Einführung ins Prozessmanagement als zentraler Baustein von QM- Systemen

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1 Einführung ins Prozessmanagement als zentraler Baustein von QM- Systemen am Beispiel der Hochschule Fulda Prof. Dr. Johann Janssen Hochschule Fulda (HFD) - wichtige Zahlen Studierende 8 Fachbereiche (Angewandte Informatik, Elektrotechnik und Informationstechnik, Lebensmitteltechnologie, Oekotrophologie, Pflege und Gesundheit, Sozial- und Kulturwissenschaften, Sozialwesen, Wirtschaft) ca. 130 Professorinnen und Professoren ca. 130 Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter Inhalt Ziele des Prozessmanagements Konzept zur Umsetzung des Prozessmanagementsystem an der HFD () Vorstellung des IT-gestützten prozessorientierten QM-System an der HFD Vorbesprechung der Gruppenarbeit Pause Modellierung eines Hochschulprozesses in Gruppenarbeit Präsentation und Diskussion der Ergebnisse 1

2 Ziele des Prozessmanagements Was bedeutet Qualitätsmanagement? Aufeinander abgestimmte Tätigkeiten zum Leiten und Lenken einer Organisation bezüglich Qualität ANMERKUNG: Leiten und Lenken bezüglich Qualität umfassen üblicherweise das Festlegen der Qualitätspolitik und der Qualitätsziele, die Qualitätsplanung, die Qualitätslenkung, die Qualitätssicherung und die Qualitätsverbesserung Quelle: DIN EN ISO 9000:2005 Wettbewerbssituation der Automobil-Industrie Ende der 80er Jahre (1989/90) Westeuropa Japan Wirtschaftlichkeit Arbeitsstunden je Auto 36 16,2 Montagefehler je Auto % der Montagefläche für Nacharbeit 14,4 % 4,1 % Entwicklungszeit für ein neues Model ~ 5 Jahre ~ 2 Jahre Personalführung Anteil der Beschäftigten in Gruppenarbeit 0,6 % 70 % Verbesserungsvorschläge/Beschäftigte u. Jahr 0,4 62 Einarbeitung in Stunden

3 Entstehung und Behebung von Fehlern Neuer Weg: Nicht Fehler suchen, sondern Fehler vermeiden! Neue Anforderung: Fehler suchen kann man delegieren, Fehler vermeiden muss jeder selbst! Weg: Aufbau eines prozessorientierten Qualitätsmanagement-Systems Die Rolle der Qualitätsabteilung ändert sich: Von der Polizeifunktion zum Coaching 3

4 Prozessorientierung Beschaffung Qualität Personalabteilung Haushaltsabteilung Studierende Studienausschuss Lehrende Prüfungsamt Berufung Prüfungsausschuss Dekanat etc. Prozessziele Kosten + Personalaufwand Durchlaufzeit Funktionsziele 4 Leistungsarten (I) Nutzleistung (geplant) (z.b. Durchführen einer Lehrveranstaltung entsprechend den Lernzielen, Erklären eines Laborversuchs, Beraten von Studierenden, Verfassen einer Publikation, Durchführen einer Tagung, etc.) Stützleistung (geplant) (z.b. Installieren einer benötigten Software, Durchführen einer Beschaffung, Bereitstellen von wiss. Literatur, Bereitstellen von Beamer und Notebook für Präsentationen, Gebäudemanagement, Raumplanung, etc.) 4 Leistungsarten (II) Blindleistung (nicht geplant) (z.b. Wartezeiten, Hinterhertelefonieren, Suchen v. Unterlagen und Formularen, aufwändige Evaluationen ohne konsequente Maßnahmenableitung und -umsetzung, Widerspruchsverfahren bei Berufungen und Prüfungen wegen Formfehler im Verfahren, Doppelarbeiten, etc.) Fehlleistung (nicht geplant) (z.b. falsche Ablage, fehlender Klausurtext bei Prüfungsbeginn, Lehrbeauftragte/r hält sich aus Nichtwissen nicht an Lernziele, Lehrbeauftragte/r bekommt falsche Vergütung, Raum ist doppelt vergeben, viele Studierende wussten nicht von der Verlegung einer LV, Scheitern oder Verzögern einer Beschaffung wegen mangelhafter Kenntnis der Verfahrensweise, etc.) 4

5 Schnittstellen bedeuten immer eine Unterbrechung des ganzheitlichen Zusammenhangs Eine Schnittstelle bedeutet 1. eine Liegestelle infolge von zeitlichen Abstimmungsproblemen 2. eine Irrtumsquelle infolge von Informationsverlusten 3. eine Quelle der organisatorischen Unverantwortlichkeit infolge der fehlen Verantwortung für die Funktion der Schnittstelle Studien zeigen (branchenübergreifende Betrachtung) Die Nutzleistung im Unternehmen beträgt oft nicht mehr als 25% Die Blind- und Fehlleistungen liegen oft bei 25 30% Was ist notwendig? Welches Ergebnis soll der Prozess erbringen? Was geht bisher schief? Wer muss was wann wo und wie machen, damit die richtigen Ergebnisse erzielt werden? Welche bisher durchgeführten Aktivitäten und Schnittstellen sind für die Zielerreichung nicht notwendig Ziel: Die optimale Qualität erzielen, aber mit einem Minimum an Ressourcen! 5

6 Beispielprozess Vorgehensweise: Prozessmodellierung (1) Festlegen des Modellierungszweckes (Organisationsdokumentation, prozessorientierte Reorganisation, Zertifizierung, Wissensmanagement, u.a.) Festlegen des Kommunikationsweges (z.b. Handbuch oder Intranet) Auswahl des Modellierungswerkzeugs (z.b. Visio, igrafx Flowcharter, ARIS) Durchführen von Akzeptanztests Identifizieren der Prozesse (Projekt-Kernteam / QM- Lenkungsteam) Modellieren der Ist-Situation (QMB u. Prozessverantwortlicher) Vorgehensweise: Prozessmodellierung (2) Festlegen der Ergebnisse von Prozessen (Prozessteam) Identifizieren der auftretenden Probleme (Prozessteam) Erstellen des Soll-Prozessmodells (Prozessteam) (auf der Grundlage des Ist-Modells und der identifizierten Verbesserungspotenziale; Ziel: weniger Schnittstellen; schlanke, ggf. weniger Prozesse; signifikante Senkung der Schwachstellen) Festlegen der Ergebniskriterien (Prozessteam) Aufrechterhalten der Aktualität (regelmäßig: Prozessverantwortlicher; zweijährig: Selbstbewertung durch Prozessteam) Schaffen von Informationssystemen für die festgelegten Ergebniskriterien 6

7 Feststellen und Abgrenzen der Prozesse Prozessname Prozessverantwortliche/r (Wer soll zukünftig für die erfolgreiche Funktion des gesamten Prozesses verantwortlich sein?) Kunden des Prozesses Ergebnis bzw. Output, Verbesserungspotenziale Erster und letzter Prozessschritt Regeln für die Prozessmodellierung (Beispiel HFD) Ein Prozessmodell besteht aus folgenden Bestandteilen: Angabe des Prozessverantwortlichen Link zum Prozessstammblatt Prozessdarstellung Angaben zur Dokumentenlenkung Link zu den Ergebnissen Die Prozessdarstellung sollte auf die Bedürfnisse und das Vorverständnis der Anwender/innen abgestimmt sein Symbole mit gleicher Bedeutung müssen immer gleich aussehen. Klarheit und Verständlichkeit gehen vor Vollständigkeit. Aufklärender Text sollte besser hinterlegt werden. Jeder Prozess beginnt oben und endet unten. (Alternative: swimlane) Zu viele und zu eng aneinander gesetzte Symbole sollten vermieden werden, Komplexität z.b. durch Teilprozesse verringern. Flussliniengewirr sollte vermieden werden. Variante A Prozess A Prozessverantwortung: xxx Beschaffung Produktion Marketing Entwicklung A B C D E F H Nein G Ja I 7

8 Variante B Prozess A Prozessverantwortung: xxx Produktion Marketing Beschaffung Entwicklung A B C E D F H Nein G Ja I Beachte: Das Gelingen der Neugestaltung von Prozessen hängt nicht in erster Linie von einem EDV-Programm ab, denn von der Stange gibt es keine Prozessgestaltung. Organisationen sind individuelle Gebilde mit ihren Stärken und Verbesserungspotenzialen, ihrer vorgegebenen Personalstruktur und ihren Zielen. Daher ist im ersten Schritt engagierte Teamarbeit erforderlich. Für die professionelle Darstellung der Prozessdarstellungen ist dann Standard-Software sehr gut einsetzbar. Warum Prozessorientierung Berücksichtigung der Wirkungszusammenhänge bei der Zielumsetzung höhere Integration und Motivation der Mitarbeiter/innen bessere Nutzung der Ressourcen höhere Flexibilität Höhere Transparenz, organisatorisches Wissen ist verankert. 8

9 PDCA-Zyklen Do Check Verb.- Maßnahme Plan Act Act g Anforderungen der Stakeholder Strategie Plan g Act QM-System Do g g Check Zwei Modelle DIN EN ISO 9000:2000 ff Total Quality Management (TQM) EFQM-Modell für Excellence DIN EN ISO 9000:2005 9

10 Das EFQM- Modell für Excellence Innovation und Lernen Mitarbeiterorientierung 9 % Mitarbeiterbez. Ergebnisse 9 % Führung 10 % Politik und Strategie 8 % Prozesse 14 % Kundenbez. Ergebnisse 20 % Wichtige Ergebnisse der Organisation 15 % Partnersch. u. Ressourcen 9 % Gesellsch.bez. Ergebnisse 6 % Befähiger 50 % Ergebnisse 50 % Konzepts des s Entscheidung für das EFQM-Modell Strategie weiche Faktoren Ergebnisse für die Stakeholder PDCA-Zyklus 10

11 Konzept des s Die zentralen Aspekte des s (TQM) sind strategische und operative Regelkreise, IT-Unterstützung, Prozessorientierung (partizipativer und bedarfsorientierter Ansatz) differenziertes Evaluationskonzept und KVP = Kontinuierlicher Verbesserungsprozess (PDCA Plan Do Check Act) Funktionen QM-Lenkungsteam: Steuerungsgruppe für die QM-Implementierung Projekt-Kernteam: Arbeitsgruppe, verantwortlich für die Umsetzung des Implementierungsprozesses Qualitätsmanagementbeauftragte: langfristig verantwortlich für die Weiterentwicklung des QM-Systems und den Bericht an die oberste Leitung Prozessteam: zuständig für Entwicklung und Selbstbewertung von Prozessen (Zusammensetzung: Prozessverantwortliche/r, einzelne Prozessbeteiligte, Leistungsabnehmer) Prozessverantwortliche/r: verantwortlich für das Abbild des Prozesses im QMS, für die Aktualität der mitgeltenden Dokumente und für den KVP (mit Unterstützung des Prozessteams) 1. Strategischer und operativer Regelkreis (Orientierung am PDCA-Zyklus) Umfeld Hochschulleitung und QM-Kommission Benchmarking EFQM-Selbstbewertung der HFD Strategische Ziele der Hochschule aktualisieren QM-Bericht alle 2 Jahre erstellen Analyse: Welche Prozesse sind erfolgskritsch und wie müssen diese Prozesse ablaufen, um die strategischen Ziele zu erreichen? strategischer Regelkreis regelmäßiges strategisches Feedback an HL geben Maßnahmen für erfolgskritische erfolgskrtische erfolgskritische Prozesse lenken Prozesse Prozesse festlegen evaluieren Maßnahmen für Prozesse Prozesse festlegen lenken Prozesse evaluieren operativer Regelkreis Prozessziele aktualisieren Leistungskennzahlen Absolventenbefragungen Akkreditierung u.reakkreditierungen CHE-Ranking ENWISS HIS-Bericht Selbstbewertung der Prozesse Evaluation der Studienorganisation Studentische Veranstaltungskritik Forschungsevaluation Zielvereinbarungen zw. Präsidium und einzelnen HFD-Bereichen 11

12 2. Umfassende Prozesslandschaft individuelle und kreative Prozesse, nicht modellierbar! Plan Plan Act Lehren u. Lernen Do Act Forschung Do Check Check prozessorientiertes Qualitätsmanagement (modellierte Prozesse) H o c h s c h u l r a h m e n Umsetzung: strategischer Regelkreis strategische Ziele sind bisher definiert in den Zielvereinbarungen mit dem Ministerium (HMWK), dem Leitbild der Hochschule Fulda und den Eckpunkten für die Entwicklungsplanung Verfassen eines Strategiepapiers Entwickeln von Instrumenten zur Umsetzung der Strategie Entwickeln des strategischen Regelkreises auf der Grundlage von Ergebniskriterien; Methoden der Evaluation strategierelevanter Prozesse sind Kennzahlen (evtl. BSC) (interne Perspektive), EFQM-Selbstbewertung (interne Perspektive), Benchmarking (externe Perspektive) und in Teilbereichen: Peer-Review Prozesslandschaft Prozessgruppen Prozesse und Teilprozesse Prozessdetails und mitgeltende Unterlagen (Basisinformationen, Checklisten, Formulare) 12

13 Personal Werk- und Dienstleistungen Wissen Sachmittel Gebäude, Fahrzeuge, Sicherheit und Räume, Gültig ab: Dokument: Prozesslandkarte Freigabe: P Ersteller: QMB Zielplanung / Marketing Finanzplanung / Controlling Diversity Management / Frauenförderung Personaleinstellung und -entwicklung Organisation (u.a. Formulare) Qualitätsmanagement Studienorientierung Studium und Lehre Internationalisierung Forschung, Entwicklung u. Wissenstransfer Wissenschaftliche Weiterbildung Dokumentenlenkung Einrichtung, Aufhebung v. Studiengängen Entwicklung von Fernstudienangeboten Seite: 1 Version: 1.0 Selbstbewertung Evaluation von Studium und Lehre Evaluation der Forschung Evaluation des QM-Projektes Organisation Intranet Glossar Abkürzungen Gesetze und Verordnungen Symbole Prozesslandkarte Strukturbildendes Element des QM-Systems im FB:Oe und auch an der gesamten Hochschule ist die Prozesslandkarte. Sie enthält in Anlehnung an DIN EN ISO 9000:2000 Führungsprozesse (Zielplanung, Berufungen, Administration, etc.), Prozesse zum Management von Ressourcen (Haushalt und Beschaffung, Räume und Inventar, etc.), Kernprozesse (Entwicklung von Studiengängen, Forschung, Lehre, Wissenstransfer, etc.) und Evaluationsprozesse (Evaluation der Lehre, Absolventenbefragung, etc.) Stärken QM umfasst alle Bereiche der HFD (Lehre und Forschung nach bisherigen Verfahren und gesamte administrative Aufgaben prozessorientiert). hohe Transparenz der HFD-Prozesse, klare strategische und operative Regelkreise Das organisatorische Wissen der HFD ist im QM-System verankert und steht jedem zur Verfügung. bedarfsorientierte Ausrichtung und Weiterentwicklung der Prozesse, Mitarbeiter bringen sich stärker in die Entwicklung der HFD ein kontinuierlicher Prozess des institutionellen und individuellen Lernens leichtere Einarbeitung von Hochschulpersonal und von Funktionsträgern in der Selbstverwaltung und Verwaltung Schnelle Verfügbarkeit von Verfahrensweisen, Dokumenten und Informationen (Zugriff in wenigen Sekunden), Anwendung ist ohne Schulung möglich und die Prozessmodellierung mit Minimum an Schulung (30 min). Wiss. Begleitung ermöglicht Aussage über Wirkung des QM-Systems. höhere Effektivität und Effizienz durch Senkung von Blind- und Fehlleistungen mit positivem Effekt auf Mitarbeitermotivation 4. IT-Unterstützung Kontakt Qualitätsmanagementsystem der HFD Verantwortliche für Telefonliste Anforderungen der Anspruchsberechtigten Ressourcenmanagement Eingabe Leitung Notrufnummer Prozesse und Dokumente Funktionsbeschreibung Neue Prozesse und Dokumente Leitbilder Terminplan Inhaltsverzeichnis Stichwortverzeichnis KVP Lehre, Forschung u. Wissentransfer (Kernprozesse) Evaluation Ergebnis (Feuerwehr, etc.) Zufriedenheit der Anspruchsberechtigten E 13

14 Zu beachten: Völlig neuer Ansatz der Prozessorientierung kann zu Akzeptanzproblemen führen (keine unnötige Detaillierung!). optimale Wirksamkeit nur(!) mit nachhaltigem Engagement der Hochschulleitung mit sehr gut qualifizierter/m QMB (wichtig: Schlüsselqualifikationen und Prozessmanagementkenntnisse) bei erfolgreicher Einbindung der Prozessverantwortlichen bei Bereitschaft der Hochschulmitglieder zur Nutzung des Systems Prozesslandschaft ist wegen Komplexität zunächst gewöhnungsbedürftig (hohe Bedeutung der Begriffe!). Dokumente oder Prozesse werden nicht gefunden, wenn MA die Logik der Prozesslandschaft noch nicht vollständig verinnerlicht haben. Dokumentenlenkung Gültig ab: Dokument: DOK Freigabe: P Seite: 1 Ersteller: G DOK Version: 1.0 K DOK / / 1 von 2 / QMB Qualitätsmanagementsystem Hochschule Fulda Home Organisation Intranet Homepage Glossar Symbole Abkürzungen Gesetze und Verordnungen 14

15 Voraussetzungen für Erfolg des QM-Systems Lehrende sowie Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter haben einen eindeutigen Nutzen: Transparenz hinsichtlich der Abläufe an der Hochschule schnelle Verfügbarkeit von Prozessdarstellungen u. Dokumenten Aktualität der Dokumente weniger Arbeitsaufwand (Senkung v. Blind- und Fehlleistungen) Führung der Hochschule fördert die QM-Einführung Partizipation der zuständigen Hochschulmitglieder Anwendung ist ohne Schulung möglich. Wissenschaftliche Begleitung des QM-Projekts (Zentrum für Qualitätssicherung und -entwicklung, Uni Mainz) Okt Jan Jan Dez Modellierung d. prior. Prozesse KVP-Prozess (PDCA) Modellierung d. restl. Prozesse Evaluation (1. Phase) Sep Evaluation (2. Phase) März 2009 Evaluation (3. Phase) Okt