Die Produktlebenszyklusanalyse und die BCG Matrix (Boston Consulting Group) Prof. Dr.h.c. Lothar Erik Siebler 2018

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1 Die Produktlebenszyklusanalyse und die BCG Matrix (Boston Consulting Group) Prof. Dr.h.c. Lothar Erik Siebler

2 Die Lebenszyklusanalyse Produktlebenszyklus Im Bereich des Produktmanagements gilt der Produktlebenszyklus (PLZ) als klassisches Modell für die Situationsanalyse und auch die Vorbereitung und Unterstützung strategischer und insbesondere operativer Entscheidungen. Die Ursprünge der ökonomischen Lebenszyklusanalyse sind dabei in der Evolutionstheorie zu sehen, wobei das darin begründete Gesetz vom Werden und Vergehen biologischen Lebens auf wirtschaftliche Fragestellungen übertragen wird. Betrachtungsobjekte einer solchen Analyse können prinzipiell verschiedene Konstrukte sein. Insbesondere bei Märkten, Unternehmen, Branchen, Technologien und Produkten sind entsprechende Zyklen zu beobachten. Der Ansatz wird jedoch schwerpunktmäßig auf einzelne Produkte oder Produktgruppen angewendet, weshalb sich der Begriff Produktlebenszyklus (PLZ) als Bezeichnung fest etabliert hat. Das Produktlebenszyklusmodell adressiert dabei verschiedene klassische Marketingfragen, wie jene nach dem Potenzial, das in einem Produkt steckt, oder die Frage, wann welche (Marketing-)Maßnahmen eingesetzt werden sollten. Der Ansatz kann auch Entscheidungsgrundlage sein, um zu bestimmen, welcher Absatz, Umsatz oder Gewinn zu erwarten ist und welche Kundengruppen ein Produktportfolio anspricht. Produktlebenszyklus: Definition Im Kern handelt es sich beim Produktlebenszyklus (PLZ) um ein zeitbezogenes Marktreaktionsmodell, das die gesamte Zeitspanne umfasst, die ein Produkt oder eine Dienstleistung am Markt angeboten wird. Grundlegend für das Konzept ist dabei die Vorstellung, dass ein Produkt zwischen Markteinführung und Elimination bestimmte Phasen durchläuft, die spezifischen (zeitbezogenen) Gesetzmäßigkeiten unterliegen. Im Rahmen des Marketing-Mix dient das Modell als Informationsgrundlage für Entscheidungen bezüglich der Produkt- und Programmpolitik. Aus der Position im PLZ lassen sich einerseits Rückschlüsse auf die Entwicklung der Produkte in der Zukunft ziehen und andererseits Hinweise über die Art und Intensität der Marketinginstrumente ableiten, die einzusetzen sind. 2

3 Produktlebenszyklus: Phasen Das Modell unterscheidet idealtypisch fünf Phasen des Produktlebenszyklus, wobei die Phaseneinteilung auf Veränderungen von Umsatz und Absatz im Zeitablauf beruht. Dabei wird ein ertragsgesetzlicher (glockenförmiger) Kurvenverlauf unterstellt, aus dem sich fünf alternative Lebenszyklusphasen ergeben. Vereinzelt sind in der Literatur aber auch PLZ-Modelle zu finden, die lediglich vier Phasen unterscheiden. Einführungsphase Am Beginn des Lebenszyklus steht die Markteinführung eines Produktes, sodass das betreffende Produkt für den Markt noch vollkommen neu ist. Für die Intensität des Marktwiderstandes und die Länge dieser ersten Phase ist in erster Linie der Innovationsgrad des Produktes ausschlaggebend. Das bedeutet, dass sich zunächst nur geringe Umsätze erzielen lassen, denen jedoch hohe Kosten gegenüberstehen, die nicht nur durch die Produktion, sondern auch durch den Aufbau der Vertriebsnetze entstehen. Die Markteinführung erfordert zudem üblicherweise intensive Kommunikationsmaßnahmen für Werbung und sonstige verkaufsfördernde Maßnahmen. Da außerdem zunächst die Kosten für den Innovationsprozess erwirtschaftet werden müssen, lassen sich in dieser Phase meist keine Gewinne realisieren. Im Fokus der Marketingaktivitäten sollte in dieser Phase das Ziel stehen, Bekanntheit und Akzeptanz des neuen Produkts zu steigern. Wachstumsphase Die Wachstumsphase ist durch einen überdurchschnittlichen Umsatzzuwachs gekennzeichnet. Insbesondere aufgrund der höheren Ausbringungsmengen lassen sich zudem Kostendegressionen realisieren, sodass die Gewinne deutlich zunehmen. Die Gewinnchancen locken aber gleichzeitig mehr und mehr Konkurrenten an, weshalb sich die Marketingmaßnahmen nun darauf konzentrieren sollten, klare Präferenzen zu schaffen und dadurch dem eigenen Produkt eine Vorzugsstellung zu ermöglichen. Reifephase In dieser Phase steigt der Umsatz zwar absolut an, doch Grenzumsatz und Gewinn sind rückläufig, weil der Wettbewerbsdruck weiter zunimmt. Die Zahl der 3

4 Wettbewerber und damit die Konkurrenz erreicht ihren Höchststand, weshalb die Unternehmenspolitik primär darauf ausgerichtet sein muss, in dieser Phase den eigenen Marktanteil zu verteidigen. Im Mittelpunkt der operativen Maßnahmen sollte dabei insbesondere der Aufbau von Produkt- bzw. Markentreue stehen. Um sich von den Erzeugnissen der Wettbewerber abzuheben, kann zudem Produktdifferenzierungen, also die Einführung zusätzlicher Varianten, ein geeignetes Mittel sein. Sättigungsphase Marktsättigung und zunehmende Preiskämpfe sorgen dafür, dass der Umsatz nach dem Höhepunkt der Reifephase nun absolut rückläufig ist, d. h. der Grenzumsatz ist negativ. Der Gewinn, der ebenfalls weiter zurückgeht, nähert sich am Ende der Sättigungsphase bereits der Verlustschwelle. Die Marketingaktivitäten haben entweder das Ziel, den Produktlebenszyklus zu verlängern, oder sind darauf ausgerichtet, den Umsatz- bzw. Absatzrückgang zumindest aufzuhalten. Degenerationsphase Die letzte Phase des Zyklus charakterisieren weiterhin rückläufige Umsätze und gleichzeitig stark steigende Kosten, die schließlich zu Verlusten führen. Da es nur selten gelingt, in der Degenerationsphase ein Revival zu starten, muss sich das Unternehmen nun mit der Elimination des Produktes auseinandersetzen. Üblicherweise befindet sich in diesem Moment bereits ein Nachfolgeprodukt in der Pipeline. Produktlebenszyklus: Beispiel VW Käfer Als klassisches Beispiel für die Aussagekraft des Produktlebenszyklus-Modells gilt die Absatzentwicklung des VW Käfers. Der erste Prototyp des unter der Leitung von Ferdinand Porsche konstruierten Wagens lief bereits am 3. Juli 1935 vom Band, in Serie ging der VW Käfer jedoch erst Das Fahrzeug wurde zunächst für die britischen Besatzungsbehörden und dann auch für Privatpersonen produziert. Die Nachfrage stieg kontinuierlich und VW konnte regelmäßig die eigenen Produktionsrekorde brechen. Da auch im Ausland Interesse entstand, wurden VW Käfer schon ab 1947 in die Niederlande und ab 1950 auch in die USA exportiert war VW bereits in 80 Ländern in aller Welt auf dem Markt 4

5 vertreten. Die Massenfertigung und die dadurch ermöglichte Fixkostendegression erlaubten zudem Preissenkungen. Der millionste Käfer wurde bereits am 5. August 1955 produziert. In der Folgezeit kam es beim VW Käfer lediglich zu einigen Produktüberarbeitungen, wobei unter anderem das sogenannte Brezelfenster durch ein einteiliges, ovales Fenster ersetzt wurde. Als 1967 der zehnmillionste Käfer vom Band lief, produzierte VW den Wagen in fünf deutschen Werken, nämlich Wolfsburg, Hannover, Kassel, Braunschweig und Emden. Als Exportschlager konnte sich der Käfer auch in den 1970er Jahren halten, in Deutschland gingen Absatz und Umsatz dagegen deutlich zurück. Das war nicht zuletzt darauf zurückzuführen, dass Wettbewerber mit moderneren Automobilen auf den Markt drängten. In Wolfsburg wurde die Produktion des Modells im Juli 1974 eingestellt, später folgte auch Emden, sodass der VW Käfer letzten Endes nur noch im Ausland produziert wurde. Hauptproduktionsort war nun das Werk Puebla in Mexiko, von wo aus bis 1985 VW Käfer nach Deutschland importiert wurden. In Mexiko blieb der VW Käfer wesentlich länger ein Verkaufshit, sodass erst am 30. Juni 2003 der allerletzte VW Käfer in Puebla vom Band lief. Produktlebenszyklus: Kritik Das Modell des Produktlebenszyklus verdeutlicht die Dynamik des Wettbewerbs und das Entwicklungspotenzial von Produkten und Dienstleistungen. Die Analyse des Produktlebenszyklus ist dementsprechend eine gute Grundlage, um Produktentscheidungen zu treffen und im Rahmen der Lebenszykluskostenrechnung Weichenstellungen vorzunehmen. Kritiker bemängeln allerdings, dass Marketingmaßnahmen, Produktinnovationen und strategische Umorientierungen die einzelnen Phasen stark beeinflussen können, sodass sich der Produktlebenszyklus nur bedingt als Planungsinstrument eignet. Problematisch ist auch, dass es keine allgemein zu bestimmenden Phasenlängen gibt, denn diese hängen von vielen verschiedenen Faktoren ab, die sich wiederum je nach Produkt bzw. Dienstleistung und Branche unterscheiden. Eine Planung anhand des Produktlebenszyklus führt zudem in der Regel zu einer konservativen Produktstrategie, was dazu führen kann, dass Befürchtungen letztlich selbst erfüllend sind. 5

6 BCG-Matrix (Boston Consulting Group) Ausrichtung strategischer Geschäftseinheiten Als Instrument der strategischen Planung zielt die BCG-Matrix bzw. das BCG- Portfolio auf die Analyse, Bewertung und gezielte Ausrichtung von strategischen Geschäftseinheiten ab, wobei die unternehmerischen Prioritäten in einem Gesamtportfolio berücksichtigt werden. Zur Bewertung der strategisch relevanten Geschäftseinheiten werden dabei die Beurteilungskriterien Marktwachstum und relativer Marktanteil, d. h. Marktanteil verglichen mit dem größten Wettbewerber, herangezogen. Ziel ist es, Handlungsempfehlungen zur strategischen Unternehmensausrichtung abzuleiten. Mithilfe des Konzepts lässt sich entscheiden, ob der bestehende Portfolio-Mix geeignet ist, um den langfristigen Unternehmenserfolg abzusichern, oder ob gegebenenfalls in bestehende oder neue Geschäftsfelder investiert werden sollte. Die Portfolioanalyse ist somit grundlegend, wenn es darum geht, Ressourcen zu priorisieren und zu verteilen. Besonders wichtig ist dies für den Finanzmitteltransfer zwischen Geschäftseinheiten, um wertschaffende Wachstumsvorhaben zu finanzieren. Ausgangspunkt ist die Untergliederung der Geschäftsaktivitäten eines Unternehmens in strategische Geschäftseinheiten, um diesen strategische Planziele und darauf abgestimmte Ressourcen zuweisen zu können. 6

7 Anwendung des Branchenlebenszyklus- und Erfahrungskurvenkonzeptes Im Rahmen des BCG-Portfoliokonzepts werden die strategischen Geschäftseinheiten anhand der Schlüsselvariablen Marktwachstum und Marktanteil strukturiert, sodass eine externe und eine interne Dimension Berücksichtigung finden. Von großer Bedeutung ist dabei, dass sich das Branchenlebenszyklus- und das Erfahrungskurvenkonzept in die Gesamtüberlegungen des Portfolioansatzes integrieren lassen. Kernaussage des Erfahrungskurvenkonzepts ist, dass jede Verdopplung der kumulierten Ausbringungsmenge potenziell zu einer Reduktion der realen Stückkosten um 20 bis 30 % führt. Folglich kann das Unternehmen mit dem höchsten Marktanteil die geringsten Stückkosten realisieren, was den Marktanteil zu einer entscheidenden Größe macht, wenn es darum geht, die Wettbewerbsfähigkeit zu bestimmen. Auf Basis des Branchenlebenszykluskonzepts, das vier idealtypische Phasen eines Marktes unterscheidet, wird zudem abgeleitet, wie sich Marktwachstum und Attraktivität der Geschäftsfelder entwickeln. Klassifizierung der strategischen Geschäftseinheiten Es ist üblich, die strategischen Geschäftseinheiten in einer Vier-Felder-Matrix zu verorten. Aus dem Marktwachstums- und Marktanteils-Portfolio ergeben sich dabei vier Typen von Geschäftseinheiten, für die jeweils Handlungsempfehlungen (Normstrategien) festgelegt wurden. Fragezeichen Typisch für Fragezeichen ist, dass die Geschäftseinheit in einem schnell wachsenden Markt über einen niedrigen relativen Marktanteil verfügt. Da sich die Geschäftseinheiten in der Einführungs- oder der frühen Wachstumsphase befinden, sind mit ihnen hohe Chancen und Risiken verbunden. Strategisches Ziel muss die Steigerung des Marktanteils sein. Der generierte Cash-Flow genügt allerdings nicht, um das erforderliche Wachstum zu finanzieren. Solche Geschäftseinheiten können sich entweder zu Sternen oder aber zu armen Hunden weiterentwickeln. Als Normstrategie gilt hier die sogenannte Selektionsstrategie. Geschäftseinheiten, die erfolgsversprechend sind, sollten durch Investitionen zum Stern entwickelt werden, während bei weniger überzeugenden Geschäftsfeldern ein Marktaustritt zu erwägen ist. 7

8 Sterne Als Sterne werden Geschäftseinheiten bezeichnet, die sich in der Wachstumsphase befinden. Kennzeichen sind ein hoher relativer Marktanteil und ein hohes Marktwachstum. Der Bedarf an Finanzmitteln ist hoch, kann jedoch weitestgehend durch die Geschäftseinheit selbst gedeckt werden. Als Normstrategie empfiehlt sich in diesem Fall zu investieren, um den relativen Marktanteil auszubauen oder zumindest abzusichern. Milchkühe Unter Milchkühen sind Geschäftseinheiten zu verstehen, in einem reifen Markt mit niedrigen Wachstumsraten einen hohen Marktanteil aufweisen. Die vorteilhafte Marktposition führt dazu, dass Milchkühe, die niedrige Kosten und einen geringen Investitionsbedarf aufweisen, Finanzmittelüberschüsse erwirtschaften. Es ist sinnvoll, diese für andere Geschäftsfelder abzuschöpfen, um dort Potenziale zu entwickeln. Arme Hunde Als Arme Hunde werden Geschäftseinheiten bezeichnet, die bei niedrigem Marktanteil in stagnierenden oder nur langsam wachsenden Märkten aktiv sind. Die ungünstige Kostenposition führt üblicherweise dazu, dass sie einen negativen Cash-Flow erwirtschaften. Diese Geschäftseinheiten tragen zum Unternehmenserfolg somit nicht mehr oder lediglich geringfügig bei. Folglich gilt Desinvestition als geeignete Normstrategie. Zuweisung der Normstrategien Sind die strategischen Geschäftseinheiten eines Unternehmens in die Matrix eingeordnet, gilt es zu überprüfen, ob die Zusammenstellung des Portfolios ausgeglichen ist oder ob Handlungsbedarf besteht. Gegebenenfalls werden den relevanten strategischen Geschäftseinheiten jeweils angemessene Normstrategien (Ausbauen, Erhalten, Ernten, Abstoßen) zugewiesen und die vorhandenen Ressourcen entsprechend verteilt. Die strategischen Maßnahmen gilt es dabei so aufeinander abzustimmen, dass sich zwischen den Geschäftsfeldern ein ausgeglichener Cash-Flow ergibt, d. h. die reifen und risikoarmen Geschäftseinheiten sollen die Finanzmittel für junge und risikoreiche Geschäftseinheiten vollständig erwirtschaften. 8

9 Bewertung der BCG-Portfoliomatrix Die BCG-Portfoliomatrix gehört zum Standardinstrumentarium des strategischen Managements. Der Ansatz zeichnet sich dadurch aus, dass er Unternehmens- und Umfeldstruktur einfach und transparent darstellt und das Abwägen verschiedener Portfoliooptionen ermöglicht. Das Denkmodell erleichtert die strategische Unternehmensausrichtung, denn es ist möglich, Ansatzpunkte zur Investitionsund Wachstumsplanung sowie zur Finanzplanung und -steuerung abzuleiten. Problematisch erscheint jedoch, dass die Beurteilung der strategischen Geschäftseinheiten auf lediglich zwei Entscheidungskriterien beruht. Die Beschränkung auf Marktanteil und -wachstum erlaubt es zudem nicht, mögliche synergetische Wechselwirkungen einzubeziehen. Unberücksichtigt bleiben daneben aber auch Reaktionsmöglichkeiten der Mitbewerber und potenzielle Geschäftsfelder, für die es noch keinen Markt gibt. Auch die Darstellung in einer Vier-Felder-Matrix und die unscharfe Einteilung der Achsen nach,,hoch" und,,niedrig" ist kritisiert worden. Klar ist, dass dadurch eine differenzierte Marktabgrenzung und damit die Entwicklung spezifischer Strategien für einzelne strategische Geschäftseinheiten nur schwer möglich ist. Konkrete Schlussfolgerungen aus der BCG-Matrix sind aufgrund des hohen Aggregationsniveaus und der Beschränkung auf zwei Kriterien mit erheblicher Vorsicht zu betrachten. Als sinnvolle Weiterentwicklung gilt hier beispielsweise das Marktattraktivitäts-Geschäftsfeldstärken-Portfolio von McKinsey und General Electric. 9

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