Die Bedeutung von Kompetenzen für Gesundheit der Beschäftigten für Profitund Non-Profit Organisationen

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1 Organisations- und Personalentwicklung in Gesundheitsfördernden Hochschulen Die Bedeutung von Kompetenzen für Gesundheit der Beschäftigten für Profitund Non-Profit Organisationen Ela Kastsiuchenka Ruhr-Universität Bochum :00-16:00 Erfahrungswelt Personalauswahl

2 Agenda Problemstellung Kompetenzbegriff im Kompetenzmanagement und betrieblichen Gesundheitsmanagement Kode X-Modell Identifikation der gesundheitsrelevanten Kompetenzen Anwendung anhand von Beispiel 1, Beispiel 2 Fazit

3 Steigender Wettbewerb Management-Professionalisierung die Beschleunigung von betrieblichen und gesellschaftlichen Prozessen wachsende Anforderungen von Kunden an Geschwindigkeit und Qualität treffen sowohl Profit-als auch Non-Profit-Organisationen

4 Daraus folgend steigen die Anforderungen an die Belastbarkeit, Stressresistenz und Flexibilität ihrer Mitarbeiter. Gleichzeitig führt die demographische Entwicklung dazu, dass das Angebot an jüngeren Arbeitskräften zurückgeht und das Durchschnittsalter der Belegschaften in den Organisationen steigt.

5 Wie steigert man Attraktivität einer Organisation? Wie sichert man das Innovationspotenzial der Mitarbeiter und der Organisation? Wie reduziert man die Fluktuation? Wie schafft man möglichst wenig Zusatzaufwand bei der Planung und Umsetzung von Organisationszielen?

6 Wie kann die Verbindung zwischen zwei Managementsystemen geschaffen werden? Nachhaltige Förderung und Pflege der Kompetenzen der MA-Kompetenzmanagement/Personalentwicklung Stärkung der Gesundheit, Zufriedenheit und Motivation der MA- Betriebliche Gesundheitsförderung/ Betriebliches Gesundheitsmanagement (BGF/BGM)

7 Kompetenzbegriff Im Kompetenzmanagement wird Kompetenz als Handlungsvoraussetzung verstanden, die erst im Handlungsprozess zum Ausdruck kommt. Sie zeigt sich im Berufsleben bei der Ausführung von Tätigkeiten in der Form beobachtbarer, situationsgebundener Verhaltensweisen. Kompetenz kann aus der Realisierung der Dispositionen (Anlagen, Fähigkeiten, Bereitschaften) einer Person erschlossen, evaluiert und bewertet werden.

8 Kompetenzbegriff Kauffeld, S., 2006, S. 21: Kompetenzen sind veränder-und entwickelbar. Sie konstituieren sich vor allem in der Auseinandersetzung mit neuen, komplexen Aufgaben. Die Konfrontation mit Variationen veranlasst eine Person, ihre kognitiven Schemata zu ändern oder zu erweitern, was mit einer Kompetenzentwicklung einhergeht.

9 Kompetenzmodell Ein Kompetenzmodell steuert die Kompetenzauswahl, - evaluation und entwicklung d.h. Definieren von Merkmalsausprägungen als Kompetenzanforderung (Soll-Profil), das Bewerten der Handlungen eines Mitarbeiters angelehnt an diese Anforderung (Ist-Profil) und abschließend kann der Vergleich dieser beiden (Ist- und Soll-Profil) durchgeführt werden.

10 Definition des Gesundheitsbegriffes WHO: der Zustand eines körperlichen, geistigen und sozialen Wohlbefindens Bernd Rudow: Die Definition der WHO wird um die berufliche Handlungskompetenz erweitert, die eine wesentliche Bedingung der Gesundheits- und Persönlichkeitsentwicklung des Menschen in der Arbeit ist

11 Ottawa-Charta, Prinzipien des BGM Gesundheit stellt eine wesentliche Bedingung der Persönlichkeits- und Leistungsentwicklung des Menschen im Berufsleben dar; die Entwicklung von bestimmten Kompetenzen fördert die Gesundheit, d. h., dass Diagnose, Entwicklung und Evaluation der Kompetenzen für die Zielerreichung des BGM von Bedeutung sind

12 Die berufliche Handlungskompetenz besteht aus vier Komponenten: - Fachkompetenz; - Methodische Kompetenz; - Soziale Kompetenz; - Persönlichkeitskompetenz;

13 Vier Säulen der Bildung Den Ausgangspunkt für eine solche Unterteilung findet man bei den Formulierungen von ganzheitlichen Lernanforderungen an die Bildung im 21. Jahrhundert im UNESCO- Bericht von Jacques Delors, in dem man Analogien von learning to know, learning to do, learning to live togetherand learning to be zu den oben genannten Kompetenzen zieht

14 Diese vier Kompetenzen, die auch im Kompetenzmanagement als klassisch bezeichnet werden, wurden von Erpenbeckund Rosenstiel auf personale, sozial-kommunikativen, fachlich-methodischen und aktivitäts-und umsetzungsorientierten Kompetenzen erweitert und später von Erpenbeckund Heyse als Basis für das Kode X-Modell benutzt

15 Kode X-Modell Kode X ist einer der Systeme zu Kompetenz- Diagnose und Entwicklung Basis des Verfahrens bildet ein Pool von 64 Begriffen (z. B. Loyalität, Selbstmanagement usw.), die in einem von vier Quadranten einer zweidimensionalen Matrix bezüglich der vier Basiskompetenzen (P, A, F, S) dargestellt sind

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17 Life-Skills-Ansatz zur Identifikation der gesundheitsrelevanten Kompetenzen Im Jahr 1994 definierte WHO 10 zentrale Kernkompetenzen ( Core-Life-Skills ), die insbesondere für die Gesundheitsförderung von Bedeutung sind

18 Core-Life-Skills (WHO) Entscheidungsfähigkeit Problemlösen Kreatives Denken Kritisches Denken Kommunikative Fähigkeiten Zwischenmenschliche Beziehungen Selbstwahrnehmung Empathie Stressbewältigung Umgang mit Emotionen

19 Life-Skills-Ansatz zur Identifikation der gesundheitsrelevanten Kompetenzen Die Life-Skills können in der Gesundheitsförderung als generalisierte Widerstandressourcen,als gesundheitsrelevante Kompetenzen verstanden werden, die eine konstruktive Bewältigung von psychischen und sozialökonomischen Spannungen und Belastungen ermöglichen.

20 Life-Skills-Ansatz zur Identifikation der gesundheitsrelevanten Kompetenzen Lebenskompetenzverständnis widerspricht nicht dem Kompetenzverständnis von Heyse und Erpenbeckund lässt sich auch auf die folgende Merkmale: Kompetenzen als Fähigkeiten, Fertigkeiten, emotionale Dispositionen; Bewältigung von Handlungssituationen; Situation- und Kontextbezug; Kompetenzentwicklung; Subjektivität und Subjektgebundenheit begrenzen.

21 Die Live-Skills Kompetenzen können entsprechend ihrer Bedeutung analog zu den Teilkompetenzen des Kode X-Modells genutzt werden und als Basis für ein umfassendes strategisches BGM und Kompetenzmanagement dienen.

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23 Beispiel 1 Mittelständige Organisation z.b. Sozialkonzern; ein nationaler Standort; wachstumsorientiert. Zielsetzung: - Verdopplung des Organisationswertes in den kommenden sieben Jahren; - Reduzierung der Kosten, die durch einen hohen Krankenstand und gehäuft auftretende Fehlzeiten verursacht sind; - Bindung der Mitarbeiter an die Organisation; - Steigerung der Attraktivität / des Images der Organisation

24 Beispiel 2 Starkes mittelständiges Unternehmen im Bereich Kunststoffverarbeitung; Familienunternehmen; wachstumsorientiert; mehrere nationale und internationale Standorte; technologiegetriebenes Unternehmen im notwendigen Wandel. Erzielen eines ROI von 12 Prozent in fünf Jahren; Schaffung der Voraussetzung dafür insbesondere durch: Steigerung des Marktanteils in XXX - Technik und Steigerung der Kundenrentabilität. Jährliche Steigerung des Unternehmenswertes, insbesondere durch: Gewinnung von Neukunden und Reduktion der Abhängigkeit von Einzelkunden. Gewinnung neuer attraktiver Märkte und Ausbau der bestehenden, insbesondere durch: Globale Präsenz für neue Märkte und lokale Belieferung. Lösungsanbieter für komplexe Baugruppen durch intelligente Integration, insbesondere durch: innovative Lösungen und Sichern bzw. Erhöhen der Kundenzufriedenheit

25 Nach der Festlegung der zu verfolgenden strategischen Ziele und des Zeitraumes bis zu ihrem Erreichen werden von ihnen die strategischen Teilkompetenzen abgeleitet. Die Einzelbewertungen werden zusammengetragen, verdichtet und auf Teilkompetenzen begrenzt.

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27 Bei der ersten Beispielorganisation, die wachstumsund organisationsentwicklungsorientiert ist, betragen die gesundheitsrelevanten Kompetenzen rd. 75 Prozent aller abgeleiteten strategischen Teilkompetenzen. Bei dem zweiten Beispielunternehmen, welches strategisch rein monetär orientiert ist, sind rd. 31 Prozent aller unternehmenswichtigen Teilkompetenzen gesundheitsrelevant.

28 Fazit Ein nicht unerheblicher Teil der Ziele einer Organisation lässt sich durch eine Kombination von personalentwicklungs- und gesundheitsförderlichen Maßnahmen, die in einem einheitlichen Verfahrendurchgeführt werden, erreichen.

29 Fazit BGM und Kompetenzmanagement sollten als einheitlicher integrativer Teil der Organisationsstrategie gesehen werden.

30 Danke für Ihre Aufmerksamkeit 96c4a9e6178a0c&diplID=6799