M&A im Krankenhausmarkt

Transkript

1 M&A im Krankenhausmarkt Priv.-Doz. Dr. Dirk Richter Greifswald, den 28. / 29. November 2013

2 Agenda (1) Donnerstag, 28. November h Einführung und Ziele PD Dr. Dirk Richter h Erwartungen der Teilnehmer alle h Trends und Entwicklungen im deutschen WS, alle Krankenhausmarkt h M&A im deutschen Krankenhausmarkt WS, alle Modelle, Trends, Entwicklungen (1) h Mittagspause alle h M&A im deutschen Krankenhausmarkt Modelle, Trends, Entwicklungen (2) h M&A Strategie Analyse der großen Krankenhausakquisitionen der letzten Jahre h Pause h M&A Strategie Analyse der großen Krankenhausakquisitionen der letzten Jahre WS, alle Desk Research in Gruppen, alle Zusammenfassung und Diskussion, alle 2

3 Agenda (2) Freitag., 29. November h Planspiel Krankenhausakquisition - Einführung h Due diligence Liste was wollen wir wissen? h Pause PD Dr. Richter, alle WS, alle h Bewertung Entwicklung eines Modells in Gruppen, alle h Pause h Angebotsformulierung Eckpunkte eines WS, alle Übernahmeangebotes h Integration wie sieht die Roadmap aus? WS, alle 3

4 Ziele Verständnis der Entwicklungen im Krankenhausmarkt Gemeinsames Erarbeiten von Trends und Vorgehen Hebel zur Integration und Restrukturierung diskutieren Vorlesung / Frontalunterricht M&A Experten 4

5 Entwicklungen im Krankenhausmarkt 5

6 Duale Krankenhausfinanzierung BETRIEBSKOSTEN (80%) Patientenbehandlung INVESTITIONSKOSTEN (20%) STAAT KH -Plan Antrag Vergütung der Patientenbehandlung KRANKENKASSEN Investitionsprogramm Mittelzuweisung nach Plan 6

7 bei rückläufigen öffentlichen Investitionsmitteln nur noch Theorie! 1975 stellten die Länder noch 7,35 Milliarden DM zur Verfügung (Deutsches Ärzteblatt Heft 30, 2002) 7

8 Effizienzdruck durch Fallpauschalen FRÜHER Tagesgleiche Pflegesätze Hausindividueller Abteilungspflegesatz Im wesentlichen Kostendeckungsprinzip, d.h. Pflegesatz basiert auf nachgewiesenen Kosten Teure Krankenhäuser (z.b. Maximalversorger) erhalten für dieselbe Leistung mehr Geld Erlöse pro Patient basieren auf der Zahl der im Krankenhaus verbrachten Tage Individueller Abteilungspflegesatz x Anzahl der stationären Tage Konvergenzphase HEUTE Diagnosis Related Groups (DRG) Landesweite Base Rate Landesweiter Basisfallwert, der auf durchschnittlichem Aufwand aller Krankenhäuser beruht Hausindividueller Case Mix Index Abhängig vom Schweregrad der behandelten Fälle (Einzel DRG) Erlöse pro Patient basieren auf Schweregrad der Erkrankung (= Fallpauschale) (Landes) Base Rate x (Bundesweite) Fallpauschale (DRG) der Krankheit Die tagesgleichen Pflegesätze haben vor allem ineffiziente Krankenhäuser begünstigt Die DRG begünstigen wirtschaftliche Krankenhäuser und senken die Verweildauern 8

9 hat verschiede Effekte, 9

10 die sich auf fortsetzen werden. 10

11 Privatisierung von Krankenhäusern 11

12 Vier gute Gründe für Krankenhausprivatisierung Operatives Defizit Krankenhausprivatisierungen Haushaltsdefizit Kommune Strategie Investitionsstau 12

13 Private Krankenhausträger sind weiter auf dem Vormarsch Quelle: Deutsche Krankenhausgesellschaft (DKG)

14 wobei diese noch immer viel kleine Krankenhäuser betreiben. Quelle: Deutsche Krankenhausgesellschaft (DKG)

15 Private Krankenhausträger am Beispiel der Sana Kliniken AG 15

16 Gestaltung moderner Medizin Interdisziplinär und im Verbund Gremien zur Medizinentwicklung Jährliche Strategietagung Medizin Board (Ärzte und Pflege) Verschiedene Fachgruppen (z.b. Orthopädie, Kardiologie, Neurologie, Onkologie, Geriatrie) Kompetenzzentren und Key Accounts Zentralbereich Medizin & Qualitätsmanagement Kompetenzcenter Neue Versorgungsformen Key Account Orthopädie Key Account Herzmedizin Instrumente medizinischer Vernetzung Integrierte Versorgung Kooperationsverträge (z.b. mit Kassenärztlicher Bundesvereinigung) Telemedizinische Vernetzung Bausteine medizinischer Strukturen Akutkliniken (Grund- und Regel- bis Maximalversorgung, Fachkliniken, Belegkliniken) Rehabilitationskliniken Medizinische Versorgungszentren Pflegeheime und Hospize 16

17 Vom heterogenen Tarifgefüge zum einheitlichen Konzerntarifvertrag gleiche Bedingungen für alle mehr Transparenz und Tarifgerechtigkeit wettbewerbsfähige Tarife mit innovativen Elementen Tarif C Tarif A KTV Tarif B 17

18 Optimale Prozesssteuerung Konzernübergreifende Supportprozesse Sana Klinik Lokale Optimierung der medizinischen und pflegerischer Kernprozesse muss im Fokus des Krankenhausgeschäftsführers stehen. Managementprozess Kernprozesse Medizinische Leistungserstellung Pflegerische Leistungserstellung Supportprozesse Einkauf Wäscheversorgung Sterilgutversorgung Facility-Management Personalabrechnung Medizincontrolling Marketing Finanzbuchhaltung IT-Versorgung Weitere Die konzernübergreifende Optimierung der Supportprozesse führt zum Wettbewerbsvorteil der Sana Kliniken AG. 18

19 Organisationsform: Matrix Anforderungen an Kommunikation nehmen zu Sana Klinik Sana Klinik Sana Klinik Managementprozess Kernprozesse Managementprozess Kernprozesse Managementprozess Kernprozesse Supportprozesse Supportprozesse Supportprozesse ➊ Auslagerung von Supportprozessen führt zu Professionalisierung Skaleneffekten Zentrale Funktionen ➋ Abstimmung zwischen KH und zentralen Funktionen Höherem Kommunikationsbedarf Notwendigkeit gemeinsamer Entscheidungsfindung von Verantwortlichen für Krankenhausprozesse (Geschäftsführer KH ) und Funktionalverantwortlichen (Abteilungsleiter Holding, Geschäftsführer DL-Töchter) 19

20 Professionalisierung und Synergien IT-Harmonisierung Personalmanagement Finanzmanagement Nutzung neuer Versorgungsformen Bündelung & Zentralisierung Einkauf Marketing & PR Zentralisierung Dienstleister Facility Management Medizincontrolling 20

21 Realisierung von Verbundvorteilen Ein Team von Spezialisten im Verbund Sana Strategischer Einkauf Kompetenzzentrum Benchmarking Sana DGS/Sana SCS Sana Medizintechnisches Servicezentrum (MTSZ) Sana TGmed / Bau & Technik Sana Kompetenzcenter Budget Sana IT Services GmbH Clinic.log Sana Kompetenzcenter Neue Versorgungsformen 21

22 Flexibler Partner bei Privatisierungen Erfolgreich mit Sana Hintergrund Zielsetzung Wachsender Kostendruck und die Notwendigkeit einer zunehmenden Spezialisierung sorgen dafür, dass hochwertige Medizin zu bezahlbaren Preisen mehr und mehr in innovativen Verbundstrukturen erbracht werden. Als Partner bietet Sana folgende Möglichkeiten an: Träger will alleiniger Träger bleiben Träger will strategischen, privaten Partner beteiligen Als strategischer Partner unterstützen wir Strukturveränderungen unter Nutzung der Verbundvorteile einer großen Klinikkette. Weg Kooperation, z. B. Einkauf Managementvertrag Minderheitsbeteiligung Mehrheitsbeteiligung Vorteile Erfahrenes Sana-Management Einkaufs- und Leistungsvorteile im Verbund Zugang zu Know-how eines führenden Klinikträgers Übernahme unternehmerischer Verantwortung durch Sana Zugang zu Kapital (Investitionen) Erfahrenes Sana-Management und Knowhow eines führenden Klinikträgers Einkaufs- und Leistungsvorteile im Verbund Sicherstellung der Investitionsfähigkeit Dr. Michael Philippi Vorstandsvorsitzender 22

23 Klassische Ausgangssituation Zielkonflikt zwischen politischen Vorgaben und wirtschaftlicher Situation Politisch Oberbürgermeister hat Privatisierung zunächst ausgeschlossen Wirtschaftliche Situation des Klinikums erzeugt Handlungsdruck für Oberbürgermeister und SPD Fusion mit Altenheimen weder politisch noch wirtschaftlich nachhaltige Lösung Wenig Spielraum für das Klinikmanagement wegen der öffentlichen Situation Opposition sorgt für stetige Diskussion und wird Thema für den Wahlkampf 2009 nutzen Klinikum Wirtschaftlich Operatives Defizit für ,2 Mio. Zusätzlich bereitgestellte 19,25 Mio. decken nur kurzfristigen Investitionsbedarf Erlösrisiko durch Konvergenz mehr als 10 Mio. Hälftige Aufzehrung des Stammkapitals (insolvenzrechtliche Überschuldung) droht Tariferhöhungen werden signifikante Kostensteigerungen bringen 23

24 Sana Minderheitsbeteiligungen Lösung Zielkonfliktes Beispiele erfolgreicher Zusammenarbeit Kreiskrankenhaus Freiberg Sana übernimmt 1996 die betriebliche Führung in Rahmen eines Management - Vertrages 2004 erwirbt Sana 26 % der Anteile an der Gesellschaft Sana erhält Vorkaufsrecht für die beim Landkreis verbleibenden Anteile Klinikum Dahme-Spreewald Sana übernimmt 1996 die betriebliche Führung in Rahmen eines Management - Vertrages 2004 erwirbt Sana 26 % der Anteile an der Gesellschaft Sana erhält Vorkaufsrecht für die beim Landkreis verbleibenden Anteile Klinikum Duisburg Sana übernimmt % der Anteile (Klinikum & Seniorenheime) Barmitteleinlage in das Eigenkapital Sana erhält Vorkaufsrecht für die bei der Stadt verbleibenden Anteile Gesundheitseinrichtungen Hameln-Pyrmont Sana erwirbt % der Gesellschaftsanteile Sana erhält eine Option auf weitere 2 % der Anteile in 2 Jahren Sana erhält Vorkaufsrecht für die beim Landkreis verbleibenden Anteile Klinikum Hoyerswerda Sana erwirbt % der Gesellschaftsanteile und übernimmt die betriebliche Führung Die bisherige Geschäftführung bleibt Sana erhält Vorkaufsrecht für die bei der Stadt verbleibenden Anteile 24

25 Planspiel Krankenhausprivatisierung Einführung 25

26 Beispiel Schleswig-Holstein Krankenhaus Betten - Chirurgie (141 Betten / Fälle) - Innere (95 / Fälle) - Gynäkologie (65 / 4.900) - Orthopädie (27 / 660) - Anästhesie Baserate Krankenhaus Betten - Urologie (17 Betten / Fälle) - Innere (83 / Fälle) - HNO (6 / 128) - Geriatrie (35 / 568) - Anästhesie Baserate Krankenhaus Betten - Psychiatrie (83 Betten / 900 Fälle) - Innere (57 / Fälle) - Short Stay Chirurgie (3 / 140) - Ophtalmologie (3 / 92) - Anästhesie Baserate Gesamt CMI: 0,823 VWD: 8,0 Auslastung 97 % Defizit 6 Mio. EUR 26

27 Restrukturierung von Krankenhäusern 27

28 Restrukturierung von Kliniken Umsatzsteigerung Analyse des Leistungsspektrum ( Portfolioanalyse ) Strategie zur Steigerung von CMI und Fallzahlen für jede Klinik Strategiegetriebene gezielte Investitionen (z.b. Medizintechnik, Bau) Gewinnung von Einweisern ( Vertriebskonzept ) im Wettbewerb Kostensenkung Benchmarking und Transparenz Personal Prozessoptimierung und nachfolgend Anpassung der Mitarbeiterzahlen Intelligente Umverteilung von Aufgaben Sachkosten Artikelstandardisierung (zur Volumenbündelung) Steuerung Verbrauchsverhalten 28

29 Prozessorientiertes Krankenhaus Vom abteilungs- zum prozessorientierten Krankenhaus Abteilung 1 Abteilung 2 Abteilung 3 Abteilung 4 Aufnahme Aufnahme Aufnahme Aufnahme Aufnahme Funktionsdiagnostik Diagnose Diagnose Diagnose Diagnose OP OP OP OP OP ITS Pflege Pflege Pflege Pflege Betten Entlassung Entlassung Entlassung Entlassung 29

30 Das Krankenhaus der Zukunft 30

31 Vielen Dank! 31