Mit gezieltem Leadmanagement zu neuen Wettbewerbsvorteilen

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1 42 Marketing & Verkauf Strategischer Verkauf im Business to Business (1/3) Mit gezieltem Leadmanagement zu neuen Wettbewerbsvorteilen Sich im Markt konsequent zu differenzieren, ist für Unternehmen eine Herausforderung. Über Produkte sind Differenzierungsmerkmale immer schwieriger zu erreichen. Die aktuelle Herausforderung lautet deshalb: Kundenorientierung und strategisches Vorgehen bei Neuakquisitionen. Die Ausrichtung vom Produktzentrierten Unternehmen hin zum Kundenorientierten Unternehmen führt zu neuen Wettbewerbsvorteilen. Marco Predicatori Verkürzte Innovationszyklen und Technologiesprünge zwingen Unternehmen, ihre Prozesse anzupassen und zu optimieren. So zum Beispiel muss die Kundengewinnung hinsichtlich der Generierung von Leads systematisch erfolgen. B2B-Kaufentscheide werden in der Regel nach Marktanalyse, Präsentationen, Angebotsverhandlungen usw. und im Wettbewerb zwischen mehreren Anbietern getroffen. Auch muss der Lead nicht zwingend der (Kauf-)Entscheider sein. Vielleicht entscheiden auch mehrere Leute. Vielleicht im Team im sogenannten Buying-Center, vielleicht jeder für sich alleine. Viel Aufwand, wenig Erfolg Um im Geschäft zu bleiben, muss das Verkaufspersonal entsprechend ausgebildet werden. Unternehmen vergeben Chancen auf Geschäfte, weil sie den Prozess vom Lead (potenzieller Kunde) bis zum Verkaufsvertrag ungeeignet, ineffizient und/oder gar nicht organisiert haben. Die Folge: Es werden Leads verfolgt, die niemals zum Kunden werden, und andere, die nur ein bisschen «Pflege» bräuchten, werden unbeachtet liegen gelassen oder falsch behandelt. Die Auswirkungen: Zu viel Aufwand, zu wenig Erfolg. In den meisten Fällen werden mehr Leads verlangt, was nicht unbedingt zum gewünschten Ziel führt. Die Folge: Noch mehr Aufwand und noch mehr Belastung. Die Bemühungen werden so zu Alibiübungen. Eine weitere Ursache, die den Abwärtstrend begünstigt, ist das Fehlen marktrelevanter Kriterien, um Leads zu qualifizieren. Das bedeutet, dass der Prozess «Leadmanagement» nicht bzw. nur ungenau definiert wurde. Mit anderen Worten: Es gibt eine kostspielige Lücke zwischen «Lead gewinnen» (Marketing) und «Lead zum Kunden machen» (Verkauf). Wie können diese Defizite beseitigt werden, damit der Verkauf den vom Marketing getriebenen Aufwand in Umsatz umwandeln kann? Dafür braucht es Prozesse, die Kundengewinnung und Kundenbindung nahtlos integrieren. Daher müssen gewonnene Leads identifiziert und qualifiziert und ihrem Potenzial entsprechend weiterbearbeitet werden. Unternehmen müssen in der Lage sein, alle potenziellen Käufer zu erkennen und zu tatsächlichen Käufern weiterzuentwickeln. Aus dieser Zielsetzung ergeben sich folgende zentralen Fragen, die sich ein Unternehmen stellen muss: Wer sind die potenziellen Kunden? Wie sehen ihre genauen Anforderungen an unser Unternehmen aus? Wie können speziell sie aus unserer Lösung Nutzen ziehen? Im hier vorliegenden ersten der drei Teile unserer umfassenden Serie «Strategischer Verkauf im B2B» wird der Fokus auf die Analyse und Systematik von effizienten Instrumenten gelegt. Die nebenstehende Grafik gibt einen Überblick möglicher Ursachen, die ein Unternehmen im Markt schwächen können. 1. Ursachen analysieren Fünf Schritte führen zu einem effizienten CRM-Konzept für das Leadmanagement. Zuerst sollen die möglichen Ursachen fehlender Wettbewerbsvorteile und nicht genutzter Potenziale analysiert werden, damit konkrete Lösungsansätze gefunden werden können. In diesem Beispiel gehen wir bewusst auf diese Problemfelder ein. Nachfolgend werden mögliche Instrumente für die Behebung der erwähnten Ursachen vorgeschlagen. 2. Aufbau eines CRM-Systems An zweiter Stelle folgt der Aufbau eines CRM- Systems für das Leadmanagement. Jeder Marketingverantwortliche möchte, dass für die

2 Marketing & Verkauf 43 Ursachen fehlender Wettbewerbsvorteile und ungenutzter Potenziale Die Darstellung zeigt eine Liste möglicher Ursachen für den Verlust von Wettbewerbsvorteilen und nicht genutzter Potenziale. Je nach Branche müssen die Ursachen entsprechend angepasst werden. Unzureichendes Kontaktmanagement Sinkende Kundenzufriedenheit Stagnierende Umsätze/Gewinne Abnehmende Differenzierung im Wettbewerb Fehlendes Kundenbindungs- und Kundengewinnungsmanagement Neue Vertriebskanäle werden ungenügend oder falsch bearbeitet Fehlendes Leadmanagement Fehlende Nutzenkommunikation bei der Marktbearbeitung Keine Abstimmungen zwischen den Kompetenzbereichen über eingehende oder ausgehende Kundeninformationen Kundendatenbank ist nicht mehr aktuell oder inexistent Kundenanfragen werden schleppend beantwortet Keine kundenspezifische Betreuung Unprofessionelle Betreuung z. B. mangels int. Ausbildung Neue Angebote werden zu wenig schnell abgewickelt Kundenanforderungen werden nicht erfüllt Potenzial für Cross-Selling oder Zusatzverkäufe wird nicht ausgeschöpft Keine Konzentration auf profitable Kunden Neukundengewinnung erfolgt ohne Methode und ineffizient Durch ineffizientes Verkaufsmanagement werden hohe Kosten verursacht Keine marktgerechte Ressourcenallokation Produktspezifische Wettbewerbsvorteile reichen nicht mehr aus Innovationszyklen im Markt werden immer kürzer, Vorsprung gg. Wettbewerber wird immer kleiner Wettbewerbsrelevante Kriterien auf Stufe Unternehmen, Strategie, Preis und Kommunikation sind nicht aufeinander abgestimmt Dadurch keine sinnvolle Ausschöpfung interner Synergien Mangelnde Einbindung von Kompetenzpartnern Mögliche Ursachen für den Verlust von Wettbewerbsvorteilen und nicht genutzter Potenziale. Ursachen müssen je nach Branche wieder angepasst werden. Marktbearbeitung möglichst relevante und genügend Daten über die Zielperson (der Kunde) vorhanden sind. Diese «Kundennähe» ist heute ein Matchentscheidender Faktor für den Unternehmenserfolg. Die zu initiierende Selektion bzw. das Aufbereiten von Daten als Basis zum Beispiel für eine Datenbank kann kein einmaliges Vorhaben sein, sondern ist ein mehrstufiger Prozess. Mögliche Selektionskriterien für Firmenadressen: Branche, Standort, Ortsgrösse, Anzahl Mitarbeitende, Umsatz, Rechtsform, Abteilung, Ansprechpersonen, Funktionen usw. Für die Beschaffung externer Daten lohnt es sich, mit Adressmanagement-Spezialisten zu eruieren, welche Adressen mit welchen Kriterien angereichert werden müssen. Ohne Daten keine Kunden Beim Neuaufbau einer Datenbank empfiehlt es sich, nicht zu viele Datenfelder anzulegen, damit die Daten mit vernünftigem Aufwand gepflegt und aktuell gehalten werden können. Als Grundsatz für den möglichen Dateninhalt gilt deshalb: Weniger ist mehr. 3. Implementierung Als dritter Schritt folgt die Implementierung eines Kundengewinnungs- und Kundenbindungsmanagements. Nicht jeder Kunde hat zu jedem Zeitpunkt dieselbe Bedeutung für ein Unternehmen. Häufig werden Kunden nach Umsatz oder Dauer der Geschäftsbeziehung eingeordnet. Unternehmen informieren beispielsweise Einmalkunden intensiv über Produkt- und Serviceleistungen. Zusätzlich wird über Kommunikationsservices eine Kundenbindung aufgebaut. Bei Stammkunden und Exklusivkunden wird die Kundenbindung mittels Transaktions- und Interaktionsservices erweitert. Durch die längere Kundenbeziehung stellen die Transaktionsservices eine Erleichterung für die Kunden dar. Geschäfte können beispielsweise bequem über das Internet getätigt werden. Der Kunde kann somit eigenständig in einer vertrauten Umgebung (über das zugewiesene Login auf der Internetplattform des Unternehmens) und nach seinen Bedürfnissen zum Beispiel seine favorisierten Produkte beziehen. Die psychologischen Komponenten wie Vertrauen, Partnerschaft, Beständigkeit und Verlässlichkeit geben dem Kunden das Gefühl, dass man seine Anliegen versteht. Hier liegen klare Mehrwerte für den Kunden und Mehrgewinne für das Unternehmen drin ein besonders wichtiges Instrument bei der Kundenbindung. Zufriedene Kunden sind besonders treue und ertragreiche Kunden, mehr noch: Sie empfehlen den Partner ihres Vertrauens auch gerne weiter. In jeder einzelnen Phase der Geschäftsbeziehung können unterschiedliche Bedürfnisse, Anforderungen sowie die Qualität der Kundenbeziehung im Kundenlebenszyklus festgestellt werden. In Zukunft geht es darum, wer

3 44 Marketing & Verkauf Neuaufbau eines CRM-Konzeptes für das Leadmanagement Definition CRM: Customer Relationship Management (Kundenbeziehungsmanagement) bezeichnet den gesamten Prozess von der Kundengewinnung bis hin zur Bindung und Pflege des Stammkunden durch Marketingmassnahmen. Dazu braucht es ein unternehmens- oder branchenspezifisches CRM-Konzept. 1. Festlegung der CRM- Strategie 2. Geeignete Struktur der Datenbank definieren 3. Beschaffen, pflegen von Adressen auf Basis Strategie 4. Wirkungsnachweis über Marktbearbeitung = 5. Eruieren des Entwicklungspotenzials und Ausbau der CRMs planen strukturieren implementieren analysieren weiterentwickeln Konzeptphase Präsentationsphase Projektierungsphasen Projektteam Kosten Basisdaten Potenzialdaten Aktionsdaten Reaktionsdaten Selektionskriterien Adressenanbieter B-to-B Pflegen bestehender Adressen Responsekontrolle über DM-Aktionen Reporting über AD Umfrage und Auswertungen Kundenbindung Neukundengewinnung Verhinderung der Abwanderung von profitablen Kunden Integration der Erkenntnisse für die Weiterentwicklung der Datenbank über den engsten Kundenkontakt verfügt und wer am besten über die Bedürfnisse seiner Kunden Bescheid weiss. Heute weiss man, dass die Kosten für die Gewinnung eines Neukunden etwa um den Faktor 7 bis 10 höher sind als das «Halten» bestehender Kunden. Hinzu kommt, dass man das Cross-Selling als Umsatzmultiplikator einsetzen kann und Mehrumsätze mit denselben Kunden generiert. 4. Cross-Selling Im vierten Schritt wird das Cross-Selling als Multiplikator etabliert. Im Sinn dieses Konzepts müssen die richtigen Kunden zum entsprechenden Sortiment akquiriert und aufgebaut werden, so dass Mehrfachkäufe über das ganze Sortiment generiert werden können. Die geeignete Kundenanalyse stellt die Basis für das Cross-Selling dar. Wird das Pareto- Prinzip, also die 20:80-Regel beherzigt, lässt sich mit den bestehenden Kunden und bei einem Aufwandanteil von 20 Prozent ein Umsatzanteil von 80 Prozent generieren. Für die Umsetzung dieses Prinzips müssen natürlich genügend Kunden vorhanden sein. Sollte dies noch nicht der Fall sein, kann man sich dieses Verkaufsziel vornehmen und die gewünschte Anzahl geeigneter Kunden akquirieren, um so das Cross-Selling umzusetzen. Nur selten trifft auf Kundenseite ein Einzelner die Entscheidung über einen Vertragsabschluss. Meistens sind mehrere Personen am Entscheidungsprozess beteiligt.

4 Marketing & Verkauf Umgang mit Buying Center Als fünfter Schritt schliesslich folgt der richtige Umgang mit dem Buying Center. Ganz selten trifft auf Kundenseite ein Einzelner die Entscheidung über einen Vertragsabschluss. Meistens sind mehrere Personen am Entscheidungsprozess beteiligt. Als Buying Center einer Firma oder Organisation wird eine Gruppe von Personen bezeichnet, die an einer Kaufentscheidung beteiligt ist. Diese Gruppe setzt sich dabei zumeist aus Vertretern verschiedener Abteilungen zusammen, mit dem Ziel, das Ergebnis der Entscheidung durch gemeinsames Wissen und Erfahrung zu optimieren. Die einzelnen Personen, die am Buying- Prozess beteiligt sind, nehmen je nach Funktion und Position ihrer Stelle ein bestimmtes Rollenverhalten (Entscheider, Beeinflusser, Verwender, Gatekeeper) ein, welches verschiedene Interessen und Bedürfnisse berücksichtigt. Bei jedem Entscheidungsprozess sind deshalb immer auch persönliche Ziele und Motive im Spiel. Diese können die Entscheide massgeblich beeinflussen. Wie zuvor schon Die Zielsetzungen Als Leitmotive lassen sich im Leadmanagement folgende Ziele definieren: 1. Primäres Ziel: Kundenprofitabilität steigern 2. Sekundäre Ziele: Kundenselektion: Profitable Kunden identifizieren Kundenbindung: Profitable Kunden halten Kundengewinnung: Kundenstamm vergrössern angedeutet, ist es von grosser Wichtigkeit für den Erfolg eines Verkaufsprojekts, dass diese Personen, der Grad ihres Einflusses und die zugrunde liegende Organisationsstruktur frühzeitig identifiziert werden. Dabei können neben den formellen, hierarchischen Strukturen auch informelle Beziehungen zwischen den Personen (z.b. «hat Einfluss auf») grafisch dargestellt werden. Darüber hinaus bietet es die Möglichkeit, jeder Person beschreibende Attribute zu hinterlegen, die Aufschluss über die persönliche Meinung zu Produkt und Grad des Einflusses geben. Ausserdem lassen sich Rollen vergeben, die aufweisen, ob es sich um einen Entscheider, einen Beeinflusser, einen Anwender usw. handelt. Folgende Rollen (Personen mit Mandat) innerhalb eines Buying Center lassen sich wie folgt unterscheiden: Verwender (User), z.b. Produktionsmitarbeiter/leiter, Anwender Einkäufer (Purchaser), holen Angebote ein und beurteilen diese, z.b. Einkaufsmitarbeiter/leitung Beeinflusser (Influencer), beeinflusst den Entscheidungsprozess, z. B. Berater, Designer Entscheider (Decider), entscheidet endgültig, meistens Geschäftsleitung, Prokuristen, Entscheidungsträger Gatekeeper, gibt Entscheidungen weiter oder hält diese zurück Kundengewinnungs- und Kundenbindungsmanagement im Kundenlebenszyklus Der Kundenlebenszyklus (Customer Lifetime Value) beschreibt die Zeitspanne der gesamten Geschäftsbeziehung zwischen Kunde und Unternehmen. Beginnend mit dem ersten Kundenkontakt und abschliessend mit dem Beenden der Geschäftsbeziehung. Auftragsvolumen Kundenlebenszyklus Stammkunde Cross-Selling Neukunde CRM- Massnahmen Interessent (Lead) Verlorener Kunde Zeit Information Akquisition Dialog Kundenprofil Interaktion Kundenbindung Transaktion Cross-Selling Dialog Revitalisierung

5 46 Marketing & Verkauf Schematische Darstellung eines Buying Center Im Lead-Management soll jeweils ein Schema des Buying Center erstellt werden, in dem alle Personen aufgeführt sind, denen eine relevante Rolle zugeteilt ist. Sales Manager Decider (Entscheider) Management Bereichsleiter User (Anwender) Leiter Maschinenoperator Influencer (Beeinflusser) Purchaser Techn. Personal z. B. Ingenieur oder Produktmanager Gatekeeper (Informationsträger) Einkäufer oder Avor, Beschaffung Abteilungsleiter oder Projektassistent Serie Porträt Die dreiteilige Serie «Strategischer Verkauf im Business to Business» erscheint in den folgenden Ausgaben: 4/2010: «Leadmanagement» 5/2010: «Wettbewerbspotenziale» 6/2010: «Marktdifferenzierung» Marco Predicatori ist Inhaber der auf Marketing und Kommunikation spezialisierten Netzwerk-Agentur Pulpcom. Seit 2001 berät er KMU-Unternehmen. Vor seiner Beratertätigkeit war er siebeneinhalb Jahre als Bereichsleiter für technische Medien im Verlagsmarketing tätig. Seit Dezember 2005 Dozent am ZBW Zentrum für berufliche Weiterbildung in St. Gallen. Fazit Entwickeln von Wettbewerbsvorteilen, ein konsequenter Auf- und Ausbau eines CRM- Konzepts für die Leadgenerierung, systematische Kundengewinnung und Kundenbindung und der richtige Umgang mit Buying Centern sind die Summe der wettbewerbsrelevanten Erfolgspotenziale, die es zu nutzen gilt. Kontakt Marco Predicatori Inhaber Pulpcom Bahnhofstrasse 5, 9220 Bischofszell Tel

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