pmcc consulting Strategic Management - From strategy to projects Gernot Winkler, 01. Dezember 2016, club pm Graz

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1 pmcc consulting Strategic Management - From strategy to projects Gernot Winkler, 01. Dezember 2016, club pm Graz

2 Agenda 1 Strategisches Management 2 pmcc consulting Strategie-Modell 3 Nachhaltige Verankerung von Strategie Slide 2

3 στρατηγία [stratēgía] 1 Strategisches Management Slide 3

4 Strategie Hintergrund Strategie vom altgr. Wort stratēgus (Heerführer, Feldherr) Führung einer Organisation oder eines Unternehmens im übertragenen Sinn Über die Spieltheorie der 1950-er und 1960-er Annäherung an die Wirtschaftswissenschaften: Alfred Chandler (1962) Strategy and structure Igor Ansoff (1965) Corporate strategy Peter Drucker (1973) What is our business? Michael Porter (1985) Competitive advantage Slide 4

5 Strategie Statements Slide 5

6 Traditioneller Zugang Strategisches Management Strategien sind geheim! Strategisches Management ist ausschließlich Chefsache Leitbild, Vision und Mission schreibt die Werbeagentur Betrachtungszeiträume von 10 bis 20 Jahren Macht man einmal im Jahr Slide 6

7 Basics Strategisches Management Paradigmenwechsel im Strategischen Management Strategisches Management bedeutet nicht nur Formulierung, sondern vor allem Umsetzung einer Strategie: Strategy is the determination of the basic long-term goals of an enterprise, and the adoption of courses of action and the allocation of resources necessary for carrying out these goals (Chandler) Strategisches Management versus Operatives Management Management im Allgemeinen basiert auf einem PDCA-Ansatz (Deming); eine systematische Herangehensweise ist empfehlenswert Slide 7

8 FROM STRATEGY TO PROJECTS Modell 2 pmcc Strategie- Slide 8

9 Systematische Herangehensweise Strategie-Modell pmcc consulting Vision Zukunft (Ansichten und Vorstellungen) 1 Strategische Ziele Wo will ich hin? 2 Interne Analyse Externe Analyse Was kann ich leisten? Was erwartet der Markt? 3 SWOT (Stärken/Schwächen - Chancen/Risiken) Wie stellt sich meine aktuelle Situation dar? 4 Strategische Stoßrichtungen (Review) Welche Stoßrichtungen sind zu verfolgen? 5 Strategische Maßnahmen Welche Maßnahmen sind erforderlich? 6 Umsetzung und lfd. Strategiecontrolling Welche Maßnahmen/Projekte machen wir wann? Slide 9

10 pmcc Strategie-Modell Vision, Mission, Kernwerte Vision / Mission Strategische Ziele Interne Analyse Externe Analyse SWOT (Stärken/Schwächen - Chancen/Risiken) Vision: Wo sieht die Unternehmensführung das Unternehmen längerfristig (5-10 Jahre)? Strategische Stoßrichtungen (Review) Strategische Maßnahmen Umsetzung und lfd. Strategie-Controlling Mission: Worin sieht das Unternehmen seinen Kernauftrag? Welche sind unsere Kernkompetenzen? Kernwerte: Welche Wertvorstellungen vertritt das Unternehmen? Welche Werte sind uns wichtig? Slide 10

11 pmcc Strategie-Modell Strategische Ziele Vision / Mission Strategische Ziele Interne Analyse Externe Analyse SWOT (Stärken/Schwächen - Chancen/Risiken) Übersetzung der Vision in umsetzbare Ziele Fokus auf die nächsten 2-3 Jahre, einfach verständlich, realistisch 4 Perspektiven gemäß der Balanced Score Card mit entsprechenden Kennzahlen: Finanzperspektive Kundenperspektive Interne Prozessperspektive Mitarbeiterperspektive Strategische Stoßrichtungen (Review) Strategische Maßnahmen Umsetzung und lfd. Strategie-Controlling Slide 11

12 pmcc Strategie-Modell SWOT-Analyse Vision / Mission Strategische Ziele Interne Analyse Externe Analyse SWOT (Stärken/Schwächen - Chancen/Risiken) 4 Strategische Stoßrichtungen (Review) 5 Strategische Maßnahmen 6 Umsetzung und lfd. Strategie-Controlling ABC-Analyse INTERN EXTERN Lebenszyklusanalyse Kostenstrukturanalyse Zufriedenheitsanalyse Kernkompetenzanalyse 7-S-Modell Wertkettenanalyse Portfolioanalyse(n) Stärken- und Schwächenanalyse S W O T Umweltanalyse Zielgruppenanalyse Konkurrenzanalyse Substitutionsanalyse Stakeholder-Analyse Benchmarking Branchenstrukturanalyse etc. etc. Slide 12

13 pmcc Strategie-Modell SWOT: Ableitung der Normstrategien Vision / Mission Strategische Ziele Interne Analyse Externe Analyse SWOT (Stärken/Schwächen - Chancen/Risiken) 4 Strategische Stoßrichtungen (Review) 5 Strategische Maßnahmen 6 Umsetzung und lfd. Strategie-Controlling Chancen (Opportunities) Risiken (Threats) SO-Strategien ST-Strategien Stärken (Strength) S O S T WO-Strategien WT-Strategien Schwächen (Weaknesses) W O W T Slide 13

14 pmcc Strategie-Modell Strategische Stoßrichtungen Vision / Mission Strategische Ziele Interne Analyse Externe Analyse SWOT (Stärken/Schwächen - Chancen/Risiken) 4 Strategische Stoßrichtungen (Review) 5 Strategische Maßnahmen 6 Umsetzung und lfd. Strategie-Controlling Strategische Ziele Strategische Stoßrichtung 1 Strategische Stoßrichtung 4 Strategische Stoßrichtung 2 Strategische Stoßrichtung 5 Strategische Stoßrichtung 3 Strategische Stoßrichtung X Struktur / Kultur Slide 14

15 pmcc Strategie-Modell Verbindung zwischen Strategie und Projekten Vision / Mission Strategische Ziele Interne Analyse Externe Analyse SWOT (Stärken/Schwächen - Chancen/Risiken) 4 Strategische Stoßrichtungen (Review) Vision 5 6 Strategische Maßnahmen Umsetzung und lfd. Strategie-Controlling Strategische Stoßrichtungen Initiativen Projekte Slide 15

16 strategisch wichtig pmcc Strategie-Modell Priorisierung und Umsetzung Vision / Mission Strategische Ziele Interne Analyse Externe Analyse SWOT (Stärken/Schwächen - Chancen/Risiken) 4 Strategische Stoßrichtungen (Review) 5 Strategische Maßnahmen 6 Umsetzung und lfd. Strategie-Controlling strategisch dringend Slide 16

17 UND DANN? Strategie 3 Nachhaltige Verankerung von Slide 17

18 Warum Strategien scheitern Die beste Strategie ist nur so gut wie ihre Umsetzung Only 10% of strategies are successfully executed Barriers to strategy execution Vision Barrier People Barrier Resource Barrier Management Barrier Only 5% of the employees understand the strategy Only 25% of managers have incentives linked to strategy 60 % of organisations doo not link budget to strategy 85 % of executive teams spend less than 1 hour per month discussing strategy Quelle: Wharton Business School Slide 18

19 Und dann? Structure follows strategy (Alfred Chandler) 1 Linienorganisation 2 Projekt - organisation 3 Prozessorganisation Performance Management Strategy development & deployment Target setting & monitoring <G. Tichy> Product & services lifecycle <G Attract customers <P. Schönberger> Consult, Inform, help Develop and contract and and service bind activate customers customer customer <C. <S. Mayer> <Algel> Boldrino> Bill customer <S. Frömmel> Collect customer debits <S. Frömmel> Customer Core Processes Enabled/powered by Line Organisation Enabled/powered by Line Organisation Manage IT-Systems <P. Pederson> Manage Networks <P. Futterknecht> Manage Procurement <A. Bründl> Manage Logistics <H. Gottschalk> Manage people life-cycle <J. Mayer> Provide company / business safety <R. Pokorny> Manage financials <K. Reisacher> Enabling processes > Innovation und Weiterentwicklung > Komplexe Auftragsabwicklung > Temporäre Kompetenzteams > Verantwortung für Ziele > Budget > Mitarbeiter/innen > Ressourcenmanagement > Kunden- und Qualitätsorientierung > Permanente Kompetenzteams (Optimierung) Slide 19

20 Und dann? Culture eats strategy for breakfast Kultur ist die Summe der Gewohnheiten einer Organisation Michael Löhner Umgang mit Mitarbeitern, Kunden, Lieferanten Innovationsstark vs. ideenlos Pragmatisch oder bürokratisch Risikobereitschaft vs. Fehlervermeidung An einem Strang vs. jeder gegen jeden Führungskultur, Trennungskultur Slide 20

21 FAZIT club pm Graz, Dezember 2016 Slide 21

22 Strategisches Management Fazit Strategisch langfristig: Zeitraum 2-4 Jahre Gestaltung innerhalb eines systematischen Prozessmodells Umsetzung: priorisiertes Vorhabens-Portfolio; Teile der Umsetzung in Form von Projekten Allenfalls erforderliche Anpassung der Strukturen Genügend Raum für kulturelle Entwicklungen/Anpassungen Slide 22

23 DI Gernot Winkler Managing Partner pmcc consulting GmbH Graz - Salzburg - Wien - Köln - München - Ljubljana m: e: gernot.winkler@pmcc-consulting.com