerhalb des Unternehmens für die Erreichung von Zielen wichtig sind: Innovationsprozesse Produktionsprozesse Kundenbetreuung Bestellprozesse Auftragsabwicklung Umgang mit Beschwerden

67 8.Moderne Instrumente zur Unternehmensführung Prozessperspektive - mögliche Kennzahlen Ideenverwertungsrate Produktivität Anteil Forschung und Entwicklung Produkterfolgsrate Angebotserfolgsrate Bestelldauer, Auftragsdurchlauf Materialumschlagshäufigkeit Lieferbereitschaftsgrad Moderne Instrumente zur Unternehmensführung Perspektiven der Balanced Scorecard Finanzperspektive Kundenperspektive Strategie und Vision Mitarbeiterperspektive Prozessperspektive

68 8.Moderne Instrumente zur Unternehmensführung Balanced Scorecard - Mitarbeiterperspektive Die Mitarbeiter sind für die Erreichung von allen Zielen ausschlaggebend. Folgende Aspekte sind dabei zu beachten: Mitarbeiterzufriedenheit Weiterbildungsmaßnahmen Veränderungsbereitschaft Moderne Instrumente zur Unternehmensführung Mitarbeiterperspektive - mögliche Kennzahlen Anteil qualifizierter Mitarbeiter Fluktuation Fehlzeiten Krankenstandsquote Anteil Weiterbildungsbudget Ausnützung der Weiterbildungsmöglichkeiten Durchschnittliche Betriebszugehörigkeit Strategien und Visionen Altersstruktur Lehrlingsquote Überstundenquote

69 8.Moderne Instrumente zur Unternehmensführung Balanced Scorecard-Festlegen der Zielkennzahlen Die Festlegung der Ergebnisse für jede Kennzahl für die einzelnen Bereiche kann prinzipiell auf zwei Arten erfolgen: Durch Festlegung des gewünschten Ergebnisses je Kennzahl bzw. durch Gesamtplanung des Unternehmens und Ableitung der entsprechenden Kennzahlen Moderne Instrumente zur Unternehmensführung Balanced Scorecard - Festlegen von Prioritäten Um die Zielerreichungen der einzelnen Kennzahlen jeder Perspektive zu einer einzelnen zusammenzuführen, müssen sie anhand von Prioritäten entsprechend gewichtet werden

70 8.Moderne Instrumente zur Unternehmensführung Balanced Scorecard - Festlegen je Kennzahl Vorteil: Geringer Zeitbedarf Nachteile: Ziele können unerreichbar sein Zielkonflikte können entstehen Ziele werden aus dem Bauch gewählt! Moderne Instrumente zur Unternehmensführung Festlegung einer Gesamtplanung Durchführung einer integrierten Erfolgs, Finanz- und Liquiditätsplanung mit weitreichenden Parametern für die restlichen Kennzahlen. Vorteile: Kennzahlen ergeben sich aus Planzahlen Ziele sind im Plan klar formuliert

71 8.Moderne Instrumente zur Unternehmensführung Evaluierung der Zielerreichung Die Ziele der einzelnen Perspektiven müssen auf Ihre Erreichung überprüft werden. Erst durch Kontrolle ist ein Gegenlenken und eine Übersicht über die Entwicklung des Unternehmens möglich. Die Kennzahlen jeder Perspektive müssen mit den Istwerten verglichen werden Moderne Instrumente zur Unternehmensführung Beispiel der Darstellung der Zielerreichung Gesamtkapitalrentabilität (Gewinn + FKZ) x 100 Gesamtkapital Soll 15% Ist 14 % Zielerreichungsgrad: 93% IST 50% 60% 70% 80% 90% 100% 110% 120% 130%

72 8.Moderne Instrumente zur Unternehmensführung Zusammenführung der Perspektiven Aufgrund der Prioritäten wird die Zielerreichung der einzelnen Kennzahlen je Perspektive zu einer gemeinsamen Zielereichung zusammengeführt. Mitarbeiterperspektive Zielerreichungsgrad 89% IST 50% 60% 70% 80% 90% 100% 110% 120% 130% Moderne Instrumente zur Unternehmensführung Zusammenführung der Perspektiven Durch das Konzept eines ausbalancierten Unternehmens werden alle Perspektiven gleich gewichtet. Die einzelnen Zielerreichungen werden zu eine einzigen Zielerreichungsgrad zusammengeführt. Somit ist ein kompletter Überblick über das Unternehmen möglich

73 8.Moderne Instrumente zur Unternehmensführung Beispiel - Zusammenführung der Perspektiven Finanzperspektive Zielerreichungsgrad 100% IST Mitarbeiterperspektive Zielerreichungsgrad 89% IST 50% 60% 70% 80% 90% 100% 110% 120% 130% 50% 60% 70% 80% 90% 100% 110% 120% 130% Gesamtergebnis IST 50% 60% 70% 80% 90% 100% 110% 120% 130% Zielerreichungsgrad 91% IST IST 50% 60% 70% 80% 90% 100% 110% 120% 130% 50% 60% 70% 80% 90% 100% 110% 120% 130% Interne Prozessperspektive Kundenperspektive Zielerreichungsgrad 86% Zielerreichungsgrad 86% Moderne Instrumente zur Unternehmensführung Management Information System - MIS

74 8.Moderne Instrumente zur Unternehmensführung Management Information System Moderne Instrumente zur Unternehmensführung Management Information System Herkömmliche Instrumente der Unternehmensführung wie: Bilanzen Saldenlisten liefern entweder keine aussagekräftigen Kennzahlen (Saldenliste) oder es werden die Kennzahlen zu spät zum Gegensteuern (Bilanz) ermittelt!

75 8.Moderne Instrumente zur Unternehmensführung Management Information System Die meisten moderneren Informationssysteme liefern zu viele (Zahlenfriedhof) schlecht aufbereitete bzw. zu späte Kennzahlen. Fazit: Auswertungen werden nicht beachtet Moderne Instrumente zur Unternehmensführung Management Information System Ein Management Information System soll die wichtigsten, aussagekräftigen und übersichtlich gestalteten Kennzahlen zeitgerecht an die Unternehmensführung liefern

76 8.Moderne Instrumente zur Unternehmensführung Management Information System Einführung einer Integrierten Erfolgs-, Finanz- und Liquiditätsplanung. Möglichkeit der Evaluierung von Ist-Daten Implementierung Soll Ist Vergleich Moderne Instrumente zur Unternehmensführung Management Information System Häufigkeit der Erstellung des MIS: Auswertungen können monatlich vierteljährlich halbjährlich jährlich oder bei Bedarf auch täglich erstellt werden um ein rechtzeitiges Gegensteuern zu ermöglichen!

77 8.Moderne Instrumente zur Unternehmensführung Management Information System Ausgestaltungsvarianten des MIS Darstellung der relevanten Kennzahlen mittels Diagrammen Aufwendungen 1. Quartal Soll Ist Materialkosten Personalkosten Sonstige Kosten Moderne Instrumente zur Unternehmensführung Management Information System Ausgestaltungsvarianten Darstellung von Maßnahmen mittels optischer Unterstützung Umsatzbereich Datum lfd Nr Feststellung Maßnahme Ver. Fertig bis Fortschritt in %

78 9. Gestaltung von Managementreports Gestaltung von Managementreports Mindestanforderungen von Reports: Fakten übersichtlich gestaltet aufbereiten; aussagekräftige relevante Kennzahlen festlegen jede Führungsebene erhält die von ihnen schriftlich gewünschten Informationen SIV und Abweichungsanalysen zeitnah erstellen Ist und Plan und Abweichung nebeneinander darstellen auf gefährliche Abweichungen aufmerksam machen

79 9. Gestaltung von Managementreports Keine Zahlenfriedhöfe bei Reports Gestaltung von Managementreports...hin zu grafischen Auswertungen

80 10. Literaturangaben BAUMÜLLER, KREUZER, 2014, Bilanzanalyse EGGER, SAMER, BERTL, 2014, Der Jahresabschluss nach dem Unternehmensgesetzbuch GINTHÖR, 2007, Bilanzlesen leicht gemacht KRALICEK, 2007, Bilanzen lesen eine Einführung LOSBICHLER, 2015, Handbuch der bwl Kennzahlen POSLUSCHNY, 2007, Die wichtigsten Kennzahlen WAGENHOFER, 2017, Bilanzierung und Bilanzanalyse 159 HERZLICHEN DANK FÜR IHRE AUFMERKSAMKEIT!