Geschäftsprozesse intelligent steuern, messen und gestalten

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1 Lünendonk -Trendstudie Geschäftsprozesse intelligent steuern, messen und gestalten Business Process Management und Business Service Management als Instrumente zur Steuerung von Business und IT Eine Trendstudie der Lünendonk GmbH in Zusammenarbeit mit der REALTECH AG

2 Inhaltsverzeichnis Vorwort 3 Definition und Abgrenzung von Business Process Management 4 BPM aus der Unternehmensperspektive Herausforderungen im Unternehmen 9 Business Service Management in der Praxis 14 Business Process Management und Business Service Management aus technischer Sicht 19 Auswirkungen auf die Projektmethodik und -kultur 25 Fazit und Ausblick 29 Die Unternehmen 32 Abkürzungsverzeichnis und Glossar 33 2 Trendstudie 2009

3 Vorwort Dieses Denken wird den Anforderungen heutiger Unternehmen in ihren dynamischen Wettbewerbsumgebungen nicht mehr gerecht. Heute hängt der Erfolg von Geschäftsprozessen von der IT ab und der optimale Wertschöpfungsbeitrag der IT von der Integration in die Geschäftsprozesse. Das Business Service Management die Vorstufe dazu war das klassische Netzwerk- und Systemmanagement (NSM) muss heute nahezu vollständig mit dem Business Process Management (BPM) verwoben sein. Thomas Lünendonk, Januar 2009 Eine Welt doch viele Schichten der Entscheidung, der Organisation und der Technik. Das gilt nicht nur global, sondern auch für das einzelne Unternehmen. Das abteilungsübergreifende Denken und Handeln ist einerseits nur mit der Bereitschaft der in den Organisationen arbeitenden Menschen möglich, über den eigenen Handlungssektor hinaus zu schauen, welche Wirkungen auch im Umfeld erzielt werden und welche externen Einflussfaktoren berücksichtigt werden müssen. Andererseits müssen bis heute nicht nur Hierarchien, sondern auch Technologien überbrückt werden. Wo die einen sich auf das Funktionieren einer technischen Infrastruktur konzentrieren, zum Beispiel die IT-Landschaft, da schauen die anderen auf den reibungslosen Verlauf ihrer erforderlichen Geschäftsprozesse. Auswirkungen von neuen Strukturen und Abläufen auf die IT und Auswirkungen von neuen Technologien auf die Geschäftsprozesse sind die aktuelle Tagesrealität. Es gilt, hier sehr schnell eine einheitliche Sicht und Funktionalität zu schaffen, denn mit den neuen Zukunftsszenarien der Konvergenz von IT und Telekommunikation sowie Web 2.0 und Folgeentwicklungen kommen auf die Unternehmen Herausforderungen und Chancen zu, die sie nur mit absoluter Professionalität und Transparenz zwischen Geschäfts- und Technik-Prozessen bewältigen beziehungsweise nutzen können. Das vorliegende Trendpapier möchte hier informieren, sensibilisieren und Handlungsoptionen für ein aktives Herangehen an das Thema präsentieren. Ich wünsche Ihnen interessante und nützliche Lektüre! Trendstudie

4 Definition und Abgrenzung von Business Process Management Unternehmen, die ihre IT-gestützten Geschäftsprozesse verbessern wollen, nutzen für diese Aufgabe eine oder auch mehrere Vorgehensmethoden, mit denen sie Schwachstellen in ihren Prozessen identifizieren. Auf der Basis dieser Ergebnisse definieren sie Soll-Ziele, modellieren die Prozesse neu, überwachen sie und optimieren sie dann weiter. In vielen Unternehmen und Organisationen fehlt bisher die Erkenntnis, welche wertvollen Informationen aus den digitalen Prozessen gewonnen werden können. Zu verschieden erscheinen die fachliche Perspektive und die technologische Prozess-Perspektive des IT-Bereichs. Zudem überschneiden sich Begrifflichkeiten und Einsatzfelder von Technologien und Konzepten. Darum ist es sinnvoll, zunächst eine Abgrenzung der verschiedenen relevanten Konzepte und Technologien vorzunehmen. Business Process Management Ein strategisches Instrument der Unternehmensführung, leistungsfähige Geschäftsprozesse zu generieren, ist das Business Process Management (BPM). Darunter werden alle Maßnahmen verstanden, die dazu dienen, Geschäftsprozesse zu dokumentieren, zu modellieren, zu überwachen und zu optimieren. Dementsprechend handelt es sich bei Business Process Management auch nicht um eine Technologie, sondern um ein methodisches Vorgehen, das bei kontinuierlicher Anwendung einen Regelkreis darstellt. Auch wenn in einem Unternehmen noch keine Prozessbeschreibungen vorhanden sind, existieren zumindest de-facto -Prozesse durch die gelebte Art und Weise, wie Aufgaben abgearbeitet und weitergegeben werden. Sollen die Abläufe verbessert werden, geschieht diese Modellierung meist unter Einsatz von Software-Werkzeugen wie Microsoft Visio, der Aris-Umgebung von IDS Scheer oder anderen Software-Tools. 4 Trendstudie 2009

5 Die BPM-Prozesskette Business Process Management Identifizieren Modellieren Überwachen Optimieren Der Begriff Business Process Management beschreibt alle Maßnahmen, die dazu dienen, Geschäftsprozesse zu identifizieren, zu modellieren, zu überwachen und zu optimieren. Business Intelligence und Business Performance Management Die Überwachung der Geschäftsprozesse sowie des Erfolges der Optimierungsmaßnahmen findet immer häufiger unter Einsatz von Business-Intelligence-Werkzeugen (BI) statt. In diesem Zusammenhang wird auch häufig von Business Performance Management gesprochen. Die Grundlage der Überwachung sind dabei typischerweise Business-Kennzahlen wie Umsatzentwicklung, Bearbeitungszeiten oder Fallzahlen. Diese Daten werden mit Hilfe der BI- Werkzeuge aus den Geschäftsanwendungen wie ERP-Systemen (Enterprise Resource Planning), CRM-Systemen (Customer Relationship Management) oder SCM-Systemen (Supply-Chain- Management) extrahiert. Die Kennzahlen werden dabei als Key Performance Indicator (KPI) bezeichnet. Oft erfolgt die Auswertung mit einigem zeitlichen Abstand. Zeitnahe Reports oder sogar Echtzeit -Analysen werden jedoch immer wichtiger, um schnell auf Veränderungen am Markt reagieren zu können oder Engpässe in Prozessen sogar aktiv zu vermeiden. Weniger verbreitet ist bisher die Nutzung von Daten aus den digitalen Prozessen für das Business Process Management. Dieses Potenzial wird bisher nur unzureichend ausgeschöpft. Business Service Management Während Business Intelligence üblicherweise für fachliche Fragestellungen betriebswirtschaftlicher Kennzahlen wie Umsatzentwicklung in einer Region oder Umsatzentwicklung nach Produktgruppen eingesetzt wird, stehen beim Business Service Management Durchlaufzeiten und die Prozess-Qualität im Mittelpunkt. Bislang existierte aus technologischer Sicht eine Lücke zwischen den von der IT-Abteilung genutzten Werkzeugen für das Netzwerk- und System-Management (NSM), das IT Service Management sowie den Werkzeugen zur Prozess-Modellierung wie Aris oder Microsofts Visio, die oft auch in den Fachbereichen eingesetzt werden. Trendstudie

6 BPM: Technologien und Einsatzfelder Technologien Einsatzfelder Ausgewählte Anbieter und Lösungen Business Process Management Business Intelligence Netzwerk- und System- Management Business Process Modellierung Business Service Management Geschäftsprozesse Anwendungen/ Services Datenbanken/ Infrastruktur IBM Cognos 8 Business Intelligence Business Objects XI 3.0 SAS Business Intelligence REALTECH Management Cockpit IDS Scheer Aris Tibco BPM+ BMC Service Resource Planning REALTECH theguard! Service Mgt. Center CA Software Change Manager Managed Objects Business Service Level Manager HP Business Service Management IBM WebSphere Business Monitor EMC Smarts ADM HP Network Management Center REALTECH theguard! NetworkManager REALTECH theguard! ServiceDesk Cisco Works IBM Tivoli Service Management CA Insight Database Performance Monitor Managed Objects End-to-End Service Manager Infrastruktur Für ein effektives Business Process Management ist das Zusammenspiel von unterschiedlichen Technologien notwendig. Für die Einführung von BPM und BSM empfiehlt es sich, einen Anbieter zu wählen, der über Know-how in allen Technologien und Einsatzfeldern verfügt. Durch die kontinuierliche Weiterentwicklung der NSM-Tools zum Business Service Management (BSM) ist es inzwischen jedoch möglich, das Monitoring, also die Überwachung, von der Anwendungs-Ebene auf die Prozess- Ebene zu erweitern und darüber hinaus diese Informationen mit der Prozesssicht der Modellierungs-Werkzeuge zu verbinden. Dadurch wird die technologische Lücke zwischen den IT-Systemen, welche die Geschäftsprozesse abbilden, und den Werkzeugen, mit denen die Prozesse anhand der fachlichen Anforderungen gestaltet und dokumentiert werden, erstmals geschlossen. Business Service Management steht jedoch nicht nur für eine Gruppe von IT- Management-Technologien, sondern auch für ein Konzept zum Management der IT aus der Unternehmensperspektive. Der Begriff wurde von BMC Software geprägt und stellte eine Ergänzung zur IT Infra- 6 Trendstudie 2009

7 structure Library (ITIL) dar. Unter einem Business Service wird dabei ein IT- Service verstanden, der für den Benutzer sichtbar ist, beispielsweise die Bereitstellung einer Anwendung in einem Portal. Business Process Monitoring Business Process Monitoring ist eine Disziplin innerhalb des Business Service Managements. Das Monitoring, also das Überwachen der IT-gestützten Geschäftsprozesse erfolgt durch spezielle Software- Tools, die auf Ebene der Anwendungen sowie der IT-Infrastruktur automatisch und kontinuierlich in Echtzeit relevante Status und Performance-Daten sammeln und aufzeichnen. Um einen Geschäftsprozess zu überwachen, werden Daten über verschiedene Anwendungen hinweg konsolidiert und mit den Qualitätsregeln (Service Level Agreements, SLA) der Geschäftsprozesse abgeglichen. Mit Hilfe der gewonnenen Informationen aus der Überwachung der Geschäftsprozessebene stellt das Business Process Monitoring die Verfügbarkeit von ITgestützten Geschäftsprozessen sicher. Die Prozessverantwortlichen erkennen frühzeitig, wo ein Geschäftsprozess auszufallen droht. Eine solche Verbindung erfolgt durch eine Kombination des fachlichen Regelwerkes (Was sollen Prozesse leisten?) mit dem IT-Regelwerk (Wie werden die Prozesse unterstützt?) zu einem businessorientierten Regelwerk. Diese ganzheitliche Sicht auf die ITgestützten Geschäftsprozesse ist neu und geht über die reine System- und Anwendungsüberwachung hinaus. Das IT- Management bekommt so ein intelligentes Steuerungsinstrument in die Hand, um Unternehmensziele mit Hilfe der IT effektiver und nachhaltiger zu unterstützen. Darüber hinaus dienen die Informationen aus dem Business Process Monitoring dazu, dem Fachbereichs-Management im Rahmen des Berichtswesens mögliche Optimierungs- und Kostensenkungspotenziale auf Geschäftsprozessebene aufzuzeigen. Dieses Potenzial wird bisher nur in wenigen Unternehmen ausgeschöpft. Trendstudie

8 Der BPM-Kreislauf und seine Einflussfaktoren Business-Ziele / Fachbereichsziele BPM-Strategie Neue Anforderungen/Optimierungswünsche aus den Fachbereichen Verantwortung: Business Optimierungspotenziale Verfügbarkeit der Geschäftsprozesse Verantwortung: IT Monitoring Business-Kennzahlen Implementieren der Anforderungen aus den Fachbereichen (Prozessoptimierung) IT-Kennzahlen BWL-Kennzahlen Integration von Geschäftspartnern in das Monitoring Die Integration von technischen Prozess-Kennzahlen in das Business Process Management macht zusätzliche Optimierungspotentiale sichtbar. 8 Trendstudie 2009

9 BPM aus der Unternehmensperspektive Herausforderungen im Unternehmen Der globale Wettbewerb stellt hohe Anforderungen an eine ganzheitliche Unternehmenssteuerung. Die Geschäftsprozesse müssen nicht nur effizient ablaufen. Sie müssen darüber hinaus auch flexibel sein, damit das Unternehmen schnell auf interne Veränderungen oder neue Marktsituationen reagieren kann. Erschwert wird die Situation durch einen hohen Kostendruck. Dieser Herausforderung stellen sich nicht nur große Konzerne. Auch für mittelständische Unternehmen sind effiziente Geschäftsprozesse ein wichtiger Wettbewerbsfaktor. Das gilt insbesondere, wenn sie international aufgestellt sind oder mit international tätigen Kunden zusammenarbeiten. Eine Schlüsseldisziplin für die Unternehmenssteuerung in Expansionsphasen sowie in Phasen der Konsolidierung ist das Business Process Management (BPM). Auf oberster Ebene nimmt die Unternehmensleitung diese Aufgabe zur Umsetzung der Unternehmensziele strategisch wahr. Je nach Größe des Unternehmens und Komplexität der Unternehmensstruktur werden aus den Unternehmenszielen Bereichsstrategien oder Strategien für Länderniederlassungen entwickelt. Im Rahmen des Business Process Managements werden dabei Prozess-Modelle für die Steuerung dieser Organisationen entwickelt. Diese Modelle werden in den vertikalen Fachbereichen (Vertrieb, Produktion etc.) und in den Querschnittsfunktionen wie Finanzen, Verwaltung und IT gleichermaßen entwickelt. Die unternehmerischen Herausforderungen an das Business Process Management sind zwar oft sehr fachbereichsspezifisch ausgeprägt, betreffen aber vergleichbare Kennzahlen. Einige Beispiele: Produktivität der Mitarbeiter Ressourcensteuerung Fehlerquoten Kostenstrukturen Bearbeitungszeiten Liegezeiten Zahl der Rückläufe etc. In hierarchisch aufgestellten Unternehmen stoßen die Steuerungsmodelle der vertikalen Unternehmensbereiche wie Produktion, Einkauf, Vertrieb etc. jedoch an die Grenze bereichsübergreifender Prozesse. Und diese bereichsübergreifenden Prozesse und Informationen werden von der IT zentral zur Verfügung gestellt. Inzwischen hängen viele Geschäftsprozesse fast vollständig von der IT-Landschaft ab. Trendstudie

10 Herausforderungen im Unternehmen für den Einsatz von BPM Herausforderungen im Unternehmen Was kann das Business Service Management zur Unterstützung leisten? Wettbewerbsfähigkeit stärken Identifizieren von Optimierungspotentialen in den Geschäftsprozessen und in der IT-Infrastruktur Kostenreduzierungen Abbilden von Prozess-Verbesserungen für schnellere Durchlaufzeiten oder höhere Qualität Minimierung des Ausfallrisikos geschäftskritischer Prozesse Verbesserte Abstimmung zwischen Business und IT durch Business-IT- Alignment Durchgängiges Überwachen, Messen und Optimieren der IT-Landschaft Schnelle Reaktionszeiten Schnellere Störungsbehebung Kürzere Down-Time Kombination von fachlichen und technischen Service Level Agreements (SLA) zu ganzheitlicher Überwachung von Business-SLAs Neue Qualität im Reporting und Monitoring Das Business Service Management hilft, das Ausfallrisiko von Geschäftsprozessen zu minimieren, und führt zu einer besseren Abstimmung zwischen Business und IT. Die IT ist damit der einzige Bereich, der durch seine Rolle eine Ende-zu-Ende- Sicht der Prozesse im Betrieb verantwortet. Bereichsmanager, die ihre Prozesse optimieren wollen, sehen sich daher immer mehr vor der Herausforderung, bereits in der Planungsphase die fachliche Prozess- Sicht mit der technologischen Prozess- Sicht in Einklang zu bringen. Zusammenspiel der Geschäftsprozesse Weil immer mehr Geschäftsprozesse über Abteilungsgrenzen oder sogar über Unternehmensgrenzen hinweg überwacht und betrieben werden müssen, sind die Anforderungen an die IT sowie die Bedeutung der Zusammenarbeit zwischen IT und Fachbereich stark angestiegen. War es in der Vergangenheit eher so, dass sich die IT auf den operativen Betrieb der Anwendungen konzentrierte und vergleichsweise wenig Input für Geschäftsprozess-Optimierungen lieferte und liefern konnte, ändert sich diese Situation mit einer Ausrichtung der IT-Prozesse an den Geschäftsprozessen sowie der Einführung von BSM-Lösungen grundlegend. 10 Trendstudie 2009

11 Ein Beispiel: Bei Banken hat die IT eine vergleichsweise hohe Bedeutung. Sie ist direkt vergleichbar mit der Produktion in der Fertigungsindustrie. Der Geschäftsprozess Kreditvergabe Privatkredit etwa besteht vereinfacht dargestellt aus den Teilprozessen Antragsstellung des Kreditnehmers, Stammdateneingabe, Antragsprüfung durch die Risikoabteilung, externe Bonitäts-Auskunft, Auszahlung des Kredites an den Kreditnehmer, Überwachung der Zinszahlungen und Tilgung. Den einzelnen Teilprozessen sind meist unterschiedliche Anwendungen und Datenbanken zugeordnet. Dementsprechend komplex ist die Gesamt-Umgebung. Der Fachbereich definiert, was die einzelnen Prozesse leisten müssen, zum Beispiel wie viele Anträge ein Sachbearbeiter pro Woche bearbeiten muss. Schafft er diese Fallzahl bei ansteigender Zahl von Anträgen nicht, verlängert sich die durchschnittliche Vergabezeit, oder die Abteilung braucht mehr Mitarbeiter. Diese Kennzahl (Key Performance Indicator) ist eine typische Messgröße aus Sicht des Fachbereiches. Die Bearbeitungszeit der Anträge hängt von verschiedensten Faktoren ab wie Komplexität der Formulare, Freigabe- Routinen etc., zunehmend aber auch von Faktoren, die von der IT-Abteilung bereitgestellt und betrieben werden. Zu diesen Faktoren gehören unter anderem die Benutzerfreundlichkeit der Anwendungen, die Verfügbarkeit der Anwendungen, die Antwortzeiten oder auch wie lange es in einer anderen Abteilung dauert, bis der nächste Schritt bearbeitet wird. War es in der Vergangenheit so, dass sich die Rolle der IT auf die Verfügbarkeit der Anwendungen und Infrastruktur beschränkte, können mit BSM-Lösungen beispielsweise auch durchschnittliche Liegezeiten von Anträgen im Postfach eines Teams gemessen werden. Diese Informationen verhelfen den Fachbereichen zu einer völlig neuen Qualität in der Prozessgestaltung. Das ist gewissermaßen die Kür für die IT, ein neuer Meilenstein. Als Betreiber des Prozesses übernimmt die IT-Abteilung mehr Verantwortung für den Prozess, über die Bereitstellung und den reibungslosen Betrieb hinaus. Als Pflichtanforderungen muss die IT sicherstellen, dass das Transaktionssystem die geforderte Anzahl von Anträgen verarbeiten kann (Performance), beziehungsweise dass auf Systemebene genügend Speicherplatz für die Verarbeitung vorhanden ist und die Infrastruktur mit kurzen Antwortzeiten zur Verfügung steht. Mehrwert für das Unternehmen Dieses Beispiel lässt sich auf viele andere Business-Prozesse eines Unternehmen übertragen, die weitgehend IT-gestützt ablaufen. Unternehmen, die frühzeitig die technologischen Möglichkeiten von BSM für das BPM erkennen und richtig einsetzen, können nachhaltige Wettbewerbsvorteile schaffen: Schnellere Geschäftsprozesse Verbesserte Prozessqualität Geringerer Abstimmungsaufwand Bessere Projektkultur Schnellere Lieferzeiten Bessere Ressourcenplanung Höhere Mitarbeiterzufriedenheit Höhere Kundenzufriedenheit Verbesserte Planungs- und Steuerungsmöglichkeiten Höhere Produktivität der Mitarbeiter Trendstudie

12 Weil der Business-Service-Management- Ansatz auch für eine größere Transparenz der IT-Prozesse und IT-Kosten sorgt, ergibt sich aus Sicht der Fachbereiche eine bessere Budgetplanung und Kostenkontrolle. Einzelne IT- oder Business Services wie der Betrieb einer Anwendung oder ein durchgeführtes Projekt können nicht nur direkt einer Abteilung oder einer Kostenstelle zugeordnet werden. Die Kosten lassen sich auf diese Weise auch einem Geschäftsprozess über Abteilungsgrenzen hinweg zuordnen. Der Fachbereich kann dann Kostentreiber schnell und eindeutig identifizieren und auf Basis transparenter Kostenstrukturen handeln. Er kann bei unkritischen Prozessen beispielsweise den Service-Level reduzieren, um Kosten zu sparen, oder bei kritischen Prozessen zusätzliche Sicherheitsstufen beauftragen. Einflussfaktoren für das Monitoring von Business-SLAs Monitoring von Business-SLAs durch Fachbereich und IT Definition eines Regelwerks im Lastenheft auf Fachbereichsebene Was müssen die Geschäftsprozesse leisten? Dokumentieren der Kennzahlen aus dem Regelwerk Welche Regeln gelten für das Zusammenspiel von Geschäftsprozessen? Welche Abhängigkeiten gelten zwischen den (Teil-)Prozessen? Definition eines Regelwerks auf IT-Ebene Wie werden die Ziele der Fachbereiche optimal unterstützt? Welche Anforderungen (KPI) müssen an die einzelnen IT-Sytsteme gestellt werden, um die SLAs der Fachbereiche unterstützen zu können? Integration des fachlichen Regelwerkes in die Status- und Performanceüberwachung Um IT-gestützte Geschäftsprozesse optimal überwachen zu können, müssen sowohl auf IT- als auch auf Fachbereichsebene Kennzahlen und Qualitätsregeln festgelegt werden. 12 Trendstudie 2009

13 Verbesserte Abstimmung zwischen Business und IT durch Business-IT-Alignment Fachbereich: Prozessowner Optimiertes Business- IT-Alignment IT: Prozessbetreiber Durchgängige Prozessüberwachung- und optimierung Messen der Performance von Geschäftsprozessen durch SLAs auf Geschäftsprozessebene durch Fachbereich und IT Die Verfügbarkeit von strukturierten Performance-Daten verbessert die Zusammenarbeit zwischen Business und IT. Das Potenzial zur Prozess- und Kostensteuerung, das in den System-Informationen der IT-Landschaft steckt, ist in vielen Unternehmen noch ungenutzt weil dem Non-IT-Management unbekannt. Das gilt für große Konzerne wie für mittelständische Unternehmen gleichermaßen. IT-Abteilungen, die sich über die Optimierung der IT-Prozesse hinaus konsequent auf die Anforderungen der Fachbereiche ausrichten und mehr Verantwortung für die Prozessqualität übernehmen, haben die Chance, den eigenen Wertbeitrag zum Unternehmenserfolg nachhaltig zu steigern. Je stärker diese Business-Orientierung in der Zusammenarbeit mit dem Fachbereich gelebt wird, desto stärker wird der Wertbeitrag der IT auch im Non-IT-Management sichtbar. Trendstudie

14 Business Service Management in der Praxis Ein modernes Business Process Management, das Echtzeit-Daten aus dem Business Service Management nutzt, schafft im Fachbereich eine neue Qualität von Entscheidungsgrundlagen für die Bereichs- und Unternehmensführung. Die Informationen werden zeitnah und konsistent zur Verfügung gestellt. Das Reporting aus den Business-Service-Management-Lösungen zeigt die Abhängigkeiten kritischer Geschäftsprozesse von den unterstützenden IT-Systemen. BSM bildet somit das Bindeglied zwischen dem IT-Service-Management und dem Business Process Management in den Fachbereichen. Mit Hilfe von BSM- Lösungen liefert die IT dem Non-IT- Management wertvolle Kennzahlen aus dem Betrieb, um geschäftskritische Prozesse aus der Fachbereichsperspektive besser steuern zu können. Ein Beispiel: Ein Bestellprozess lässt sich vereinfacht beschreiben durch die Teilprozesse Bestellungseingang (Vertrieb), Prüfen der Verfügbarkeit der Produkte (Lagerhaltung, Produktion), Prüfen der Zahlungsfähigkeit (Finanzen, Controlling), Auftragsbestätigung (Vertrieb) und Übergabe zur Konfektionierung (Lagerhaltung, Logistik). Will das Unternehmen beispielsweise erreichen, dass 90 Prozent aller verfügbaren Güter innerhalb von zwei Tagen versendet werden, so müssen neben der Lagerhaltung und der Produktionssteuerung auch die Bearbeitungszeiten in den verantwortlichen Bereichen und Abteilungen sowie etwaige Liegezeiten analysiert werden. 14 Trendstudie 2009

15 Beispielhafter Sales-Order-Prozess mit Service-Level-Agreements Technischer SLA von 99,9% Eingehende Bestellungen Verfügbarkeit der Produkte prüfen Konditionen verhandeln Zahlungsfähigkeit prüfen Bestätigung und Monitoring der gesamten Prozesse Abwicklung von 200 eingehenden Bestellungen innerhalb von 24 Stunden möglich 90% der wichtigsten Umsatzträger sind ab Lager verfügbar 90% aller verfügbaren Güter werden innerhalb von zwei Tagen versendet Business SLA Business SLA Business SLA Die Business SLAs geben an, was ein einzelner Teilprozess leisten muss. Welchen Sinn macht es aus unternehmerischer Sicht, wenn eine Verwaltungsoder Vertriebsabteilung durch Unterbesetzung wertvolle Stunden oder Arbeitstage opfert, während die Produktion im Mehrschicht-Betrieb rund um die Uhr arbeitet? Oder wenn aus Kostengründen ein zu geringer Service-Level vereinbart wurde und in der Folge von den Fachbereichen gemeldete Störungen und Probleme mit einem Zeitfenster von sechs Stunden bearbeitet werden? Derartige Flaschenhälse in den Prozessen lassen sich mit Hilfe der Analyse von Liegezeiten sehr effizient aufdecken und gegensteuern. Verbindung der Geschäftsprozesse und der IT-Umgebung zu einer Business-Sicht Vor dem Hintergrund solcher komplexen Geschäftsprozesse muss es der IT gelingen, flexible Anwendungsarchitekturen einzuführen und kritische Prozessabläufe durchgängig zu überwachen sowie die Prozesse transparent darzustellen. Als Schlüsseltechnologien und -konzepte gelten dabei Service orientierte Architekturen (SOA) für flexible Anwendungs-Architekturen sowie das Business Service Management, das aus dem Netzwerk- und System-Management weiterentwickelt wurde und mit Methoden von Business Intelligence für die Aggregierung der Daten und deren Visualisierung arbeitet. Auf Grundlage solcher Strukturen und Technologien können Geschäftsprozesse effektiv überwacht werden. Im ersten Schritt dokumentiert die IT die Abhängigkeiten der unterstützenden Anwendungs- und IT-Infrastruktur. Sind die Abhängigkeiten zwischen Geschäftsprozessen und IT-Systemen dokumentiert, lassen sich im nächsten Schritt sinnvolle Key Performance Indicators (KPI), erforderliche Messpunkte sowie Service Level Agreements (SLAs) festlegen, anhand derer die Fachbereiche die Performance und die Qualität der Services der IT kontrollieren können. Zusätzlich zu der Überwachung der Verfügbarkeit der kritischen IT-Komponenten kann die IT über die BSM-Lösungen hinaus beispielsweise die Durchlaufzeiten Trendstudie

16 zwischen den Messpunkten Warenverfügbarkeit und Übergabe an den Logistikpartner aus den Systemen auslesen, überwachen und dem Fachbereich als Report zur Verfügung stellen. Mit diesem Service agiert die IT als Effizienz-Partner für die Interessen des Fachbereiches. Portale, so genannte Business Views, ermöglichen eine übersichtliche Darstellung und Analyse kritischer Geschäftsprozesse auf allen Ebenen bis zu der darunterliegenden IT-Infrastruktur. Die Überwachung erfolgt mit gängigen Ampel-Symbolen. Sind ein Gesamtprozess oder auch nur Teilprozesse gestört, wird dies sofort durch Signalfarben markiert und somit für den Prozessverantwortlichen sofort sichtbar. Unterschiedliche und individuell definierbare Farbgebungen stufen den Grad der Auswirkung einer Prozessstörung auf die Verfügbarkeit des Gesamtprozesses ab. So bedeutet beispielsweise ein gelbes Signal, dass ein Prozessausfall droht, bei einem roten Signal liegt eine akute Störung vor. Der Prozessverantwortliche kann frühzeitig reagieren und beispielsweise definierte Eskalations-Routinen einleiten, die sich in den Lösungen individuell konfigurieren lassen. Die folgende Grafik zeigt ein Beispiel für eine solche Portallösung. Ist ein Geschäftsprozess beispielsweise gelb markiert, werden die Prozessverantwortlichen im Fachbereich automatisch durch die IT informiert. Web-Portal für Business- und IT-Entscheider Jeder Prozessverantwortliche hat gemäß seiner Rolle individuelle grafische Sichten und Berechtigung zum Zugriff auf die Geschäftsprozesse. Je nach Rolle erkennt der verantwortliche Manager den Status seiner fachlichen Anwendung, dagegen stehen dem IT- Administrator umfangreiche Funktionen zur Route Cause Analyse zur Verfügung. (Quelle: REALTECH AG.) 16 Trendstudie 2009

17 Reifegrad des Business-/IT-Alignments IT Fachbereich Geschäftsprozesse intelligent steuern, messen und gestalten Der Weg zu einem prozessorientierten BPM: Think big start small Unternehmen, die sich mit der Einführung von BSM-Lösungen beschäftigen, sollten die Erfahrungen der Technologie-Vorreiter unter den Anwender-Unternehmen sowie das Beratungs-Know-how der Anbieter nutzen. Denn Best Practices und integrierte Lösungen helfen dabei, die Projektlaufzeiten gegenüber Einzel- Lösungen zu verringern, und reduzieren das Projektrisiko insgesamt. Weil führende Anbieter inzwischen über umfangreiche Best Practices für die Definition von KPIs und Service Level Agreements sowie für die Einführung der BSM- Lösungen verfügen, beginnen vermehrt auch mittelständische Unternehmen mit der Implementierung. Da die Konzeption und Umsetzung eines BSM/BPM-Projektes neben IT-Prozess- Know-how auch fachliches Prozess- Know-how erfordert, ist es in den meisten Fällen sinnvoll, externe Berater zu konsultieren, die über entsprechende Kompetenzen verfügen. Entwicklung vom Systemmanagement zum Business Service Management hoch Geschäftsprozesse Prozessberatung Anwendungen/ Services BSM als Schnittstelle zwischen Fachbereich und IT Datenbanken/ Infrastruktur IT-Beratung/ IT-Services Infrastruktur gering Das Business Service Management liefert eine neue Qualität im Monitoring und im operativen Betrieb. Trendstudie

18 Deren neutrale Sicht auf die Prozesslandschaft im Unternehmen hilft darüber hinaus, bisher unentdeckte Optimierungsmöglichkeiten ( Das haben wir bisher immer so gemacht ) aufzudecken und die Mitarbeiter zu überzeugen, sich dem Prozessgedanken zu öffnen. Nur wenn IT- und Fachabteilung gut zusammen arbeiten, lassen sich die in der durchgängigen Prozess-Betrachtung verborgenen Verbesserungs-Potenziale aktivieren. Projektteams mit Experten aus der IT und den verantwortlichen Fachbereichen sind daher bei BSM-Implementierungs-Projekten Pflicht. 18 Trendstudie 2009

19 Business Process Management und Business Service Management aus technischer Sicht Eine wichtige Voraussetzung, um Business Service Management (BSM) erfolgreich für das Business Process Management zu nutzen, sind fachlich und technologisch dokumentierte Geschäftsprozesse sowie standardisierte Prozesse im IT- Service-Management. Status Quo im IT-Service-Management Kernprozesse wie Incident- und Problem- Management, Change Management, Asset- und Inventory Management rund um die zentrale Konfigurationsdatenbank (Configuration Management Database, CMDB) sind in Deutschland inzwischen auf der Basis des ITIL-Frameworks weit verbreitet und werden auch von den führenden Service-Management-Lösungen software-seitig unterstützt. Diese IT-Service-Management-Werkzeuge sorgen dafür, dass Störungen als Trouble-Ticket erfasst und strukturiert abgearbeitet werden können. Die IT- Administratoren können die Störungen mit Hilfe von Netzwerk- und System- Management-Tools lokalisieren. Anschließend finden die Administratoren in der zentralen Konfigurationsdatenbank die relevanten Informationen über die betroffenen Systeme und beheben diese mit System-Tools oder anderen Maßnahmen. Notwendige Konfigurationsänderungen werden erfasst, nach Lösung der Störung wird das Ticket als erledigt markiert oder an den 2 nd -Level-Support weitergeleitet. Durch den Einsatz von Netzwerk- und System-Management-Lösungen in Verbindung mit digitalisierten IT-Service- Management-Prozessen reduziert die IT die Zeit und den Aufwand für die Ursachensuche und Störungsbehebung. Die Mitarbeiter im IT-Support können so mehr Zeit für das proaktive Verhindern von Störungen und eine kontinuierliche Service-Verbesserung durch die IT einsetzen und damit deutlich wertschöpfenden Tätigkeiten nachgehen. Unternehmen, die diese Kriterien in den IT-Service-Prozessen erreicht haben, erbringen die Dienstleistungen in der Regel auf der Basis von technisch orientierten Service Level Agreements. Typische SLAs sind dabei Verfügbarkeit der Anwendungen, der Datenbanken und des Speicherplatzes, Antwortzeiten oder Reaktionszeiten beim User-Helpdesk. Ein Überblick über zusammenhängende Geschäftsprozesse ist auf dieser Basis jedoch noch nicht gegeben. Trendstudie

20 Systemebene Anwendungsebene Wertbeitrag der IT Geschäftsprozessebene Geschäftsprozesse intelligent steuern, messen und gestalten Der Wertbeitrag der IT zur Optimierung der Geschäftsprozesse Business Process Management hoch Business KPIs: Durchlaufzeiten, Liegezeiten etc. Überwachung von Business SLAs Business Process Monitoring Business Service Management IT-Service-Management Technische KPIs: Antwortzeiten, Verfügbarkeit, Auslastung etc. gering Der Wertbeitrag der IT zur Optimierung der Geschäftsprozesse lässt sich dadurch steigern, indem die aus dem Monitoring gewonnenen und aufbereiteten Performance-Daten in das Business Service Management (BSM) in Echtzeit einfließen und gleichzeitig über das integrierte BPM dem Management in Form von Berichten zur Verfügung stehen. Entwicklung von Business Services Ohne standardisierte IT-Service-Management-Prozesse würde dem Service-Gebäude bildlich gesprochen das Fundament fehlen. Sind die Voraussetzungen im IT Service Management jedoch erfüllt, können gemeinsam mit den Fachbereichen Business Services definiert und ein Business Service Management entwickelt werden. Die Ziele, die mit den Business Services erreicht werden sollen, werden dabei durch die geschäftlichen Anforderungen des Fachbereiches definiert. Ein Beispiel für einen Business Service könnte etwa das Versenden einer automatischen -Bestätigung nach einer Bestellung in einem Online-Shop sein. Das Business Service Level Agreement wäre ein Versand innerhalb von 30 Sekunden. 20 Trendstudie 2009

21 Service Oriented Architecture Geschäftsprozesse intelligent steuern, messen und gestalten Die typische IT-Infrastruktur eines Unternehmens Enterprise Service Enterprise Service Enterprise Service Enterprise Service Enterprise Services Repository Business Software SCM CRM ERP PLM SRM Hersteller-übergreifendes Monitoring Eine wachsende Komplexität der IT-Umgebung macht das Monitoring aufwändiger. Ein höherer Automatisierungsgrad hilft, Administrationskosten zu reduzieren. Gegebenenfalls sind für die Erfüllung des neuen Business SLAs nach Tests zusätzliche Bandbreiten, Loadbalancing-Maßnahmen oder andere Veränderungen nötig. Der Fokus verlagert sich jedoch eindeutig weg von der technischen Betrachtung Verfügbarkeit des Mail- Servers hin zu der Business-Anforderung, die einen Kunden-Service zum Ziel hat. Aus dieser Perspektive heraus kann die IT auch mehr Verantwortung für den Prozess übernehmen und eigene Verbesserungsmaßnahmen vorschlagen. Um Business Services dieser Art sowie entsprechende Business Service Level Agreements entwickeln zu können, müssen aus der fachlichen und technischen Dokumentation zunächst die Abhängigkeiten aller beteiligten IT-Anwendungen und Komponenten analysiert werden. Dabei sollten die BSM-Lösungen auch Daten aus externen Quellen wie ERP- Systemen oder CRM-Systemen verschiedener Hersteller integrieren können und über Automatisierungsfunktionen wie GUI-Roboter verfügen. GUI-Roboter simulieren typische Anwendungen. Sie führen z.b. automatisch Eingaben wie ein echter Kunde auf der Webseite des Online-Shops aus und erzeugen auf diese Weise Performance-Daten im laufenden Betrieb. Trendstudie

22 So können Engpässe im laufenden Betrieb oft erkannt werden, bevor beispielsweise ein Kunde von einer Störung betroffen ist. Gegenüber einem rein passiven Alarmierungsansatz per Korrelation von Komponenten, Schwellwerten und dem abhängigen Geschäftsprozess hat der GUI- Roboter unter anderem den Vorteil, dass Performance-Tests auch in der Planung möglich sind und diese Roboter darüber hinaus auch schneller anpassbar und erweiterbar sind. Nach der Analyse der Abhängigkeiten lassen sich dann geeignete Messpunkte für die Überwachung der Key Performance Indicators (KPIs) definieren, im angenommenen Beispiel die Zeitspanne von 30 Sekunden zwischen Bestätigen des Auftrags online und dem Versand der korrespondierenden aus dem Mail-Server. Visualisierung der Prozess-Performance IT-Administratoren Zugriff über individuelle Rollen auf die Business Views Fachbereiche Visualisierung durch Business Views Teil-Prozess A Teil-Prozess B Business-SLAs Technische KPIs Kaufmännische KPIs Logistische KPIs IT-Infrastruktur u.a. SAP, CRM, BI u.a. SRM, SCM Mit Hilfe von Monitoring-Werkzeugen lassen sich auch Durchlaufzeiten über verschiedene Teil-Prozesse hinweg messen. 22 Trendstudie 2009

23 Die transparente Überwachung des Geschäftsprozesses einschließlich der Teil- Prozesse erfolgt dann zusammen mit den darunter liegenden IT-Anwendungen und Komponenten über Portal-Lösungen als so genannte Business Views. Diese sollten rollenspezifisch visualisierbar sein. Rollenspezifische Visualisierung Der Service Manager im Fachbereich sieht in seinem Business View anhand von Ampel-Signalen den Status des Gesamtprozesses sowie der einzelnen Teilprozesse und je nach Konfiguration auch den Status der darunter liegenden Ebene der IT-Komponenten. Kommt es zum Störfall, sieht er, welcher Prozess primär und welche anderen Prozesse indirekt betroffen sind. Einheitliches Business View Portal mit integrierter Root Cause Analyse Cause! IT-Administratoren können mit modernen Software-Lösungen in wenigen Schritten Störungsquellen lokalisieren, die Ursache identifizieren und die Störung beheben. Der Arbeitsaufwand wird durch solche Portale deutlich reduziert. (Quelle: REALTECH AG) Trendstudie