Was ist zu erwarten? 2

Transkript

1 Kompetenzen 1

2 Was ist zu erwarten? 2

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13 Gruppendiskussion -Was sind Kompetenzen und warum sind sie so wichtig geworden? -Selbst erlebtes Kompetenzmanagement? 13

14 Herr A weiß viel. Er hat ganz viel gelesen. Er kann fast alle Fragen beantworten. Er ist qualifiziert und hat zwei Abschlüsse. Nur: In wirklich neuen, problematischen, unerwarteten Situationen versagt er, wird hektisch und bekommt Magengeschwüre. Herr B kann viel. Er hat nicht so viel gelesen und sagt oft: Das weiß ich nicht. Er hat einen ordentlichen Abschluss, nichts besonderes. Aber: In wirklich neuen, problematischen, unerwarteten Situationen läuft er zu Hochform auf, handelt selbständig und schöpferisch.

15 Welchen von beiden würden Sie einstellen? Eben... Und nun überlegen Sie mal einen Moment lassen Sie so die Leute aus Ihrer näheren und ferneren Arbeitsumgebung an Ihrem geistigen Auge vorbeiziehen wie viele Hochqualifizierte Inkompetente Sie kennen!

16 Es bedarf eines besonderen Begriffs, um Handlungsfähigkeiten zu erfassen - angesichts einer zunehmend komplexen, zunehmend problematischen, zunehmend unsicheren Umgebung (Risikogesellschaft, Globalisierung, Marktdynamik...), angesichts zunehmender Notwendigkeiten ins Offene hinein kreativ und selbstorganisiert zu handeln. Dafür benützen wir den Begriff Kompetenzen (zuweilen auch skills, soft skills, Qualifikationen, Schlüsselqualifikationen, z.t. Talente...) 16

17 Definition: Kompetenzen sind die Fähigkeiten, in unerwarteten, (zukunfts-)offenen, manchmal chaotischen Situationen kreativ und selbstorganisiert zu handeln.

18 Selbstorganisation und Strukturbildung Als Selbstorganisation wird in der Systemtheorie eine Form der Systementwicklung bezeichnet, bei der die formgebenden gestaltenden und beschränkenden Einflüsse von den Elementen des sich organisierenden Systems selbst ausgehen. In Prozessen der Selbstorganisation werden höhere Strukturelle Ordnungen erreicht, ohne dass erkennbare äußere, steuernde Elemente vorliegen (Waldseebeispiel) 18

19 Was ist Selbstorganisation? komplexe Systeme erzeugen nicht-voraussagbare innere Systemzustände ( Ordner ) und verhalten sich nichtvoraussagbar schöpferisch ( autopoietisch ) Selbstorganisation und selbstorganisiertes Verhalten sind reale, beobachtbare Phänomene - und viel häufiger als deterministische Vorgänge moderne Selbstorganisationstheorien beschreiben solche Systeme: die thermodynamische Selbstorganisationstheorie, die biologisch orientierte Autopoiesetheorie ( Konstruktivismus ) die systemtheoretische Synergetik 19

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24 Unternehmenskompetenzen und individuelle Kompetenzen 24

25 Gibt es einen echten Brückenschlag zwischen Human Capital Bestimmung und individuellen Kompetenzen?

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28 Bottom-up: Individualkompetenzen messen und aggregieren Top-down: unternehmensnotwendige Kompetenzen bestimmen und differenzieren Die Brücke zwischen Individual- und Unternehmenskompetenzen herstellen

29 Die Saarbrücker Formel nach Scholz 31

30 Univ.-Prof. Dr. Christian Scholz Universität des Saarlandes, Saarbrücken Bewertung von Humankapital auf Mikro- und Makroebene Kompetenzkapital finden, schaffen, nutzen: Wege zum Integrierten Kompetenzmanagement

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33 Kompetenzkapitalindex nach Barthel 35

34 Danach ergibt sich ein Kompetenzkapitalindex (K K ) wie folgt: K K = K I * K O mit K I = Index für individuelle Kompetenzen K O = Index für organisationale Kompetenzen 36

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36 Dynamic Capabilities 38

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38 We define dynamic capabilities as a firm s behavioural orientation constantly to integrate, reconfigure, renew and recreate its resources and capabilities and, most importantly, upgrade and reconstruct its core capabilities in response to the changing environment to attain and sustain competitive advantage. Der Ansatz ordnet die Dynamic Capabilities in eine Hierarchie von Kompetenzen ein. Wang, Catherine L./ Ahmed, Pervaiz K. (2007): Dynamic capabilities: A review and research agenda. In: International Journal of Management Reviews, 9. Jg. 2000, Nr. 1, S. 6; dazu auch: Teece, David J./ Pisano, Gary/ Shuen, Amy (1997) Dynamic Capabilities and Strategic Management. In: Strategic Management, Journal, 18. Jg. 1997, Nr. 7, S

39 Berücksichtigt werden Die Ebenen: Individuum, Gruppe, Organisation, Netzwerk

40 Kompetenzmodelle von Unternehmen 42

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42 Kompetenzmodelle großer Unternehmen

43 AUDI

44 BA für Arbeit

45 Daimler

46 Globus- Baumärkte

47 SOS Kinderdörfer

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51 Wissen i.e.s. Fertigkeiten Qualifikationen Kompetenzen 55

52 Interiorisierte Regeln, Normen, Werte als Kompetenzkerne interiorisierte Regeln Regeln interiorisierte Werte Werte interiorisierte Normen Normen Interiorisation: Umwandlung von Regeln, Werten, Normen zu eigenen Emotionen und Motivationen aufgrund emotionaler Labilisierung Kompetenz lernen Erlebnislernen und handeln situiertes Lernen und -handeln Erfahrungslernen und handeln Expertisegewinn, Expertise 56

53 All unser Handeln wird erst durch Wertungen / Werte der Außenwelt (Sachverhalte, Prozesse, Personen) möglich. Das funktioniert aber nur, wenn die Wertungen zu eigenen Emotionen und Motivationen umgewandelt, interiorisiert oder internalisiert werden. Erfolgreiches Handeln setzt entsprechend interiorisierte Wertungen / Werte voraus. Werte überbrücken fehlendes Informationswissen, und machen damit ein Handeln überhaupt erst möglich 57

54 Wertlernen in beruflich relevanten Bereichen/Beispiele emotional-motivationaler Labilisierung Erfahrungslernen liefert Erkenntnis, die durch Subjekte in ihrem eigenen materiellen oder ideellen Handeln selbst gewonnen wurde und unmittelbar auf einzelne emotional-motivational bewertete Erlebnisse dieser Subjekte zurückgehen. Erlebnislernen liefert für Erfahrungsgewinn die Momente der kognitiven Dissonanzen, der Labilisierungen unter denen nicht nur Sachwissen gelernt sondern Werthaltungen ausgeprägt, intrinsische Motivationen entwickelt werden. Lernen im subjektivierenden Handeln baut auf Erfahrungen und Erlebnissen auf, spielt in realen beruflichen Tätigkeiten, auch für die betriebliche Bildungsarbeit und den Umgang mit moderner Technik, mit komplexen Prozessen und Anlagen eine stark zunehmende Rolle. 58

55 Situiertes Lernen betrachtet Lernen als eine situierte Funktion von Aktivität, Kontext und Kultur, in der das Lernen stattfindet; Kompetenzentwicklung schließt dabei die Entwicklung von Wert- und Sinnstrukturen ein Expertiselernen das, was Könner zu Könnern macht, beruht auf spezifischen kognitiven (Beherrschung von Komplexität, Metastrategien) und wertendmotivationalen Grundlagen außerhalb des Durchschnitts Informelles Lernen wird durch im Kooperations- und Kommunikationsprozess selbstorganisiert entstandene Regeln, Werte und Normen vorangetrieben. Reframing des NLP in der Kognitiven Psychologie Psychotherapie, z.b. Neurosetherapie (Phobien gegen Tiere, Höhenangst) Gruppentherapie, Gruppendynamik 59

56 Ohne Gefühl geht gar nichts... (G. Hüther) 60

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58 Kompetenzentwicklung erfordert zwingend eine emotionale Imprägnierung des Wissens 62

59 Gerhard Roth: Warum es so schwer is sich selbst zu verändern...

60 Bewunderung (des Lehrenden, des Gelehrten, der Schönheit des Stoffes...), Begeisterung, Leidenschaft, Engagement, Willen, Interesse, Neugier, Teilnahme, Wissbegier, aber auch Vorsicht, Bedachtsamkeit, Angst... Emotionale Imprägnierung durch emotionale Labilisierung Wissen an sich Emotional imprägniertes Wissen als Wissen für uns, als Kompetenzbestandteil WISSEN KOMPETENZEN 64

61 Zwei Beispiele der Vermittlung interkultureller Kompetenz... 65

62 Fotolia V - Fotolia.com 66

63 A. Wer glaubt, Kompetenzen auf dem traditionellen Vorlesungsoder Weiterbildungsweg vermitteln zu können, wird leicht zur komischen Figur. Hier Teil eines gekürzten originalen Wortwechsels von der Forumsseite einer bekannten deutschen Wirtschaftsuniversität: Nächste Woche Montag findet ja verpflichtend für alle Teilnehmer eines Auslandsemesters die Prüfung des interkulturellen Kompetenztrainings statt (13-14 Uhr AudiMax). Weiß jemand von euch, wie diese Prüfung ausschaut? Sind das Multiple Choice Fragen oder offene Fragen? Und wird da eher nach den eigenen Erfahrungen und Meinungen gefragt oder werden die ganzen Theorien abgeprüft? Bei mir waren es offene Fragen (Eisbergmodell, Kulturschock und so), das sollte wirklich nicht sooo schwer werden. Viele Sachen hat man auch schon mal wo gehört (Hofstede oder wie der Typ heißt), einiges ist eh logisch und den Rest dann nur noch ein bisserl durchlesen)... 67

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65 B. In einer Lehrlingsgruppe aus Jugendlichen deutscher und türkischer Herkunft herrschen scharfe Spannungen, die sich nicht selten in nationalistischem Wort- und Schlagabtausch entladen. Der verantwortliche und Kompetenzdenken gewohnte Ausbilder überlegt ein Trainingsprogramm: Sprachlicher Austausch, Biographien Lieblingsmusiken Gemeinsam kochen Liebesfilm türkischer Junge, deutsches Mädchen Grabmal Atatürk Blogs, Portfolios, thematische Wikis veränderte emotional motivationale Haltung gegenüber der anderen, fremden Kultur. Zawacki-Richter, O., Bartmann, S., Nolden, I. (2006): Das Projekt toleranz lernen - Interkulturelle Kompetenzentwicklung online. In: Handbuch E-Learning, 15.Erg.-Lfg

66 Schule, Universität, Weiterbildung vermitteln Wissen, aber manchmal weniger Kompetenzen. Kompetenzentwicklung und management erfordern emotionale Labilisierung. Fragen Sie ab heute, wenn jemand behauptet, eine Weiterbildungsmaßnahme diene der Kompetenzentwicklung: Und wo ist der Punkt der emotional-motivationalen Labilisierung?

67 Beispiele emotionaler Labilisierung (Irritation) 71

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69 Hochseilgarten Ein Seilgarten (in der Schweiz auch Seilpark) besteht aus mehreren Masten oder Bäumen, die durch verschiedene Elemente (Seilbrücken, Balken, etc) verbunden sind. Befinden sich die Seile in einer Höhe, die eine Sicherung des Teilnehmers nötig macht, spricht man von einem Hochseilgarten.

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73 Kompetenz und Persönlichkeit 77

74 So handle So ich bin A P ich F S N O C A E 78 sunday pictures - Fotolia.com

75 So handle ich A F P S A N E O C So bin ich Man kann von den Persönlichkeitseigenschaften (z.b. O, C, E, A, N) nicht auf die Fähigkeiten, selbstorganisiert zu handeln (z.b. P, A, F, S) schließen! *) Persönlichkeitseigenschaften grundieren Kompetenzen, determinieren sie aber nicht. Kompetenzen integrieren Persönlichkeitseigenschaften, werden aber durch die Performanz und das wahrnehmbare Handlungsresultat determiniert. *) P: personale-, A: aktivitäts- und handlungsbezogene-, F: fachlich-methodische-, S: sozialkommunikative Kompetenzen O: Openness, C: Conscientiousness, E: Extraversion, A: Agreeableness, N: Neuroticism 79

76 runzelkorn - Fotolia.com Beispiel: Eine hohe Extraversion E kann eine große Sozialkompetenz S grundieren, der Extrovertierte kann aber auch seiner Umgebung gehörig auf die Nerven gehen, also eine nur geringe Sozialkompetenz besitzen! 80

77 Persönlichkeitserfassung mit dem Big 5 Fragebogen 81

78 Bekanntheitsgrad ausgewählter Persönlichkeitsmodelle Bei der Frage nach der Bekanntheit ausgewählter Persönlichkeitsmodelle zeigte sich, dass die größten deutschen Unternehmen nur einen kleinen Teil der verfügbaren Modelle kennen. Die größte Bekanntheit in den befragten Unternehmen genießen die Modelle MBTI, BIG 5, DISG, INSIGHTS, BELBIN und H.D.I. Der Myers-Briggs-Typenindikator (MBTI) ist dabei mit Abstand das bekannteste Typenmodell. 45% der befragten Unternehmen gaben vor, dieses Modell gut zu kennen, weitere 20% hatten von diesem Modell zumindest schon gehört. Einsatz von Persönlichkeitstypologien in der deutschen Wirtschaft: Ergebnisse einer empirischen Studie des Instituts für Unternehmensführung der Fachhochschule Mannheim, Hochschule für Technik und Gestaltung in Zusammenarbeit mit Rother & Partner, Karlsruhe 2010 (nachgefragt)

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80 Big 5 Fragebogen (Lars Satow) 84

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83 O:Openness, C:Conscientiousness, E:Extraversion, A: Agreeableness, N:Neuroticism 87

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85 2a. Qualitative Kompetenzerfassung Wie erfasst man Kompetenzen im Gespräch - Kompetenzbilanz und Kompetenzinterview 89

86 Internationale Ansätze (zum Teil staatlich gefördert) die französische bilan de compétences das Schweizer Qualifikationsprogramm zur Berufslaufbahn (CH-Q) der Ausweis der Association Romande pour la Recannaissance des Aquis (ARRA) die Methode des Centre de bilan Genève (CEBIG) das norwegische Realkompetanse Projekt

87 Kompetenzbilanzierung - Ansätze in Deutschland (Familien-) Kompetenzbilanz des DJI, München (ein spezialisierter Ableger der französischen bilan de compétences) Qualipass, Baden Württemberg, der sehr spezialisiert auf Jugendliche konzentriert ist Profilpass, ein Produkt der so genannten Machbarkeitsstudie des BMBF Kompetenzenbilanzen München / Innsbruck alle rein qualitativ!

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89 Quantitative Kompetenzerfassung 100

90 Basiskompetenzen 101

91 P: reflexiv in Bezug auf seine eigene Person A: mehr oder weniger aktiv F: fachlichmethodisch in Bezug auf Sachverhalte S: sozial und kommunikativ in Bezug auf Andere F P A S 102

92 Die vier Basiskompetenzen Da ist die Fähigkeit, sich selbst gegenüber klug und kritisch zu sein, produktive Einstellungen, Werthaltungen und Ideale zu entwickeln. Wir sprechen von personaler Kompetenz 103

93 Da ist die Fähigkeit, alles Wissen und Können, alle Ergebnisse sozialer Kommunikation, alle persönlichen Werte und Ideale auch wirklich willensstark und aktiv umsetzen zu können. Wir sprechen von aktivitäts und handlungsbezogener Kompetenz 104

94 Da ist die Fähigkeit, mit fachlichem und methodischem Wissen gut ausgerüstet, schier unlösbare Probleme schöpferisch zu bewältigen. Wir sprechen von fachlich methodischer Kompetenz 105

95 Da ist die Fähigkeit, sich aus eigenem Antrieb mit anderen zusammen und auseinanderzusetzen. Kreativ zu kooperieren und zu kommunizieren. Wir sprechen von sozial kommunikativer Kompetenz 106

96 Schlüsselkompetenzen 107

97 KODE X- Kompetenzatlas

98 Erweiterter KODE X- Kompetenzatlas Handeln ist hier durchgängig als kreativ und selbstorganisiert zu verstehen

99 Querschnittskompetenzen 110

100 Querschnittskompetenzen z.b. Interkulturelle Kompetenzen kultursensible Empathie, Vorurteilsfreiheit und Abiguitätstoleranz Handlungsfähigkeit in kulturellen Überschneidungssituationen selbstorganisiertes Handeln aufgrund von kulturbezogenem Wissen Kommunikationsfähigkeit in kulturellen Überschneidungssituationen P A F S andere Querschnittskompetenzen: Medienkompetenz Führungskompetenz Innovationskompetenz. 111

101 Kompetenzarchitektur Querschnittskompetenzen Schlüsselkompetenzen Basiskompetenzen 112

102 Quantitative Kompetenzerfassung mit dem KODE -Verfahren 113

103 Übung Die eigene Verteilung der Grundkompetenzen analysieren und diskutieren (KODE - Analyse) 114

104 Kompetenzfragebogen 115

105 KODE analysiert in drei Stufen: 1.Das Verhältnis der Grundkompetenzen P, A, F, S unter normalen Bedingungen (Normalvergleich) 2.Das Verhältnis der Grundkompetenzen P, A, F, S unter normalen und schwierigen Bedingungen (Kontextvergleich) 3.Das Verhältnis von Handlungsideal, Handlungserwartung, Handlungsvollzug und Handlungsresultat (Hiervor) für jede der Grundkompetenzen unter normalen und schwierigen Bedingungen (Performanzvergleich) 116

106 Anwendungsbereiche: Karriereförderung Mitarbeiterauswahl und förderung Begleitung organisationeller Veränderungsprozesse Coaching Teamzusammensetzung, -management Gestaltung von Gruppenarbeitsprozessen Wiedereingliederung, Rehabilitation von Arbeitslosen Tranings (Führungs-, Verkaufs-, Kommunikations-, Konfliktlösungs-, Kundenorientierungs, Selbstwertmanagerment-, Qualitäts-) Train-the-Trainer Seminare 117

107 Normalvergleich Kontextvergleich 118

108 Der (online-)fragebogen 119

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112 P, A, F, S normal (Normalvergleich) P, A, F, S normal/schwierig (Kontextvergleich) 123

113 Normalvergleich, Kontextvergleich: Zahlen 1. Die Werte in den Kästchen für P, A, F und S jeweils normal und schwierig liegen zwischen 12 und 48 Punkten (Normalvergleich / Kontextvergleich). Die addierten vier Werte für normal und schwierig (Quersummen) betragen jeweils 120 Punkte. 2. KODE unterscheidet folgende vier Gruppen von Kompetenzausprägungen zwischen den 12 bis 48 Punkten: geringe Ausprägung: durchschnittliche Ausprägung hohe Ausprägung mögliche Tendenz zur Übertreibung: Der statistische Durchschnitt beträgt für P, A, F und S (normal und schwierig) jeweils 30 Punkte (120:4)

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115 P, A, F, S normal/schwierig (Kontextvergleich) 126

116 P, A, F, S normal/ schwierig (Kontextvergleich) 127

117 Performanzvergleich: Regeln und Zahlen Die Interpretationen der Beziehungen zwischen Handlungsideal (HI), Handlungserwartung (HE), Handlungsvollzug (HV) und Handlungsresultat (HR) gehorchen folgenden Hinterfragungsregeln Handlungsideal: Was hätte ich am liebsten? Was sollte idealer Weise sein? Wenn machbar, was wäre mein Wunsch? Handlungserwartung: Was will ich? Was erwarte ich? Was ist mein Ziel? Was soll passieren? Handlungsvollzug: Wie handle ich? Was mache ich? Worauf nehme ich Einfluss? Handlungsresultat: Was ist das Resultat meines Handelns? Welches Ergebnis habe ich erzielt? Wie bin ich bei anderen angekommen, wie sehen mich die anderen? Die Zahlenwerte auf jeder dieser Ebenen liegen zwischen 3 und 12 Punkten. Die Beziehungen zwischen HI, HE, HV, HR werden zwischen allen vier Ebenen geprüft. Stellen sich Differenzen von 3 (Feintuning) oder 4 und mehr Punkten zwischen diesen Ebenen heraus, dann werden diese gekennzeichnet und in das Auswertungsgespräch einbezogen. Hiervor

118 HI, HE, HV, HR normal / schwierig (Performanzvergleich) 129

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124 Vielen Dank für s Zuhören und Mitdenken john.erpenbeck@gmx.de 135

125 Summe: 1. Kompetenz definition : Kompetenzen sind Fähigkeiten, in komplexen, (zukunfts-) offenen, zuweilen chaotischen Situationen selbstorganisiert und kreativ zu handeln (Selbstorganisationsdispositionen) 2. Kompetenzarten: Metakompetenzen (Reflexionsvermögen, Offenheit...) Grund-, Basis-, Keykompetenzen (P, A, F, S) Abgeleitete Kompetenzen (z.b. die 64 / 16 des Kompetenzatlas) Querliegende Kompetenzen (z.b. interkulturelle-, Medien-, Innovations-, Führungskompetenzen...) 3. Kompetenzbestandteile: Fertigkeiten, Wissen i.e.s., Qualifikationen, interiorisierte Werte 136

126 4. Kompetenzkerne: Zu eigenen Emotionen und Motivationen umgewandelte Werte ( Bewertungen). 5. Kompetenzentwicklung: gibt es nicht ohne emotionale Labilisierung/Imprägnierung! 6. Kompetenzerfassung: Kompetenzen lassen sich quantitativ, qualitativ, (Kompetenzbiografien, Kompetenzpässe), und direkt aktiv erfassen 7. Kompetenzmanagement: Die Summe individueller Kompetenzen ist nicht gleich einer Gruppen- oder Unternehmenskompetenz (Kernkompetenzen). Die Zusammenhänge werden im Kompetenzmanagement über Kompetenzmodelle hergestellt. 137