Verkaufsaktiver Innendienst

Transkript

1 Hartmut H. Biesel Verkaufsaktiver Innendienst Vertriebsmitarbeiter als Beziehungsmanager, Projektleiter und Controller 3

2 Vorwort Herausforderungen für den Vertrieb der Zukunft Die Vertriebszyklen der Unternehmen Die vier Triebkräfte erfolgreicher Vertriebsarbeit Die Entwicklung eines Zielkonzepts Der Reifegrad von Vertriebsorganisationen Die erfolgreiche Zielkonzepterstellung Die Neuausrichtung des Innendienstes Grundlagen des Veränderungsmanagements Die Wachstumsphasen Die Alterungsphasen Faktoren zur Bestimmung des Reifegrads Der Sinn einer Reifephasenbestimmung Ausrichtung eines verkaufsaktiven Innendienstes Benchmarking mit anderen Innendienstorganisationen Faktenorientierte Entscheidungen statt Annahmen Die Vergangenheit wertschätzen Der verkaufsaktive Innendienst der Zukunft Die veränderte Rolle des Innendienstes in einem Multi-Channel-Vertrieb Aufgabenverteilung im Vertrieb Die Zusammenarbeit zwischen Innen- und Außendienst Grundlagen der Mitarbeiterführung Authentizität von Mitarbeitern fördern Mitarbeiter arbeiten nicht nur für Geld Schaffen Sie Loyalität durch Integration Mitarbeiter auf ein gemeinsames Ziel ausrichten Gestaltung von erfolgreichen Innendienstteams Die Auswahl von verkaufsaktiven und administrativen Innendienstmitarbeitern Mitarbeitertypen im Innendienst

3 6.3 Die Teambildung im Innendienst Die emotionalen Grundlagen der Teamarbeit Delegation an Selling-Teams schafft Entlastung Die Entwicklung eines Teamgeistes Die Führungsaufgaben des Innendienstleiters Innendienstleiter sind keine Obersachbearbeiter Die Definition des Führungsrahmens Der Einsatz der situativen Führung Führung versus Management Das Prinzip»minimale Führung« Die Selbststeuerung der Innendienstleiter Verantwortungsbereiche identifizieren Zeitmanagement für Innendienstleiter Führung fängt bei der eigenen Person an Der Innendienstleiter als Coach Was ist Coaching? Coaching als ganzheitlicher Ansatz Der Coaching-Prozess Ziele setzen mit der SMART- und BSC-Methodik Das SMART-Modell Ohne Bestimmung des Ausgangspunkts keine Zielformulierung Einsatz einer Balanced Scorecard im Innendienst Die»gehirngerechte«Vermittlung von Zielen Mitarbeiter»gehirngerecht«ansprechen Am Anfang steht eine Idee Das Mitarbeiterprofil des verkaufsaktiven Innendienstes Analyseverfahren zur Persönlichkeitsbestimmung Grundtendenzen der Persönlichkeit Aufgabenprofil des verkaufsaktiven Innendienstes Schnittstellen zwischen Innen- und Außendienst bestimmen Aufgabenprofile der Zukunft Die Mitarbeiter für die neuen Aufgaben fit machen Mitarbeitermotive erkennen und ansprechen Die Angst der Innendienstmitarbeiter vor Neuerungen Die Phasen des Wandels Umgang mit»veränderungsverweigerern«

4 14 Spielregeln für Innendienstteams Vereinbarung von Maßnahmen Die Rolle der Teammitglieder Die Entwicklung von Innendienstteams Die Zusammensetzung und das Verhalten von Teams Innendienstteams durch Zielvereinbarungen führen Merkmale von Zielvereinbarungen Ziele realistisch formulieren Die Durchführung von Zielvereinbarungsgesprächen Der Einsatz von Feedback Der Umgang mit Konflikten Zielvereinbarungen einvernehmlich»leben« Incentives und variable Entlohnung Incentives Leistungstreiber oder Erziehung zur Unmündigkeit? Variable Entlohnung Zukunft oder Irrweg? Optionen in der variablen Entlohnung Variable Entlohnung von Teams Richtlinien für den Einsatz von Anreizsystemen Einführung eines variablen Anreizsystems Risiken durch nicht akzeptierte Anreizsysteme Die Arbeitsbelastung im Innendienst messen Mitarbeiter für die Erfassung von Arbeitsbelastungen gewinnen Verlagerung von Außendienstaufgaben an den Innendienst Automatisierung und Standardisierung von administrativen Tätigkeiten Arbeiten mit Kennzahlen im Innendienst Konzentration auf wichtige Daten Ermittlung von internen und externen Kennzahlen Wichtige Daten im Überblick Durch CRM das Kundenverständnis erhöhen Werkzeuge des verkaufsaktiven Innendienstes Durchführung von SWOT-Analysen Kompetenzfeldanalyse und Polaritätenanalyse Nachlass-Mehrverkaufs-Rechner Kunden bewerten und zuordnen Die Wettbewerbsanalyse Die Bewertung der Kundenbindungsquote

5 20 Aufbau eines aktiven Telefonverkaufs Die Telefonverkäufer qualifizieren Elektronische Unterstützung des Telefonverkaufs Kundenbeziehungen konsequent stärken Der Innendienst als Kundenbindungsmanager Der Innendienst als Reklamationsmanager Service-Exzellenz im Innendienst Die Kommunikation zwischen Innen- und Außendienst Der Einsatz von Extranet-Systemen »Steuerung«des Außendienstes durch den Innendienst Die Umsetzung einer Neuausrichtung des Innendienstes Mitarbeiter in den Umsetzungsprozess einbinden Das Scheitern einer Neuorientierung vermeiden Werkzeuge des Veränderungsprozesses Durch Workshops die Neuorientierung unterstützen Lohnen sich Veränderungen? Sollen Trends umgesetzt werden? Mut zu Veränderungen Ausblick Register Autoreninformation