Bündelung der Kräfte: Die gemeinsame Strategie. Kundensegmentierung für das Privatkundengeschäft

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1 Bündelung der Kräfte: Die gemeinsame Strategie Kundensegmentierung für das Privatkundengeschäft Veröffentlichung: Juni 2003 BVR

2 Inhaltsverzeichnis Abbildungsverzeichnis...IV Tabellenverzeichnis...IV 1 Einleitung Allgemeines Geschäftspolitische Bedeutung der Kundensegmentierung Nutzen der Kundensegmentierung Auswirkungen der Kundensegmentierung Einordnung in den Strategiefindungsprozess Notwendigkeit zur Verifizierung der Marktbearbeitungsstrategie Klare nachvollziehbare Positionierung in Geschäftsfeldern Ableitung/Verifizierung des strategischen Marketing-Mixes Ausgewählte aufbau- und ablauforganisatorische Aspekte Grundaspekte des Vertriebsmanagements Grundsegmentierung Inhalt Kriterien und Werte Bildung von Kundensegmenten/Zielgruppen Datenqualität als Basis der Grundsegmentierung Ausgangssituation und Umsetzungserfahrungen Zielsetzung Vorgehensmodell zur Optimierung der Datenqualität Konzept zur nachhaltigen Sicherung Fazit Durchführung der Grundsegmentierung Ausgangssituation und Umsetzungserfahrungen Zielsetzung Voraussetzungen Vorgehensmodell Auswirkungen Auswirkungen auf die Organisation Vertriebsorganisation Vertriebsfunktionen Kundenüberleitung...28 Kundensegmentierung für das Privatkundengeschäft Seite I

3 Qualifizierte und vertriebsstarke Mitarbeiter Auswirkungen auf die Steuerung Kundenverschlüsselung Mitarbeiterkapazitäten Führung Vertriebsplanung und steuerung Grundsegmentierung als dynamischer Prozess Beratungssegmentierung Inhalt Bestimmung des Finanztyps Finanztypen Test Auswertung Ermittlung der Risikobereitschaft Potenzialermittlung Durchführung Voraussetzungen Durchführung der Grundsegmentierung Identifikation der Potenzialkunden im Servicekundensegment Aufarbeitung und Operationalisierung der Kundendaten Vorgehensweise Stufenmodell Definition von Verantwortlichkeiten Einzusetzende/unterstützende Instrumente Training/Schulung der Betreuer Definition/Konzeption zentraler Unterstützungsleistungen Erfolgskontrollen Auswirkungen Betreuungskonzeptionen Betreuungsintensitäten Anforderungsprofile/Qualifikationen/Personalauswahl Auswirkungen auf die Steuerung Kundenverschlüsselung Betreuungskapazitäten Führung und Steuerung Kundeninformationskarte Grundsätzliches Kundensegmentierung für das Privatkundengeschäft Seite II

4 5.2 Beschreibung der Datenfelder Stammdaten Grundsegmentierung Beratungssegmentierung Finanzstatus Lösungen nach Bedarfsfeldern Die Umsetzung der Kundensegmentierung in der EDV FIDUCIA Grundsegmentierung als DatabaseMarketing-Serviceleistung Alternative Verfahren zur Grundsegmentierung unter NBS Grundsegmentierung mit Anwendungen im Bankverfahren GEBOS Grundsegmentierung mit Anwendungen im Bankverfahren RUBIN Beratungssegmentierung Ausblick GAD Allgemeines Grundsegmentierung Beratungssegmentierung Finanzstatus Bedarfsfelder Ausblick RBG Grundsegmentierung Aktuelle rbg-anwendungen Weiterbearbeitung Beratungssegmentierung Ausblick Gesprächsleitfäden Kunde ohne Beratungssegmentierung Kunde mit Beratungssegmentierung Typ 1: Der Vorsichtige Finanztyp Typ 2: Der Aufgeschlossene Finanztyp Typ 3: Der Souveräne Finanztyp Institutionen im Arbeitskreis Kundensegmentierung für das Privatkundengeschäft Seite III

5 Abbildungsverzeichnis Abbildung 1: Prozessmodell der strategischen Planung...8 Abbildung 2: Mögliche Geschäftsfelder einer Bank...9 Abbildung 3: Vertriebskraft im Fokus der Grundsegmentierung...14 Abbildung 4: Fundament der Vertriebskraft...16 Abbildung 5: 7-Stufenkonzept zur Datenqualität...18 Abbildung 6: Vorstufenkonzept zur Grundsegmentierung...23 Abbildung 7: 5-Stufenkonzept zur Grundsegmentierung...24 Abbildung 8: Zielkunden-Matrix...26 Abbildung 9: Inhalte der Beratungssegmentierung...33 Abbildung 10: Charakteristika der Finanztypen...35 Abbildung 11: Finanztypen-Test...36 Abbildung 12: Finanztyp-Zuordnung...37 Abbildung 13: Werte zur Potenzialanalyse...40 Abbildung 14: Auswertung Potenzialanalyse...41 Abbildung 15: VR-FinanzPlan...44 Abbildung 16: Regelkreislauf des Kundenmanagements...44 Abbildung 17: Ermittlung Nettomarktzeit...47 Abbildung 18: elektronische Kundeninformationskarte...50 Tabellenverzeichnis Tabelle 1: Kriterien und Werte der Grundsegmentierung...2 Tabelle 2: Bestimmungsfaktoren der Segmentierungskriterien...13 Tabelle 3: Werte zur Bestimmung der Grundsegmentierung...14 Tabelle 4: Bildung von Familienverbund...20 Tabelle 5: Strategische Stoßrichtung in Abhängigkeit der Ertragspotenziale...46 Kundensegmentierung für das Privatkundengeschäft Seite IV

6 1 Einleitung Für die Banken gewinnt die systematische, aktive Steuerung der vertrieblichen Aktivitäten und der entsprechende effiziente Ressourceneinsatz unter Ertrags- und Kostengesichtspunkten immer mehr an Bedeutung, insbesondere angesichts sinkender Margen, anspruchsvollem Kundenverhalten und Wettbewerbsdruck. Entscheidend für den Vertriebserfolg ist es, die Kundenbedürfnisse zu erkennen, die Kundenbindung zu stärken und neue Kunden zu gewinnen. Dabei ist es zwingend erforderlich, eine über alle Lebensphasen des Kunden hinausgehende Finanzplanung unter Berücksichtigung aller Bedürfnissituationen in den Vordergrund zu stellen. Eine kundenorientierte Marktbearbeitung erfordert differenzierte Informationen über die Situation des Kunden sowie eine adäquate Kundenansprache. Dies setzt insbesondere eine genaue Kenntnis der wirtschaftlichen Verhältnisse des Kunden, seines Produktbedarfs sowie seiner Einstellungen zu Finanzthemen voraus. Es gilt, das Potenzial der bestehenden Geschäftsbeziehungen zu unterschiedlichen Kunden zu erkennen und für Vertriebsaktivitäten zu nutzen. Neben der Unterstützung durch eine moderne EDV-Infrastruktur sind für eine individualisierte, bedarfsgerechte Kundenansprache als weitere Voraussetzungen eine hohe Datenqualität, eine permanente Mitarbeiterqualifizierung und eine kundenorientierte Unternehmenskultur zu nennen. Entscheidend ist zudem eine konsequente Vertriebsorientierung der Bank. Mit dem Bericht des Projektes 1 Aktive und effiziente Marktbearbeitung unter Einbeziehung der Neugestaltung und Differenzierung der Erlösströme im FinanzVerbund sind unter anderem die analytischen und systematischen Grundlagen für die Kundensegmentierung im Privatkundengeschäft gelegt worden. Darauf aufsetzend waren in der weiteren Projektarbeit umsetzungsfähige Konzepte und praxistaugliche Instrumente zu entwickeln. Der Arbeitskreis Weiterentwicklung der Grund- und Beratungssegmentierung beim BVR hat die erarbeiteten Grundlagen des Projektes 1 aufgenommen und - zunächst für das Privatkundengeschäft - zu einem in sich geschlossenen zweistufigen Modell der Grund- und Beratungssegmentierung fortentwickelt. Die Grundsegmentierung gruppiert die Kunden nach den finanzwirtschaftlichen Kriterien Nettoeinkommen, Geldvermögen sowie Deckungsbeitrag in drei verschiedene Segmente: Servicekunden, Betreuungskunden, Individualkunden, die sich idealerweise in der Ausrichtung der Bankorganisation widerspiegeln. Für die Zuordnung der Kunden in die jeweiligen Segmente wurden für die Kriterien nachstehende Werte (siehe Tabelle 1) zu Grunde gelegt. Diese Kriterien sind als ODER-Kriterien zu verstehen, d.h. mit Überschreiten einer dieser Kriterien wird der Kunde dem jeweils nächsten Segment zugerechnet. Kundensegmentierung für das Privatkundengeschäft Seite 1

7 Monatliches Nettoeinkommen Geldvermögen Deckungsbeitrag 1 Servicekunden bis bis 50 T bis Betreuungskunden bis bis 250 T bis Individualkunden über über 250 T über Tabelle 1: Kriterien und Werte der Grundsegmentierung Die Daten zur Grundsegmentierung sind als Richtwerte zu verstehen und liegen schon heute überwiegend aus den vorhandenen, gegebenenfalls bereinigten Datenbeständen in der Bank vor. Hingegen können die Informationen zur Beratungssegmentierung erst durch ein persönliches Gespräch zwischen Kunde und Bankmitarbeiter ermittelt werden. Die Beratungssegmentierung (siehe Kap. 4) umfasst die: Ermittlung des Finanztyps, Risikoermittlung gem. WpHG, Potenzialanalyse. Hierbei soll der Kundenverantwortliche 2 in der Kreditgenossenschaft mittels eines standardisierten Gesprächsleitfadens unterstützt werden. Die Ergebnisse aus der Beratungssegmentierung fließen dann ggf. in den Prozess der Grundsegmentierung mit ein, wenn sich Auswirkungen auf die Vermögenssituation ergeben haben. Die erhobenen Informationen und Daten sollen dann dem Bankmitarbeiter auf einer elektronischen Kundeninformationskarte zur Verfügung stehen. Ziel dieser Kundeninformationskarte ist es, dem Kundenbetreuer unmittelbar und zu jeder Zeit beim Kontakt mit dem Kunden den gegenwärtigen Umfang der Geschäftsbeziehung anzuzeigen sowie Vertriebssignale zu geben. Die Kundeninformationskarte soll den Betreuer darin unterstützen, einerseits das Gespräch individuell auf den Kunden abzustimmen, andererseits aber methodisch standardisiert vorzugehen. Durch die Einbeziehung der Rechenzentralen in den Arbeitskreis Weiterentwicklung der Grund- und Beratungssegmentierung wurde sichergestellt, dass die darin erarbeiteten Anforderungen bereits in der konzeptionellen Phase mit dem AGR-Projekt Data Warehouse/CRM abgestimmt, frühzeitig systemtechnische Schnittstellen erkannt und in der Umsetzung berücksichtigt werden. Das Segmentierungsmodell findet zudem Eingang in die Schulungskonzeption der genossenschaftlichen Akademien (GenoPE). 1 Der für die Bestimmung der Werte maßgebliche DB III-Rechner aus VR-Control ist noch nicht flächendeckend verfügbar. Nach der vollständigen Einführung des DB III-Rechners und dem Vorliegen entsprechender Erfahrungswerte wird der Arbeitskreis die für die Segmentierung der Kunden nach Deckungsbeiträgen maßgeblichen Werte noch bestimmen. 2 Da die Bezeichnung (Kundenberater, Kundenbetreuer, Privatkundenbetreuer, Individualkundenbetreuer, Servicemitarbeiter etc.) in den Banken sehr unterschiedlich ist, hat sich der Arbeitskreis Weiterentwicklung der Grund- und Beratungssegmentierung auf den Begriff Kundenverantwortlicher verständigt. Kundensegmentierung für das Privatkundengeschäft Seite 2

8 Eine systematische Kundensegmentierung ist eine entscheidende Voraussetzung sowie zentraler Ausgangspunkt für zahlreiche andere Aufgaben des Beschlusses der BVR-Mitgliederversammlung vom 13. Juni 2001 in Bonn, wie z. B. Vertriebswegestrategie, Konzept zur Ermittlung der Marktausschöpfung oder Standardisierung der Produktpalette. Die Wirksamkeit eines solchen vertriebsunterstützenden Instruments in Hinblick auf eine erfolgsorientierte Vertriebsstrategie im Verbund und einen rationellen Ressourceneinsatz setzt daher seine weitgehende und standardisierte Umsetzung voraus. Der vorliegende Leitfaden ist als Wegweiser für die Implementierung einer Grund- und Beratungssegmentierung innerhalb der Bankorganisation erarbeitet worden. Er richtet sich an den Vorstand sowie den Vertriebsleiter. Bei der Durchführung von Segmentierungsprojekten werden die Genossenschaftsbanken insbesondere durch die Regionalverbände bzw. die genossenschaftlichen Akademien und Beratungsgesellschaften sowie die Rechenzentralen unterstützt. Das Kapitel 2 beleuchtet die geschäftspolitische Bedeutung der Kundensegmentierung für den Vertrieb und die Organisation der Bank. Dabei wird der Frage nachgegangen, warum eine Kundensegmentierung für jede im Vertrieb aktive Kreditgenossenschaft notwendig ist. In diesem Zusammenhang werden Nutzen der Grund- und Beratungssegmentierung sowie Abhängigkeiten zu anderen bestehenden Prozessen innerhalb der Kreditgenossenschaft aufgezeigt. Kapitel 3 zeigt den Prozess der Grundsegmentierung auf. Dies beginnt grundsätzlich mit der Überprüfung und gegebenenfalls Verbesserung der Datenqualität. Neben dem Vorgehensmodell werden auch die Auswirkungen auf die Vertriebsorganisation sowie auf die Steuerungssystematik der Bank transparent gemacht. Der Inhalt und die Durchführung der Beratungssegmentierung ist Gegenstand von Kapitel 4. Auch hier werden die Auswirkungen auf weitere Bankprozesse sowie die Steuerung erläutert. Für die zielgerichtete Kundenansprache müssen die notwendigen Informationen und Daten jederzeit in aktueller und umfassender Datenqualität vorhanden und durch den Kundenbetreuer schnell und eindeutig abrufbar sein. Im Kapitel 5 werden die Feldinhalte der einheitlichen Kundeninformationskarte für die Kundenverantwortlichen in den Genossenschaftsbanken dargestellt. Im Kapitel 6 wird die Umsetzung der Grund- und Beratungssegmentierung in der EDV beschrieben. Es werden die verschiedenen Systeme der genossenschaftlichen Rechenzentralen vorgestellt, mit denen die Grund- und Beratungssegmentierung schon heute durchgeführt werden kann. Ein Ausblick auf die zukünftige Umsetzung der elektronischen Kundeninformationskarte rundet das Kapitel ab. Alle Teilnehmer des Arbeitskreises Weiterentwicklung der Grund- und Beratungssegmentierung waren sich darin einig, dass eine treffgenaue Beratungssegmentierung nur durch entsprechende Aussagen des Kunden über sich selbst erreichbar ist. Basis der Beratungssegmentierung ist daher das Kundengespräch. Um den Kundenverantwortlichen bei der Gesprächsführung zu unterstützen wurden Leitfäden erarbeitet, die im Kapitel 7 niedergelegt sind. Kundensegmentierung für das Privatkundengeschäft Seite 3

9 Im Kapitel 8 erfolgt eine Auflistung der Institutionen, die in dem Arbeitskreis Weiterentwicklung der Grund- und Beratungssegmentierung mitgewirkt haben. Kundensegmentierung für das Privatkundengeschäft Seite 4

10 2 Allgemeines 2.1 Geschäftspolitische Bedeutung der Kundensegmentierung Um den derzeitigen und künftigen Bedingungen im Bankenmarkt unter Kosten- und Ertragsgesichtspunkten gerecht zu werden, ist ein kundenorientiertes Selbstverständnis im Vertrieb, eine klare Segmentierung der Kunden, eine am Vertrieb ausgerichtete Aufbau- und Ablauforganisation sowie ein umfassendes Beziehungsmanagement zum Kunden notwendig. Eine klare Kundensegmentierung ist nicht administrativer Selbstzweck, sondern Voraussetzung für eine differenzierte, optimale Ausschöpfung des Kundenpotenzials. Bisherige Konzepte der Kundensegmentierung orientieren sich noch ausschließlich an finanzwirtschaftlichen Kriterien, den so genannten harten Faktoren (z. B. monatliches Nettoeinkommen, Geldvermögen, Alter usw.) und sind dabei vergangenheitsorientiert. Die vertrieblich orientierte Gestaltung der Kunde- Bank-Beziehung erfordert jedoch auch zusätzliche Informationen, die Aufschluss über das wie, die optimale Kundenansprache, geben, um eine hohe Abschlusswahrscheinlichkeit und Nutzungsintensität zu erreichen. Deshalb müssen die bisherigen Segmentierungskriterien durch weiche Faktoren ergänzt werden. Die Kundensegmentierung muss somit in zwei Dimensionen erfolgen: Einerseits die Grundsegmentierung nach ökonomischen (harten) Faktoren, andererseits die Beratungssegmentierung nach (weichen) Faktoren wie der Finanztypologie, der WpHG-Einstufung oder dem Potenzial des jeweiligen Kunden. Während die Genossenschaftsbanken über die Daten für die Grundsegmentierung bei den Bestandskunden bereits heute in der Regel durch die technische Unterstützung und Dokumentation verfügen, müssen die Daten für die Beratungssegmentierung erst noch im Kundengespräch ermittelt werden. Die Gesamtheit der kundenbezogenen Daten (sowohl zur Grund- als auch zur Beratungssegmentierung) werden in die elektronische Kundeninformationskarte übernommen. Diese Karte verknüpft Informationen aus verschiedenen Systemen zu einem aussagekräftigen Kundenprofil. Damit eröffnen sich für die Berater und Betreuer der Kreditgenossenschaft wichtige Voraussetzungen für eine optimale Vertriebsleistung: Individuelles Eingehen auf Kundenwünsche Individuelle Kundenansprache Erkennen neuer Verkaufschancen Einsparungen bei weniger investitionswürdigen Kunden Höhere Beratungskompetenz Differenzierte und systematische Marktbearbeitung Kundensegmentierung für das Privatkundengeschäft Seite 5

11 Merke: Segmentierung ist nicht Selektion! Oftmals werden die beiden Begriffe Segmentierung und Selektion fälschlicherweise verwechselt bzw. synonym verwendet. Während es bei der Segmentierung grundsätzlich darum geht, eine heterogene Zielgruppe in homogene Teilgruppen zu untergliedern, bedeutet Selektion die Auswahl bestimmter Kunden aus einer Grundgesamtheit. Im Rahmen der Kundensegmentierung werden daher grundsätzlich alle (!) Kunden betrachtet und in homogene Einheiten eingeteilt. Um letztendlich eine an den Ertragspotenzialen orientierte Marktbearbeitung durchzuführen, kann innerhalb der Segmente eine Selektion stattfinden. Grund für diese Selektion könnte z. B. sein, dass nur eine bestimmte Gruppierung innerhalb des Individualkunden-Segments für eine Finanzdienstleistung in Frage kommt. Bei einer Segmentierung werden folglich alle Kunden betrachtet, im Rahmen der Selektion erfolgt nur eine Auswahl unter bestimmten Gesichtspunkten. 2.2 Nutzen der Kundensegmentierung Der zweidimensionale Segmentierungsansatz der Grund- und Beratungssegmentierung schafft eine Vielzahl von Vorteilen, die einerseits betriebswirtschaftlich und vertriebsstrategisch der Kreditgenossenschaft zugute kommen und sich andererseits im Nutzen für den Kunden niederschlagen: Durch die Verbesserung der Transparenz kann eine genaue Planung, Bearbeitung und Feinsteuerung der Kundensegmente erfolgen. Der undifferenzierte Einsatz von Ressourcen mit hohen, unwirtschaftlichen Streuverlusten wird vermieden. Unter Kosten-/Nutzen-Aspekten wird ein besseres Ergebnis erzielt. Im Rahmen der Beratungssegmentierung lassen sich die künftigen Potenziale der einzelnen Kunden abschätzen bzw. ermitteln. Der Vertriebsaufwand orientiert sich an den Ertragspotenzialen und aus dem bereits generierten Ertrag der Kundenbeziehung. Vertriebsaktivitäten können gezielt an Potenzialkunden ansetzen. Marketingaktionen lassen sich mit höherer Abschlusswahrscheinlichkeit realisieren. Da das Leistungsangebot gezielt auf die einzelnen Kundensegmente und damit auf die individuellen Bedürfnisse/Erwartungen/Anforderungen der Kunden ausgerichtet werden kann, entsteht eine höhere Beratungskompetenz, die Attraktivität der Bank für den Kunden nimmt zu. Die zunehmende Unüberschaubarkeit der Produkte/Leistungen auf dem Bankenmarkt produziert beim Kunden Unsicherheit. Durch ein bedarfsgenaues und typgerechtes Angebot von Finanzdienstleistungen wird diese Unsicherheit reduziert, die Kundenzufriedenheit als Voraussetzung einer längerfristigen Kundenbindung nimmt zu. Mit der Dauer der Geschäftsbeziehung steigen im Normalfall die Beziehungs- und die Nutzungsintensität und die Chancen einen höheren Ertrag zu erzielen. Der Personaleinsatz und die Qualifikation der Mitarbeiter sollten sich an den unterschiedlichen Beratungsanforderungen der Kundensegmente orientieren. Kundensegmentierung für das Privatkundengeschäft Seite 6

12 2.3 Auswirkungen der Kundensegmentierung Die langfristige Ausrichtung der Volksbanken Raiffeisenbanken ist ein entscheidender Faktor im erfolgreichen Wettbewerb. Sie verlangt eine strategische Planung und ein schlüssiges Marketingkonzept. Die Grundsegmentierung ist ein Baustein der strategischen Analyse im Rahmen des Strategiefindungsprozesses. Sie kann die strategische Vertriebsausrichtung nur im Kontext weiterer Analyseergebnisse beeinflussen Einordnung in den Strategiefindungsprozess Der Prozess der Strategiefindung (s. Abb. 1) beginnt mit der Zielbildung, die neben der Definition der Unternehmenspolitik die Formulierung des Leitbildes sowie die Zielplanung beinhaltet. Voraussetzung für die Formulierung der Gesamtbankstrategie, der Strategien einzelner Geschäftsfelder sowie funktionaler Strategien ist die Transparenz hinsichtlich der Rahmenbedingungen und daten, die die Zukunftsmöglichkeiten der Bank bestimmen. Diese im Vorfeld der Strategieformulierung durchzuführende Geschäftsfeldanalyse beinhaltet sowohl eine Unternehmens- als auch eine Umfeldanalyse. Neben der Betrachtung der Ist-Situation ist in beiden Analysebereichen eine Prognose über die zukünftige Situation abzugeben. Die Umfeldanalyse bezieht sich auf die Chancen und Risiken der Volksbank Raiffeisenbank hinsichtlich jener Entwicklungen der nächsten fünf bis zehn Jahre, die zwar die Bank von außen beeinflussen, auf die diese allerdings keinen unmittelbaren Einfluss ausüben kann. Sie liefert sowohl quantitative als auch qualitative Prognosen, die mit Hilfe der Szenariotechnik dargestellt werden. Zu untersuchende Umfeldbereiche sind z. B. Bevölkerung, Wirtschaftsentwicklung, Gesetzgebung, Wertewandel der Gesellschaft, Kundenbedürfnisse und verhalten und der Wettbewerb. Die Unternehmensanalyse richtet sich auf die internen Stärken und Schwächen der Bank und beinhaltet ebenfalls qualitative und quantitative Daten. Neben betriebswirtschaftlichen Daten sind unter Vertriebsgesichtspunkten insbesondere die Bereiche Kunden, Produkte und Leistungen, Vertriebswege, Vertriebsphilosophie, Ergebnissteuerung, Marketing, Mitarbeiter, Technik und Organisation zu untersuchen und in einem Stärken-/Schwächen-Profil zu bewerten. Durch die Verdichtung der Informationen zu entscheidungsrelevanten Daten kann die Strategieformulierung begonnen und die Strategieumsetzung realisiert werden. Kundensegmentierung für das Privatkundengeschäft Seite 7

13 Phase der Zielbildung Geschäftsfeldanalyse Strategieformulierung Strategieimplementierung Selbstverständnis Vertriebsverständnis Führungsverständnis Kosten-, Ertragsund Risikoverständnis Dienstleistungsverständnis... Unternehmensanalyse Kundensegmentierung ABC-Analyse Umfeldanalyse Marktattraktivität Marktpositionierung Prognose/Frühaufklärung Unternehmensstrategie Geschäftsfeldstrategie funktionale Strategie Operative Planung funktionale Planung Budgetierung Abbildung 1: Prozessmodell der strategischen Planung Notwendigkeit zur Verifizierung der Marktbearbeitungsstrategie Die Grundsegmentierung liefert der Bank durch eine datengestützte Analyse der Kundenvolumina, -einkommen und Deckungsbeiträge Informationen über Kundenpotenziale aus dem eigenen Bestand und ist somit ein Baustein der Unternehmensanalyse. Dabei ist zu berücksichtigen, dass entsprechende Daten bzgl. Fremdengagements des Kunden (soweit er diese offenbart) nicht oder nur eingeschränkt zur Verfügung stehen und somit meist nur ein eingeschränktes Bild des Kunden auf Basis jener Informationen, die der Volksbank Raiffeisenbank vorliegen, besteht. Mit Hilfe weiterer Instrumente wie z. B. Marktpotenzialanalysen, Wettbewerbsanalysen, Kundenbefragungen etc. werden Aussagen zu Marktanteilen, Attraktivität einzelner Mikromärkte, Produktnutzungsquoten, Einwohnerstrukturen, Milieutypisierungen im Marktgebiet und daraus abgeleiteten Bedürfnissen der Einwohner hinsichtlich anzubietender Finanzdienstleistungen generiert. Die vernetzte Betrachtung dieser Ergebnisse liefert Aussagen über den Erfolg der bisherigen Marktbearbeitung, die Quantität und Qualität ungenutzter Marktpotenziale und gibt Anhaltspunkte für eine Optimierung der Marktbearbeitung. Auf dieser Grundlage ist die bisherige Marktbearbeitungsstrategie zu überprüfen und ggf. an die geänderten Rahmenbedingungen anzupassen Klare nachvollziehbare Positionierung in Geschäftsfeldern Basierend auf den obigen Erläuterungen empfiehlt sich resultierend aus der Gesamtbankstrategie die klare nachvollziehbare Ableitung und Positionierung in Geschäftsfeldern. Die zentrale Fragestellung auf Geschäftsbereichsebene besteht darin, wie die Bank in einem bestimmten Geschäftsfeld operieren will, um dabei erfolgreich im Wettbewerb zu bestehen. Kundensegmentierung für das Privatkundengeschäft Seite 8

14 Ein Geschäftsfeld bedient eine oder mehrere Kundengruppen bietet bestimmte Produktbündel steht in Konkurrenz zu bestimmten Wettbewerbern Ziel dieser Konkretisierung von Geschäftsfeldern ist es, Klarheit und Messbarkeit in Aussagen zur strategischen Positionierung und hier insbesondere zur Marktbearbeitungsstrategie zu bringen. Abbildung 2 stellt eine Mischung von möglichen Geschäftsfeldern dar. Es ist darauf zu achten, dass die Geschäftsfelder entweder nach Kundengruppen (z. B. Privat-, Firmenkunden) oder Produktgruppen (z. B. Wertpapiergeschäft, Altersvorsorge, Versicherungen) definiert werden. Strategisches Ziel Leistungsschwerpunkte Retailgeschäft Privatkunden Firmenkunden Zielgruppen Wertpapiergeschäft Auslandsgeschäft Reisen Marktauftritt Systemunterstützung Versicherungen Altervorsorge Immobilien Abbildung 2: Mögliche Geschäftsfelder einer Bank Bei der Formulierung eines Geschäftsfeldes ist auf die Definition/Konkretisierung folgender Aspekte zu achten: Strategisches Ziel Leistungsschwerpunkte Zielgruppen Marktauftritt Systemunterstützung/Hilfsmittel Entsprechend der jeweiligen Bearbeitungsstrategie (inaktiv, selektiv, intensiv) werden die Geschäftsfelder von der Unternehmensplanung mit harten Faktoren unterlegt. Das heißt zum Beispiel: Budgets, Wachstumsraten und Zahlen aus den Kunden- und Marktanalysen. Die strategischen Geschäftsfelder sollten auf eine Dauer von drei bis fünf Jahren ausgerichtet und umfänglich in das Bankcontrolling eingebunden sein. Im Rahmen der unterjährigen Planung muss ein Reporting für das Management zur Verfügung gestellt werden. Diese Ergebnisse dienen zur Führung und Steuerung der einzelnen Bereiche der Bank. Kundensegmentierung für das Privatkundengeschäft Seite 9

15 2.3.4 Ableitung/Verifizierung des strategischen Marketing-Mixes Wenn der Erfolg einer Volksbank Raiffeisenbank in einem hart umkämpften Markt wesentlich davon abhängt, dass sie bestimmte Bedürfnisse bestimmter Kunden besser als der Wettbewerb befriedigt, so muss ihr Produktangebot nach Umfang, Qualität und Preis die Vorstellungen dieser Kunden exakt treffen. Vergleicht man jedoch die Finanzleistungen einer genossenschaftlichen Bank mit jenen der Wettbewerber, ist festzustellen, dass keine gravierenden Unterschiede bestehen: Produkte und Dienstleistungen sind weitgehend austauschbar. Will sich die Volksbank Raiffeisenbank dennoch bei bestimmten Kundengruppen profilieren, ist als Differenzierungskriterium gegenüber dem Wettbewerb in erster Linie die Informations- und Beratungskompetenz (=Dienstleistungsqualität) durch das Angebot individueller Problemlösungen von Bedeutung. Nach Festlegung der strategischen Ziele der jeweiligen Geschäftsfelder ist daher im Rahmen der Konkretisierung auf Basis der Marketing-Grundstrategie die Frage zu beantworten, wie die Bank in den nächsten Jahren produkt-, preis-, vertriebs-, personal- und kommunikationspolitisch jedes Geschäftsfeld bearbeiten will. Die Leistungserstellung ist unter dem Primat zu organisieren, dass die Leistung sowohl den Anforderungen und Erwartungen dieser Kunden als auch den betriebswirtschaftlichen Interessen und den Möglichkeiten der Bank (Konzentration auf die Kernkompetenzen) entspricht. Die verschiedenen Kundengruppen stellen sich je nach Zielsystem der Volksbank Raiffeisenbank unterschiedlich attraktiv für die Bank dar. So geht ein hohes Einkommen meist mit einer größeren Sparfähigkeit einher, und durch hohe Volumina werden, bei konstanten Kosten, höhere Deckungsbeiträge generiert. Die Betreuung stellt in diesem Zusammenhang einen zusätzlichen Aufwand dar, der durch zusätzliches Geschäft und/oder durch Verminderung der Risiken kompensiert werden muss. Nach den Ergebnissen der Grundsegmentierung ist davon auszugehen, dass diese Bedingungen zwar von den Individual- und Betreuungskunden, keinesfalls jedoch von der überwiegenden Zahl der Servicekunden erfüllt werden können, da die bei Servicekunden durch intensive Betreuung erreichbare Anzahl zusätzlicher Abschlüsse zwar durchaus hoch sein kann, das Abschlussvolumen aber meist verhältnismäßig niedrig ist. Kostenund personalintensive Betreuung ist unter dem Blickpunkt Kundendeckungsbeitrag nur im Individualund abgestuft im Betreuungskundensegment wirtschaftlich sinnvoll und unter Wettbewerbsaspekten geboten. Zur Intensivierung des Servicekunden-Geschäfts ist die individuelle Betreuung das falsche, weil zu teure Instrument. Das gilt ebenso, wenn von der Notwendigkeit der Betreuung ausgegangen wird, die sich aus der jeweiligen Bedarfssituation ableitet. Diese Notwendigkeit ergibt sich immer dann, wenn eine komplexe Bedarfssituation auf ein komplexes Finanzangebot (Leistungsbündel) trifft, das beim Kunden entsprechend hohe Erwartungen auslöst, was Individualität, Intensität und Umfang der Betreuungsleistungen der Volksbank Raiffeisenbank betrifft. Vermögende Privatkunden unterscheiden sich bspw. von nichtvermögenden Privatkunden hinsichtlich ihrer Erwartungen und Ansprüche an eine Bank in Bezug auf Kundensegmentierung für das Privatkundengeschäft Seite 10

16 das Vermögensanlagegeschäft. Daraus resultierend entwickelt sich die Nachfragerelevanz für bestimmte Produkte und Dienstleistungen der verschiedenen Segmente unterschiedlich. Im Ergebnis sollten alle marketingpolitischen Aktivitäten auf die unterschiedlichen Motive, Einstellungen, Bedürfnisse und Ansprüche der Kundensegmente ausgerichtet bzw. für jedes Kundensegment eigenständige Marketingkonzepte von Produkt-, Preis- bis hin zur Vertriebswege- und Kommunikationspolitik entwickelt werden. Nach der Ableitung des strategischen Marketing-Mixes auf Geschäftsfeld-Ebene sind die organisatorischen, technischen und personellen Gegebenheiten zu überprüfen, ggf. anzupassen sowie taktisch-operativ umzusetzen Ausgewählte aufbau- und ablauforganisatorische Aspekte Homogene Kundensegmente bilden die Grundlage für die zukünftige strategische, taktische und operative Ausrichtung der Genossenschaftsbanken. Nach dem Grundsatz structure follows always strategy ist die Organisationsstruktur der Bank auf die einzelnen Kundensegmente auszurichten. Nur dann ist eine Vertriebsdifferenzierung möglich. Jedes Segment ist als eigener Teilmarkt zu betrachten und entsprechend zu bearbeiten. Dabei muss nicht nur jeder Teilmarkt profitabel sein (Profit-Center), sondern jede geführte Kundenbeziehung sollte einen positiven Deckungsbeitrag erzielen. Eine Quersubventionierung zwischen den Geschäftseinheiten ist zu vermeiden. Innerhalb des Vertriebsbereichs sind für die einzelnen Kundensegmente strategische Geschäftseinheiten (SGEs) mit eigener Marktverantwortung (Umsatz-, Ertrags- und Risikoverantwortung) zu bilden. Servicekunden werden standardisiert bedient und über SB- oder ISB-Geräte versorgt. Betreuungskunden wird ein direkter Ansprechpartner zugeordnet. Die Kundenbetreuung erfolgt primär in größeren Filialen (Kopfstellen) oder in entsprechenden Kompetenzzentren. Individualkunden werden von hochqualifizierten Kundenverantwortlichen betreut. Der mobile Berater spielt hierbei eine besondere Rolle ( die Bank kommt zum Kunden ). Die Qualifikation der Mitarbeiter und ihre Zuordnung zu den einzelnen Segmenten richtet sich nach den jeweiligen Beratungsanforderungen innerhalb der Segmente. Die Übernahme einer angemessenen Betreuung setzt insbesondere voraus, dass nicht nur die Kundensegmente, sondern auch die Aufgaben sowie die fachlichen und persönlichen Anforderungen an den Stelleninhaber klar abgegrenzt werden (siehe Kapitel 4.3.3). Ziel, Umfang und Inhalt der Betreuung sowie die fachlichen und persönlichen Anforderungen analog der Kundensegmente sind daher klar zu definieren und in einer Aufgabenbeschreibung und einem Anforderungsprofil zu dokumentieren. Dabei bedarf es insbesondere der Entlastung von Bearbeitungs- und Verwaltungsaufgaben, damit eine entsprechende Nettomarktzeit (Ziel: 80 %) gewährleistet ist. Kundensegmentierung für das Privatkundengeschäft Seite 11

17 2.3.6 Grundaspekte des Vertriebsmanagements Die Grund- und die Beratungssegmentierung bestimmen das Vertriebsmanagement. Grundsätzlich sind hierbei zwei Aspekte relevant: 1. Vertriebswege Zwischen den Segmenten bestehen unterschiedliche Vertriebswegepräferenzen. Im Rahmen eines Multi-Channel Vertriebs ist dementsprechend eine Vertriebswegedifferenzierung vorzunehmen. Das bedeutet, dass der klassische stationäre Vertrieb über Geschäftsstellen durch den Aufbau bzw. entsprechende Angebote bzgl. Online-Banking, Call-Center, Mobile-Banking, Mailing und mobile Berater ergänzt werden muss. Der Vertriebswegemix muss so gestaltet werden, dass der Kunde den von ihm präferierten Vertriebskanal nutzen kann, dieser aber aus Sicht der Bank profitabel organisiert ist. Es sind Anreize zu schaffen, damit Kunden ohne Beratungsbedarf möglichst die elektronischen Vertriebswege nutzen. Dadurch kann der Filialvertrieb entlastet werden. Die Mustervertriebsvereinbarungen des BVR mit der Bausparkasse Schwäbisch Hall und der R+V Versicherung unterstützen die Einbeziehung des Außendienstes der Verbundunternehmen in die Vertriebsorganisation. Die Vertriebsorganisation der Bank muss sicherstellen, dass die Vertriebswege nicht jeder für sich, sondern in einem integrierten Vertriebswegekonzept gestaltet sind. 2. Vertriebs-Controlling Die bisherigen Steuerungsinstrumente im Vertrieb sind segmentspezifisch zu entwickeln. Der Aufbau einer effizienten Vertriebssteuerung muss sich u.a. an nachfolgenden Fragen orientieren: Welche Absatzpotenziale beinhalten die Kundensegmente/der Kunde? Welche/-r Mindestumsatz/Abschlüsse ist/sind in welchem Zeitraum zu erbringen? (zukünftig: Steuerung der Ziele über den Deckungsbeitrag) Was ist die Mindestkontaktfrequenz des Beraters mit seinen Kunden? Wie erfolgt die zentrale bzw. dezentrale Akquisition? Wie erfolgt die DV-Unterstützung? Wie erfolgt die Verkaufsunterstützung der Mitarbeiter? Wie muss das Ziel- und Vergütungssystem gestaltet sein? Wie soll der Vertriebserfolg gemessen werden (Kennzahlensystem)? Wie muss das Vertriebsreporting gestaltet sein? Kundensegmentierung für das Privatkundengeschäft Seite 12

18 3 Grundsegmentierung 3.1 Inhalt Um den Erfolg des Kunden und den der Bank zu optimieren, ist es wichtig, dass die attraktivsten Kunden der Bank definiert und namentlich bekannt sind. Auf Basis dieser Transparenz werden die Kunden gemäß definierter Qualität intensiv beraten und betreut. Für jeden Mitarbeiter sollte nachvollziehbar sein, welche Beratungs- und Betreuungsleistungen der Kunde von der Bank zu erwarten hat. Die Grundsegmentierung ordnet die Kunden zu einem der drei Privatkundensegmente Servicekunden Betreuungskunden Individualkunden und ist idealerweise Grundlage für die Ausrichtung der Organisation in der Bank Kriterien und Werte Basis für die Gruppierung der Privatkunden sind die finanzwirtschaftlichen Kriterien monatliches Nettoeinkommen, Geldvermögen und Deckungsbeitrag 3. Die Kriterien zu dieser Segmentierung sind als ODER-Kriterien zu verstehen. Unter dem monatlichen Nettoeinkommen werden alle regelmäßig eingehenden Zahlungen des Kunden wie Gehalt, Mieteinnahmen, Zins- und Dividendenerträge zusammengefasst. Diesen Eingängen direkt zuordenbare Ausgaben sind abzuziehen. Zum Geldvermögen zählt das bei der Bank geführte Anlagevermögen (Kontokorrent-, Spar-, Festgeld-, Termingeld-, Geldmarktkonten sowie Wertpapier- und Investmentdepots) sowie das entsprechende Verbundvolumen bei der Bausparkasse Schwäbisch Hall, der R+V Versicherung und der Union Investment. Segmentierungskriterium Nettoeinkommen Geldvermögen Deckungsbeitrag (noch nicht verfügbar) Bestimmende Faktoren Individual- bzw. Haushaltseinkommen! getrennt nach Einkunftsarten! Erfassung der Ausgabensituation Individual- bzw. Haushaltsgeldvermögen! Bankvolumen (Kontokorrent-, Spar-, Festgeld-, Termingeld-, Geldmarktkonten, Depot B)! Verbundvolumen bei der BSH, R+V, Union Investment Individual- bzw. Haushaltsdeckungsbeitrag gem. DB III-Rechner Tabelle 2: Bestimmungsfaktoren der Segmentierungskriterien 3 Der für die Bestimmung der Werte maßgebliche DB III-Rechner aus VR-Control ist noch nicht flächendeckend verfügbar. Nach der vollständigen Einführung des DB III-Rechners und dem Vorliegen entsprechender Erfahrungswerte wird der Arbeitskreis die für die Segmentierung der Kunden nach Deckungsbeiträgen maßgeblichen Werte noch bestimmen. Kundensegmentierung für das Privatkundengeschäft Seite 13

19 Bei Familien erfolgt parallel zur Einzelbetrachtung eine aggregierte Sicht des Familienverbundes. Geldvermögen Monatliches Nettoeinkommen Deckungsbeitrag 4 Servicekunden bis bis 50 T bis Betreuungskunden bis bis 250 T bis Individualkunden über über 250 T über Tabelle 3: Werte zur Bestimmung der Grundsegmentierung Die Grund- und Beratungssegmentierung ist nie Selbstzweck, sondern dient der Produktivitäts- und Qualitätssteigerung einer Bank. Die Vertriebskraft entsteht durch die Beratungsleistung am Verkaufspunkt und wird durch jeden einzelnen Mitarbeiter in Verkaufskontakten gestaltet. Grundlage dafür ist eine hohe Aktivität bei gleichzeitiger hoher Beratungsqualität, um den angestrebten Ertrag pro Kunde zu erzielen. Eine optimale Datenqualität als Basis der Grundsegmentierung ist dabei eine fundamentale Voraussetzung. Die Steigerung der Qualität und Erträge erfordert darüber hinaus eine konsequente und zielsteuernde Führungsarbeit am Verkaufspunkt. Der gesamte Kundensegmentierungsprozess muss dabei alle Einflussfaktoren berücksichtigen, die eine dauerhafte Abschöpfung der angestrebten Deckungsbeiträge pro Kunde zulassen. Abbildung 3: Vertriebskraft im Fokus der Grundsegmentierung Insgesamt entsteht so die Basis für eine zielgerichtete Ressourcen- und Qualitätssteuerung im Vertrieb. 4 Der für die Bestimmung der Werte maßgebliche DB III-Rechner aus VR-Control ist noch nicht flächendeckend verfügbar. Nach der vollständigen Einführung des DB III-Rechners und dem Vorliegen entsprechender Erfahrungswerte wird der Arbeitskreis die für die Segmentierung der Kunden nach Deckungsbeiträgen maßgeblichen Werte noch bestimmen. Kundensegmentierung für das Privatkundengeschäft Seite 14

20 3.1.2 Bildung von Kundensegmenten/Zielgruppen Werden als Ergebnis der Grundsegmentierung die Strukturen im Privatkundengeschäft der Volksbanken Raiffeisenbanken betrachtet, so fällt Folgendes auf: Die Servicekunden mit einem Anteil von ca. 70 % aller Privatkunden halten maximal 50 % des Geldvermögens, während die übrigen 25 % Betreuungsund 5 % Individualkunden insgesamt mindestens 50 % des Geldvermögens bei Volksbanken Raiffeisenbanken halten. Vor diesem Hintergrund ist der Fokus auf die kosten-, deckungsbeitrags- und qualitätsorientierte Marktbearbeitung unter dem Primat der ganzheitlichen und bedarfsorientierten Kundenberatung/-betreuung zu legen. Zur bankindividuellen (zu den vorgeschlagenen Größenordnungen abweichende) Bildung von Kundensegmenten und innerhalb weiterer denkbarer Zielgruppen sind einige Anforderungen zu beachten: Erstens sollten Zielgruppen/Segmente nicht zu klein ( kritische Masse ) gewählt werden. Dies sollte in erster Linie vor dem Hintergrund von notwendigen Mitarbeiterqualifikationen, Stellvertretungsproblematiken und Erfahrungskurveneffekten gesehen werden. Zweitens sollte die leichte Identifizierbarkeit der Segmente/Zielgruppen bspw. in der internen Kundendatenbank gegeben sein, um zielgerichtete Vertriebsaktivitäten effizient entfalten und Marketingaktivitäten schnell und effizient einer Erfolgskontrolle unterziehen zu können. Im Rahmen der Strategiefindung zur Marktbearbeitung ist die Entscheidung über die Anzahl der zu definierenden Zielgruppen zu treffen. Diese ist abhängig von der wirtschaftlichen Situation der Bank, der ökonomischen Bedeutung der jeweiligen Zielgruppe sowie vom Verhalten der Wettbewerber. Wenige Zielgruppen haben den Vorteil der Konzentration aller Ressourcen auf wenige Teilmärkte, bergen jedoch erhöhte unternehmerische Risiken. Hier sind das Marktpotenzial des Segments/der Zielgruppe sowie deren Stabilität zu berücksichtigen. Die Definition mehrerer Zielgruppen ermöglicht die Bearbeitung eines größeren Marktes; Risiken sind somit breiter gestreut. Die zu gestaltenden Marketingaktivitäten sind jedoch entsprechend aufwändiger. Kundensegmentierung für das Privatkundengeschäft Seite 15

21 3.2 Datenqualität als Basis der Grundsegmentierung Ausgangssituation und Umsetzungserfahrungen Die Datenbestände in den Rechenzentralen sind über die Jahrzehnte deutlich angewachsen. Während früher reine Stammdaten aus Kunden oder Konten verwaltet wurden, liefert das heute vorhandene Datenmaterial über harte Informationen hinaus durchdachte Vertriebsansätze, Nutzungspotenziale, Verkaufsimpulse, Kundenbewertungen etc. Die technischen Möglichkeiten haben sich nicht nur in der PC-Welt, sondern auch in den Großrechnersystemen nahezu revolutionär weiter entwickelt. Sinkende Preise für stetige Neuentwicklungen der Technik werden auch in Zukunft immer neue Anwendungen und Auswertungsmöglichkeiten ermöglichen. So haben sich feste Strukturen gebildet, die durch die kontinuierliche Bearbeitung des Datenmaterials mit immer neuen Inhalten gefüllt werden. Potenzial Finanztyp Risiko Abbildung 4: Fundament der Vertriebskraft Damit dieses Data-Warehouse dauerhaft stabil und nutzbar ist, braucht es ein solides Fundament. Bevor durch die Grundsegmentierung eine Zuteilung der Kunden in Kundensegmente erfolgt, muss die Datenbasis verlässlich und gesichert sein. Die Erfahrungen zeigen, dass viele Vertriebskonzepte in den Banken eher auf Sand gebaut sind, d. h. obwohl die Datengrundlage ungeprüft und unbearbeitet ist, bauen auf ihnen komplexe Segmentierungsansätze und Vertriebskonzeptionen mit entsprechenden Instabilitäten auf. So einfach die Kriterien der Grundsegmentierung auch sind, so fragwürdig sind häufig die Aussagen aus der EDV: Bis zu 40 % der ausgewerteten Daten bedürfen erfahrungsgemäß vorab einer Überprüfung. Darunter leidet die Effizienz des Vertriebs ganz entscheidend. Betrachtet man sich den Ist-Zustand des vorhandenen Datenmaterials, so finden sich eine ganze Reihe markanter Schwächen: Nahezu 10 % der Kundenstämme sind dupliziert, obwohl der Kunde faktisch nur einmal existiert. Oft resultiert dieser Sachbestand aus Fusionen, Systemumstellungen oder unterschiedlichen Vorgehensweisen im Vertrieb. Familienmitglieder lassen sich nicht auf Knopfdruck zu einer Gruppe zusammenfassen, so dass Zusammenhänge erst mühsam in der EDV nachvollzogen werden müssen. Klassische Spezialzielgruppen wie Freiberufler, Gewerbetreibende, Handwerker oder Vereine sind nicht klar definiert. Oft sind mehr als die Hälfte der vorhandenen Kundenstämme falsch bzw. nicht einheitlich verschlüsselt. Bis zu 15 % des Kundenbestandes sind inaktiv. In vielen Fällen besteht die Bankverbindung nur noch pro forma. Kundensegmentierung für das Privatkundengeschäft Seite 16

22 Damit stehen die Banken mehr und mehr in einem Spannungsfeld zwischen kurzfristigem Erfolg und nachhaltiger Sicherstellung eines funktionierenden Vertriebs. Aussagekräftige Steuerungsinformationen werden zum Schlüsselfaktor der Existenzsicherung. Damit rückt die Datenqualität als Informationsquelle und Auswertungsbasis immer stärker in den Vordergrund Zielsetzung Die moderne Datenverarbeitung in den Genossenschaftsbanken erlaubt die intensive Verzahnung unterschiedlichster Anwendungen: So können z. B. Nutzungspotenziale dargestellt und daraus Vertriebsansätze generiert werden. Gleichzeitig finden sich weiche Informationen in der Kundenakte, die mit harten Kunden- oder Kontendaten verknüpft detaillierte Zielgruppensegmentierungen ermöglichen. Insbesondere Data-Mining oder Database-Marketing-Anwendungen versprechen eine noch höhere Treffergenauigkeit in der Kundenansprache. Die Datenqualität bildet so das tragfähige Fundament eines großen Data-Warehouse für den gesamten Vertrieb. Vergleichbar mit der Errichtung eines Hauses, bei der zunächst die Bodenbeschaffenheit auf felsigen oder sandigen Untergrund, auf etwaige Umweltbelastungen, Altlasten und weitere Störfaktoren hin untersucht wird, steuern viele Einflussfaktoren aus dem Datenmaterial die Qualität der anschließenden Segmentierung. Deshalb müssen vielfältige Kriterien zur Absicherung im Vorfeld geprüft und Problemstellungen bereinigt werden. Nur so kann gewährleistet werden, dass das zu erbauende (Vertriebs-) Haus keine Risse bekommt bzw. Aussagen der Segmentierung zweifelhaft bleiben. Die EDV kann nur dann wertschöpfende und produktive Informationen liefern, wenn Transparenz und Verlässlichkeit im Datenmaterial nachweisbar sind. Damit ist Datenqualität für jedes Unternehmen eine zielführende Aufgabe, die wie alle anderen Geschäftsprozesse effizient und produktiv organisiert sein muss. Der Nutzen einer hohen Datenqualität ist in eine Relation mit den entstehenden Kosten für die Sicherung der Qualitätsniveaus im Vergleich zur Anwendbarkeit zu bringen: Datenqualität ist ein wichtiger Produktionsfaktor. Daraus ergeben sich Ansatzpunkte für ihre Handhabung: Während heute juristisch notwendige Daten (Legitimationsdaten) sowie Abweichungen der Zins- und Gebührensteuerungen in Konten meist sehr akribisch geprüft werden, führen die vertriebsbasierenden Kundendaten eher ein Schattendasein. Diesen Mangel gilt es im Vorfeld der Grundsegmentierung über ein konkretes Vorgehensmodell zu beheben. Dieses Vorgehensmodell wird nachfolgend am Beispiel eines Bauvorhabens beschrieben. Kundensegmentierung für das Privatkundengeschäft Seite 17

23 3.2.3 Vorgehensmodell zur Optimierung der Datenqualität Schritt 1: Kriterien der Datenqualität festlegen Abbildung 5: 7-Stufenkonzept zur Datenqualität Um ein stabiles und festes Haus zu bauen, sind zu Beginn detaillierte Vorplanungen notwendig. Die statischen Berechnungen orientieren sich dabei an der Bodenbeschaffenheit. Dazu gehört auch, das künftige Bauland im Detail zu untersuchen. Doch wonach soll man suchen? Nach Treibsand, Wasseradern oder gar Altlasten? Hier ist die Auswahl relevanter Kriterien notwendig, um zielgerichtete Prüfungen durchzuführen. Dieser Gedanke ist unmittelbar auf die Datenqualität als Fundament der Grundsegmentierung übertragbar: Welche Daten sind wichtige Grundlage? Mit welcher Aktualität liegen diese Daten vor? Wie verlässlich sind die Eingaben? Welche Kriterien sind zur Beurteilung notwendig? Diese Informationen liefern nur dann einen wertvollen Beitrag zum Segmentierungsprozess, wenn sie sauber erfasst und aktuell gepflegt sind. Zielgerichtete Analysekriterien und eine genaue Qualitätsdefinition schaffen die Basis für die detaillierte und zielführende Sichtung des Datenmaterials, um Fehlerpotenzial in der Grundsegmentierung zu minimieren. Schritt 2: Analyse der Daten durchführen Übertragen auf das Bauvorhaben erfolgt die Analyse der Bodenbeschaffenheit nach einem konsequenten Plan, um möglichst viele Kriterien in einem Arbeitsgang zu prüfen und nicht ständig neue Bohrlöcher für Prüfsonden setzen zu müssen. Die jeweiligen Bankensysteme lassen mehr oder weniger komplexe Auswertungen im juristischen Kundenbestand zu. Ziel ist auch hier, möglichst viele Analysekriterien in einem einzigen Arbeitsschritt zu beleuchten und nach Möglichkeit nur echte Fehler auszuwerten. Die Analyse gibt letztendlich Auskunft über Fehlerquellen und daraus abzuleitende Handlungsfelder. Jetzt ist klar, auf welchem Grund das Haus gebaut werden kann und ob zusätzliche Stützmechanismen eingebaut werden müssen. Dagegen lässt sich die Frage, in welchem Abstand die Stützen in den Boden gerammt werden und wie sie beschaffen sein müssen, zu diesem Zeitpunkt noch nicht festlegen. Die Ergebnisse der Analyse müssen zunächst gesammelt und zu Aussagen gebündelt werden. Kundensegmentierung für das Privatkundengeschäft Seite 18

24 Schritt 3: Reflexion der Datenqualität Die Analyse der vorhandenen Daten liefert damit einen Statusbericht über den aktuellen Zustand der Datenqualität für ein breites Spektrum an Datenfeldern und Inhalten. Meistens finden sich viele Hinweise und Fehler, die aufeinander aufbauen bzw. voneinander abhängen. In diesem Teilschritt sind die ausgewerteten Ergebnisse in direkten Zusammenhang mit den Zielsetzungen und Analysekriterien zu setzen, ihre Aussagekraft kritisch zu reflektieren und Abweichungen zu identifizieren. Für die Grundsegmentierung sind ganz bestimmte Datenfelder zu prüfen und speziell diese Inhalte abzusichern. Die Analyse liefert darüber hinaus viele weitere Ansatzpunkte zur Verbesserung der Datenqualität. Deshalb ist zu differenzieren, welche Auswirkungen bestimmte Fehlerkonstellationen haben: Ein doppelter Kundenstamm beeinträchtigt nicht nur die Segmentierung, sondern beeinflusst auch die Aktivitäten im Vertrieb und erschwert Erfolgsrechnungen und Steuerungsaussagen. Dagegen sorgt eine fehlende oder falsche Telefonnummer nur für manuellen Aufwand bei der nächsten Nutzung. Deshalb ist der Pool der ermittelten Fehler und Hinweise im Detail zu sichten und auch der damit verbundene Bearbeitungsaufwand über Stichproben zu beschreiben. Über entsprechende Prioritätenpläne und saubere Umsetzungsmodelle wird der Gesamterfolg der Maßnahme garantiert. Schritt 4: Identifikation von Handlungsfeldern und Prioritäten bilden Für das Bauvorhaben werden als Vorbereitung zunächst bestimmte Voraussetzungen geschaffen, die die Anlage eines stabilen Fundamentes erlauben (Grundwasserspiegel absenken, Baugrube ausheben usw.). Übertragen auf die Datenqualität wird die Analyse in diesem Schritt detailliert bewertet und aus ihr heraus Kernhandlungsfelder identifiziert. Oberste Priorität liegt hierbei auf der Bereitstellung der für die Grundsegmentierung notwendigen Daten. Andere Themen können in einem späteren Schritt bearbeitet werden. Die meist große Anzahl an Fehler- oder Prüfhinweisen verbietet die gleichzeitige Bearbeitung aller Aspekte: Die Komplexität des Gesamtbestandes und die unzählbaren Beziehungsgeflechte im Kundenbestand bedürfen einer strukturierten Vorgehensweise. Deshalb ist die genaue Bewertung der Fehlerhinweise mit sauberer Ableitung der Handlungsfelder ein entscheidender Erfolgsgarant, um die Grundbereinigung schnell und ressourcenschonend durchzuführen und eine hohe Datenqualität zu gewährleisten. Schritt 5: Bereinigung der Daten und Optimierungsmaßnahmen durchführen Bis zu diesem Schritt sind alle notwendigen Voraussetzungen geschaffen worden, um nun strukturiert und ressourcenschonend an die Aufarbeitung zu gehen. Jetzt können nach einem festgelegten Plan die Altlasten einzeln entfernt werden, ohne dass immer neue Aspekte berücksichtigt werden müssen. Die Arbeit am Fundament erfolgt sehr zielgerichtet in bestimmten Bauabschnitten bzw. Meilensteinen. Diese Meilensteine untergliedern sich jeweils in eine Vielzahl von abhängigen Einzelschritten. Kundensegmentierung für das Privatkundengeschäft Seite 19

25 Das folgende Beispiel verdeutlicht an der Bildung von Familieneinheiten, welche Aspekte zu berücksichtigen sind: Detailprüfung der heute im EDV-System gebildeten Familieneinheiten (Familienengagements):! Wie viele sind zum Zeitpunkt der Datenanalyse gebildet?! Welche Kriterien lagen der Bildung zugrunde?! Wie ist eine Familie in der Bank definiert?! Wie wird die einheitliche Bildung sichergestellt?! Wann scheiden Kundenstämme aus dem Engagement aus? Wer nimmt die Aktualisierung vor? Das Beispiel macht das Ergebnis deutlich: Vater Mutter Gemeinschaftskundenstamm Kind Gesamt Familie Einkommen 2.500, , ,- Volumen gesamt: Davon Anlagevolumen Bank , , , , , , , , , ,- Davon Depot , , ,- Davon Verbundvolumen 5.000, , , ,- Tabelle 4: Bildung von Familienverbund Die Grafik zeigt, dass die Kundenstämme bei Einzelbetrachtung eher in mittleren oder unteren Segmenten der Bank zu finden sind. Werden die Volumina für die gesamte Familie als neue Kundenbasis aggregiert, so könnte die Familie bereits über das Einkommen im Individualkundensegment angesiedelt werden. Schritt 6: Implementierungserfolge regelmäßig prüfen Die Säuberung des Baugrundes (des Datenmaterials) erfolgt nach einem festen Plan mit klar definierter Vorgehensweise. Dabei werden sukzessive die geplanten Meilensteine erreicht. Die durchgeführten Teilschritte sind einzeln zu bewerten und Schlüsse aus ihrer Umsetzung zu ziehen, da sich Abhängigkeiten mit direkten Auswirkungen auf den Gesamterfolg und die Prozessgeschwindigkeit ergeben. Neu auftretende Erkenntnisse fließen direkt in die weiteren Schritte ein und es ist gewährleistet, dass alle gefundenen Altlasten Stück für Stück mit hoher Präzision entfernt werden. Durch die ständige Umwälzung und Belastung des Datenbestandes droht die neu gewonnene Qualität jedoch in kurzer Zeit wieder einzubrechen. Auch hier liefert die Bewertung der Detailarbeitsschritte einen wertvollen Beitrag, weitere Erkenntnisse und Fähigkeiten für die künftige Sicherstellung der Datenqualität zu gewinnen und anzuwenden. Kundensegmentierung für das Privatkundengeschäft Seite 20

26 Schritt 7: Kritische Würdigung und Abschlussbewertung durchführen Die Bereitstellung der Voraussetzungen für die Grundsegmentierung ist wie das Räumen von Bomben auf dem Baugrund oder das Verlegen einer Wasserader ein sehr aufwändiger Prozess. Je präziser der vorgelegte Plan umgesetzt wird und die Vorgaben eingehalten werden, desto größer ist der Umsetzungserfolg. Am Ende der Bearbeitung ist daher sicher zu stellen, dass wirklich alle notwendigen Aspekte bereinigt wurden. Eine detaillierte Abschlussanalyse zertifiziert die neue Qualität im Kundenbestand und schafft quasi in einer Stunde 0 den Status für die zukünftige Datenqualität des Unternehmens Konzept zur nachhaltigen Sicherung Die Abschlussbewertung liefert Impulse zu möglichen weiteren Handlungsfeldern. Ist das Fundament mit den Kellerräumen erst einmal gegossen, so muss es regelmäßig auf mögliche Schäden untersucht werden. Dringt vielleicht Wasser ein? Sind alle Bausteine sauber verarbeitet oder können Risse entstehen? Datenqualität unterliegt keinem Selbstzweck, sondern stellt auch nach der Grundsegmentierung ein entscheidendes Werkzeug für die Unternehmenssteuerung dar. Deshalb ist ihre Stabilität durch Qualitätssicherung dauerhaft zu garantieren. Dazu bedarf es verschiedener Maßnahmen: Regelmäßige Überwachung des Qualitätsstandards in klar definierten Rhythmen; Klare Zuständigkeiten in der weiteren Analyse und Aufarbeitung; Entwicklung und Anwendung einfacher und effizienter Analysewerkzeuge mit konkreten Zielsetzungen Fazit Datenqualität ist das entscheidende Fundament zur Grundsegmentierung. Die Analyse bedarf einer klaren, strukturierten Vorgehensweise, um schnell und zielgerichtet die entscheidenden Fehlerquellen zu identifizieren. Die notwendigen Handlungsfelder sind als Ergebnis der Analyse zu bewerten und Prioritäten für die Aufarbeitung zu definieren. Die Bereinigung muss konsequent, ressourcenschonend und nach einem festgelegten Meilensteinplan erfolgen. Nach der Grundbereinigung ist die Datenqualität weiterhin regelmäßig und nach einem konkreten Konzept zu pflegen. Dies gilt nicht nur für die Basisdaten als Plattform der Grundsegmentierung, sondern auch für weitere Feinjustierungen der Kundengruppen und die spätere Beratungssegmentierung. Damit hat die Bank die Basis für eine transparente Grundsegmentierung geschaffen und einen maßgeblichen Erfolgsfaktor für das große Bauvorhaben, die zielgerichtete und erfolgreiche Vertriebsoptimierung, definiert. Kundensegmentierung für das Privatkundengeschäft Seite 21

27 3.3 Durchführung der Grundsegmentierung Ausgangssituation und Umsetzungserfahrungen Viele Banken haben bereits in der Vergangenheit eine Kundensegmentierung vorgenommen. Die Durchführung der Segmentierung hat sich i. d. R. an dem Machbaren und nicht am Erforderlichen orientiert. Dieses spiegelt sich in der Qualität der Ergebnisse wider, z. B. an den zugeordneten Kunden (ohne Berücksichtigung von Familienstrukturen), an der zugeordneten Kundenqualität (hochdotierte Betreuungsressourcen tragen häufig nicht die Kundenverantwortung für die ertragsstärksten Potenziale der Bank und verbringen Ihre Zeit häufig mit Standardberatungsleistungen) usw. Das bedeutet, dass bei einem Teil der Kunden lukrative Ertragschancen verloren gehen, da nicht der richtige Berater für die anstehenden Vermögens- und Finanzentscheidungen zur Verfügung steht. Im Gegenzug erleben die ertragsschwachen Kunden die volle Leistungskompetenz der Bank. Ausfluss sind stagnierende oder rückläufige Erträge bei wachsenden Marktchancen Zielsetzung Die Grundsegmentierung dient deshalb der strukturierten und ertragsorientierten Zuordnung aller Zielkunden in die abgestimmten Kundensegmente, um eine verbesserte Marktbearbeitung zu ermöglichen. Durch definierte Zuordnungs- und Plausibilitätsprüfungen wird das Ergebnis der Segmentierung veredelt, wobei insbesondere geprüft wird, ob die Volumina/Einkommen eines Kunden auch zu entsprechenden Erträgen geführt haben bzw. führen könnten (Zuordnungsvermutung). Das Geldvermögen eines Kunden bildet nur noch eine Vorsteuergröße für den Deckungsbeitrag. Die richtigen Dinge tun, und die Dinge richtig tun: Zum geforderten Zeitpunkt, dem richtigen Kunden die passende Empfehlung bei optimaler Beratungskompetenz unterbreiten, um maximale Ertragschancen und Kundenzufriedenheit zu realisieren. Die Grundsegmentierung leistet dazu die entscheidende Vorarbeit. Der Mix aus datengestützter Segmentierung und individueller Informationsveredelung verbessert die Grundsegmentierung auf Dauer. Die revolvierende Überprüfung in Beratungskontakten optimiert den internen Blick der Segmentierung durch Abgleich des Beratungsangebotes mit den vorhandenen Kundenerwartungen. Bei Abweichung der Deckungsflächen muss über eine Änderung der künftigen Kunden-/Bank-Beziehung entschieden werden. Insgesamt soll durch Umsetzung der Grundsegmentierung die richtige Betreuungs- und Beratungsleistung für den Kunden generiert (Mehrwert) und gleichzeitig die Ertragserwartungen der Bank erfüllt werden. Kundensegmentierung für das Privatkundengeschäft Seite 22

28 Zusammenfassend leistet die Grundsegmentierung folgende Beiträge zur Ausrichtung der vertrieblichen Schlagkraft einer Volksbank oder Raiffeisenbank: Optimierung der Transparenz über vorhandene Kundenpotenziale der Bank nach Volumensbzw. Einkommenskriterien Ertragsorientierte Plausibilitätsprüfung, d.h. Volumen und Sparfähigkeit ermöglichen eine Erreichung der angestrebten Erträge aus der Kundenbeziehung Berücksichtigung von Spezialzielgruppen innerhalb der Kundensegmente, insbesondere der wirtschaftlich selbständigen Privatpersonen und der Vereine Detailinformationen hinsichtlich Altersklassen und Risikopotenzialen innerhalb der Kundensegmente Gezielte und effiziente Ausrichtung der Beratungs- und Betreuungsleistung an den unterschiedlichen Ertragspotenzialen der Kunden Effiziente und gezielte Ressourcensteuerung Voraussetzungen Um ein Schiff sicher an sein Ziel zu steuern, sind vorbereitende Maßnahmen für die Fahrt zu treffen. Im Rahmen des Grundsegmentierungsprozesses bestehen diese Maßnahmen in der Optimierung der Vertriebsdaten und in der bankindividuellen Ausgestaltung der nebenstehenden Voraussetzungen. Nach Abschluss der Maßnahmen ist das Schiff für die Fahrt gerüstet und die anschließende Grundsegmentierung steuert notwendige Prüfungen bei, um sicher ans Ziel zu gelangen. Abbildung 6: Vorstufenkonzept zur Grundsegmentierung Vorstufe 1 Die Kundensegmentierungs-Matrices werden festgelegt: Die Kriterien für eine Zuordnung zu den definierten Kundensegmenten werden festgelegt. Das Raster der Grobsegmentierung wird in folgendem Entscheidungsprozess festgelegt: Welche Kriterien werden der bankindividuellen Kundensegmentierung zu Grunde gelegt? Wie werden die Kundensegmente bezeichnet? Welche bankeigenen Kriterien und Größenklassen grenzen Privatkunden in Grobsegmente ab? Kundensegmentierung für das Privatkundengeschäft Seite 23

29 Im Ergebnis entstehen die bankindividuellen Kundensegmentierungs-Matrices als Vorleistung der Grundsegmentierung. Vorstufe 2 Beratungsverbünde werden gebildet bzw. berücksichtigt: Beratungs- und Haftungsverbünde werden in der Grobsegmentierung berücksichtigt: Um zu einer aussagekräftigen Vermögens- und Finanzbetrachtung bei verheirateten Privatpersonen zu gelangen, sind in Abhängigkeit stehende Einzelkunden bzw. Gemeinschaftskunden als Familie in Verbünden zusammenzuführen. Die vorgeschaltete Datenqualitätsoptimierung ist dabei Bedingung und sichert die korrekte, automatisierte Zusammenführung von Beratungsverbünden. Vorstufe 3 Die Zuordnungsregeln für die Spezialgruppen werden abgestimmt: Mengenbezogen sind es eigentlich Randgruppen. Doch wirtschaftlich selbständige Privatpersonen und Vereine werden in der Praxis häufig Kundensegmenten zugeordnet, die nicht die erwarteten/geforderten Beratungsleistungen enthalten. Deshalb sind im Folgenden Zuordnungskriterien für diese Spezialkundengruppen zu definieren. Bei wirtschaftlich selbständigen Privatpersonen und Vereinen steht die Einschätzung der künftigen Leistungsinanspruchnahme im Vordergrund der individuellen Zuordnung in das Kundensegment der Privatoder Firmenkunden Vorgehensmodell Nach Abschluss der vorbereitenden Maßnahmen ist die zielorientierte Fahrt gewährleistet. Die erste grobe Segmentierung bildet das Fundament der weiteren Zuordnungs- und Plausibilitätsprüfungen innerhalb der Kundensegmente. In vier Schritten führen ertragsund risikoorientierte Plausibilitätsprüfungen zum Ergebnis der Grundsegmentierung. Abbildung 7: 5-Stufenkonzept zur Grundsegmentierung Kundensegmentierung für das Privatkundengeschäft Seite 24

30 Schritt 1 - Kriterienbestimmte Grobsegmentierung: Grundlage der Grobsegmentierung sind die bankindividuellen Kriterien in den erarbeiteten Kundensegment-Matrices. Die Erstsegmentierung erfolgt automatisiert über die vorhandenen harten Kriterien der Kundenbeziehung. Die abgeschlossenen Vorarbeiten schaffen die Basis für eine Zuordnung. Die Zuordnung aller Privatkunden inklusive aller Vereine und wirtschaftlich selbständiger Privatpersonen zu einem der gebildeten Kundensegmente wird mit dieser Segmentierung vorgenommen. Erste Mengengerüste je Kundensegment stehen zur Verfügung. Schritt 2 Unterstützende Plausibilitätsprüfung (erweiterte Kriterien): Eine erste Plausibilitätsprüfung erfolgt durch eine erweiterte Zielgruppen-, Risiko- und Bonitätsbetrachtung. Basis für negative Bonitäten im Gesamtkundenbestand sind die Risiko- und Bonitätsverschlüsselungen der Bank. Der gesonderte Ausweis von Zielgruppen im Rahmen der Kundensegmente schafft die erste Transparenz in Bezug auf künftige Vertriebsintensitäten. Als Zielgruppen werden: wirtschaftlich selbständige Privatkunden Vereine und im Segment Servicekunden inaktive Kundenbeziehungen Duldungskunden sowie negative Bonitäten insgesamt näher betrachtet. Die Risiko-, Bonitäts- und Zielgruppenstruktur in den Kundensegmenten wird deutlich. Die Risikobetrachtung zeigt dabei in allen Kundensegmenten vertriebshemmende Kundenbeziehungen. Diese Beziehungen können durch Kennzeichnung im Feld Aktive Marktbearbeitung in der Kundeninformationskarte für Vertriebsaktivitäten ausgeschlossen werden. Die detaillierte Zielgruppenbetrachtung ist insgesamt ein wesentlicher Erfolgsfaktor zur qualitativen Ressourcen- und Qualitätssteuerung. Schritt 3 Nahbetrachtende Plausibilitätsprüfung (Spezialzielgruppen): Die beschriebenen Spezialzielgruppen Vereine und selbständige Privatkunden sind per individueller Mitarbeitereinschätzung (künftige Leistungsinanspruchnahme) den Privatkunden- oder Firmenkundensegmenten zuzuordnen. Bei der Zuordnung sind die vorhandenen Risiko- und Bonitätsbewertungen zu berücksichtigen. Diese Prüfung nimmt die Pauschalität bisheriger Zuordnungsverfahren in diesen Spezialgruppen. Schritt 4 - Detaillierte Plausibilitätsprüfung: Der abschließende, mitarbeitergestützte Plausibilitätscheck der wichtigsten Kunden innerhalb des Privatkundensegments prüft anhand von konkreten Kriterien, inwieweit die Erzielung des definierten Gewinnbedarfes pro Kunde unter Berücksichtigung des vorhandenen Bankpotenzials (Volumen und Ein- Kundensegmentierung für das Privatkundengeschäft Seite 25

31 kommen) realistisch ist. Der Kundenertrag ist dabei von einer Vielzahl Faktoren abhängig und allein die Volumens- und Einkommensbetrachtung kann zu falschen Zuordnungen führen. Letztendlich sind Volumen und Einkommen nur Einflussfaktoren für den künftigen Kundenertrag. Um diesen zukünftigen Ertrag zu prognostizieren, bietet sich die Potenzialanalyse (siehe Kap ) an. Die jeweilige Marge und die Anzahl von verkauften Finanzdienstleistungen sind für die Höhe des Kundenertrages verantwortlich. Bei der Bewertung werden die vorhandenen Risiko- und Bonitätsbewertungen berücksichtigt. Der Gewinnbedarf pro Kunde (erwarteter Deckungsbeitrag) wird im Rahmen der Geschäftsfeldausrichtung bestimmt. Diese risiko-, bonitäts- und ertragsorientierte Plausibilitätsprüfung auf Einzelkunden- und Engagementebene verfeinert die strategische Geschäftsfeldsteuerung und bildet die Grundlage für eine aktive Marktbearbeitung. Die Erkenntnisse über den aktuellen und die Einschätzung des künftigen Kundenertrages der Kundenbeziehung machen die Feinsteuerung von Ressourcen für die Betreuungs- und Beratungsqualität wirtschaftlich. Schritt 5 - Ergebnis der Grundsegmentierung: Die Darstellung der Kundensegmentzuordnung nach Abschluss der Grundsegmentierung dient als Basis aller vertrieblichen Aktivitäten der Bank. Zielkunden-Matrix nach Abschluss der Grundsegmentierung Kundenarten 5-Stufenkonzept P = Privatkunden Kriterienbestimmte Grobsegmentierung 1 Individualkunde (P) Betreuungskunde (P) Servicekunde (P) Unterstützende Plausibilitätsprüfung (erweiterte Kriterien) 2 Individualkunden (P) Betreuungskunden (P) Servicekunden (P) Inaktive Kunden (P) Nahbetrachtende Plausibilitätsprüfung (Spezialgruppen) 3 Selbständig/ Verein (P) Selbständig/ Verein (P) Duldungskunden P Selbständig/ Verein (P) Detaillierte Plausibilitätsprüfung (wichtigste Zielkunden) 4 Bonitäts- und Risikoverschlüsselung Gewinnbedarf: DB-Erwartung Ergebnis der Grundsegmentierung 5 Mengengerüste werden in die Zielkunden-Matrix inklusive der Detailkenntnisse aus der Risikobewertung und Gewinnbedarfbetrachtung eingestellt. Abbildung 8: Zielkunden-Matrix Nach erfolgter Plausibilitätsprüfung kann in der Beratungssegmentierung eine Bestätigung bzw. Veränderung der Kundenzuordnung erfolgen. Kundensegmentierung für das Privatkundengeschäft Seite 26

32 3.4 Auswirkungen Um die Auswirkungen der Grundsegmentierung auf die Vertriebsorganisation systematisiert zu bearbeiten und umzusetzen, empfiehlt sich die Bildung eines hierarchie- und funktionsübergreifenden Projektteams, das sich optimaler Weise aus Mitglieder(n) des Vorstands, den vertriebsseitigen Führungskräften, der Marketing- /Vertriebsleitung und einem Organisator (zur systemseitigen Abbildung der Ergebnisse) zusammensetzt. Dabei ist auf eine handlungsfähige Größenordnung der Projektgruppe mit maximal 5-6 Personen zu achten Auswirkungen auf die Organisation Vertriebsorganisation Um die unterschiedlichen Zielsetzungen und Leistungsschwerpunkte in den jeweiligen Geschäftsfeldern/Kundensegmenten realisieren und steuern zu können sowie die Ressource Mitarbeiter möglichst effizient und kompetent im Vertrieb einzusetzen, muss Klarheit in den organisatorischen Strukturen herrschen. Regeln zum Aufbau einer marktorientierten Bankorganisation, die für alle Banken gleichermaßen gültig wären, gibt es jedoch nicht. Die Organisation muss der in der Bank entwickelten Marktstrategie folgen und für deren Durchsetzung sorgen. Die Spiegelung der Geschäftseinheiten/Kundensegmente in der Aufbauorganisation erleichtert jedoch die Steuerung aller Belange der Bank. Aus diesem Grunde empfiehlt sich die Ableitung von Vertriebsfunktionen für die Bearbeitung der jeweiligen Geschäftsfelder. Zu unterscheiden sind insbesondere Funktionen mit Kundenverantwortung zur Pflege und zum Ausbau des Kunden- Beziehungsmanagements (wie z. B. Betreuung der Service-, Betreuungs- und Individualkunden) und solchen mit Produktverantwortung in Spezialistenfunktion (wie z. B. Baufinanzierungsspezialist; EBL- Spezialist 5 ). Auf dieser Basis ist bankindividuell aufgrund von Marktgegebenheiten die aufbauorganisatorische Struktur und Zusammenführung einzelner Vertriebsfunktionen in Bereichen nach rein funktionalen Gesichtspunkten bzw. bei Flächenbanken ggf. unter funktionalen und regionalen Aspekten zu definieren Vertriebsfunktionen Bei der Gestaltung der Vertriebsfunktionen sind insbesondere unter Berücksichtigung des strategischen Marketing-Mixes die Aufgabendefinition, die Produktkompetenzen, der Steuerungsansatz, die Standorte/Einsatzmöglichkeiten, die Erreichbarkeit/Arbeitszeitenregelung sowie die Ausstattung festzulegen. 5 EBL-Spezialist: elektronischer Bankdienstleistungs-Spezialist Kundensegmentierung für das Privatkundengeschäft Seite 27

33 Klarheit in den organisatorischen Strukturen liefert in einem nächsten Schritt die Definition von Schnittstellen, die eine Aufgabenverteilung zwischen den Vertriebsfunktionen und einer etwaigen Administrationsfunktion regelt. Diese sollten entlang der technischen Möglichkeiten unter Erhöhung der Netto- Marktzeit definiert werden. Abgeleitet aus dem strategischen Marketing-Mix ist die Marketingjahresplanung zu operationalisieren Kundenüberleitung Im Individual- und Betreuungskundensegment empfiehlt sich die Kundenzuordnung auf einzelne Betreuer; gewachsene Kundenbeziehungen sollten dabei berücksichtigt werden. Im Servicekundensegment erfolgt die Kundenzuordnung auf einen einzelnen Kundenverantwortlichen oder ein Team (Poolbildung) von Servicemitarbeitern, um Zuständigkeiten innerhalb des Service-Teams wie z. B. die Kontaktaufnahme mit dem Kunden bei Fälligkeiten oder Kampagnen zu regeln. Durch die verbindliche Zuordnung und vertriebliche Verschlüsselung wird der Verantwortungsbereich je Mitarbeiter/Team qualitativ und quantitativ definiert (z. B. Marktvolumen, Kundenzahl, Ergebnisbeiträge, durchschnittliche Produktnutzung etc.). Die Basiswerte liefern die Grundlage für die Erfolgsmessung. Generell sind zwei Überleitungsprozesse zu unterscheiden: Überleitung von Servicekunden in das Betreuungskundensegment ( Aufstieg ) Überleitung bisheriger Betreuungskunden in das Servicekundensegment ( Abstieg ). Im Rahmen der Vorbereitung der Kundenüberleitung sind die aus Sicht des Marktes wichtigen Kundenüberleitungsprozesse fest zu legen. Dabei kommt einer zentralen Planung durch den Vertriebsservice mit den Marktleitern und der systematischen und abgestimmten Vorgehensweise der beteiligten Vertriebsmitarbeiter zur Vorbereitung, Durchführung und Nachbereitung der Überleitungen eine besondere Bedeutung zu. Die Grundlagen hierfür sind in einem Überleitungs-Konzept zu formulieren, der neben der Vorgehensweise zur Identifikation der potenziell überzuleitenden Kunden, die Entscheidungsfindung hinsichtlich der Überleitung sowie die Umsetzung regelt. Die Umsetzungsphase setzt sich aus der Gesprächsvorbereitung Gesprächsführung Gesprächsnachbereitung zusammen. Im Überleitungs-Leitfaden sind u. a. folgende Regelungen hinsichtlich der Umsetzung zu treffen bzw. Instrumente zur Verfügung zu stellen: Informationsquellen/Systematik/Instrumente zur Ermittlung der Kundendaten Festlegung des Anspracheweges (telefonisch, schriftlich, persönlich) und der gesprächsführenden Betreuer (alter und/oder neuer Betreuer) Kundensegmentierung für das Privatkundengeschäft Seite 28

34 Priorisierung der Kunden hinsichtlich der zeitlichen Reihenfolge der Kundengespräche zur Überleitung Definition des zeitlichen Überleitungsrahmens Abstimmung/Vereinbarung der Termine für die Überleitungsgespräche Instrumente zur Einwandbehandlung für Terminvereinbarungen/für Gesprächsführung Instrument zur Erfolgskontrolle (erfolgten alle Überleitungen termingerecht?) Qualifizierte und vertriebsstarke Mitarbeiter Der Mensch ist der Markt er steht im Mittelpunkt aller Aktivitäten des Unternehmens. Es wird geschätzt, dass nur 10 bis 30 Prozent der heutigen Vertriebsmitarbeiter den Vertrieb beherrschen oder Potenzial haben, sich zu einem Verkäufer zu entwickeln. Die Schlüsselkompetenzen werden neben der Qualifikation und der sozialen Kompetenz in der Verkaufs- und Kundenorientierung sowie der Mobilität liegen. Neue Aufgaben- und Anforderungsprofile je Vertriebsfunktion müssen eine deutliche Veränderung im Verhalten und der Vertriebskultur bewirken. Je nach zu bedienendem Kundensegment und somit korrelierend zu den Kundenbedürfnissen und -ansprüchen sind Fach-, Methoden-, Sozial- und Persönlichkeitskompetenz differenziert und unterschiedlich gewichtet für jede Vertriebsfunktion zu definieren. Die Aufgabenund Anforderungsprofile der Vertriebsfunktionen sind in dem Projekt Funktionen und Competencies erarbeitet worden und bankindividuell entsprechend der organisatorischen Strukturen auszugestalten. Aus einer Abweichungsanalyse der Qualifikationen muss sehr schnell eine bedarfs- und vertriebsorientierte Personalentwicklung/-auswahl erfolgen. Alle Vertriebsmaßnahmen müssen, um nachhaltigen Erfolg sicherzustellen, permanent trainiert und gecoacht werden Auswirkungen auf die Steuerung Kundenverschlüsselung Die Vertriebssteuerung bedingt einer Kundenverschlüsselungssystematik, die es erlaubt, die Vertriebserfolge nach den Dimensionen Kunden, Produkt sowie Vertriebsweg zu planen, zu analysieren und entsprechend zu steuern. Kundensegmentierung für das Privatkundengeschäft Seite 29

35 Mitarbeiterkapazitäten Die Steuerung der Produktivitäten über Mitarbeiterkapazitäten in den jeweiligen Vertriebsfunktionen ist im Projekt Bundeseinheitliche Geschäftsprozesse dargelegt. Diese sollten optimalerweise regelmäßig am oberen Leistungsdrittel neu ausgerichtet werden. (Zur Vermeidung von Redundanzen wird an dieser Stelle auf die erneute Darstellung verzichtet.) Resultiert aus den Ergebnissen der Grundsegmentierung und den daraus abgeleiteten Mitarbeiterkapazitäten ein Defizit zu den vorhandenen Betreuungskapazitäten, empfiehlt sich ggf. eine Verfeinerung/Heraufsetzen der Abgrenzungskriterien und die Einstufung der Kunden in: sehr wichtig, d. h. sofortige Betreuung sinnvoll und notwendig, da! Wachstumskunden (Deckungsbeiträge)! stark von Konkurrenz umworben, Abwanderungsgefahr wichtig, d. h. Betreuung erst zu einem späteren Zeitpunkt, wenn die Betreuer-Kapazität ausreicht weniger wichtig, d. h. im Moment keine Betreuung sinnvoll, notwendig bzw. gewünscht Führung Um den Vertriebserfolg nachhaltig zu steigern und zu sichern, bedarf es der Führung im Verkauf. Neben der Qualifizierung der Führungskräfte sind organisatorische Rahmenbedingungen für die Gewährleistung der Führungsarbeit zur Verfügung zu erstellen. Darunter fallen z. B.: Zielvereinbarungen Vertriebscontrolling (Auswertung) Ergebnisbewertung und besprechung (unter Einbindung der Mitarbeiter in die Ableitung von Maßnahmen) Leistungsanreizsysteme Personalentwicklungssysteme Vertriebsplanung und steuerung Die aktive Marktbearbeitung in allen Segmenten sollte gestützt werden durch eine transparente, in die Gesamtbankplanung integrierte und erfolgsorientierte Vertriebssteuerung, orientiert an den Grundsätzen aus VR-Control. Diese beinhalten z. B.: Vertriebsziele Absatzplanung Vertriebsaktivitätensteuerung Terminsteuerung Dabei sollte zukünftig die Steuerung nicht über Volumina und Stückzahlen, sondern über den Deckungsbeitrag erfolgen. Der Deckungsbeitrag ist dann auch als Zielkriterium zu formulieren. Kundensegmentierung für das Privatkundengeschäft Seite 30

36 3.4.3 Grundsegmentierung als dynamischer Prozess Die Finanzdienstleistungsbranche unterliegt einem permanenten Wandel im Markt- und Wettbewerbsumfeld, wie z. B. veränderten Einkommens- und Vermögensentwicklungen oder sich wandelndes Anlageverhalten der Bankkunden, den Folgen der Informationsgesellschaft, der gesellschaftlichen Neuausrichtung der Sozialsysteme etc. Aus diesem Grund sind definierte Kundensegmente und abgeleitete Zielgruppendefinitionen keine einmaligen und endgültigen Größen zur Optimierung der Marktbearbeitung. Das Erkennen von Veränderungen der Anforderungen und Bedürfnisse der jeweiligen Zielgruppen sowie die Identifizierung von Chancen und damit verbunden die Erschließung neuer Potenziale sind im Rahmen der strategischen Kundensegmentierung und Zielgruppenbetrachtung unabdingbar. Hierfür empfiehlt es sich, neben der Implementierung der Grundsegmentierung als regelmäßiges Instrument zur strukturierten Verifizierung bzw. Identifikation von ertragsstarken Potenzialkunden zielgerichtete Marktforschungsaktivitäten einzusetzen. Kundensegmentierung für das Privatkundengeschäft Seite 31

37 4 Beratungssegmentierung 4.1 Inhalt Die Einteilung der Privatkunden durch die Grundsegmentierung in Service-, Betreuungs- und Individualkunden ist für eine ergebnisorientierte Marktbearbeitung notwendig. Privatkunden werden dazu innerhalb bestimmter Einkommens-, Geldvermögensgrenzen oder definierter Deckungsbeiträge einem Segment zugeordnet. Innerhalb eines jeden Segmentes wiederum befinden sich jedoch Kunden aller Lebensphasen und Altersklassen mit den unterschiedlichsten Berufen, verschiedenen Haushaltsgrößen und abweichenden Milieutypen mit den verschiedensten Einstellungs- und Verhaltensstrukturen z. B. hinsichtlich Konsum, Freizeit, Mediennutzung, Finanzen etc. Die Grundsegmentierung leistet somit keine Klassifizierung des Kunden hinsichtlich seiner Einstellungen, Wünsche, Bedürfnisse und Erwartungen in Bezug auf Art und Umfang seiner Finanzgeschäfte. Der kundenverantwortliche Betreuer, der die Sprache des Kunden sprechen sollte, erhält keine Orientierungshilfe für die Art des Umgangs mit dem Kunden, um mittelfristig die Erfolgsfaktoren Beratungsqualität und Nähe zum Kunden maßgeblich zu steigern. Auch die Entwicklungs- und Ertragspotenziale der Kunden, also die Möglichkeit, einen Service- zu einem Betreuungs- und diesen zu einem Individualkunden entwickeln zu können, sind aus der reinen Selektion der wirtschaftlichen Hardfacts durch die Grundsegmentierung nicht ersichtlich, da z. B. Entwicklungsperspektiven im Beruf, Immobilienvermögen oder zu erwartende Erbschaften nicht selektierbar sind. Eine potenzialorientierte quantitative und qualitative Steuerung der bankinternen Personalressourcen innerhalb der jeweiligen Kundensegmente wird somit durch die Grundsegmentierung nicht gewährleistet. Nur mit weitergehenden Informationen kann der Vertriebsmitarbeiter dem Kunden von heute und noch mehr dem von morgen hinsichtlich seines Anspruches nach individuellen Problemlösungen mit einer hohen Betreuungsqualität und intensiver Zuwendung gerecht werden. Dabei ist die Beratungsintensität in Abhängigkeit des Deckungsbeitrages und dem zukünftigen Potenzial des Kunden zu steuern. Der Kunde erwartet, dass sein Betreuer bestens über ihn und seine Situation Bescheid weiß, ihn lebenslang und in allen Lebenslagen begleitet. Eine optimierte und typgerechte Betreuung bildet die Grundlage für Vertrauen und somit für eine nachhaltige Kundenbindung. Daher werden durch die Beratungssegmentierung, in einem zweiten Schritt nach der Grundsegmentierung, systematisch vertriebsrelevante Kundeninformationen auf Einzelkundenebene durch Gespräche mit dem Kunden in folgenden Bereichen (siehe Abb. 9) gesammelt und Antworten auf folgende Fragen geliefert: 1. Finanztyp: Welche Einstellungen, Wünsche, Bedürfnisse und Erwartungen hat der Kunde in Bezug auf Art und Umfang der Finanzgeschäfte? Wie ist das Kundenverhalten einzuschätzen? 2. WPHG-Risikoklassifizierung: Wie hoch ist die Risikoneigung des Kunden im Rahmen von Wertpapier-Geschäften ausgeprägt? Kundensegmentierung für das Privatkundengeschäft Seite 32

38 3. Potenzialeinschätzung: Wie hoch ist das zukünftige Ertragspotenzial des Kunden einzuschätzen? Durch die Generierung dieser individuellen Kundeninformationen gelingt es der Volksbank Raiffeisenbank den Gesamtbedarfsansatz in der Kundenbetreuung ertragsorientiert zu differenzieren, da konkrete Aussagen zu der Art des Umgangs mit dem Kunden ( Wie? ), zu seinen Produkt- B eratungs s egmentierung affinitäten ( Was? ) sowie zu seinen künftigen Ertragspotenzialen erzielt werden. E rmittlung Risiko- Die Informationen dazu können nur Potenzial- des ermittlung durch den Kunden selbst gegeben weranalyse Finanztyps gem. WpHG den. Deshalb ist das Kundengespräch die Grundlage der Beratungssegmentierung. Kundenges präch Die Ergebnisse daraus fließen dann ggf. in den Prozess der Grundsegmentierung ein. Abbildung 9: Inhalte der Beratungssegmentierung Die systematische und zielorientierte Sammlung von Informationen über den Kunden (soweit es diese offenbart) erlaubt der Volksbank Raiffeisenbank ferner eine treffsicherere Bestandsanalyse auf Gesamtbankebene zur Ableitung gezielter Ansprachestrategien/Vertriebsoffensiven. Zielsetzung der Beratungssegmentierung ist somit die sinnvolle Ergänzung der Grundsegmentierung um den verhaltensorientierten Aspekt und die Unterstützung der Strategie einer gezielten Potenzialausschöpfung. Die Förderung der aktiven und ertragsorientierten Marktbearbeitung bzw. Gewährleistung einer hohen Kundennähe wird somit forciert durch: Identifikation profitabler Kunden Konkretisierung der Kundenbedürfnisse und ihrer Verhaltensweisen; sie ist Voraussetzung zur Umsetzung der Philosophie des individuellen ganzheitlichen Betreuungsansatzes in dem für die Volksbank Raiffeisenbank profitablen Kundensegment typgerechte und potenzialorientierte Kundenansprache Aus wirtschaftlichen Gesichtspunkten empfiehlt es sich, die Beratungssegmentierung nur bei Individual-, Betreuungs- und potenzialträchtigen Servicekunden durchzuführen. Eine Potenzialbestimmung bei den Servicekunden erfolgt hier in erster Linie durch die zuständigen Mitarbeiter bei der Durchsicht der Kundenakten und/oder durch den Einsatz des Data-Mining-Verfahrens (siehe Kap ). Wurden Potenzialkunden identifiziert, erfolgt eine Beratungssegmentierung dieser Kunden mittels des Gesprächsleitfadens für die Betreuungskunden unter Beachtung des jeweiligen Finanztyps. Eine konsequente Anwendung dieser Kundensegmentierung führt mittelfristig zu Ertragssteigerungen im gesamten Privatkundengeschäft. Kundensegmentierung für das Privatkundengeschäft Seite 33

39 4.1.1 Bestimmung des Finanztyps Jeder Kunde einer Volksbank Raiffeisenbank hat eine individuell unterschiedliche Affinität zu Finanzdienstleistungen. Diese Erkenntnis spiegelt sich in der von der Union Investment entwickelten Finanztypologie wider. Sie kann dem Betreuer wertvolle Hinweise zur typgerechten Ansprache des Kunden geben und erhöht insofern bei der Beratung der Kunden die Abschlusswahrscheinlichkeit. Die Finanztypologie ist strikt zu trennen von der rechtlich erforderlichen Ermittlung der Risikobereitschaft (siehe Kap ). Das Modell der Finanztypologie geht von drei unterschiedlichen Finanztypen aus: Typ 1: Der Vorsichtige Finanztyp Typ 2: Der Aufgeschlossene Finanztyp Typ 3: Der Souveräne Finanztyp Diese drei Finanztypen finden sich in allen drei Kundensegmenten und müssen differenziert angesprochen werden, um die Kundenbeziehung dauerhaft zu stärken. Ursprünglich lediglich als Anlegertypologie entwickelt, gibt die weiterentwickelte Finanztypologie die Einstellung von Kunden zu den folgenden Bedarfsfeldern wider: Konto führen und Zahlungsverkehr Sparen und Anlegen Absichern und Vorsorgen Nur in Teilaspekten integrierbar sind zurzeit die Bedarfsfelder: Wünsche finanzieren Bauen und Wohnen Die typischen Profile der drei Finanztypen sehen folgendermaßen aus: Typ 1: Der Vorsichtige Finanztyp Der vorsichtige Kundentyp ist in Finanzdingen nicht zu Experimenten bereit und bevorzugt daher sichere Anlagen. Traditionelle Geldanlageformen, etwa das Sparbuch, nehmen bei ihm eine wichtige Rolle ein. Sein Umgang mit Banken und Versicherungen beschränkt sich meist auf das Notwendigste, darüber hinaus ergreift er in Finanzangelegenheiten selten Initiative. Gegenüber modernen Vertriebswegen wie SB-Einrichtungen, Telefon- und Internetabwicklung hat er große Vorbehalte. Er wendet sich mit allen Anliegen am liebsten direkt an seinen Kundenbetreuer. Dadurch gewinnt er das Gefühl größtmöglicher Sicherheit für seine Finanzangelegenheiten. Typ 2: Der Aufgeschlossene Finanztyp Der Aufgeschlossene Finanztyp weiß, dass sich die Beschäftigung mit Fragen zu Geldanlagen und sonstigen Finanzthemen lohnt. Er verfügt manchmal über erste Erfahrungen mit Wertpapieren, gelegentlich auch mit Fonds. Bei ihm variieren Verhalten und Einstellungen von konservativ bis risikofreudig. Da er selbst kein ausgeprägtes Fachwissen besitzt, ist er Kundensegmentierung für das Privatkundengeschäft Seite 34

40 sehr daran interessiert, bei der Lösung seines Finanz-Problems von einem kompetenten Berater unterstützt zu werden. Optimal ist für ihn dabei aber nicht die maximale Menge vermittelbaren Wissens, sondern zielgerichtete, genau auf seine Situation zugeschnittene Informationen. Typ 3: Der Souveräne Finanztyp Allein der Souveräne Finanztyp hat ein wirkliches Interesse an einzelnen Anlageformen und Kapitalmarkt-Details. Er beschäftigt sich oft sogar ausgesprochen gerne damit. Technischen Neuerungen gegenüber ist er sehr aufgeschlossen und nutzt zahlreiche Informationsquellen. Zwei Drittel dieses Kundentyps haben bereits Zugang zu E-Medien und bedienen sich bei der Abwicklung ihrer Bankgeschäfte moderner Vertriebswege. Er ist der einzige Finanztyp, der aktiv und auf eigene Initiative Umschichtungen seiner Anlagen vornimmt. Über Marktentwicklungen ist er mehr oder weniger auf dem Laufenden, wenn seine Kenntnisse auch nicht immer perfekt und vollständig sind. An Wissen und Kompetenz seines Beraters stellt er einen hohen Leistungsanspruch. Definition der Finanztypen Typ 1: Der Vorsichtige Bank-Kunden alle Schichten und Altersstufen Typ 2: Der Aufgeschlossene " Meist nur eine Bankverbindung " Pragmatische Neugier " Geringe Affinität zu " Nutzen im Zentrum Finanzdienstleistungen " Nutzt SB-Einrichtungen, " Vorbehalte gegen moderne aber nicht Internet / Telefon Vertriebsformen und gegen " Besonders interessiert an SB-Automaten Lösungen zu Altersvorsorge " Sicherheitsorientierung " Alle Risiko-Einstellungen " Besitz weniger Finanzprodukte sind vertreten " Schlüsselfaktor soziale Kompetenz in der Beratung " Vertrauen in die Bank " Schätzt konkrete, unkomplizierte Empfehlungen " Schlüsselfaktor soziale Kompetenz in der Beratung Typ 3: Der Souveräne " Setzt sich gern mit Finanzthemen auseinander " Nutzt SB / Internet / Telefon " Relativ erfahren / informiert " Autodidakt " Alle Risiko-Einstellungen sind vertreten " Vergleicht Konditionen " Neigt zur Illoyalität Union Asset Management Holding AG 2003 Abbildung 10: Charakteristika der Finanztypen Jeder dieser drei Finanztypen spiegelt sich in allen Segmenten wider und hat unterschiedliche Einstellungen, Wünsche, Bedürfnisse und Erwartungen in Bezug auf Art und Umfang seiner Finanzgeschäfte Finanztypen Test In einer groß angelegten Marktforschungs-Studie wurden Befragten 110 Aussagen vorgelegt, von denen die an der Studie beteiligten Marktspezialisten von Union Investment, R+V Versicherung, Bausparkasse Schwäbisch Hall, DG Hyp und zweier genossenschaftlicher Kreditinstitute vermuteten, dass sie von den Finanztypen stark unterschiedlich beantwortet werden würden. Die Befragten sollten die Kundensegmentierung für das Privatkundengeschäft Seite 35

41 Aussagen spontan bewerten (daher auch die Vorteilhaftigkeit einer spontanen Beantwortung im Beratungsgespräch). Auf Basis der Daten dieser Studie wurden auf mathematisch-statistischem Weg die Finanztypen gebildet. So konnte festgestellt werden, bei welchen der 110 Aussagen die so herausgearbeiteten drei Finanztypen tatsächlich am unterschiedlichsten antworteten. Diese Aussagen finden Sie im Finanztypen-Test. Auch stellte sich in diesem Analyseprozess heraus, dass genau sieben Fragen für eine zuverlässige Typbestimmung erforderlich sind. Die Bestimmung des Finanztyps erfolgt im Beratungsgespräch unter Zuhilfenahme des Fragekatalogs zur Ermittlung des Finanztyps (siehe Abb. 11). Die Antworten des Kunden werden durch eine Skala von 1 = "stimme voll und ganz zu" bis 5 = "stimme überhaupt nicht zu" bewertet. Mit den Skalenwerten 2, 3 und 4 kann der Kunde abgestufte Urteile äußern. Abbildung 11: Finanztypen-Test Die Abfrage sollte spontan erfolgen; eine intensive Diskussion der Aussageninhalte ist nicht im Sinn der Ermittlung. Sie sollte daher nach Möglichkeit vermieden werden, auch führt sie zu verzerrten Ergebnissen. Nach dem Test ist dem Kunden eine Kurzbeschreibung seines Finanztyps auszuhändigen. Kundensegmentierung für das Privatkundengeschäft Seite 36

42 Auswertung Die Zuordnung zum jeweiligen Finanztyp erfolgt anhand der vom Kunden vergebenen Punkte. Abbildung 12: Finanztyp-Zuordnung Typ 1: Der Vorsichtige Finanztyp Die Sicherheit einer Geldanlage steht bei diesem Finanztyp an erster Stelle, und auch bei anderen Finanzangelegenheiten möchte er keinerlei Experimente eingehen. Deshalb spielen traditionelle Anlageformen, beispielsweise das Sparbuch, für ihn eine größere Rolle als Geldanlagen wie Aktien und Wertpapiere. Im Umgang mit Banken und Versicherungen vertraut er in besonderem Maße der Kompetenz des Kundenberaters. Seine finanziellen Anliegen klärt er am liebsten im persönlichen Gespräch mit dem Kundenberater, weniger gerne greift er auf neue Bankvertriebswege wie Telefon- oder Internetabwicklung zurück. Wichtig ist, dass die Vorteile eines Finanzproduktes ohne das übliche Fachchinesisch vermittelt werden. dass dem Berater in der Bank vertraut werden kann und er den Wunsch des Kunden gut versteht, sich quasi in den Kunden hineinversetzen kann. dass der Kunde einen klaren und eindeutigen Vorschlag für sein Finanzanliegen erhält. Typ 2: Der Aufgeschlossene Finanztyp Der Beschäftigung mit allen finanziellen Angelegenheiten steht dieser Finanztyp grundsätzlich aufgeschlossen gegenüber und weiß genau, dass es sich lohnen kann. Er verfügt bereits über erste Erfahrungen mit Bankprodukten und Wertpapieren beziehungsweise hat Interesse daran. Der Kunde erwartet einen kompetenten Berater, der mit ihm eine optimale Lösung für seine Geldfragen erarbeitet. Bei allen Finanzanliegen interessiert ihn vor allem, wie der konkrete Nutzen für ihn persönlich aussieht. Weitere Produkt- oder Kapitalmarktdetails fesseln ihn dagegen nicht so sehr, denn er möchte ja eine Antwort auf all seine offenen Fragen zu Finanzdingen erhalten und nicht etwa per Schnellkurs zum Kapitalmarkt- Spezialisten werden: Einen klaren, einfachen und eindeutigen Vorschlag schätzt er daher sehr. Wichtig ist, dass sich der Berater in seine Situation gut hineinversetzt und er ihm vertrauen kann. dass der Berater von sich aus auf gute Problemlösungsangebote hinweist und dabei die jeweilige Risikobereitschaft berücksichtigt. Kundensegmentierung für das Privatkundengeschäft Seite 37

43 Typ 3: Der Souveräne Finanztyp Der Souveräne Finanztyp beschäftigt sich gern mit Finanzangelegenheiten. Seine Erfahrungen umfassen dabei viele Finanzprodukte. Gerne nimmt er aktiv Umschichtungen vor. Über Marktentwicklungen ist er aufgrund unterschiedlicher Informationsquellen meist auf dem Laufenden. Mit seinem Berater spricht er gern über Marktchancen und erwartet, aktiv informiert zu werden. Gelegentlich versucht er, mit einem Teil seines Vermögens Marktchancen zu nutzen und geht dabei Risiken ein, während er mit dem anderen Teil eher den Vorsorgeaspekt abdeckt. Wichtig ist, dass die Bank ihm eine große Produktauswahl bietet. er vergleicht aber auch die Angebote verschiedener Gesellschaften Ermittlung der Risikobereitschaft Die Ermittlung der Risikobereitschaft des Kunden ist in das Kundengespräch eingebettet. Sie ist neben den Anlagezielen und finanziellen Verhältnissen rechtlich notwendig für eine anlegergerechte Beratung. Da im genossenschaftlichen FinanzVerbund zur Ermittlung der Risikobereitschaft des Kunden und der korrespondierenden Risikoklassen bereits Leitfäden von den Zentralbanken veröffentlicht wurden, wird auf eine weitere Ausarbeitung des Themas an dieser Stelle verzichtet. Zu weiteren Informationen stehen die Ansprechpartner der Zentralbanken zur Verfügung. DZ Bank AG: Leitfaden Strukturierte Anlageberatung Ansprechpartnerin: Frau Sabine Maurer Tel.: 069 / , sabine.maurer@dzbank.de WGZ Bank eg: Leitfaden Strukturierte Anlageberatung Ansprechpartner: Herr Detlev Winning Tel.: 0211 / , detlev.winning@wgz-bank.de Potenzialermittlung Die Kunden typengerecht annehmen, interviewen und analysieren wird eine immer wichtigere Schlüsselkompetenz für die Berater in den Banken. Damit Kunden auch in Zukunft entsprechend ihres Leistungsvermögens behandelt werden, wird der Blick auf das zukünftige Potenzial eines Kunden wichtig. Heute weder bewusst noch bekannt, schlummern in vielen Kundenverbindungen große Ertragspotenziale für die Bank. Insbesondere Vermögensübertragungen infolge von Erbschaften und Schenkungen sind dafür ursächlich. Diese Informationen zielgerichtet zu gewinnen und vertriebsteigernd zu nutzen ist Kundensegmentierung für das Privatkundengeschäft Seite 38

44 das Ziel der Potenzialanalyse. Wie nun werden die für die Potenzialeinschätzung relevanten Daten gewonnen? Zunächst sollte durch die Ortsbank eine erste Auswertung des Kundenstammes auf Basis der in der Bank vorhandenen Kundendaten gefahren werden. Dabei gilt es, diejenigen Kunden zu erkennen, die zwar aufgrund der Daten aus der Grundsegmentierung (Haushaltseinkommen, Vermögen, Deckungsbeitrag) als Servicekunden eingruppiert wurden, die aber Potenzial aufweisen. Dazu legt die Bank bestimmte Auswahlkriterien fest bzw. bedient sich des Data-Mining-Verfahrens, um diese Kunden herauszufiltern. Bei diesem Verfahren werden Gemeinsamkeiten im Nutzungsverhalten bestimmter Kundengruppen ermittelt, um daraus Rückschlüsse auf Vertriebspotenziale zu ziehen. Mit den aus der Erhebung ermittelten Servicekunden sowie den Betreuungs- und Individualkunden wird ein Kundengespräch geführt, welches dazu dient, das individuelle Potenzial zu ermitteln. Generell ist die Potenzialanalyse - nach erfolgter Kundentypisierung und Risikoeinschätzung gem. WpHG - in die Finanzanalyse des Kunden zu integrieren. Für diese Finanzanalyse bietet sich der VR-FinanzPlan an. Nach durchgeführter Finanzanalyse ist dem Kunden auch eine Kopie der aufgenommenen Daten auszuhändigen. Um das Potenzial zu bewerten, sollten im Analysegespräch mit dem Kunden folgende Informationen generiert werden: disponibles Fremdanlagevolumen LV-Ablaufleistungen Immobilienvermögen zusätzliche monatliche Sparfähigkeit Abläufe weiterer Finanzprodukte Einkommensentwicklung / berufliche Entwicklung Vermögenszuwächse (Erbschaften, Immobilien) Folgende Fragestellungen zur Durchführung der Potenzialanalyse können beispielhaft gegeben werden: Meine Empfehlungen sollen auch in Zukunft zu Ihnen passen, daher habe ich ein paar Fragen zu Ihrer finanziellen Situation! o In unserem Hause bestehende Anlagen habe ich bereits zusammengestellt und eingetragen, welche weitere bestehen noch? o Um Ihre Ziele und Wünsche zu erreichen, wie viel würden Sie zusätzlich pro Monat investieren? o Vermögen verändert sich auch durch äußere Einflüsse. Mit welchen Veränderungen rechnen Sie in den nächsten Jahren, beispielsweise aus Erbschaften, Immobilien etc.? o Was ist Ihre derzeitige berufliche Tätigkeit? o Erwarten Sie in naher Zukunft Veränderungen bezüglich Ihrer Tätigkeit und Einkommenssituation? Kundensegmentierung für das Privatkundengeschäft Seite 39

45 Vielen Dank! Anhand dieser Informationen kann ich Ihnen auch in Zukunft für Sie passende Empfehlungen geben. Nach der Potenzialanalyse hat der Kundenverantwortliche einen Gesamtüberblick über die Finanzsituation des Kunden, woraus das zukünftige Potenzial der Kundenbeziehung anhand der nachstehenden Werte (siehe Abb. 13) ermittelt werden kann. Die möglichen Ausprägungen des Potenzials können sein: kein Potenzial unterdurchschnittliches Potenzial durchschnittliches Potenzial überdurchschnittliches Potenzial. Die Potenzialeinstufung kann auch als Subsegment innerhalb eines Kundensegments dienen. Demnach würde ein Betreuungskunde mit überdurchschnittlichem Potenzial etwa im oberen Bereich innerhalb dieses Segments noch intensiver betreut werden als ein Betreuungskunde mit unterdurchschnittlichem Potenzial. Einflussfaktoren für das zukünftige Potenzial der Kundenbeziehung Keine Kenntnis Potenzialeinschätzung verfügbares Fremdanlagevermögen (ohne RKW LV) kein T 0 Unterdurchschnittlich + Durchschnittlich ++ Überdurchschnittlich T T 4 > 125 T 8 nicht selbstgenutztes Immobilienvermögen 0-1 T T T 2 > 500 T 4 max. mögliche mtl. Sparfähigkeit > bekannte Vermögenszuwächse (nächste 3 Jahre) 0-1 T T T 2 > 125 T 4 Gesamtpunkte Abbildung 13: Werte zur Potenzialanalyse Diese Werte zur Ermittlung der Gesamtpunktezahl stellen nur eine Orientierung dar und können bankindividuell, je nach Ausrichtung der Bank, verändert werden. Ebenso kann der Kundenverantwortliche nach Bedarf und individueller Einschätzung Werte bezüglich der beruflichen Entwicklung sowie der Gehaltsentwicklung festlegen. Die strategische Ausrichtung über die weitere Entwicklung der Kundenbeziehung ist aufgrund der vergebenen Punkte (siehe Abb. 14) vorzunehmen. Kundensegmentierung für das Privatkundengeschäft Seite 40

46 Gesamtpunkte > 8 > 5 > 0 Strategie ausbauen, intensivieren, angreifen mitwachsen, akquirieren halten, pflegen Abbildung 14: Auswertung Potenzialanalyse 4.2 Durchführung Voraussetzungen Durchführung der Grundsegmentierung Vor Durchführung der Beratungssegmentierung ist es unbedingt empfehlenswert, die Grundsegmentierung auf Basis optimierter Datenqualität (s. Kapitel 3.2 und 3.3) einschließlich der Kundenzuordnung durchzuführen. Durch die Selektion des ertragsstarken Individual- und Betreuungskundensegments lässt sich die Beratungssegmentierung zielorientiert einsetzen Identifikation der Potenzialkunden im Servicekundensegment Da der Großteil der Privatkunden (ca. 70 %) im Servicekundensegment der Volksbanken Raiffeisenbanken angesiedelt ist, ist eine Beratungssegmentierung aller Kunden unter Aufwands- und Ertragsgesichtspunkten nicht zu empfehlen. Vielmehr bedarf es der Identifikation und Eingrenzung derjenigen Servicekunden, bei denen bankseitig Potenziale hinsichtlich des Ausbaus der Kundenbeziehung unter Ertragsgesichtspunkten als wahrscheinlich anzusehen sind. Darstellbar ist dies etwa über eine Marktpotenzialanalyse, die beispielsweise Informationen über die Milieutypen im Marktgebiet der Volksbank Raiffeisenbank sowie im eigenen Kundenbestand liefert (s. auch Leitfaden zur Marktpotenzialanalyse). Anhand dieser Informationen lassen sich vorhandene Milieutypen wie z. B. Urban-aktives Milieu, Aufstrebendes Bürgertum, Status-etabliertes Milieu, Bürgerlichetabliertes Milieu sowie hochetablierte Oberklasse identifizieren und als Potenzialkunden im Servicekundensegment definieren. Eine weitere Möglichkeit besteht in der Definition und Selektion eingrenzender potenzialorientierter (harter, d. h. im System auswertbarer) Kriterien für das Servicekundensegment. Denkbar sind z. B. Eingrenzungen in den Parametern: Alter Kundensegmentierung für das Privatkundengeschäft Seite 41

47 Beruf Familienstand Einkommen etc. Diese Kriterien können als oder - oder zur engeren Eingrenzung als und - Kriterien definiert werden. Auch die Selektion über Ausschlusskriterien ist denkbar (z. B. Ausschluss aller Sozialhilfe- und Arbeitslosengeldempfänger etc.) Aufarbeitung und Operationalisierung der Kundendaten Eine kontinuierliche Kundenbetreuung setzt voraus, dass die Daten zum Kunden über punktuelle Vertriebsmaßnahmen hinaus jederzeit abrufbar sind. Daher müssen die Voraussetzungen geschaffen werden, um die Daten in der durch die Rechenzentralen zur Verfügung gestellten elektronischen Kundeninformationskarte erfassen zu können. Nur wenn die gesammelten Informationen kontinuierlich und aktuell zur Verfügung stehen und aus den Kundenstammdaten jederzeit abrufbar sind, kann der Kunde aufgrund selektierbarer Affinitäten gezielten Marketingmaßnahmen wie z. B. Mailings im Rahmen von Kampagnen etc. klar zugeordnet werden. Dadurch wird sichergestellt, dass er nur die Informationen/Werbemittel/Angebote erhält, die ihn auch ansprechen und für die er empfänglich ist Vorgehensweise Stufenmodell Zunächst sollte der Fokus auf der Durchführung der Beratungssegmentierung im selektierten Individualund Betreuungskundensegment aufgrund der dadurch gebundenen Personalkapazitäten liegen. Abhängig von der Größe der Bank bzw. der Anzahl von Betreuungskunden empfiehlt sich eine Pilotierung der Beratungssegmentierung beispielsweise in einem überschaubaren Teilmarkt, um erste Erfahrungen zu sammeln und Möglichkeiten der Optimierung zu erfahren. In einem zweiten Schritt erfolgt die Beratungssegmentierung im eingegrenzten potenzialstarken Servicekundensegment Definition von Verantwortlichkeiten Terminvereinbarungen Zunächst ist zu definieren, wer für die Terminvereinbarungen mit dem Kunden verantwortlich ist. Beratungstermine werden entweder von der Bank selbst - und hier von dem Kundenverantwortlichen oder Kundensegmentierung für das Privatkundengeschäft Seite 42

48 an zentraler Stelle - oder durch Beauftragung des RFV-Direktservice, SDT Service-Direkttelemarketing GmbH, BSH TMT, F-Call AG etc. vereinbart. Durchführung der Kundengespräche zur Beratungssegmentierung Die Durchführung der Beratungssegmentierung sowie die Dokumentation der Ergebnisse erfolgt durch den kundenverantwortlichen Betreuer. Bei potentialträchtigen Servicekunden kann die Beratungssegmentierung durch einen Kundenverantwortlichen aus dem Betreuungskundensegment erfolgen. Der Betreuer hat somit bereits die Möglichkeit, mit seinem eventuell künftigen Kunden ein erstes Gespräch zu führen, mögliche Ziele und Wünsche zu erkennen, optimalerweise sogar einen ersten Abschluss zu tätigen. Die Saat für eine vertrauensvolle Zusammenarbeit zwischen Kunde und Betreuer wäre somit ausgestreut. Eine weitere Möglichkeit besteht darin, einen oder mehrere mobile Mitarbeiter ausschließlich mit dieser Filterfunktion zu beauftragen. Durch die Ausschließlichkeit dieser Aufgabe kann die Volksbank Raiffeisenbank von Erfahrungskurveneffekten bei den Mitarbeitern profitieren. Datenpflege Die Definition von Verantwortlichkeiten zur Pflege der gewonnenen Informationen in das operative System ist unter verschiedenen Gesichtspunkten zu betrachten. Zur Vermeidung von Schnittstellen, die neben Fehlerwahrscheinlichkeiten auch Liege- und Rüstzeiten und somit unter Prozessgesichtspunkten mangelnde Effizienz bedeuten, ist die direkte Eingabe der Daten in das System durch den kundenverantwortlichen und gesprächsführenden Betreuer vorzuziehen. Dies ist auch unter dem Aspekt des Erfahrungskurveneffektes und somit eines geringeren Zeitaufwandes nach mehreren geführten Gesprächen zu betrachten. Unter dem Gesichtspunkt der Erhöhung der Nettomarktzeit des qualifizierten Kundenbetreuers ist die Erfassung der Daten über eine dritte Stelle in Erwägung zu ziehen. Für die laufende Aktualisierung der Kundendaten ist der verantwortliche Kundenbetreuer zuständig Einzusetzende/unterstützende Instrumente Strukturierte Gesprächsleitfäden zur Ermittlung von Finanztyp und Potenzialeinschätzung Die systematische Sammlung und Aufarbeitung der Kundeninformationen wird durch die in Kapitel 7 dargestellten Gesprächsleitfäden sichergestellt. Durch die vorgegebene Systematik erhöht sich neben der Datenqualität auch die Effizienz der Kundengespräche zur Beratungssegmentierung aufgrund des Erfahrungskurveneffektes eines jeden Kundenbetreuers. Kombination/Einsatz von Tools zur Finanzanalyse und Bedarfsermittlung Um den ganzheitlichen Beratungsansatz für den Kunden erlebbar zu machen, empfiehlt sich das Gespräch mit dem Kunden zu nutzen, um neben der Ermittlung des Finanztyps und der Risikoneigung die Einschätzung des Potenzials in eine Ermittlung des Finanzstatus einzubinden und darauf aufbauend eine Kundensegmentierung für das Privatkundengeschäft Seite 43

49 langfristige Finanzplanung mit dem Kunden aufzubauen. Somit erhält der Berater neben der Antwort auf die Frage des Wie auch Antwort auf die Frage des Was. Durch die Ermittlung des Potenzials kann der Kunde unter Kosten- und Ertragsgesichtspunkten der Bank angemessen beraten und so ein positiver Deckungsbeitrag für die Kundenbeziehung generiert werden. Vermögensbildung Bei der Potenzialermittlung bietet sich auch die Einbindung des VR-FinanzPlan an. Neben der vollständigen Erfassung der Vermögensgegenstände und Verbindlichkeiten eines Haushalts werden die persönlichen Ziele, Wünsche und Risikoneigungen des betreffenden Kunden unter Berücksichtigung steuerlicher wie rechtlicher Aspekte VR-FinanzPlan erfasst. Mit Hilfe eines EDV-Programms 6 werden diese Informationen ausgewertet und in einem Finanz-Status-Bericht dokumentiert. In einem zweiten Schritt werden Altersvorsorgstrukturierung Immobilie Vermögens- dem Kunden Handlungsempfehlungen zur Optimierung seiner Vermögens- und Risikosituation aufgezeigt. Die Analyse der Ver- Absicherung des Absicherung Absicherung der gesundheitlichen Einkommens des Vermögens mögens- und Finanzsituation des Kunden Versorgung erstreckt sich auf alle Bedarfsfelder von Privatkunden (siehe Abb. 15). Sicherstellung der Liquidität Abbildung 15: VR-FinanzPlan Der Prozess des VR-FinanzPlan ist in verschiedene Teilschritte gegliedert (siehe Abb. 16). Anlageorientierte Kundenansprache Periodische Erneuerung des Kontakts Beratung und Verkauf Präsentation Kundenansprache Termin Kundengespräch Analyse Nach der Kundenansprache und der Terminvereinbarung erfolgt ein erstes Gespräch zur Bestandsaufnahme (Analyse der finanziellen Situation, Ziele und Wünsche des Kunden). Die Auswertung dieser Bestandsaufnahme/Analyse wird dem Kunden ggf. in einem zweiten Gespräch präsentiert. Als Ergebnis sollte sich der Verkauf von maßgeschneiderten, bedarfsorientierten Produktbündeln anschließen. Abbildung 16: Regelkreislauf des Kundenmanagements Als Unterstützung wird der Volksbank Raiffeisenbank innerhalb des VR-FinanzPlan ein modular aufgebauter Beratungsbogen zur Verfügung gestellt, der im Kundengespräch Anwendung findet und in den die Fragen zur Ermittlung des Finanztyps sowie der Potenzialeinschätzung integrierbar sind. 6 Die DV-Technische Umsetzung des VR-FinanzPlan kann u.a. mit VFA (Fiducia, RBG), VR-FPS (GAD), Programmen der Verbundunternehmen (z.b. BSHTOP) oder anderen Tools erfolgen. Kundensegmentierung für das Privatkundengeschäft Seite 44

50 Training/Schulung der Betreuer Den für die Durchführung der Kundengespräche im Rahmen der Beratungssegmentierung verantwortlichen Betreuern sind Zielsetzung und Gegenstand sowie deren Vorteile zu erläutern. In einem nächsten Schritt empfehlen sich Schulungen hinsichtlich der Anwendung der Gesprächsleitfäden sowie der technischen Komponenten. Die Gespräche sollten durch Coaching und Üben von Testgesprächen in der Gruppe der Betreuer trainiert werden. Während der Pilotphase ist die Begleitung eines Coaches in den Kunden(echt-)gesprächen (TOJ) in Erwägung zu ziehen. Dies ist jedoch von der bisherigen Vertriebskultur sowie den Qualifikationen der Betreuer hinsichtlich deren sozialen Kompetenz abhängig Definition/Konzeption zentraler Unterstützungsleistungen Vor dem Beginn der Beratungssegmentierung sollten zeitlich abgestuft die zweite Führungsebene/Management sowie alle Mitarbeiter über die bevorstehende Kundenfeinsegmentierung informiert werden. Hierzu empfiehlt sich die Ausarbeitung einer Präsentationsunterlage, die Zielsetzung und Gegenstand sowie Aussagen zu zeitlicher und inhaltlicher Prozessgestaltung, Instrumenten und Auswirkungen auf die Vertriebsorganisation der Volksbank Raiffeisenbank enthält. Durch Sensibilisierung der Mitarbeiter sollte Akzeptanz herbeigeführt werden, so dass die dauerhafte Umsetzung der Beratungssegmentierung gesichert wird Erfolgskontrollen Laufende Erfolgskontrollen sollten sowohl während der Pilotierungsphase als auch während der Beratungssegmentierung erfolgen. Diese sollten sich auf folgende Aspekte konzentrieren: Zeitplanung der Beratungssegmentierung (ist der Endtermin einhaltbar?) Anzahl der Termine je Betreuer Termintreue der Betreuer Pflege der Informationen/Daten im System erzielter Deckungsbeitrag bzw. Anzahl Produktabschlüsse Vereinbarung einer weiteren Vorgehensweise mit dem Kunden etc. Die Erfolgskontrollen erfolgen an der für das Vertriebscontrolling zuständigen zentralen Stelle. Die Ergebnisse werden den ergebnisverantwortlichen Führungskräften zur Verfügung gestellt, um diese zu befähigen, ihre Führungs- und Steuerungsaufgaben wahrzunehmen. Optimalerweise sollte nach Einführung der Beratungssegmentierung eine Befragung der Kundenverantwortlichen stattfinden, um mögliche Optimierungsansätze zu erkennen und umzusetzen, da auch die Beratungssegmentierung ähnlich der Grundsegmentierung als dynamischer Prozess zu verstehen ist. Kundensegmentierung für das Privatkundengeschäft Seite 45

51 4.3 Auswirkungen Die Notwendigkeit differenzierter Marktbearbeitung wurde bereits in den vorangegangenen Kapiteln hinreichend erläutert. Durch die Beratungssegmentierung erfolgt eine konkretere und differenzierte Betrachtung der Kunden hinsichtlich ihrer Einstellungen, Wünsche, Bedürfnisse und Erwartungen in Bezug auf Art und Umfang der Finanzgeschäfte. Im Ergebnis erhält die Volksbank Raiffeisenbank somit die Möglichkeit, den ganzheitlichen Beratungs- und Betreuungsansatz unter Qualitäts- und Ertragsgesichtspunkten auf die individuellen Kundengegebenheiten anzupassen. Dies erstreckt sich neben der Konkretisierung von Bedarfsfeldern auch auf unterschiedliche Betreuungsintensitäten und somit auf die Mitarbeiterkapazitäten, auf verschiedene typgerechte Ansprachemöglichkeiten durch den Betreuer, unterschiedliche Ansprachewege und inhalte verschiedenster Marketingmaßnahmen sowie modifizierte Anforderungsprofile für die Betreuer etc Betreuungskonzeptionen Bei der Betrachtung der Finanztypen sowie dem künftigen Potenzial eines Kunden darf keine Gleichstellung mit bestimmten Kundensegmenten erfolgen. Die Vermutung, dass Vorsichtige Finanztypen und Kunden mit unterdurchschnittlichem Potenzial unweigerlich mit dem Servicekundensegment und Souveräne Finanztypen sowie Kunden mit überdurchschnittlichem Potenzial mit dem Individualkundensegment gleichzusetzen sind, ist falsch. Allein durch die Gleichsetzung von Kundensegmenten mit bestimmten Finanztypen würden nach Untersuchungen der Union-Investment ca. 50 % der Kunden falsch eingeordnet und beraten. Grundsätzlich sollte sich die Grundstrategie für die Marktbearbeitung an dem geschätzten künftigen Ertragspotenzial eines jeden segmentierten Kunden orientieren. Wird das künftige Ertragspotenzial als überdurchschnittlich oder durchschnittlich eingeschätzt, ist eine Intensivierungsstrategie zu verfolgen. Bei einem unterdurchschnittlichen Künftiges Potenzial der ermittelten Kundenbe- Ertragspotenzial Strategische Stoßrichtung ziehung ist eine strategische Siche- Individualkundensegment rung des Ertrages vorzunehmen. Ist +++ Intensivierung / Ausbau anhand des Beratungsgespräches ++ Intensivierung / Sicherung durch die Potenzialermittlung kein + Sicherung zukünftiges Potenzial für die Kun- Kein Potenzial Sicherung / Desinvestition denbeziehung zu erkennen, so ist Betreuungskundensegment eine Sicherungs- oder ggf. Desinvesti- +++ Intensivierung / Ausbau tionsstrategie zu verfolgen Tabelle 5: Strategische Stoßrichtung in Abhängigkeit der Ertragspotenziale Kundensegmentierung für das Privatkundengeschäft Seite 46

52 Auf Basis der grundsätzlichen strategischen Stoßrichtung sind bankindividuell Betreuungskonzeptionen für die aus der Beratungssegmentierung resultierenden Zielgruppen in den jeweiligen Segmenten zu konkretisieren. In den Betreuungskonzepten sind insbesondere folgende Fragen zu beantworten: Wie lautet die Zielsetzung des Betreuungsansatzes und welche strategische Stoßrichtung wird verfolgt? Welche charakteristischen Eigenschaften kennzeichnen die Zielgruppe? Welcher Vertriebsansatz /-methodik /-schwerpunkt und welche Produkte/Leistungen führen am ehesten zum Vertriebserfolg? Welche Betreuungsintensitäten werden angestrebt (Kontaktfrequenzen und intensitäten auf persönlichem/telefonischem Weg)? Welche Beratungstools/Gesprächsleitfäden/Instrumente/Software sind zur Durchführung des ganzheitlichen Betreuungsansatzes einzusetzen? Welche Kapazitätsplanungen über Definitionen von Beratungs- und Betreuungsintensitäten können abgeleitet werden? Welcher Steuerungsansatz wird verfolgt und welche Steuerungsinstrumente werden eingesetzt? Betreuungsintensitäten Die Kontaktfrequenzen und intensitäten der Betreuer zum Kunden richten sich an der strategischen Stoßrichtung (Intensivierung, Sicherung etc.) in der jeweiligen Kundenzielgruppe und somit an den künftigen Ertragspotenzialen/Deckungsbeitrag des Klientels aus. Rein rechnerisch lässt sich die Nettomarktzeit der Marktmitarbeiter wie folgt ermitteln: 250 Arbeitstage pro Jahr - 30 Urlaubstrag p. a Tage Seminare/Krankzeiten (Brachzeiten) p. a. 205 Arbeitstage netto p. a. x 7,8 h Tagesarbeitszeit Arbeitsstunden p. a h (20 % für Wegzeiten, interne Besprechungen etc.) h p. a. je Vertriebsmitarbeiter für Betreuungs- und Servicekunden Abbildung 17: Ermittlung Nettomarktzeit 7 7 Vgl. Projektbericht 1, Seite 43 Kundensegmentierung für das Privatkundengeschäft Seite 47

53 Es ist nun bankseitig festzulegen, wie viele Kontakte pro Jahr in welcher Form mit welcher Dauer stattfinden sollten. Konkret bedeutet dies: Anzahl und Dauer der regelmäßigen Kundengespräche und bei Einsatz des VR-FinanzPlans durchzuführenden Check-ups mit dem Kunden Anzahl und Dauer von Kurzgesprächen mit dem Kunden Anzahl und Dauer telefonischer Kontakte mit dem Kunden Kalkulation der benötigten Zeiten für Gesprächsvor- und nachbereitungen Durch Aufsummierung der Zeitbedarfe pro Kunde ergibt sich in Relation zur Nettomarktzeit die Anzahl der zuzuordnenden Kunden (sog. Betreuungsspanne) Anforderungsprofile/Qualifikationen/Personalauswahl Das Anforderungsprofil eines Kundenbetreuers gestaltet sich bisher wie folgt: Hohe Produktkenntnisse (sämtliche Aktiv- und Passivprodukte sowie Verbundprodukte), Verkäuferisches Geschick Akquisiteur Abschlussorientierung Kunden- bzw. Bedarfsorientierung Eigenverantwortliches Arbeiten/hohe Eigenmotivation Zeitliche und räumliche Flexibilität Teamfähigkeit Durchsetzungsvermögen, Belastbarkeit, Überzeugungskraft, hohe Analysefähigkeit, Kommunikationsfähigkeit gute EDV-Kenntnisse Strukturierte Arbeitsweise Positive Grundeinstellung Die fachliche Qualifikation im jeweiligen Kundensegment ist dabei ein entscheidender Faktor für ein gutes Verkaufsgespräch. Jeder Kunde hat jedoch wie bereits erläutert andere Voraussetzungen, er hat auch andere Bedürfnisse. Untersuchungen belegen, dass jeder der drei Finanztypen anders denkt, fühlt und handelt. Daher gehört zu einer erfolgreichen ganzheitlichen Kundenbetreuung neben der fachlichen und methodischen unbedingt eine hohe soziale Kompetenz. Voraussetzungen dafür sind Einfühlungsvermögen in den jeweiligen Finanztyp, Sensibilität für seine Wünsche, die Fähigkeit, Bedürfnisse zu erschließen und ihn durch Beratung zu unterstützen. Daher ist es sofern die Kundenmengengerüste der Volksbank Raiffeisenbank dies zulassen grundsätzlich sinnvoll, wenn die Finanztyp-Zugehörigkeit des Betreuers mit der des Kunden übereinstimmt. Die Volksbank Raiffeisenbank sollte in der Folge die Anforderungsprofile für die Betreuer der jeweiligen Zielgruppen definieren, sofern notwendig entsprechende Qualifikationsabgleiche und daran anschließend die Personalauswahl für die Betreuungsfunktion in den jeweiligen Zielgruppen durchführen. In Kundensegmentierung für das Privatkundengeschäft Seite 48

54 einem nächsten Schritt sind dann entsprechende Qualifizierungen zum Einsatz der Instrumente sowie zur Optimierung der Verkaufskompetenz in Form von Trainings und Coachings vorzunehmen. Zur Sicherung der Nachhaltigkeit sollten diese Qualifizierungsmaßnahmen als revolvierender Prozess betrachtet werden Auswirkungen auf die Steuerung Kundenverschlüsselung Zur Steuerung des Kundengeschäftes auf Kunden, Produkt- aber auch Mitarbeiterebene sollten wie in Kapitel erläutert, Individual- und Betreuungskunden einzelnen Betreuern vertrieblich zugeschlüsselt sein. Sollten sich im Rahmen der Beratungssegmentierung Neuzuordnungen von bestimmten Kundentypen auf einzelne Betreuer ergeben, sind diese entsprechend der Verschlüsselungssystematik umzuschlüsseln Betreuungskapazitäten Die Mitarbeiterkapazitäten für die Kundenbetreuung resultieren aus den verabschiedeten Betreuungsintensitäten, der Anzahl von Betreuungskunden sowie dem generierten Ertrag für die Bank. Insbesondere vor dem Hintergrund zu hebender Potenziale im Kundenbestand ist neben einer systematischen Personalentwicklung ein Personaleinsatzplan für die nächsten 3-5 Jahre abzuleiten Führung und Steuerung Die in Kapitel dargelegten Aspekte sind ggf. an die erarbeiteten Betreuungskonzeptionen anzupassen bzw. zu detaillieren. Kundensegmentierung für das Privatkundengeschäft Seite 49

55 5 Kundeninformationskarte Abbildung 18: elektronische Kundeninformationskarte 5.1 Grundsätzliches Die vom Arbeitskreis Weiterentwicklung der Grund- und Beratungssegmentierung verabschiedete und hier abgebildete Grundstruktur für eine elektronische Kundeninformationskarte ist als abstrakte Darstellung der von den drei Rechenzentralen im Rahmen der vorhandenen Bankanwendungsverfahren umzusetzenden Anforderungen aus dem Arbeitskreis anzusehen. Die elektronische Kundenkarte stellt das Kundenprofil auf einen Blick dar und dient als Informations- und Vertriebsunterstützungssystem. Die Daten der Kundeninformationskarte werden nur über die verknüpften Anwendungen (z. B. Stammdatenerfassung, Produktmasken etc.) erfasst bzw. für die Informationskarte aus den Systemen automatisch generiert (z. B. Familienverbund, Kundensegment). Eine unmittelbare Dateneingabe erfolgt nicht. Der Arbeitskreis Weiterentwicklung der Grund- und Beratungssegmentierung empfiehlt den Banken, vor Durchführung eines Projektes Grund- und Beratungssegmentierung und vor dem Einsatz der e- lektronischen Kundeninformationskarte zusammen mit der zuständigen Rechenzentrale und den Beratungsabteilungen /-gesellschaften der Verbände ein Projekt zur Verbesserung der Datenqualität durchzuführen. In einem ersten Schritt sollte sich jede Bank über die bereits heute bestehenden technischen Unterstützungsmöglichkeiten zur Verbesserung der Datenqualität informieren und erste Aktivitäten in Eigenregie starten. Kundensegmentierung für das Privatkundengeschäft Seite 50

56 5.2 Beschreibung der Datenfelder Stammdaten Kundenstammnummer: Jeder Kunde verfügt über eine Kundenstammnummer. Kunden, die in einer Bank mit mehreren Kundenstammnummern erfasst sind, müssen im Rahmen einer Optimierung der Datenqualität identifiziert und die dazugehörigen Datensätze bereinigt werden. Kundenverantwortlicher: Jedem Kunden wird im Rahmen der Grundsegmentierung ein Bankmitarbeiter zugeordnet, der die Verantwortung für alle Vertriebsmaßnahmen (Verkaufskontakte und initiativen) und somit für den Erfolg der Kundenbeziehung trägt. Bei Familien ist ein Kundenverantwortlicher grundsätzlich für den gesamten Familienverbund zuständig, es sei denn, es sprechen besondere Gründe (z. B. räumliche Entfernung) gegen diese Betreuungsstrategie. Anrede:! Wird aus vorhandenem Bankanwendungsverfahren generiert. Titel:! Wird aus vorhandenen Bankanwendungsverfahren generiert. Straße:! Wird aus vorhandenen Bankanwendungsverfahren generiert. Postleitzahl:! Wird aus vorhandenen Bankanwendungsverfahren generiert. Wohnort:! Wird aus vorhandenen Bankanwendungsverfahren generiert. Telefon:! Wird aus vorhandenen Bankanwendungsverfahren generiert. Fax:! Wird aus vorhandenen Bankanwendungsverfahren generiert. Kundensegmentierung für das Privatkundengeschäft Seite 51

57 ! Wird aus vorhandenen Bankanwendungsverfahren generiert. Geburtsdatum:! Wird aus vorhandenen Bankanwendungsverfahren generiert. Familienverbund: Alle Mitglieder einer Familie werden zu einem Familienverbund zusammengeführt. Bei den Familienmitgliedern, die ebenfalls eine Kundenbeziehung zur Bank unterhalten, ist eine Verlinkung zu den jeweiligen Kundeninformationskarten vorgesehen. Es werden ebenfalls Informationen im Rahmen des gültigen Datenschutzgesetzes über die Familienmitglieder gespeichert, zu denen noch keine Kundenbeziehung besteht. Die Zusammenführung von Bankkunden zu einem Familienverbund wird auf Basis vorhandener Instrumente durch die Rechenzentralen gewährleistet. Mit der Einrichtung des Familienverbundes und der Zuordnung zu einem gemeinsamen Kundenverantwortlichen wird das Ziel verfolgt, die ganzheitliche Sicht auf den Einzelkunden in seinem gesamten Umfeld zu unterstützen. Durch die bessere Kenntnis des Familien- und Kundenumfeldes werden die Betreuung der Familien-Kunden gestärkt sowie Vertriebspotenziale aufgezeigt und eine genaue Kundenberatung ermöglicht. Firmenkunde: Dieses Listenfeld erscheint nur dann, wenn zu einem Privatkunden gleichzeitig auch noch eine Firmenkundenbeziehung besteht. Über eine Verlinkung kann sich der Kundenverantwortliche über das Gesamtengagement des Kunden auch als Firmenkunde bei der Bank direkt informieren. Link Kundenakte: Von der elektronischen Kundeninformationskarte wird direkt in die elektronische Kundenakte verlinkt. Der Kundenverantwortliche kann dadurch auf sämtliche über den Kunden gespeicherte Informationen zugreifen (Verträge, Beratungsgespräche, Schriftverkehr, Dokumentation gem. WpHG etc.). Ferner kann der Kundenverantwortliche über diesen Link die dokumentierten Gespräche aufrufen (Kontaktmanagement im operativen CRM). Die Rechenzentralen stellen eine entsprechende Funktionalität sicher. Kundensegmentierung für das Privatkundengeschäft Seite 52

58 5.2.2 Grundsegmentierung Kundensegment: Jeder Kunde wird auf Basis der Ausprägung bestimmter wirtschaftlicher Kriterien einem der drei Segmente im Privatkundenbereich zugeordnet: Servicekunde, Betreuungskunde, Individualkunde. Im Feld Kundensegment wird das Ergebnis der Grundsegmentierung wiedergegeben. Von den Rechenzentralen werden dazu die Standardvariablen vorgegeben. Die Zuordnung der Kunden zu den jeweiligen Segmenten erfolgt seitens der Rechenzentralen automatisiert. Bei den Standardvariablen handelt es sich um die empfohlenen Richtwerte aus dem Projektbericht 1 Aktive und effiziente Marktbearbeitung unter Einbeziehung der Neugestaltung und Differenzierung der Erlösströme im FinanzVerbund. Die Standardwerte können durch die Ortsbank entsprechend den wirtschaftlichen Verhältnissen in ihrem Marktgebiet angepasst werden. Es wird empfohlen, nach erfolgter Grundsegmentierung die zugeschlüsselten Kunden einer Plausibilitätskontrolle durch die Vertriebssteuerung und die zuständigen Kundenbetreuer zu unterziehen. Die Grundsegmentierung muss in der internen organisatorischen Aufstellung der Bank, in der Unternehmensstrategie, bei der Bestimmung der strategischen Geschäftsfelder und der Betreuungsstrategie sowie der Filialkonzeption abgebildet werden. Link Kriterien Grundsegmentierung: Der Link führt zu einer Übersicht der zugrunde liegenden Kriterien und ihrer jeweiligen Werte, die die Zuordnung in ein Segment bestimmen. Diese kann als Grundlage für periodisch zu wiederholende Überprüfungen dienen, ob der Kunde die ursprünglichen Kriterien noch erfüllt. Gegebenenfalls ist eine Neuverschlüsselung des Kunden vorzunehmen. Hierfür bedarf es klarer Überleitungsstrategien in den Banken, die konkrete organisatorische sowie kommunikative Maßnahmen für die Überleitung von Kunden in ein anderes Kundensegment beinhalten. Deckungsbeitrag Kunde: Dieses Feld gibt Auskunft über den mit dem Kunden erzielten akkumulierten Deckungsbeitrag auf Basis der im Rahmen von VR-Control entwickelten DB III-Rechnung. Damit erhält der Kundenverantwortliche ein wichtiges Signal im Hinblick auf die Ertragsattraktivität der Kundenbeziehung für die Bank. Link Kundenkalkulation: Der Link führt zu einer detaillierten Übersicht über die Deckungsbeitragsrechnung der gesamten Kundenverbindung sowie der Einzelgeschäfte mit dem Kunden. Kundensegmentierung für das Privatkundengeschäft Seite 53

59 Aktive Marktbearbeitung: Dieses Ja/Nein -Feld signalisiert dem Kundenverantwortlichen, ob gegenüber einem Kunden ein aktiver Vertrieb von Bankdienstleistungen stattfinden soll. Die Entscheidung hinsichtlich einer aktiven Marktbearbeitung muss an zentraler Stelle (Vertriebssteuerung) getroffen werden. Aus Sicht der Banken gibt es verschiedene Gründe, einzelne Kunden oder Kundengruppen nicht aktiv zu bearbeiten. Dies betrifft zum Beispiel Girokonten für Jedermann oder Konten von Kunden, die auf eigenen Wunsch durch die Bank nicht angesprochen werden wollen Beratungssegmentierung Die Beratungssegmentierung dient der typgerechten und potenzialorientierten Ansprache von Kunden. Dazu stellt sie auf die Affinität der Kunden zu Finanzdienstleistungen sowie seines Geschäftspotenzials ab. Der finanztypologische Beratungsansatz findet Eingang in die Schulungskonzeption der genossenschaftlichen Akademien 8. Um weitere Indikatoren für eine bessere Einschätzung des Kunden im Sinne des ganzheitlichen Beratungsansatzes zu erstellen, bedarf es einer ständigen Weiterentwicklung der Beratungssegmentierung. Finanztyp: Dieses Feld beinhaltet den ermittelten Finanztyp des Kunden und gibt wertvolle Hinweise auf ganz bestimmte Affinitäten und Einstellungen des Kunden zu Finanzdienstleistungen. Link Typologie: Über diesen Link kann der Kundenverantwortliche die Daten zur Ermittlung des Finanztyps einsehen. Es wird zu den konkreten Fragen an die Kunden zur Ermittlung des Finanztyps verlinkt. Die Finanztypen sind zeitlich relativ konstant, das heißt die Fluktuation im Zeitablauf einer Kundenbeziehung zwischen den einzelnen Typen ist eher gering. Der ausgefüllte Fragebogen sollte abrufbar sein, weil er Hinweise auf die mögliche Nutzung eines differenzierten Produktportfolios durch den Kunden geben kann. Ferner wird die Gesprächsvorbereitung optimiert, da der Kundenverantwortliche bereits vor dem Gesprächstermin den Kunden und sein individuelles Profil relativ genau einschätzen kann. Potenzial: Das Feld Potenzial gibt Auskunft darüber, ob ein Kunde in einem Kundensegment über Geschäfts- bzw. Ertragspotenzial verfügt. Die möglichen Werte des Potenzials reichen von kein Eintrag/leeres Feld (kein 8 Zurzeit wird an mehreren Stellen im Verbund an einem weiteren Beratungssegmentierungsansatz gearbeitet, der auf die Erkennung der Kundenmotive aufsetzt. Dieser Ansatz kann mittelfristig in die Beratungssegmentierung einfließen. Voraussetzung hierfür ist ein einheitliches und abgestimmtes Verfahren. Kundensegmentierung für das Privatkundengeschäft Seite 54

60 Potenzial) über + (unterdurchschnittliches Potenzial), ++ (durchschnittliches Potenzial) bis +++ (überdurchschnittliches Potenzial). Link Potenzialeinschätzung: Über diesen Link können die Fragen zur Potenzialbewertung abgerufen werden 9. WpHG: Dieses Feld beinhaltet die Risikoneigung des Kunden gemäß WpHG, ist maßgeblich für die Wertpapierberatung und gibt insofern wertvolle Hinweise für die Kundenbetreuung. Link Dokumentation: Über den Link Dokumentation können die Dokumentation der Kundenangaben und die Dokumentationen der Gespräche vor dem Abschluss von Anlagegeschäften gemäß WpHG abgerufen werden, die Bestandteil der elektronischen Kundenakte sind. Die Rechenzentralen stellen eine entsprechende Funktionalität im Rahmen der elektronischen Kundenakte sicher. Finanztermingeschäftsfähigkeit bis: Dieses Feld gibt Auskunft über den Zeitpunkt, bis zu dem spätestens eine erneute Information des Kunden ( 37 d WpHG) erfolgen muss Finanzstatus Bankvolumen Aktiv/Passiv: Diese zwei Datenfelder spiegeln den Aktiv- und Passiv-Bankbestand des Kunden wider, so z. B.: Sichteinlagen (Girokonto) Spareinlagen Termineinlagen Depot-B-Volumen Bankkredite 9 Die Bausparkasse Schwäbisch Hall hat ein Scoring-Verfahren für die Potenzialerkennung mittels einer Analyse der Nutzungsaffinität entwickelt. Erste Praxiserfahrungen haben eine hohe Treffgenauigkeit ergeben. Zur Zeit wird das System nur im Zusammenhang mit Bausparprodukten eingesetzt. Eine Weiterentwicklung für einen Multiprodukteinsatz im Rahmen des AGR-Projektes Kundenscoring ist in Vorbereitung. Nach technischer Realisierung ist über den Einsatz im Rahmen der Potenzialermittlung im Mehrproduktvertrieb und die Einbindung in die elektronische Kundeninformationskarte zu entscheiden. Kundensegmentierung für das Privatkundengeschäft Seite 55

61 Über den Link Produktmaske kann der Betreuer direkt in eine Übersicht in die vom Kunden bereits genutzten Bankprodukte wechseln. Von hier aus finden die Verzweigungen in die dazugehörigen Konto- und Vertragsdaten statt. Verbundvolumen Aktiv/Passiv: Diese zwei Datenfelder spiegeln den Aktiv- und Passivbestand des Kunden bei den Verbundunternehmen wider, so z. B.: Union-Investment-Depot-Volumen Abschlusssumme LV/RV und anlageorientierte Vorsorge 10 Bausparsumme 11 Hypothekendarlehen Über den Link Produktmaske kann der Betreuer direkt in eine Übersicht in die vom Kunden bereits genutzten Verbundprodukte wechseln. Von hier aus finden die Verzweigungen in die dazugehörigen Konto- und Vertragsdaten statt. Fremdengagement Aktiv/Passiv: In diesen zwei Datenfeldern wird das Volumen wiedergegeben, das der Kunde bei Unternehmen platziert hat, die nicht zum genossenschaftlichen FinanzVerbund gehören, so z. B.: Fremde Fonds-Depots Abschlusssumme LV/RV-Fremd Finanzdienstleistungen: Dieser Link führt direkt in eine Übersicht der sonstigen genutzten Finanzdienstleistungen eines Kunden. Sie beinhaltet z. B.: Sachversicherungen (KFZ, Rechtsschutz, Haftpflicht, Hausrat, Gebäude) gem. RUVIS-V-Datenmodell Versicherungen gegen persönliche Risiken (BU, UV, KFZ, KV, RKV etc.) gem. RUVIS-V-Datenmodell Finanzplanung Mitglied: Die Mitgliedschaft ist ein wesentliches Unterscheidungsmerkmal gegenüber sonstigen Kunden. Dieses Ja/Nein -Feld gibt an, ob ein Kunde Mitglied der Genossenschaftsbank ist. Damit kann ein Kundenbetreuer auf den ersten Blick Impulse für das Beratungsgespräch erhalten. 10 Abhängig davon, ob das Verbundvolumen Aktiv/Passiv eine langfristige Darstellung oder eine kurzfristige Sicht beinhalten soll, muss die Darstellung der R+V Produkte evtl. mit Rückkaufwert LV/RV und Policen-Wert anlageorientierte Vorsorge dargestellt werden. 11 Eine eindimensionale Betrachtung des Baussparens kann in die Irre führen. D.h. die Baussparsumme ist ungleich dem Passivvolumen (Sparphase vs. Darlehnsphase). Kundensegmentierung für das Privatkundengeschäft Seite 56

62 Seit: Dieses Datumsfeld gibt Auskunft über die Dauer der Mitgliedschaft. Anzahl Anteile: Das Feld gibt Aufschluss über die von einem Kunden gezeichneten Genossenschaftsanteile. Sollte der Maximalwert noch nicht erreicht sein, so gibt auch dieses Feld Impulse für ein Beratungsgespräch Lösungen nach Bedarfsfeldern Ziel einer jeden Genossenschaftsbank ist die bedarfsgerechte Beratung ihrer Kunden. Dabei steht nicht der Produktverkauf, sondern die Befriedigung von Kundenbedürfnissen im Vordergrund. Die Ziele und Wünsche des Kunden sind der Maßstab für die Kundenbetreuung nach dem Gesamtbedarfsansatz und bestimmen das Angebot von Produkten und Finanzdienstleistungen der Bank für den Kunden. Grundsätzlich sind die Ziele und Wünsche und damit der Bedarf eines Kunden individuell im persönlichen Gespräch zu ermitteln. Da im Massengeschäft die Beratungskapazitäten knapp sind, sollten die Berater dahingehend unterstützt werden, dass ihnen Vorschläge für Problemlösungen systemtechnisch unterbreitet werden. Der BVR unterstützt die Ortsbanken durch die Formulierung idealtypischer Grundbedarfsfelder. Diesen sind Basis-Finanzdienstleistungen zuzuordnen. Diese Produktvorschläge sind ausschließlich durch die Vertriebssteuerung der Ortsbanken autonom einzustellen. Die Rechenzentralen liefern die systemtechnischen Voraussetzungen für Produktempfehlungen für das Massengeschäft. Übersicht: Das Feld Übersicht im Bereich Lösungen nach Bedarfsfeldern verlinkt zu einer Übersicht zu den Basis- Finanzdienstleistungen, die der Kunde zurzeit noch nicht nutzt. Die Bank stellt hier die Produkte ein, die im Rahmen eines idealtypischen Grundbedarfs von allen Bankkunden sinnvoller Weise genutzt werden sollten. Hierbei sollten die vom Kompetenzzentrum für Produkte konzipierten Basisangebote Berücksichtigung finden. 12 Darüber hinaus kann die Vertriebssteuerung der Bank weitere Produkte einstellen, die Kunden mit einem bestimmten Kundenprofil angeboten werden können. 12 Derzeit ist nur das Bedarfsfeld Sparen und Anlegen konzipiert. Kundensegmentierung für das Privatkundengeschäft Seite 57

63 6 Die Umsetzung der Kundensegmentierung in der EDV 6.1 FIDUCIA Grundsegmentierung als DatabaseMarketing-Serviceleistung Die FIDUCIA AG bietet den NBS-Banken die Grundsegmentierung als DatabaseMarketing-Serviceleistung an. Diese Leistung dient der Segmentierung des Kundenbestandes nach bankindividuellen Angaben im Full-Service-Leistungsumfang. Kundenmerkmale In einem ersten Schritt wird bestimmt, für welches Marktsegment (Privatkunden und/oder Firmenkunden) die Grundsegmentierung durchgeführt werden soll. Weiterhin gilt es zu definieren, ob bestimmte Kundensätze (z. B. Branchen, Rechtsformen oder EWB-Fälle) von der Segmentierung ausgeschlossen werden sollen. Hinsichtlich der Verdichtungsebene ist zu klären, welcher Basisparameter gilt: Kundensatz Stamm-Nummer oder Gesamtengagementverknüpfung auf Basis Haushaltsverbund oder Stamm-Nummer und Gesamtengagementverknüpfung. Basisattribute Die Verbundbilanz bildet die Basis für die Grundsegmentierung. Neben den Bankbeständen sind in ihr auch die Finanzdaten der Verbundpartner auf Kunden- bzw. Haushaltsebene zu verstehen: Gehalt Aktivvolumen: Sollsaldo Darlehen ggf. + offene Zusagen KK-Limite Wechsel-Limite Aval-Limite Passivvolumen Depot-B Bestände Union Investment/DIFA Bausparkasse Schwäbisch Hall: Bestände Soll und/oder Haben R+V Versicherung: Rückkaufswerte LV bzw. RV. Weiteres Vorgehen Weitere Selektionskriterien wie z. B. Alter, Branche, Rechtsform können die Selektionsmatrix zusätzlich verfeinern. Grundlage für die Segmentierung bildet eine Datenversorgung, die alle für die Selektion relevanten Kundendaten beinhaltet. An dieser Stelle werden die Daten aggregiert (z. B. auf Haushaltsebene) und durch Umsetzung der Segmentierungsvorgaben den gewünschten Kundensegmenten zugeordnet. Kundensegmentierung für das Privatkundengeschäft Seite 58

64 Das Ergebnis der Segmentierung wird mittels Verteilungsübersichten auf den Ebenen Gesamtbank, Filiale, Berater sowie einer Kombination aus Filiale und Berater transparent abgebildet. Die Darstellung ist nach folgenden Kriterien strukturiert: Häufigkeit: Wie viele Haushalte und Kunden befinden sich in den jeweiligen Segmenten? Volumen: Welches Volumen (Segmentierungskriterien) verbirgt sich in den jeweiligen Segmenten? Dieser Prozessschritt kann mit veränderten Segmentierungsgrenzen wiederholt werden. Ergebnisaufbereitung und Nutzen Die auftraggebende Bank erhält die Ergebnisse aus der Grundsegmentierung als dbase-datei auf CD- ROM. Dabei handelt es sich um aggregierte Haushalts- und Einzeldatensätze. Auf Wunsch werden in einem weiteren Schritt die Segmentkennzeichen und die Verschlüsselung von Berater/Sachbearbeiterbzw. Geschäftsstelle maschinell eingespielt Alternative Verfahren zur Grundsegmentierung unter NBS Grundsegmentierung mit ProFIT Als CRM-Instrument ermöglicht ProFIT der Anwenderbank, die Beratungs- und Vertriebsprozesse nachhaltig zu optimieren. Die vom BVR beschriebenen Kundenstamm-Datenfelder liegen in ProFIT vollständig vor. Kundensegmentierung für das Privatkundengeschäft Seite 59

65 Die vom BVR zugrunde gelegten Selektionskriterien Nettoeinkommen und Geldvermögen lassen sich mit den Selektionsmechanismen in ProFIT auf der gewünschten Verdichtungsebene! Kundensatz! Stamm-Nummer! Gesamtengagementverknüpfung/Haushaltsebene abbilden. Das so erzeugte Kundensegment lässt sich bearbeiten (Datenfelder ergänzen, eliminieren, Segmentbezeichnung und Beraterzuordnung vergeben) und per Arbeitsauftrag in das operative System zurück schreiben. Darüber hinaus stellt ProFIT bereits heute weitere umfangreiche Informationen wie z. B. Risikoneigung nach WpHG sowie Zusatzdaten zur Verfügung. Grundsegmentierung ohne ProFIT Mit IDV (Individuelle Datenverarbeitung) oder Culprit lassen sich Informationen und damit Kunden selektieren, welche im operativen Datenbestand der Bank liegen. Die vom BVR zugrunde gelegten Selektionskriterien Gehalt und Geldvermögen (ohne Verbund) lassen sich dabei zur Grundsegmentierung berücksichtigen. Das Selektionsergebnis steht der Bank im Online-Viewing oder als Datei zur Verfügung. Ein manuelles Bearbeiten und Ändern der Datenfelder ist möglich. Auf Wunsch kann in einem weiteren Schritt die maschinelle Einspielung des Segmentkennzeichens und die Verschlüsselung von Berater/Sachbearbeiterbzw. Geschäftsstelle vorgenommen werden. Kundensegmentierung für das Privatkundengeschäft Seite 60

66 6.1.3 Grundsegmentierung mit Anwendungen im Bankverfahren GEBOS Mit IDV (Individuelle Datenverarbeitung) lassen sich Informationen und damit Kunden selektieren, welche im operativen Datenbestand der Bank liegen. Die vom BVR zugrunde gelegten Selektionskriterien Nettoeinkommen und Geldvermögen lassen sich auf folgende Parameter verdichten: Stamm-Nummer, Personen-Nummer, Freistellungs-Nummer. Das Selektionsergebnis steht der Bank in List- und/oder Dateiform zu Verfügung. Kundensegmentierung für das Privatkundengeschäft Seite 61

67 Ein manuelles Bearbeiten und Ändern der Datenfelder ist möglich. Auf Wunsch kann in einem weiteren Schritt die maschinelle Einspielung des Segmentkennzeichens und die Verschlüsselung von Berater/Bearbeiter- bzw. Geschäftsstelle vorgenommen werden. Kundensegmentierung für das Privatkundengeschäft Seite 62

68 6.1.4 Grundsegmentierung mit Anwendungen im Bankverfahren RUBIN Im RUBIN-Umfeld stellt die Anwendung Marktpartner das zentrale Tool für Beratungs- und Verkaufsinformationen dar. Zu Auswertungszwecken werden vertriebsrelevante Felder von Marktpartner in eine monatliche dezentrale Stichtagsdatenbank entladen. Eine Segmentierung aufgrund der vom BVR zugrunde gelegten Selektionskriterien Nettoeinkommen und Geldvermögen ist mit dieser Anwendung möglich. Nach maschinellen Segmentierungsläufen und ggf. manuellen Korrekturen lassen sich die Ergebnisse in Dateiform zurück an die FIDUCIA schicken. Im Rahmen eines Änderungsauftrags werden die entsprechenden Feldinhalte (Segmentierungskennzeichen) in den operativen Bankbestand überführt. Der Nutzen dieser Informationen im Beratungs- und Verkaufsprozess erfolgt über das Vertriebs-Impuls- Steuerungssystem (VIS). Dies gilt bei Kunden- wie bei Impulsdaten für bestimmte Kundensegmente bzw. Zielgruppen. Kundensegmentierung für das Privatkundengeschäft Seite 63

69 6.1.5 Beratungssegmentierung Um die Beratungssegmentierung, die auf den Ergebnissen der Grundsegmentierung beruht (und in Form eines individuellen Gesprächs zwischen Kundenberater und Kunde erfolgt), qualifiziert durchführen zu können, werden bestimmte Kundeninformationen benötigt. Diese Kundendaten werden zukünftig unter der neuen FIDUCIA-Bankanwendung agree auf der vom BVR vorgeschlagenen Kundeninformationskarte vereint. Bereits heute sind Kundeninformationen vorhanden, die ganz oder teilweise deckungsgleich mit den BVR-Anforderungen sind und als Grundlage für die Beratungssegmentierung herangezogen werden können. Die nachstehende Matrix (geordnet nach Bankverfahren) stellt den derzeitigen Realisierungsgrad innerhalb der derzeit existierenden Anwendungen dar. GEDIS RUBIN NBS Attribut/Anwendung GEBOS-CRM VIS ProFIT Kundennummer vorhanden vorhanden vorhanden Kundenverantwortlicher vorhanden vorhanden vorhanden Anrede vorhanden vorhanden vorhanden Titel vorhanden vorhanden vorhanden Name vorhanden vorhanden vorhanden Vorname vorhanden vorhanden vorhanden Straße vorhanden vorhanden vorhanden Postleitzahl vorhanden vorhanden vorhanden Wohnort vorhanden vorhanden vorhanden Telefon vorhanden vorhanden vorhanden Geburtsdatum vorhanden vorhanden vorhanden Familienverbund vorhanden vorhanden vorhanden Firmenkunde vorhanden vorhanden vorhanden Kundensegment vorhanden vorhanden vorhanden Finanztyp teilweise vorhanden nicht vorhanden teilweise vorhanden Potenzial teilweise vorhanden nicht vorhanden teilweise vorhanden WpHG vorhanden vorhanden vorhanden Termingeschäftsfähigkeit bis vorhanden nicht vorhanden nicht vorhanden Bankvolumen Aktiv vorhanden nicht vorhanden vorhanden Bankvolumen Passiv vorhanden nicht vorhanden vorhanden Verbundvolumen Aktiv vorhanden nicht vorhanden vorhanden Verbundvolumen Passiv vorhanden nicht vorhanden vorhanden Fremdengagement Aktiv vorhanden nicht vorhanden vorhanden Fremdengagement Passiv vorhanden nicht vorhanden vorhanden Finanzdienstleistungen vorhanden nicht vorhanden nicht vorhanden Mitglied seit vorhanden nicht vorhanden vorhanden Anzahl Anteile vorhanden nicht vorhanden vorhanden Kundensegmentierung für das Privatkundengeschäft Seite 64

70 6.1.6 Ausblick Mit der Anwendung Vermögens- und Finanzanalyse (VFA) können weitere Kundeninformationen (Risikoneigung, Finanztypologie, Anlegermentalität, Finanzpotenzial, Ziele und Wünsche u.ä.) abgebildet werden. Diese Kundendaten sind Grundlage der auf der Grundsegmentierung aufbauenden Beratungssegmentierung. Die VFA steht ab III. Quartal 2003 zur Verfügung und dient der Beraterunterstützung zur BVR-Marketing-Kampagne VR FinanzPlan. Die Funktionen der heutigen Bankanwendungen ProFIT, GEBOS-CRM, VIS und VFA werden im Bankarbeitsplatz (BAP) unter agree in den Hauptfunktionen Kunde und Kundenmanagement sowie Beratung und Verkauf einfließen. Für weitere Informationen zur Kundensegmentierung steht der zuständige Vertriebsbeauftragte der FIDUCIA zur Verfügung. Kundensegmentierung für das Privatkundengeschäft Seite 65

71 6.2 GAD Allgemeines Im Bankenanwendungsverfahren BB3 stehen bereits heute eine Vielzahl der im BVR-Arbeitskreis Weiterentwicklung der Grund- und Beratungssegmentierung festgelegten Kriterien zur Verfügung. Dieses Kapitel richtet sich an BB3-Nutzer, die die Umsetzung des BVR-Konzeptes mit den heutigen Instrumenten vornehmen wollen. Neben den vorhandenen Möglichkeiten werden auch die noch nicht unterstützten Funktionen aus dem BVR-Konzept vorgestellt. In den folgenden Abschnitten werden Informationen zur BVR-Segmentierung in BB3 und deren Darstellung für die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter im Marktbereich aufgezeigt. Dabei kann an dieser Stelle nur auf einen Ausschnitt dessen, was mit der Anwendung BB3 zur Verfügung steht, eingegangen werden. Da die konzeptionelle Betrachtung im BVR-Arbeitskreis zunächst die große Gruppe der Privatkunden in den Vordergrund stellt, wird auf eine detailliertere Beschreibung für die Gruppe der Firmenkunden verzichtet. Im Rahmen der Segmentierung wird der Ablauf im Steuerungsbereich des BB3 Marketing beschrieben. Die Umsetzung der Informationen im Marktbereich konzentriert sich auf die Darstellung in der BB3 PC- Beraterkarte Grundsegmentierung Die BVR-Konzeption der Grundsegmentierung Privatkunden wird im Feld Kundensegment festgehalten und basiert auf den folgenden Kriterien: monatliches Nettoeinkommen Geldvermögen Deckungsbeitrag 13. Zusätzlich ist eine Verzweigung in die Übersicht dieser Segmentierungskriterien vorgesehen. Das weitere Feld aktive Marktbearbeitung J/N dient der generellen Aussage, ob eine Marktbearbeitung erfolgen soll. BB3 bietet im Wesentlichen zwei Möglichkeiten zur Umsetzung der BVR Konzeption: 1. Über die BB3 Kundengruppensteuerung können die BB3 Kriterien Einkommen und Passivvolumen als Auswahlkriterien genutzt werden. 13 Der für die Bestimmung der Werte maßgebliche DB III-Rechner aus VR-Control ist noch nicht flächendeckend verfügbar. Nach der vollständigen Einführung des DB III-Rechners und dem Vorliegen entsprechender Erfahrungswerte wird der Arbeitskreis die für die Segmentierung der Kunden nach Deckungsbeiträgen maßgeblichen Werte noch bestimmen. Kundensegmentierung für das Privatkundengeschäft Seite 66

72 Einstiegsmenü BB3 1. Geschäftsführungsbereich 4. Marketing 2. Kundengruppensteuerungen 2. Bank-Kundengruppen 5. Auswahl Privatkunden Kundensegmentierung für das Privatkundengeschäft Seite 67

73 Kundensegmentierung für das Privatkundengeschäft Seite 68

74 Der Vorteil dieser Vorgehensweise liegt in der automatisch ablaufenden, periodischen Aktualisierung der Kundengruppenzuordnung bei Veränderung der ausgewählten Kriterien (z. B. Steigerung des Passivvolumens, so dass die Kriterien der nächsten Gruppe erfüllt werden). Eine Überprüfung der Segmentierungskriterien per Link ist damit nicht erforderlich. Für die Umsetzung der oder -Bedingung bei der Segmentierung empfehlen wir, pro Kundensegment drei Kundengruppen mit jeweils einer Merkmalausprägung anzulegen. Die Darstellung, welcher Kundengruppe der Kunde zugeordnet wurde und welches Kriterium das ausschlaggebende für die Zuordnung war, kann so schnell der BB3 PC- Beraterkarte entnommen werden. Für den Einzelfall, dass keine aktive Marktbearbeitung erfolgen soll, empfehlen wir die Anlage einer BB3 Beratungsinformation. Ein eigenes Feld gibt es derzeit nicht. Soll ausnahmsweise eine ganze Kundengruppe aus der Marktbearbeitung ausgeschlossen werden, bietet sich die Anlage eines entsprechenden Impulses an. Die auszuschließenden Kunden müssen anhand der entsprechenden Kriterien eindeutig festgelegt werden. Kundensegmentierung für das Privatkundengeschäft Seite 69

75 Einstiegsmenü BB3 1. Geschäftsführungsbereich 4. Marketing 5. Impulse 2. Über die Steuerung eines bankindividuellen Produktes mit der Definition der relevanten Auswahlkriterien wird erreicht, dass dieses Produkt z. B. mit der vergebenen Bezeichnung Betreuungskunden bei allen relevanten Kunden in der BB3 PC-Beraterkarte erscheint. Die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter im Markt können so im Rahmen der Beratung bzw. Gesprächsvorbereitung schnell erkennen, welcher Zielgruppe der betreffende Kunde zugeordnet wurde. Einstiegsmenü BB3 1. Geschäftsführungsbereich 4. Marketing 1. Produktsteuerungen 6. Bankindividuelle Produkte Kundensegmentierung für das Privatkundengeschäft Seite 70

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77 Die Variante 2) bietet den Vorteil, dass die Kriterien für die Zuordnung zu einer Kundengruppe permanent überprüft und der Kunde entsprechend zugeordnet wird. Die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter können über eine kurze Beschreibung zum bankindividuellen Produkt über die zugrunde liegenden Kriterien informiert werden. Ein spezieller Link existiert derzeit nicht. Die Vorgehensweise zum Punkt aktive Marktbearbeitung J/N erfolgt analog zu 1) Beratungssegmentierung Die Beratungssegmentierung ist wesentlicher Bestandteil des individuellen Gesprächs zwischen Kunde und Bankmitarbeiter. Nahezu alle relevanten Informationen sind in der BB3 PC-Beraterkarte integriert (für eine detaillierte Beschreibung zur BB3 PC-Beraterkarte siehe auch das jeweils aktuelle Handbuch hierzu). Als Unterstützung für dieses Gespräch sollen die folgenden Informationen dienen: 1. Finanztyp Der sich aus dem Beratungsgespräch ergebende Finanztyp kann über die Anlage einer Beratungsinformation in BB3 dokumentiert werden. Für eine Bereitstellung der zugrunde liegenden Fragen kann, in Kurzform, die Anlage eines bankindividuellen Produktes dienen. Ein in BB3 integriertes Frage- /Antwortformular gibt es zurzeit noch nicht. 2. Potenzial Die Einschätzung des Potenzials kann über die Anlage einer entsprechenden Beratungsinformation am Kunden hinterlegt werden. Ein fest definiertes BB3 Auswahlfeld gibt es derzeit noch nicht. 3. WpHG Die Information zur Risikoklasse gem. WpHG ist in den Stammdaten des Kunden in der BB3 PC- Beraterkarte hinterlegt. Ein Link in die zugrunde liegenden Dokumentationen existiert derzeit noch nicht. 4. Termingeschäftsfähigkeit bis Die Information zur Termingeschäftsfähigkeit (ab und bis) ist unter dem BB3 Einstieg in die wertpapierspezifischen Daten (BB3 Maske KKDM1011 und Funktionstaste F-18) zu finden Finanzstatus Die Informationen zum Finanzstatus, mit Ausnahme der Angaben zum Fremdengagement und der Anzahl der Genossenschaftsanteile, sind in der BB3 PC-Beraterkarte ersichtlich. Zur Auswahl ist die entsprechende Rubrik im linken oberen Menü zu wählen. Kundensegmentierung für das Privatkundengeschäft Seite 72

78 Kundensegmentierung für das Privatkundengeschäft Seite 73

79 6.2.5 Bedarfsfelder Für die Umsetzung der vom BVR vorgesehenen Bedarfsfelder bietet sich die Definition von bankindividuellen Produkten mit der Definition von Tendern an. Diese werden entsprechend der Vorgabe als Bankprodukt, Verbundprodukt oder Beratungsleistung definiert und mit Auswahlkriterien versehen dem bankindividuellen Produkt zugeordnet (für weitergehende Informationen zum Thema Marketing mit BB3 siehe auch Lars Kasten/Börchert Reents Marketing Umsetzung in Vertrieb und Kommunikation, DG Verlag, 1. Auflage 2000) Ausblick Im Zuge der Weiterentwicklung des heutigen Bankenanwendungsverfahrens BB3 hin zu wird die GAD dem Thema "Kundensegmentierung für das Privatkundengeschäft" und in diesem Zusammenhang insbesondere den noch fehlenden Funktionen der Kundeninformationskarte besondere Aufmerksamkeit widmen. Dies wird nicht zuletzt bereits heute durch das aufgesetzte Gemeinschaftsprojekt in der AGR - AGR Projekt Data Warehouse/CRM -, das sich in Teilprojekten unter anderem mit dem Thema der Kundensegmentierung beschäftigt, unterstrichen. Kundensegmentierung für das Privatkundengeschäft Seite 74

80 6.3 RBG Grundsegmentierung Aktuelle rbg-anwendungen Für die Grundsegmentierung, der technischen Selektion von möglichst homogenen Kundensegmenten, bietet die rbg derzeit verschiedene Auswertungsmöglichkeiten an. Die Segmentierungskriterien Einkommen, Geldvermögen und Deckungsbeiträge 14 können in Mikro-Marketing, GENO Map oder IDV selektiert werden. Mikro-Marketing Mikro-Marketing unterstützt den Bankmitarbeiter im aktiven Vertrieb. Für zielgruppenspezifische Aktionen können Kunden nach verschiedenen Selektionskriterien ausgewertet und mit Folgeaktionen verknüpft werden. Der Berater kann sich anschließend über eine Wiedervorlage alle Aktivitäten des Selektionslaufs aufrufen und vertrieblich weiterbearbeiten. Die zentrale Kundenakte mit den wichtigsten Kundendaten ermöglicht einen optimalen Überblick zum einzelnen Kunden. Neben Bestandsdaten aus dem Bank- und Verbundgeschäft werden weitere Kundenzusatzinformationen (inkl. Dokumentation nach WpHG) angeboten. Die Anlage von Wirtschaftseinheiten ermöglicht die Abbildung eines Haushaltverbunds. Im Modul Marketing-Editor ermöglicht das Regelsystem die Selektion nach einzelnen Datenfeldern: Monatliches Nettoeinkommen: Einkommen (letztes monatliches) = Bezugszahl 965 Der Inhalt des Feldes wird aus den Gehaltseingängen auf allen KK-Konten des Kunden ermittelt. 14 Der für die Bestimmung der Werte maßgebliche DB III-Rechner aus VR-Control ist noch nicht flächendeckend verfügbar. Nach der vollständigen Einführung des DB III-Rechners und dem Vorliegen entsprechender Erfahrungswerte wird der Arbeitskreis die für die Segmentierung der Kunden nach Deckungsbeiträgen maßgeblichen Werte noch bestimmen. Kundensegmentierung für das Privatkundengeschäft Seite 75

81 Geldvermögen: Passivvolumen + Gesamtdepotvolumen (WVS-Depot und Union) + Fremdengagement Guthaben pro Kunden Nr. unter der Voraussetzung, dass vom Berater die Fremdengagements des Kunden bei anderen Instituten in Mikro-Marketing erfasst worden sind Evtl. BSH gesamtes Bausparguthaben pro Kunden Nr. Deckungsbeiträge: Einzelkunde Deckungsbeitrag jährlich Kundensegmentierung für das Privatkundengeschäft Seite 76

82 Wird die Auswertung nach Wirtschaftseinheiten gewünscht, gelten etwas andere Datenfelder: Geldvermögen: WiE Passivvolumen + WiE Gesamtdepotvolumen (WVS-Depot und Union) + WiE Fremdengagement Guthaben pro Kunden Nr. unter der Voraussetzung, dass vom Berater die Fremdengagements des Kunden bei anderen Instituten in Mikro-Marketing erfasst worden sind Evtl. WiE BSH-gesamtes Bausparguthaben Deckungsbeiträge: WiE Deckungsbeitrag jährlich Nach Ausführung werden alle Treffer in die Wiedervorlage des Beraters eingestellt. (im Modul Cross Selling) GENO Map GENO Map ermöglicht multidimensionale, vortagesaktuelle Analysen über den gesamten Kundenbestand einer Bank (Bank- und Verbundvolumen). Wichtige Kennzahlen z. B. Ertrag, Stückzahl oder Volumen können auf verschiedenen Aggregationsebenen und für unterschiedliche Segmente betrachtet werden. Die Einkommensklasse kann in den meisten Berichten als Gruppierung angezeigt und in Kombination mit unterschiedlichen Kennzahlen betrachtet werden. Das Geldvermögen kann in den Kundenbestandsanalysen, z. B. Kundenstruktur oder Kundenstruktur- Matrix, nach Kennzahlen wie Passivvolumen, Depotvolumen und Bausparguthaben ausgewertet werden. Die auf- oder absteigende Sortierung nach Kennzahl lässt die Verteilung auf die Aggregationsebene erkennen. Die Auswertungen können in GENO Map auch nach den in Mikro-Marketing gepflegten Wirtschaftseinheiten vorgenommen werden. Kundensegmentierung für das Privatkundengeschäft Seite 77

83 Der Deckungsbeitrag wird nahezu in jedem Bericht als Kennzahl angeboten. Eine Zusammenfassung der Deckungsbeitragssummen nach Staffeln ist im Bericht Deckungsbeitrag - Größenklassen ersichtlich. Die Gliederung (im obigen Bespiel nach Erwerbstruktur) ist nach verschiedensten Ebenen möglich, z. B. nach Altersgruppe, Berater, Geschäftsstelle, Einkommensklasse usw. Zur Weiterverarbeitung können die Ergebnisse der Berichte ausgedruckt oder exportiert werden. Kundensegmentierung für das Privatkundengeschäft Seite 78