Dagmar Altenhofen Stationsleitung, Projektmitglied Neues Versorgungskonzept

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1 Health&Care Management, Ausgabe 9/2017 Zusatzmaterial zum Beitrag Abenteuer auf neuen Wegen Organisationsentwicklung an den Frankfurter Rotkreuz-Kliniken, Teil 2 Dagmar Altenhofen Stationsleitung, Projektmitglied Neues Versorgungskonzept HCM: Welche konkreten Einzelprojekte verfolgen Sie im Projekt Neue Versorgungskonzepte? Altenhofen: Das Projekt Neues Versorgungskonzept ist Teil der Organisationsentwicklung weil wir Patientenservice ganz neu denken wollen. Es geht uns darum, den Patientenservice noch individueller zu gestalten. Das bedeutet für uns Prozesse auf Station anzupassen und an der Schnittstelle von Pflege und Küche intensiv zu arbeiten, damit alles noch reibungsloser läuft. Auf Station ist es immer wichtig, dass unsere Patienten zufrieden sind und die Essensversorgung spielt hier eben auch eine wichtige Rolle. Es gibt im Projekt Versorgungskonzept zwei Unterprojekte: Konzeption Stationsküche und Personalentwicklung Servicekräfte. Wer mehr individuellen Patientenservice will, der braucht auch ausgebildete Servicekräfte. In unserem Fall ist hier die Aufgabe unsere Mitarbeiter in der Küche zu echten Servicekräften am Patienten weiter zu entwickeln. Was das Projekt Konzeption Stationsküche betrifft, ist es so, dass wir bisher wie viele andere Einrichtungen auch eine Zentralküche haben, aus der wir Pflegekräfte zu festen Zeiten die bestellten Menüs erhalten, die dann von uns an die Patienten verteilt werden. Unser Ziel ist künftig Stationsküchen aufzubauen, aus denen die individuellen Wünsche der Patienten erfüllt werden können, nicht nur was Menüauswahl betrifft, sondern auch, was z.b. den Zeitpunkt des Essens betrifft. Der Patient soll rundum gut versorgt sein und wir wollen Raum geben für individuelle Wünsche. HCM: Beschreiben Sie bitte Ihre Einstellung zum Change Management und erläutern Sie kurz, was Sie sich persönlich für sich, Ihre Mitarbeiter und die Zukunftsfähigkeit der Klinik erwarten. Altenhofen: Bei Veränderungen haben natürlich viele Befürchtungen. Aber andererseits wissen wir auch, dass die Veränderung richtig ist. Die Skepsis ist übrigens keine Frage des Alters. Was die Zukunftsfähigkeit betrifft, geht es mir v.a. um eines: um zufriedene Patienten. Und da ist neben der pflegerischen und medizinischen Versorgung auch der Service am Patienten wichtig. Es ist etwas ganz

2 Neues für mich gewesen, so intensiv an einer Neukonzeption mitzuarbeiten. Obwohl ich schon seit 35 Jahren in den Frankfurter Rotkreuz-Kliniken arbeite. Im Grunde ist es das erste Mal, dass wir als Pflege auch bei nicht-pflegerischen Themen so intensiv einbezogen werden und unser Wissen wirklich gefragt ist. Am Anfang ist man natürlich skeptisch. Gerade dann, wenn eine eingeübte Praxis wie Zentralküchen aufgelöst werden sollen. Da fragt man sich schon, ob denn so eine Idee, wie Stationsküchen mit individuellem Service, überhaupt umsetzbar ist. Da tauchen viele grundlegende Fragen auf. Man macht sich Sorgen um die Mitarbeiter in der Küche. Ich stellte mir am Anfang die Frage, ob ich vielleicht an einem Konzept mitarbeite, das dann den Kollegen aus der Küche den Job kostet. All diese Ängste konnten im offenen Gespräch im Projekt schnell aufgelöst werden. Wir haben einfach alles miteinander besprochen und zusammen an neuen Prozessen gearbeitet. Im Projekt kommen wir ja aus ganz unterschiedlichen Bereichen und jeder hat sein Fachwissen eingebracht. Wirklich hilfreich war auch, dass wir unterschiedliche Versorgungskonzepte in anderen Kliniken angesehen haben, z.b. sind wir zusammen nach Holland gefahren. Da hat man dann auch ein viel besseres Bild entwickelt, wie es mal aussehen könnte. Sogar das Geschirr, das wir künftig nutzen, haben wir zusammen ausgesucht. Das war nicht nur interessant, es war auch wichtig, weil wir als Pflegekräfte dann darauf achten konnten, dass es nicht nur schön, sondern auch praxistauglich ist. Wir haben auch zusammen eine Geschirrproduktion besucht. Für mich ist das nicht selbstverständlich. Ich empfinde das alles als sehr große Bereicherung. Und das Beste: Wir alle im Projekt entwickeln in der Zusammenarbeit mehr Verständnis für die jeweilig andere Berufsgruppe. Und wir wissen: Das neue Versorgungskonzept werden wir miteinander aufgebaut haben, da tragen wir alle Verantwortung. HCM: Gab es bereits erste Reaktionen Ihrer Mitarbeiter auf konkrete Änderungsvorhaben und wie vielen diese aus? Altenhofen: Ich weiß noch, als ich zum ersten Mal in der wöchentlichen Teambesprechung von dem Projekt Versorgungskonzept berichtet habe. Meine Kollegen waren da schon skeptisch. Gerade die Kommunikation zwischen Pflegekraft und Servicekraft wurde immer wieder als Thema angesprochen. Aber das ist ja auch berechtigt. Ich habe im Verlauf des Projektes immer wieder davon berichtet. Es wurde auch ein Testessen organisiert, an dem die Mitarbeiter aus verschiedenen Fachbereichen teilnehmen konnten. Inzwischen ist es so, dass sich alle wünschen, dass das Projekt endlich realisiert wird. Wir freuen uns auf die Veränderung, denn das bedeutet auch, dass wir uns künftig v.a. unseren pflegerischen Aufgaben widmen können.

3 Yvonne Aulerich Unternehmenskommunikation, Personalmarketing & Rekrutierung, Projektmitglied Strategische Personalentwicklung HCM: Welche konkreten Einzelprojekte verfolgen Sie im Projekt strategische Personalentwicklung? Aulerich: Das Projekt Personalentwicklung innerhalb der Organisationsentwicklung hat die meisten Unterprojekte. Es ist ein sehr komplexes Thema. Im Zentrum besteht das Projekt Aufbau Strategische Personalentwicklung, hinzu kommen aber auch Projekte wie das Unterprojekt Generationenmanagement/Betriebliches Gesundheitsmanagement, das Unterprojekt PE für die Versorgungskonzepte, das Unterprojekt Führungskräfteentwicklung und das Unterprojekt Assistenzärztliche Weiterbildung. Ich persönlich arbeite am intensivsten im Projekt Aufbau einer strategischen Personalentwicklung und an dem Projekt Assistenzärztliche Weiterbildung. Aber unabhängig davon welches Thema in den Unterprojekten im Vordergrund steht, uns allen geht es v.a. um eines: Wir wollen die Attraktivität der Kliniken als Arbeitgeber steigern. Wir wollen neue Mitarbeiter mit attraktiven Weiterentwicklungsangeboten gewinnen und unsere Mitarbeiter binden, indem wir ihnen Perspektiven bieten und die auch transparent machen. Wir wollen unsere Mitarbeiter fit machen für die Veränderung. Unsere Mitarbeiter müssen auf neue Arbeitswelten vorbereitet werden, sie dabei zu begleiten, ist für uns in der Projektgruppe eine wichtige Aufgabe. HCM: Die Personalentwicklung dürfte eines der heikelsten Themen im Change Management sein. Welchen Herausforderungen stehen Sie hier gegenüber? Aulerich: Ich weiß gar nicht, ob es ein heikles Thema ist. Wir haben eher die Einstellung, dass jeder Mensch sich weiter entwickeln will, wir müssen ihn nur dabei begleiten. Viel schwieriger war für uns in diesem Projekt ein gemeinsames Verständnis darüber zu entwickeln was strategische Personalentwicklung überhaupt bedeutet. In einer ersten Phase musste sich die Projektgruppe erst Klarheit darüber verschaffen, was Personalentwicklung eigentlich ist, was dazu gehört, wie facettenreich Personalentwicklung ist und wo Personalentwicklung überhaupt wirkt. Unsere Projektgruppe besteht ja nicht nur aus Personalern, sondern es sind nahezu alle Bereiche der Klinik vertreten. Da gibt es dann auch ganz unterschiedliche Vorstellungen darüber, was Personalentwicklung leisten soll und kann. Die Diskussionen waren nicht immer konfliktfrei. Sehr intensiv haben wir uns beispielsweise auch über die Rolle der Führungskraft in der Personalentwicklung auseinander gesetzt. Fragen wie Wer entscheidet eigentlich, welcher Mitarbeiter entwickelt wird?, oder Was für ein Angebot soll wem gemacht werden? mussten gemeinsam geklärt werden. Auch die Frage wie Weiterentwicklung überhaupt laufen soll, wurde diskutiert. Die Diskussion hat schnell gezeigt, dass wir unseren Führungskräfte und unseren Mitarbeitern etwas an die Hand geben müssen, das unsere Angebote in den Frankfurter Rotkreuz-

4 Kliniken transparent macht. Daran arbeiten wir gerade. Dabei beziehen wir auch die Unternehmensstrategie ein und die Entwicklung der einzelnen Berufe. HCM: Inwiefern werden die Mitarbeiter der Klinik vom Change Management betroffen sein? Aulerich: Leider wird das Thema Change immer gleich gesetzt mit Personalabbau. Das ist aber gar nicht unser Thema. Für uns bedeutet Change Weiterentwicklung und sozialer Wandel in der Organisation. Die Mitarbeiter sind vom Change Management betroffen, weil sie aufgefordert sind an der Unternehmensorganisation selbst zu arbeiten und weil vieles nach der Veränderung anders ablaufen wird, als vor dem Change. Da werden auch neue Kompetenzen gefragt sein. Hier liegt unsere Verantwortung im Change. In der Projektgruppe wollen wir Wege aufzeigen unsere Mitarbeiter auf die neuen Arbeitsweisen vorzubereiten. Besonders sichtbar wird das am Projekt Versorgungskonzept und dem Projekt Digitalisierung. Digitalisierung kann z.b. nur gelingen, wenn wir unsere Mitarbeiter in der Anwendung der neuen digitalen Instrumente begleiten. Schulungskonzepte sind da ganz wichtig. Ich finde da kann man gut sehen, wie sehr all unsere Projekte in der Organisationsentwicklung ineinander greifen. Tobias Budde Leiter Patientenmanagement, Projektmitglied Digitalisierung HCM: Welche konkreten Einzelprojekte verfolgen Sie im Projekt Digitalisierung? Budde: Das Projekt Digitalisierung verstehen wir sehr umfassend. Unser Ziel ist eine nahezu papierlose Klinik. Das ist ein sehr ambitioniertes Ziel, aber auch wichtig, weil wir unsere Informationsprozesse und unsere Abläufe verbessern wollen. Die Weiterentwicklung unseres Stationsarbeitsplatzes zum klinischen Arbeitsplatz/Klinikportal haben wir bereits umgesetzt. Aktuell arbeiten wir zum einen am Projekt Aufbau eines digitalen Dokumentenmanagementsystems und einer digitalen Langzeitarchivierung und am Projekt Digitale Patientenakte/digitale Patientenkurve. Wir sind in der Projektgruppe wirklich gefordert, schließlich geht es nicht um die Einführung irgendwelcher Programme, sondern darum, die eigenen Prozesse im Haus zu überprüfen und zu verändern. Digitalisierung ist kein EDV-Projekt, es betrifft jede einzelne Abteilung. Ich leite das Patientenmanagement, da ist es so: Je besser die Aufnahmeprozesse laufen, je effizienter die Belegung organisiert ist, umso einfach ist die OP-Anmeldung und OP-Planung. Fehlerquellen können ausgeschaltet werden, weil die Information zu jeder Zeit zur Verfügung steht. Hier zählt am Ende nur eines: Alle müssen mitmachen und die Schnittstellen müssen funktionieren ein digitales Hand-in- Hand-Arbeiten. HCM: Wie haben Sie die Reaktion der Mitarbeiter im Haus ganz allgemein empfunden, als kommuniziert wurde, dass sich in Sachen Digitalisierung etwas ändern soll?

5 Budde: Die Reaktionen waren ganz unterschiedlich. Das war keine Frage des Alters, sondern vielmehr eine Frage der ganz persönlichen Fähigkeiten im Umgang mit Computern. Und vielleicht ist es sogar auch eine Frage der persönlichen Einstellung. Technikaffine Mitarbeiter begrüßen die Digitalisierung, die finden sowieso, das ist lange überfällig. Mitarbeiter, die sich nicht so für Technik begeistern können, haben natürlich große Bedenken und stellen sich die Frage, ob sie den neuen Anforderungen überhaupt gewachsen sind. Ich denke alle mitzunehmen in eine neue, digitalisierte Arbeitswelt, das wird unsere wichtigste Aufgabe sein. Da darf niemand auf der Strecke bleiben, oder ein Gefühl der Überforderung entwickeln. Als Führungskräfte werden wir hier sehr gefordert sein. Umso besser, dass das Projekt Personalentwicklung auch die Führungskräfteentwicklung bearbeitet. Ich denke schon, dass wir hier als Führungskräfte ebenso begleitet werden müssen. An der Rezeption wurde ich z.b. gefragt, ob denn künftig angedacht ist, dass Roboter die Patienten begrüßen. Wir müssen Ängste abbauen, dass die Digitalisierung dazu führen wird, dass Jobs abgebaut werden und Mitarbeiter durch die Digitalisierung einfach ersetzt werden. Wir müssen aber auch falschen Vorstellungen begegnen, wie z.b. in meinem Alter muss ich das jetzt nicht mehr. Wir nehmen alles, was unsere Mitarbeiter an Ängsten und Bedenken haben ernst und wir nehmen alle mit, klar ist aber auch es gibt keine Alternative. Wir alle müssen uns perspektivisch in einer digitalisierten Arbeitswelt zurechtfinden. HCM: Was halten Sie persönlich von Change in Richtung Digitalisierung? Budde: Ich finde die Digitalisierung wichtig und den Change alternativlos. Wer hätte denn vor zehn Jahren gedacht, dass die Smartphones aus dem alltäglichen Leben kaum mehr wegzudenken sind. Ich denke die Arbeitswelt wird sich durch neue technische Möglichkeiten total verändern und wir sind gut beraten, diese Veränderung gemeinsam zu gestalten. Und klar, das ist nicht immer einfach. Bei der Digitalisierung lauern auch Gefahren. Alles wird immer schneller und schneller. Privat und Arbeit verschmelzen. Das kann Menschen auch rasch überfordern. Da geht es dann schnell auch um Themen wie Stressmanagement. Ich bin sicher, dass das betriebliche Gesundheitsmanagement in einer digitalisierten Arbeitswelt, gerade auch im Krankenhaus an Bedeutung gewinnen wird. Mir ist im Grunde nur eines wichtig: Wir selbst sollten festlegen, wie die digitalisierte Arbeitswelt aussieht, in der wir künftig arbeiten wollen. Und wir sollten gemeinsam festlegen, wie wir dort miteinander arbeiten wollen. Und genau das ist unsere Aufgabe in der Projektgruppe Digitalisierung. Die Fragen stellte Bianca Flachenecker.