Governance und Strategische Steuerung der Produktentwicklung

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1 In Kooperation mit: Studie R&D Portfolio Excellence Governance und Strategische Steuerung der Produktentwicklung Aktuelle Praxis in der deutschen Industrie

2 Inhaltsverzeichnis VORSTELLUNG DER STUDIE A1 Executive Summary 4 A2 Motivation und Zielsetzung 6 ANALYSE DER MATURITÄTSDISZIPLINEN B1 Management 10 B2 Governance 14 B3 Process 17 B4 Systems 20 B5 Resource Management 23 B6 Social Aspects 25 OPTIMIERUNGSPOTENTIALE C1 Key Findings der Einzeldisziplinen 28 C2 Schlüsselfaktoren & Verhaltenscluster 31 C3 R&D Portfolio Excellence Quadrant 37 C4 Portfolio Prozess Optimierung 38 APPENDIX D1 Verifikation 40 D2 Autoren 42 D3 Literatur 46 2

3 Abbildungsverzeichnis Abb. 01: Unternehmensziele und Realität in der Produktentwicklung 6 Abb. 02: BearingPoint Portfolio Management Maturity Model 8 Abb. 03: Demographie der teilnehmenden Unternehmen 9 Abb. 04: Strategiebezug bei Portfolioentscheidungen 10 Abb. 05: Divisionen als Stakeholder des Portfoliomanagements 12 Abb. 06: Entscheidungskriterien für Projektinvestitionen 12 Abb. 07: Risikoaspekte bei der Projektfreigabe 13 Abb. 08: Projekt Management Office im Unternehmen 15 Abb. 09: Aktivitäten und Verantwortlichkeiten des PMO 16 Abb. 10: Strategic Buckets als Projektkategorisierung 17 Abb. 11: Maturität von Prozess Charakteristiken 17 Abb. 12: Einsatz von Portfolio Management im Unternehmen 18 Abb. 13: Methoden der Projektbewertung und selektion 19 Abb. 14: Portfolio Performance Review 19 Abb. 15: Anwendungsverhalten eingesetzter PPM-Software 20 Abb. 16: Qualität der Prozess-Input-Daten 22 Abb. 17: Verbesserungspotenziale von PPM Software 22 Abb. 18: Integration des Kapazitäts- / Ressourcenmanagements 24 Abb. 19: Konsequenzen aus der Portfolioentscheidung 25 Abb. 20: Entscheidungskultur im Unternehmen 26 Abb. 21: Persönlicher Bezug und Zufriedenheit 27 Abb. 22: Ergebnisdarstellung der Multi-Faktoren-Analyse 33 Abb. 23: Clusteranalyse zur Profilierung spezieller Business Needs 35 Abb. 24: R&D Portfolio Excellence Quadrant 37 Abb. 25: Normalverteilung auf erzielte Gesamt-Maturitätswerte 40 Abb. 26: Verteilung der Einzelwerte pro Disziplin und Gesamtergebnis 41 Abb. 27: Regressionsbeweis der absoluten Vorteilhaftigkeit von PPM 41 3

4 A1 Executive Summary Der langfristige Erfolg eines Industrieunternehmens ist zu großen Teilen abhängig von dem Lebenszyklus der angebotenen Produkte und der Innovationskraft, diese weiterzuentwickeln. Daher sollte die Steuerung der Produktentwicklung einen ebenso hohen Stellenwert einnehmen wie die Steuerung finanzieller, operativer bzw. vertrieblicher Aktivitäten. Das heute praktizierte Managementreporting von Forschung, Entwicklung und Innovation findet jedoch zu stark kostenbasiert und nachgelagert über ausschließlich erfolgreich abgewickelte Projekte statt. Die Verankerung einer zentralen Governance und eines dezidierten Steuerungsprozesses im regelmäßigen Treffen der Geschäftsleitung/Vorstand ist daher unseres Ermessens nach dringend erforderlich. Portfolio Management stellt die hier geforderte Methode dar, um durch solides Informationsmanagement, Etablierung einer zentralen Governance, effizientem Ressourcenmanagement und kontinuierlichem Performancemonitoring die Planung von erfolgreichen Innovationsaktivitäten zu unterstützen. Diese Studie ist eine Erhebung der aktuellen Praxis von Portfolio Management zur strategischen Steuerung und Governance der Produktentwicklung. Eine repräsentative Gruppe deutscher Industrieunternehmen gab Auskunft und führte zu einer einmaligen Informationssammlung, die erstaunliche Informationen und Anregungen für pragmatische Verbesserung bringen. Diese wurden in den Dimensionen Management, Governance, Process, Systems, Resource Management und Social Aspects mit quantitativen und qualitativen Fragen konfrontiert, die aufdecken sollten, ob eine Steuerung der Produktentwicklung durch Portfolio Management praktisch umgesetzt ist und zudem erfolgreich gelebt wird. Im Ergebnis setzen Unternehmen seit langem Methoden zur Selektion und Lenkung von Produktentwicklungsprojekten ein und beschäftigen daher erfahrene Gesprächspartner. Deren Aussagen zeigen hohe Verbesserungspotenziale auf, welche analysiert deutlich strukturelle Probleme erkennen lassen mit Verantwortung auf der ersten und zweiten Führungsebene. Das Problem liegt folglich nicht in der Diskussionsbereitschaft über eine optimale Portfoliogestaltung, sondern im unerwartet simplifizierten Umgang mit Portfolio-Methoden. In Relation zu der hohen strategischen Bedeutung dieser Thematik und den heute verfügbaren Lösungen, werden existierende Prozesse und IT-Systeme auf teilweise einfachstem Niveau angetroffen. Die Vielfalt an Informationen die nötig wären, um fundierte Entscheidungen vorzubereiten, kann mit dieser vorhandenen Infrastruktur nicht erhoben werden. Analytische Verfahren, die tiefergehende Erkenntnisse erbringen könnten, werden auch daher auf breiter Front nicht angewandt, wichtige langfristige Portfolioentscheidungen im Management eher kommunikativ getroffen und Kennzahlen dabei frei interpretiert. Es dominiert die Präsentation und Deutung auf visueller Ebene. Das von uns vorgelegte Portfolio Management Maturity Modell geht davon aus, dass ein Unternehmen in allen Dimensionen gut sein muss, um den gewünschten Erfolg von Portfoliomanagement zu erlangen. Die Daten zeigen jedoch, dass es bei der Entwicklung hin zur höchsten Maturität einen bestimmten Weg gibt, der durch zwei Dimensionen angeführt wird. Der erste Faktor ist die Prozessreife mit Einfluss auf System und Management. Die zweite Kraft sind Social Aspects und diese ziehen Governance nach sich. Die Clusteranalyse zeigt, dass die Unternehmen in allen Dimensionen nicht stetig gleich gut oder schlecht sind. Vielmehr existieren unterschiedliche Typen mit einem spezifischen Stärken und Schwä- 4

5 chenprofil, auf welches sensibel eingegangen und ein angepasstes Change Management betrieben werden sollte. Der R&D Portfolio Excellence Quadrant stellt diese Kernaussagen der Studie dar und zeigt die Verteilung der Unternehmen im Maturity Modell. Champions sind die Unternehmen, die sich durch eine hohe Exzellenz bei Prozessen und Systemen auszeichnen, sowie Governance leben und motivierte Mitarbeiter vorweisen können. Unternehmen der Gruppe Underachiever mit bereits gut implementierten Prozessen zeigen noch deutliche Schwächen in der Governance, vice versa wird bei den Non- Formals ein hohes Verbesserungspotential innerhalb der Prozess- und IT-Landschaft gesehen. Beginners stehen der Thematik entweder aus diversen Gründen ablehnend gegenüber oder haben erst kürzlich mit Prozessimplementierungen begonnen. CHAMPIONS Infrastruktur und Motivation ausgesprochen hoch. Best Performer. NON-FORMALS Hohe Motivation und Governance vorhanden, jedoch kaum Prozess und IT. UNDERACHIEVER Prozesse und IT vorbildlich, jedoch fehlendes Management Kommittment. BEGINNERS Bisher kein Portfolio Management etabliert oder deutlich ablehnende Haltung. Das klassische Tool Portfoliomanagement bietet allen Beteiligten noch einen überraschend großen Entwicklungsraum in Bezug auf Management-, Prozess- und IT-Wissen, sowie Erfahrungen im Umgang mit Veränderung. Zudem liegt ein erstaunlicher Unterschied vor zwischen Eigen- und Fremdwahrnehmung im Hinblick auf den Reifegrad und die damit verbundene tatsächliche Praxis in den Unternehmen. Diese Studie zeigt Best Practices und Richtungen auf, in denen mit planbarem Aufwand eine deutliche effektivere Governance und strategische Steuerung der Produktentwicklung realisierbar sein sollten. 5

6 A2 Motivation und Zielsetzung Den bisherigen Erkenntnissen nach wird ein effizientes Controlling und die langfristige Planung der Produktentwicklung nur in wenigen Firmen professionell praktiziert. Dem Topmanagement, insbesondere den Rollen CEO und CFO, sowie Sparten- und Divisionsleitern werden wichtige Informationen nicht adäquat angeboten, um Transparenz über Status und Risiko zu erlangen und die am Innovationprozess Beteiligten optimal zu führen. Als Folge divergieren die Ziele des Topmanagements und die Realität im Alltag der Produktentwicklung daher deutlich. Abb. 01: Unternehmensziele und Realität in der Produktentwicklung ZIELE DES TOPMANAGEMENTS REALITÄT DER PRODUKTENTWICKLUNG Ein prognostiziertes Wachstum in anvisierten Märkten gewährleisten, zudem Wettbewerbsvorteile, Produkt- und Technologieführerschaft sichern. Anforderungen an Sortimentsfülle und Kundenbedarf decken, zudem die kontinuierliche Produktfolge im Lebenszyklus einer Plattform sichern. Hochprofitabel Kosteneffizienz ausweisen bei gleichbleibender oder höherer Qualität, sowie gerade in Krisenzeiten schnelle und gezielte Einsparungen ermöglichen. Verfehlung langfristiger Unternehmensziele durch unzureichende Identifizierung und Konzentration auf die strategisch relevanten und auswirkungsstarken Projekte. Produkt-Overengineering am Kundenbedarf vorbei, aufgrund von fehlenden Reviews nach Projektbeginn basierend auf der kontinuierlichen Analyse von Markt-Rückmeldungen. Ineffizienz und massive Ressourcenverschwendung im täglichen Projektverlauf, auch durch Versäumnis rechtzeitiger Projektstops (kein Stage Gate Prozess) Portfoliomanagement ist hier die bewährte Methode, um Informationen zu sammeln, konsolidieren, analysieren, den Prozess zu gestalten und Ergebnisse zu Strategien zu verdichten, um a) eine langfristige und solide Planung zukünftiger Produktportfolio zu gestalten und b) operative Ineffizienzen im Projektalltag zu reduzieren. Es gilt daher als eine der wichtigsten Aufgaben innerhalb des Innovationsmanagements. Autoren wie Wheelwright, Clark, Cooper, dibenedetto, Mc Grawth, Shelton u.a. schreiben dies seit 20 Jahren. Umfangreichen Studien, z.b. von Cooper oder der Aberdeen Group konnten beweisen, dass die richtige Praktizierung eines Portfolio Prozesses von jenen Unternehmen betrieben wird, die sich bezogen auf Umsatz, Wachstum und Profitabiliät deutlich positive von Ihren Wettbewerbern abheben (siehe Literaturverzeichnis). Die US-basierten Studien des pdma zeigen für die USA ebenfalls die große Bedeutung dieses Managementtools. Im englisch- wie im deutschsprachigen Bereich fehlen jedoch aktuelle Untersuchungen, die zeigen wo die Herausforderungen des Portfoliomanagements im Innovations- und Entwicklungsbereich im Detail liegen. Unter der Federführung von BearingPoint, dem pdma und der Technischen Universität Berlin ist eine Studie entstanden, die aufdeckt, wo die Hindernisse, Managementprobleme und Lernziele in der Praxis tatsächlich liegen. Die Grundlage dafür bietet der in dieser Studie ermittelte Status der Praxis des Portfoliomanagements in der Entwicklung bei führenden deutschen Industrie- und Dienstleistungsunternehmen. 6

7 Ausgestattet mit diesen Erkenntnissen bietet die Studie den Unternehmen darüber hinaus ein Modell zur Einordnung und Weiterentwicklung an. Das im Vorfeld entwickelte Maturitätsmodell des Portfoliomanagement für Produktentwicklungsprojekte hilft sich einzuordnen und zu verstehen, weshalb heutige Probleme bestehen. Anhand des Maturitätsmodells erhalten Organisationen die Möglichkeit, zu erkennen wo sie stehen, welche Entwicklungsmöglichkeiten sich anbieten und wie eine Professionalisierung denkbar ist. Das Maturitätsmodell zur Evaluierung des Projekt-Portfoliomanagements im Produktentwicklungsbereich Wenn Portfoliomanagement nach Auffassung der führenden Autoren und Studien einen stark positiven Beitrag zum Erfolg des Innovationsmanagements leistet, ist es von Bedeutung, sich in diesem Feld schrittweise zu professionalisieren und den Standard der Besten zu erreichen, vielleicht sogar einen Beitrag zu leisten, der uns darüber hinausführt. Dabei stellen sich Fragen zu Art und Inhalt der Professionalisierung. Innerhalb der Studie wird daher oft auf die Best, bzw. Low Performer verwiesen, d.h. die 10 Unternehmen mit dem höchsten, respektive niedrigsten Gesamtmaturitätswert. In den Dimensionen Management, Governance, Process, Systems, Resource Management und Social Aspects wird tiefgehend analysiert wie Best Practices aussehen und wie weit sie verbreitet sind. Die vorliegende Studie zeigt auf, wie die einzelnen Dimensionen von den Unternehmen mit Leben gefüllt werden, welche Besonderheiten sich erkennen lassen, welche Eigenschaften Erfolgsfaktoren sind und wie sie mit anderen Faktoren korrelieren. Nach intensiven Vorarbeiten haben wir ein eigenes Maturitätsmodell identifiziert als Erweiterung und Synthese bestehender Maturitätsmodelle, gepaart mit Erfahrungswerten aus Industrie und Projektmanagement. Es setzt sich zusammen aus folgenden Dimensionen, die dann in der Studie detailliert, individuell und integriert, untersucht wurden: Management beschreibt den Stellenwert des Projekt-Portfoliomanagements (PPM) und die Unterstützung durch die Führungsebene des Unternehmens. Die Dimension Governance hinterfragt, wie das PPM im Unternehmen etabliert und dessen Umsetzung forciert wird. Der Bereich Process erhellt, wie praktisch die Datenerhebung, Bewertung, Selektion, Priorisierung von Projekten und das Monitoring durchgeführt wird. Die Maturität der Systems untersucht, wie eine IT-basierte Unterstützung des PPM- Prozesses aussieht und wo mögliche Verbesserungspotenziale liegen. Resource Management ermittelt, welche Fragen bei der Ermittlung freier Kapazitäten und der richtigen Besetzung von Projekten mit qualifizierten Mitarbeitern auftreten. In der Dimension Social Aspects geht es um die Förderung der individuellen Motivation der Mitarbeiter für PPM, auch durch Vorbilder und Entscheidungsträger. Alle sechs Dimensionen gemeinsam geben ein komplettes Bild der Situation und tiefe Einblicke in die Zusammenhänge und Erfolgsfaktoren um diese Methode insgesamt erfolgreich zu praktizieren und weiterzuentwickeln. 7

8 Abb. 02: BearingPoint Portfolio Management Maturity Model Demografie der Studie Wir haben die Verantwortlichen erreicht Als Zielgruppe der Studie wurden deutsche Industrieunternehmen bestimmt, im speziellen Unternehmen des Maschinen und Anlagenbaus, der Automobilzulieferbranche und die High-Tech-Branche. Als Funktion, bzw. Rolle der Interviewteilnehmer wurden fokussiert: Globale Produktentwicklungsleiter, Portfolio Manager, geschäftsführungsnahe Innovationsmanager, sowie Leiter des unternehmensweiten Projekt-Controllings. Basierend auf den Angaben zu der Erwartung an Portfolio Management scheint in der Masse ein grundlegendes Verständnis von PPM vorhanden. Unsere Ansprechpartner gaben nicht nur einen starken Bezug zu dieser Thematik an, sondern sahen sich selbst eindeutig als die Gestalter und Entscheider des Portfolio Managements für die Produktentwicklung in Ihrem Unternehmen. Durch die Entscheidung die gesamte Datenerhebung im Rahmen von Interviews durchzuführen war ebenfalls sichergestellt, dass die richtigen Ansprechpartner auch die tatsächlich Interviewten waren. Die Erstellung und Formulierung der Fragen, basierend auf wissenschaftlicher Forschung und langfristiger Praxiserfahrung, wurde mit Vertretern mehrerer Unternehmen dieser Zielgruppe verifiziert. Diese Unternehmen wurden durch die Erfahrung der federführenden Organisationen als relevant und aktiv im Bereich Produkt Portfolio Management identifiziert. Zudem wurde zwar ex prio sichergestellt und während der Befragung verifiziert, dass die Ansprechpartner ein gemeinsames Verständnis der einzelnen Themen mit den Erstellern der Studie besitzen. Es war jedoch ebenso das Bestreben, bislang in der Theorie gültige Definitionen zu hinterfragen, durch offen zu gestaltende Definitionen und die gezielte Nachfrage über das Verständnis dieser Thematik bei Vertretern der täglichen Praxis. Die eigentliche Umfrage wurde als persönliches oder telefonisches Interview durch fachlich erfahrene Interviewer durchgeführt, unterstützend durch Verwendung eines zwölfseitigen Fragebogens. Insgesamt wurden 40 vollständige Interviews durchgeführt; eine Antwortquote (Response Rate) von 79,6 %. Eventuelle Verzerrungen (Nonresponse Bias) sind durch den Vergleich der erhobenen Variablen Mitarbeiteranzahl und Umsatz mit denen von nicht teilnehmenden relevante Unternehmen berücksichtigt. Dabei ergaben sich keine statis- 8

9 tisch signifikanten Unterschiede. Folgend die Übersicht der teilnehmenden Unternehmen nach Branchen. Die Mitarbeiteranzahl lag im Schnitt bei mit einem Umsatz in 2008 von durchschnittliche ca. 6,7 Mrd. Euro, davon ca. 30% aus Neuprodukten der letzten 12 Monate. Die Unternehmen gaben ferner Auskunft zu der Verteilung der Länge aller Ihrer Projekt. 40% aller Projekte wurden in 1 Jahr abgeschlossen, 34% gleich oder länger als 2 Jahre. Abb. 03: Demographie der teilnehmenden Unternehmen Die Rückfrage bei zufällig ausgewählten Ansprechpartnern aus nicht teilnehmenden Unternehmen nach ihren Gründen für die Nichtteilnahme ergab: Gefährdung der Vertraulichkeit der Abläufe dieser Unternehmen. Hohe politische Brisanz, dadurch unkalkulierbare Außenwirkung Zeitmangel, bzw. Desinteresse an einer vermeintlich bürokratischen Methodik Fehlen eines zentralen Verantwortlichen für diese Thematik Unerwünschtheit von Auskünften aus dem persönlichen Hoheitsgebiet Unzufriedenheit über Thematik durch mehrfach missglückte Einführungsversuche. 9

10 B1 Management Die Maturitätsdimension Management befasst sich mit den bedeutenden Aspekten von Portfoliomanagement in der Produktentwicklung und seiner Verbindung zur Strategie. Dabei hat uns interessiert, wie die Anwendung der Methode in Art und Umfang in der Praxis tatsächlich aussieht und welche Erwartungen die Beteiligten an die Ergebnisse haben. Zur Anwendung gehören die Themen des Strategiebezugs, der Managementebene auf der die Methode eingesetzt wird, der Beteiligten, der Entscheidungskriterien, der Risikobetrachtung und letztlich auch der Definition von Erfolg. Die Ergebnisse zeigen ein vielgestaltiges Bild einer eher handwerklich-pragmatischen Praxis, die einigen Raum für Verbesserungen lässt. Strategiebezug ja aber zu 50% ohne eindeutige Bewertungsmaßstäbe Dass das Produktportfolio die Strategie des Unternehmens widerspiegelt scheint selbstverständlich. Mehr als 90% der Teilnehmer geben an, einen Strategiebezug in Ihrem Portfolio zu haben, allerdings nur gut 50% beziehen sich dabei auf eindeutige Ziele, Zielsysteme und Bewertungsmaßstäbe. 10% der befragten Unternehmen fällen Portfolioentscheidungen ohne Strategiebezug, entweder aus situativer Notwendigkeit oder individueller Begründung. Es bleibt offen, wie die Unternehmen, die keine Bewertungsmaßstäbe für den Strategiebezug haben, in der Praxis eine nachvollziehbare strategische Handlungsweise sicherstellen oder ob wir hier die Erklärung für das allseits vermutete Phänomen der nachträglichen Erfindung von Strategien aus Einzelentscheidungen vorfinden. Abb. 04: Strategiebezug bei Portfolioentscheidungen Äußerst vielfältige Erwartungen an die Methode sind die Realität Der Erfolg einer Methode misst sich sehr stark daran ob die gestellten Erwartungen erfüllt werden. Die Frage, welche Erwartungen an Portfoliomanagement in der Produktentwicklung gestellt werden, ist daher sehr interessant. Die Antwort ist nicht unproblematisch, denn es stellt sich heraus, dass eine bunte Vielfalt von Erwartungen geäußert wird. Diese Erwartungen lassen sich in folgende drei Kategorien ordnen: Zukunftsfragen / Strategieentwicklung, Strategieimplementierung und Controlling. Ein wesentlicher Teil der Unzufriedenheit bzw. der in der Realität anzutreffenden handwerklich-pragmatischen Praxis dürfte an der großen Vielfalt der größtenteils auch unkonkreten Erwartungen liegen. Fol- 10

11 gend die Übersicht über die von den Teilnehmern geäußerten Erwartungen, gegliedert nach den drei gefundenen Kategorien. ZUKUNFTSFRAGEN / STRATEGIEENTWICKLUNG Identifikation zukunftsträchtiger Felder und Lücken im Portfolio Bestimmung von Märkten Analyse von Wettbewerbersituation Technische Rahmenbedingungen berücksichtigen Berücksichtigung von Kundeninformationen STRATEGIEIMPLEMENTIERUNG Umsetzung der Unternehmensstrategie und Tool der Geschäftsführung Projekt-Roadmap Abgleich zwischen Marktbedarf und Produkt-Angebot Differenzierung der Einzelmarken steigern CONTROLLING Bereinigung und Sortieren der Portfolios Umsatz und Wachstumsziele unterstützen Risikomanagement und Ressourcenorientierung Quantifizierung des Portfolioerfolgs Echtzeit-Daten Weitgehend übergreifende Portfolios im Einsatz 90% der Teilnehmer praktizieren Ihr Portfolio Management konzern-, bereichs- oder produktlinienübergreifend. 10% wenden Portfolio Management entweder individuell oder weitgehend abteilungsspezifisch an. Die Praxis bildet also im Produktportfolio weitgehend die gesamte unternehmerische Tätigkeit ab und macht sie so einem Management zugänglich. Klassische Prozessowner dominant im Portfolioprozess Die drei am häufigsten genannten Bereiche, die am Portfoliomanagement-Prozess im Unternehmen teilnehmen, sind die Geschäftsleitung, F&E, sowie der Vertrieb. IT- und Ressourcenmanagement, sowie Corporate Development werden selten genannt und scheinen eine untergeordnete Rolle einzunehmen. Eine interdisziplinäre oder reell unternehmensübergreifende Praxis des Projektportfoliomanagements in der Produktentwicklung finden wir in den wenigsten Fällen. 11

12 Abb. 05: Divisionen als Stakeholder des Portfoliomanagements Entscheidungen für Projektinvestitionen werden von Finanzkriterien dominiert, weniger von Kundenbedarf und Strategie Bei der Nennung der Top10-genannten maßgeblichen Bewertungskriterien für F&E Projektinvestitionen dominieren mit deutlichem Abstand die finanzgetriebenen Begründungen bzw. Entscheidungskriterien. An zweiter Stelle kommt der Kundenbedarf und danach die Strategiekonformität. Faktoren wie Risiko oder Marktattraktivität rangieren deutlich unterhalb der Hälfte der Nennungen. Aus dieser Perspektive präsentiert sich die Methode Portfolio Management als ein Tool zum finanzorientierten Controlling, zur Unterstützung von Planung, Budgetierung und Mittelallokation. Nicht primär in finanziellen Dimensionen fassbare Kriterien wie Kundenbedarfe und Risikoaspekte werden kaum abgebildet und zur Entscheidung herangezogen. Betrachtet man die Bereiche Kunde und Risiko als root cause für Erfolg oder Misserfolg, der sich dann in den Finanzkennzahlen niederschlägt, so wird ein wesentlicher Teil der möglichen Leistung von Portfoliomanagement nicht genutzt. Betrachtet man die Finanzkennzahlen einerseits als Ergebnis der Vergangenheit und andererseits als Spekulation über die Zukunft, könnte eine Vernetzung mit Kennzahlen aus den Bereichen Kunde und Risiko ein interessantes Erkenntnispotential darstellen. Abb. 06: Entscheidungskriterien für Projektinvestitionen 12

13 Technologieinnovation wird als größtes Risiko betrachtet Die vier am häufigsten beachteten Risikoaspekte bei der Projektfreigabe sind die Neuheit verwendeter Technologien, die Wettbewerbssituation, eine hohe Programm-Komplexität, sowie Unsicherheiten aufgrund langer Projektlaufzeiten. Wobei der Abstand zwischen der Technologieinnovation und dem nächsten Punkt, der Wettbewerbssituation deutlich auffällt. Weniger beachtet wird Management Buy-In, Kundenverlässlichkeit, das Risiko unternehmenspolitischer Hürden und Änderungen von Normen oder Standards. Abb. 07: Risikoaspekte bei der Projektfreigabe Uneinheitliche Sicht. Was ist ein Erfolg, was ein Flop? Die Definitionen für Erfolg oder Misserfolg sind ebenso vielfältig, wie die Erwartungshaltungen an die Methode. Ebenso breit ist der Raum zwischen konkreten und sehr vagen Definitionen. Es dürfte teilweise sehr schwer sein, die sehr vagen Definitionen mit den sehr hohen und konkreten Erwartungen an die Methode zufriedenstellend übereinzubringen. Wir haben daher gefragt: Wie definieren Sie einen Flop in der Produktentwicklung? Verfehlung der Finanz-Zielwerte im Zielzeitraum und Umsatzerwartung nicht erfüllt Mehr als % negative Businessplan-Abweichung oder Deckungsbeitrag kleiner als % Deutliche Überschreitung der Herstellkosten-Vorgaben (Target Costing) Kein kommerzieller Erfolg, kein Pilotkunde gefunden, Abbruch wegen Kundenrückzug Wenn Gates zum rechtzeitigen Stop verpasst wurden Entwicklungabbruch aufgrund neuer Marktbewertung Qualität/Serienreife nicht erreicht, Kundenunzufriedenheit, Usability vernachlässigt Flops wurden sowohl als die Nichterreichung wirtschaftlicher als auch qualitativer und technischer Ziele verstanden. Eindeutige Kataloge jedoch fehlen für eine faktenbasierte Ziel-Messbarkeit, um klare Go-NoGo-Entscheidungen zu diskreten Zeitpunkten treffen zu können (Schlagwort Stage Gate Prozess). 13

14 B2 Governance Governance ist derzeit in vielen Bereichen ein diskutiertes Thema. Speziell im Bereich der Zukunftssicherung, daher exakt im Bereich der Produktentwicklung, ist sie unabdingbar notwendig. Als Teil der unternehmensweiten Governance ist die Etablierung eines Portfolio Management-Systems die gängige Empfehlung in Beratung und Praxis. Doch wie sieht die Realität aus? Was ist Status Quo bei den führenden produzierenden Unternehmen Deutschlands? Das Kapitel Governance gibt Einblick in die Realität. Breites Verständnis von Portfolio Governance OPERATIVE PROZESSSTEUERUNG Koordination und Steuerung bereichsübergreifend Budgetgenehmigung + Projektfreigabe Permanentes Monitoring nach Entscheidungskriterien Prüfung und Qualitätssicherung Top Down und Bottom Up Planung Monatliche Projektreviews und Portfolio Ergebniskontrolle Vermeidung von U-Boot-Projekten Bestmöglicher Einsatz von internen Ressourcen ORGANISATORISCHE ROLLE Um zu lernen, welches Verständnis vorherrscht, wurde eine offene Frage formuliert und um Antwort dazu gebeten, en, was sich das jeweilige Unternehmen unter Portfolio Manage- ment Governance in der Produktentwicklung vorstellt. Die Antworten zeigen, dass ein sehr weites Spektrum unter dem Begriff Governance eingeordnet wird. Zur ersten Ordnung haben wir drei Kategorien gebildet, die helfen Governance zu gliedern und pragmatisch greifbar zu machen. Das verstehen unsere Teilnehmer unter dem Bereich Portfolio Mana- gement Governance. Managementattention, im Management verankert, Vorstandsresort Pflichteinheit, da notwendig zur zentralen Abstimmung Inhalte in Verantwortung der jeweiligen Abteilung Anpassung der Unternehmensstrategie 2-3 mal jährlich PM als Bereich des Marketings/Vertrieb für Planung/Controlling Konzernweite Rolle auch für PM Themen SUPPORT BERATUNG - LEARNING Durchführung von Portfolio Workshops Service für Projektleiter 14

15 Vorgabe von Bewertungskriterien und Controlling Klare Entscheidungsprozesse in Gremien Ableitung von Geschäftszielen zu PPM Zielen (führend, follower, etc.) Prozessbeschreibung, Rollen, Regelwerk, Struktur, Organe definieren Zentrale und bereichsübergreifende Platzierung des PMO in der Unternehmenshierarchie dominiert Die zentral wichtige organisatorische Funktion bei der Umsetzung von Portfoliomanagement ist die Institution des PMO. (Project/Portfolio Management Office) In der Umsetzung von Portfoliomanagement-Prozessen spielt es laut allgemeinem Verständnis z.b. des PMI (Project Management Instituts) eine tragende Rolle. Wir wollten herausfinden, wo genau das PMO angesiedelt ist im Rahmen von Produktentwicklungsportfolien und welche Aktivitäten bzw. Verantwortlichkeiten es hat. Interessant: Die Auswertung zeigt, dass eine hochrangige Ansiedelung, eine starke Aktivität und eine weite Verantwortlichkeit sehr stark mit einer hohen Maturität im gesamten Projektportfoliomanagement korreliert. Bei gut zwei Dritteln der Unternehmungen wird das PMO als eine sehr zentral und bereichsübergreifend angesiedelte Funktion angegeben. Aus der Perspektive der Gesamtmaturität ist die hochangesiedelte Stellung des PMO Bedingung für ein gutes bis sehr gutes Ranking des Teilnehmers. Das heißt kein Teilnehmer unter den ersten 10 hat kein oder ein niedrig angesiedeltes PMO. Abb. 08: Projekt Management Office im Unternehmen Controlling statt Service - Aktivitäten und Verantwortlichkeiten des PMO Bei den Aktivitäten und Verantwortlichkeiten des PMO führend sind die Organisation des Prozesses und die Definition von Projektkategorien. Kategorisiert man die Antworten dominieren Funktionen, die einem Controllingverständnis in den Unternehmen zu zuordnen sind, dagegen sind jene Aspekte eher untergewichtet, die auf eine Serviceeinheit für Projektleiter schließen lassen. Das Controllingverständnis bezieht sich auf zwei Felder, einerseits die Schaffung von Grundlagen wie einheitlichen Definitionen, Prozessorganisation und Kommunikation von Grundlagen und andererseits die praktische Durchführung der Portfolioprozesse im jeweiligen Rhythmus. 15

16 Abb. 09: Aktivitäten und Verantwortlichkeiten des PMO Ein Blick auf den Besten Interessant ist in diesem Zusammenhang der Blick auf den Best Performer dieser Dimension, welcher sich nicht nur in Bezug auf die Thematik Governance deutlich von Mitbewerbern abhebt. Unser Best Performer gibt an, bereits länger ein konzernweit agierendes, akzeptiertes und zentrales PMO etabliert zu haben. Dieses nimmt sowohl gestalterische Aufgaben wie Projektdatenharmonisierung und die Definition einheitliches Projektkriterien wahr, unterstützt die Strategiekommunikation und sichert Qualitätsstandards, und sieht sich zudem auch operativ verantwortlich als Controllingfunktion und Portfolio- Prozessverantwortlicher. Ein kontinuierlicher Verbesserungsprozess findet strukturiert und diszipliniert statt unter Beachtung von internationalen Qualitätsstandards (ISO 9001), durch internes und externes Benchmarking, gezielte Analysen und Studien, sowie mit Lessons Learned und Feedbackrunden vor allem nach hochstrategischen Projekten. Strategic Buckets? Klassische Produktlinien-Sicht am weitesten verbreitet Die Sicht auf die wesentlichen strategischen Entwicklungsfelder sollte zu einer klaren Ausrichtung von Aufmerksamkeit, Budgetallokation und Risikomanagement führen. Das von Robert Cooper vorgeschlagene System der Strategic Buckets, der Taschen in die man sein Geld bewusst steckt, lässt sich in der Praxis finden, scheint jedoch recht konservativ praktiziert zu werden. Dominant ist die Sicht nach Produktkategorie, wie z.b. Baureihe, Plattform oder Modul und Projekttyp wie Neuprodukt, Weiterentwicklung oder Grundlagenforschung. Aber es ist keineswegs so, dass es einige bei allen Unternehmen auffindbare Kategorien gäbe. Die Standardkonzepte der tstrategischen Beratung scheinen noch keinen Eingang in die Portfoliopraxis gefunden zu haben. Im Gegenzug dazu wurden außergewöhnliche oder multidimensionale Sichten, die analytisch-spannende, inspirierende Einsichten erbringen ebenfalls nicht genannt. 16