Leadership 3.0: Der Mensch im Fokus

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Berthold Flater
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1 Leadership 3.0: Der Mensch im Fokus 31. Mai 2017 Prof. Dr. Sybille Sachs

2 Agenda Strategische Herausforderungen der Zukunft Auswirkungen der Digitalisierung auf das Leadership Berufsbilder und Kompetenzen der Zukunft 2

Strategische Herausforderungen Untersuchte Branchen: Detailhandel, Gesundheit, Finanz, IT, Real Estate, Kommunikation, E-Commerce und Marketing Digitalisierung 51% Kostendruck 46% Beschleunigung und

3 Strategische Herausforderungen Untersuchte Branchen: Detailhandel, Gesundheit, Finanz, IT, Real Estate, Kommunikation, E-Commerce und Marketing Digitalisierung 51% Kostendruck 46% Beschleunigung und Wandel 43% Innovationskraft 41% Demografischer Wandel 36% Sinkende Margen 31% Fachkräftemangel 29% Kulturelle Herausforderungen 23% Professionalisierung 22% Internationaler Wettbewerb / Globalisierung 19% Ageing Workforce 17% Quelle: Leadership 3.0., HWZ Studie, in: Organisator 10/16, S.18/19 3

4 Auswirkungen der digitalen Transformation auf die Arbeitswelt Auflösung Unternehmensund Branchengrenzen, Verflachung der Hierarchien Tsunami-Effekt der Digitalisierung Neue Zusammenarbeit von Mensch und Maschine 4

Leadership 3.0: Der Mensch im Fokus Quelle: Leadership 3.0., HWZ Studie 2016, https://fh-hwz.

5 Leadership 3.0: Der Mensch im Fokus Quelle: Leadership 3.0., HWZ Studie 2016, 5

Sinnorientierung Unternehmen erbringen mit ihren Produkten und Dienstleistungen einen Beitrag zur Lebensqualität der Menschen. An diesem Anspruch muss sich Führung messen.

6 Sinnorientierung Unternehmen erbringen mit ihren Produkten und Dienstleistungen einen Beitrag zur Lebensqualität der Menschen. An diesem Anspruch muss sich Führung messen. Stimme ich zu Stimme ich nicht zu Sonstige 11% 4% 85% Quelle: Leadership 3.0., HWZ Studie 2016, 6

7 Purposeful Leadership Effizienzorientierung Purpose Akquisitionen Anwenderorientierung Crowd Sourcing Purpose Netzwerkorientierung Plattform zur Verhandlung verschiedener Stakeholder Interessen Purpose Quelle: Saebi T. & Foss N. J., Business models for open innovation, European Management Journal 33 (2015), ; Sachs Sybille, Visionär und strategisch Denken in Zeiten schnellen Wandels, Organisator, Oktober

8 These 1: Change Agents Es genügt nicht, alles an einen CDO (Chief Digital Officer) auszulagern: den erfolgreichen Wandel vollziehen unternehmerisch denkende und experimentierfreudige Talente auf sämtlichen Unternehmensebenen. 8

Wissen, Infrastruktur, Personen) zusammen, teilen sie und/oder entwickeln sie weiter, werden

9 Innovation Bringen Unternehmen ihre Ressourcen (z. B. Wissen, Infrastruktur, Personen) zusammen, teilen sie und/oder entwickeln sie weiter, werden Innovationen gefördert. Stimme ich zu Stimme ich nicht zu Sonstige 2% 8% 90% Quelle: Leadership 3.0., HWZ Studie 2016, 9

Agilität fördert die Innovationsfähigkeit

2007. Leadership Agility: Five Levels of

10 Agilität fördert die Innovationsfähigkeit Die Fähigkeit, strategische Ziele in eine wünschbare Vision zu übersetzen. Die Fähigkeit, Unsicherheit und Komplexität in wünschbare, neuartige Problemlösungsansätze zu transformieren. Die Fähigkeit, sich stetig mittels Experimentierfreudigkeit, Offenheit, und Reflexivität weiterzuentwickeln. Quelle: Joiner, Bill, and Stephen Josephs Leadership Agility: Five Levels of Mastery for Anticipating and Initiating Change. San Francisco, CA: Wiley & Sons. 10

Zeitalter der «Beta-Versionen»: Anreizsysteme zur

11 These 2: Neue Anreizsysteme schaffen Extrinsische Anreize wie Boni verunmöglichen Produktentwicklung im Zeitalter der «Beta-Versionen»: Anreizsysteme zur Erzielung von Neugierde und Experimentierfreude sind gesucht! 11

Stimme ich zu Stimme ich nicht zu Sonstige 14% 9% 77% Quelle: Leadership 3.0.

12 Networking: Auflösung von Grenzen Kooperationen in Netzwerken steigern die Wettbewerbsfähigkeit der Unternehmen. Stimme ich zu Stimme ich nicht zu Sonstige 14% 9% 77% Quelle: Leadership 3.0., HWZ Studie 2016, 12

13 Innovationen sind immer öfter Lösungen zu Wicked Issues Wicked Issues sind komplex gegenseitig abhängig dynamisch sektorübergreifend für private, öffentliche und non-profit Stakeholdern relevant

14 Die zunehmende Vernetzung unserer Welt Firmenzentrierte Sicht Netzwerkbasierte Sicht Unternehmungen Unternehmungen Quelle: Sachs, S., & Rühli, E. (2011). Stakeholders matter: A new paradigm for strategy in society. Cambridge University Press. 14

15 These 3: Unternehmensgrenzen brechen «Schuster bleib bei deinen Leisten» gilt heute nicht mehr. Innovationen entstehen gerade in Kooperation mit externen Partnern. 15

16 Nachhaltige Motivation: Wandel und Balance Die Grundlage des unternehmerischen Erfolges sind nachhaltig motivierte Menschen. Stimme ich zu Stimme ich nicht zu Sonstige 1% 3% 96% Quelle: Leadership 3.0., HWZ Studie 2016, 16

17 niedrig mittel hoch Humanistic Leadership Wahrscheinlichkeit der Computerisierung von Tätigkeiten / Fähigkeiten Pflege Überzeugungsfähigkeit Verhandlung Soziale Wahrnehmung Kreativität Originalität Beengter Arbeitsbereich ( cramped work space ) Hand- und Fingerfertigkeit In Anlehnung an: Frey, C. B. & Osborne, M. A., The future of employment: How succeptible are jobs. Technological Forecasting & Social Change, 114 (2017):

Aber... Die Resultate der Erhebung 2016 bestätigen die Ergebnisse der zwei vorangegangenen Erhebungen: Jeder vierte Erwerbstätige (25,4%) hat Stress, das heisst mehr Belastungen als Ressourcen am

18 Aber... Die Resultate der Erhebung 2016 bestätigen die Ergebnisse der zwei vorangegangenen Erhebungen: Jeder vierte Erwerbstätige (25,4%) hat Stress, das heisst mehr Belastungen als Ressourcen am Arbeitsplatz. Jeder vierte Erwerbstätige (25,4%) ist erschöpft Stress kostet die Arbeitgeber rund CHF 5,7 Mrd. pro Jahr. Der Fokus in diesem Jahr zeigt: Junge Mitarbeitende sind häufiger gestresst und erschöpft und haben mehr gesundheitsbedingte Leistungseinbussen. Quelle: Gesundheitsförderung: 18

19 These 3: Der Mensch im Fokus Im Zeitalter der Digitalisierung von Routine zählt der Mensch vermehrt aufgrund seiner kreativen Kraft und seinen sozialen Fähigkeiten. Führungskräfte müssen deshalb stärker die individuelle Entwicklung und das Wohlbefinden der Mitarbeitenden fördern. 19

20 niedrig mittel hoch Berufsbilder der Zukunft Wahrscheinlichkeit der Computerisierung von ausgewählten Berufsbildern Pflegefachkräfte Ärzte Ingenieure Lehrkräfte CEOs Mode-Designer Anwälte Finanzberater Historiker Logistiker Marktforscher Piloten Richter Volkswirte Buchhalter Chauffeure Jäger Metallbauer Reinigungskräfte Steuerberater Versicherer Frey, C. B., & Osborne, M. A. (2017). The future of employment: how susceptible are jobs to computerisation?. Technological Forecasting and Social Change, 114,

21 Kompetenzportfolio der Zukunft Lebenslanges ICT-Kompetenzen IT-Security, Data Analytics etc. Selbst- und Sozialkompetenzen Fehlerkultur, Umgang mit Belastung etc. Fachkompetenzen branche- und funktionsbezogen DIKO Führungskompetenzen kooperativ, verantwortungsbewusst, distributiv etc. Methodenkompetenzen Kreativitätsmethoden, Umgang mit Unsicherheit etc. Lernen Quelle: Aebischer, Sachs, Projekt Berufliche Handlungskompetenzen in der digitalisierten Arbeitswelt, in Arbeit; Auswirkungen der Digitalisierung auf Berufsbilder, HWZ Studie 2016: 21

22 Diskussion und Fragen 22

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