9.7 Länderübergreifende Personalentwicklung am Beispiel Siemens Siemens AG Entwicklung und Struktur einer weltweit tätigen Unternehmung

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1 Fallstudien 9.7 Länderübergreifende Personalentwicklung am Beispiel Siemens Siemens AG Entwicklung und Struktur einer weltweit tätigen Unternehmung Seit der Gründung der Telegraphen-Bauanstalt von Siemens & Halske in Berlin im Jahr 1847 durch Werner von Siemens und Johann Georg Halske zeichnet sich die heutige Siemens AG durch einen sehr schnellen Internationalisierungsprozess aus. Als eine der ersten deutschen Unternehmungen hat Siemens bereits drei Jahre nach der Unternehmensgründung in London die erste Auslandsniederlassung eröffnet. Fünf Jahre später folgte die nächste Tochtergesellschaft in St. Petersburg und 1923 die Gründung der ersten außereuropäischen Tochtergesellschaft in Japan (zur Unternehmensgeschichte vgl. ausführlich Feldenkirchen 1995). Gegenwärtig ist Siemens mit rund 600 Produktionsstätten in 50 Ländern, Forschungseinrichtungen in rund 40 Ländern und Vertriebsaktivitäten in fast allen Ländern der Welt vertreten (vgl. Siemens 2001a, S. 7; Siemens 2002a, S. 66; Siemens 2005a). Der hohe Internationalisierungsgrad der Unternehmung spiegelt sich auch im Umsatz wieder. Mit weltweit Mitarbeitern erwirtschaftete Siemens im Jahr 2004 einen Umsatz von 75,2 Mrd. Euro. Dabei entfielen 23% auf Deutschland, 34% auf das restliche Europa, 23% auf Amerika, 12% auf die Region Asien/Pazifik und 8% auf sonstige Länder (vgl. Siemens 2004, S. 14). Der Transnationalitätsindex, der sich als Mittelwert des ausländischen Anlagevermögens zum Gesamtvermögen, des Auslandsumsatzes zum Gesamtumsatz und der im Ausland beschäftigten Mitarbeiter zur Gesamtzahl der Mitarbeiter wiedergibt, lag im Jahre 2002 bei 62,3% (vgl. UNCTAD 2004, S. 276). Die Globalisierung der Geschäftstätigkeit soll langfristig weiter ausgebaut werden. Das Ziel von Siemens ist es, in der Zukunft die Position in Westeuropa zu erhalten, die Geschäfte in Amerika zu stärken und die Tätigkeiten im asiatisch-pazifischen Raum sowie in Mittel- und Osteuropa auszuweiten. Die Erschließung und Bearbeitung neuer Märkte soll dabei nicht nur durch Exporte erfolgen. Um die Nähe zu Kunden, Lieferanten, Behörden und Wettbewerbern zu gewährleisten, sollen vielmehr auch weitere Forschungs- und Entwicklungs- sowie Produktionsstätten im Ausland errichtet werden (vgl. Siemens 2001b, Kap.7). Ein besonderes Augenmerk richtet die Unternehmung auf die weitere Expansion in China (vgl. Holtbrügge/Puck 2005, S. 185 ff.). Bereits im Jahre 2004 erzielte Siemens 3,9% des Weltumsatzes in diesem Land. In den nächsten Jahren sollen der Umsatz verdoppelt und Investitionen in Höhe von 1 Mrd. Euro getätigt werden. Ein Bespiel dafür ist die Errichtung des neuen regional

2 9.7 Länderübergreifende Personalentwicklung am Beispiel Siemens 439 headquarters in Peking, das mit 150 Mio. Euro das größte Bauprojekt der Unternehmung weltweit ist Die Bedeutung der Weiterbildung im Rahmen der Unternehmungsphilosophie Schon frühzeitig hat Siemens der Aus- und Weiterbildung seiner Mitarbeiter eine wichtige Funktion eingeräumt. Bereits im neunzehnten Jahrhundert entwickelte Siemens neue Lehrberufe mit einem eigenen Berufsweg, die zunächst nicht mit einer Prüfung vor staatlichen Instanzen abgeschlossen werden konnten. Die Aus- und Fortbildungseinrichtungen waren vor allem den drei Berufsfeldern Techniker, Kaufleute sowie Ingenieure bzw. Physiker gewidmet. Angeworbene Ingenieure wurden nach Abschluss ihres Studiums zunächst ein bis zwei Jahre eingearbeitet und mussten sich auch danach zur permanenten Weiterbildung verpflichten. Dazu wurde 1925 ein technischer Bildungsausschuss berufen, der u.a ein Weiterbildungsprogramm entwarf, welches denjenigen Mitarbeitern offen stehen sollte, die während der ersten Jahre ihrer Unternehmungszugehörigkeit eine besondere Eignung hatten erkennen lassen (vgl. Feldenkirchen 1995, S. 425 f.). Mit dem Bau von eigenen Bildungszentren wurde 1973 dann der Grundstein für die deutschlandweite Schulung von Mitarbeitern gelegt (vgl. Siemens 2001b, Kap. 3.3). Im Jahr 2004 wurden über 400 Mio. Euro in entsprechende Maßnahmen investiert, davon 40% in die Ausbildung und 60% in die Weiterbildung der Siemensianer (vgl. Siemens 2004, S. 16). Organisatorisch verankert sind die Aktivitäten in der Geschäftseinheit Learning Campus (vgl. Siemens 2003, S. 21), die der Zentralabteilung Corporate Personnel (CP) untersteht und Niederlassungen in China, den USA, Portugal und Frankreich betreibt. Diese bietet verschiedene Seminare an, die neben der Verbesserung der fachlichen Qualifikationen auch den Erwerb von Schlüsselqualifikationen wie Kommunikations- und Kooperationsfähigkeit oder die effiziente Nutzung der elektronischen Medien beinhalten (vgl. Siemens 2001b). Im Jahr 2004 haben ca Mitarbeiter an diesen Weiterbildungsveranstaltungen teilgenommen Praxis der länderübergreifenden Personalentwicklung: Das Siemens Management Learning Program Überblick Ein wichtiges Element der Personalentwicklung stellt das länder- und geschäftsbereichsübergreifende Management Learning Program dar, mit dem die Mitarbeiter auf Führungs- und Schlüsselpositionen vorbereitet werden sollen (vgl. Siemens 2001a, S. 13). Seit dessen Implementierung im Jahr

3 Fallstudien 1997 nahmen weltweit mehr als Mitarbeiter an den verschiedenen Seminaren dieses Programms teil. Die Zielsetzung des Programms besteht darin, Teamwork und den Aufbau von weltweiten Beziehungsnetzwerken zu fördern. Dadurch soll zum einen die Selbstverantwortung für Lernprozesse gestärkt und zum anderen ein weltweiter Wissenspool erschlossen werden. Erreicht werden sollen diese Ziele durch den Einsatz unterschiedlicher Lernformen wie Workshop Learning, Project Learning (Business Impact Projects, BIP) und Distance Learning (vgl. Siemens 2002b). Im Rahmen des Workshop Learning erfolgt die Wissensvermittlung face to face sowohl durch externe Experten als auch durch den betreuenden Moderator und Projekt Coach. Darüber hinaus haben die Teilnehmer die Möglichkeit, in white spaces das Programm selbst durch Eigenbeiträge aktiv mitzugestalten. Der Workshop dient außerdem dazu, die BIP-Teams zu bilden sowie Projektplan und -ziel festzulegen. Die Ziele der Workshops sind es, persönliche Netzwerke zu fördern, Management-Wissen zu vertiefen und Fähigkeiten wie Sozialkompetenz oder Teambildungsfähigkeiten zu erweitern (vgl. Siemens 2002c). Das Project Learning begleitet das gesamte Programm. Die Teilnehmer müssen in Gruppen von 4-6 Personen für eine Abteilung der Unternehmung ein reales Geschäftsprojekt (Business Impact Project) bearbeiten. Diese praxisnahe Lernform an einem konkreten Projekt wird auch als Action Learning bezeichnet (vgl. Hanisch 2001a, S. 282). Die Ideen zu den Projekten bringen die Teilnehmer selbst mit, so Marcus König, Siemens EV in Nürnberg. Beim Kick-off werden die Ideen präsentiert, und jeder versucht, die anderen für sein Projekt zu begeistern (zit. nach Preiss 2000, S. 48). Nach Abschluss der Projektbearbeitungsphase (4-5 Monate) wird das Projektergebnis von der jeweiligen Gruppe beurteilt und durch einen von der betroffenen Abteilung entwickelten Transferplan realisiert. They need to show in a short time frame a measurable result, betont Antonie Jakubetzki, verantwortlich für die Programme S5-S3 in Europa. This can mainly be achieved through carving out a so called Breakthrough Goal, delivering early wins but also providing a reinforcing process towards long-term success (zit. nach o.v. 2000a). Das Project Learning fördert so die Leistungsorientierung der Teilnehmer, indem messbare Ergebnisse erarbeitet werden müssen. Schließlich wird auch der globale Wissensaustausch und -transfer sowie das Networking der Teilnehmer unterstützt (vgl. Siemens 2002d). Die dritte Säule des Lernkonzepts stellt das Distance Learning dar. Dabei sollen sich die Teilnehmer - begleitend zum Programm - eigenverantwortlich Wissen aneignen. Dies kann z.b. durch Erfahrungsaustausch oder Teletutoring stattfinden. Unterstützt wird diese Lernform durch verschiedene Module innerhalb einer virtuellen Lernlandschaft im Intranet (Siemens Learning Landscape) und durch ein Computer Based Training (CBT), das auf CD-

4 9.7 Länderübergreifende Personalentwicklung am Beispiel Siemens 441 ROM zur Verfügung steht. Darüber hinaus kommen Fallstudien und Assignments (schriftliche Ausarbeitungen) zum Einsatz, die in virtuellen Teams bearbeitet und durch einen Teletutor betreut werden. Durch dieses individuell gestaltete Selbststudium findet ein reger Wissensaustausch sowohl innerhalb der virtuellen Teams als auch unter allen Teilnehmern statt (vgl. Siemens 2002b). Das Management Learning Program ist in fünf inhaltlich aufeinander aufbauende Programme S5 S1 eingeteilt (vgl. Abb. 9-24). Die Bezeichnung S5 S1 (S für Seminar) orientiert sich an der Bezeichnung der fünf Funktionsstufen F5 F1, nach denen sich auch die Entlohnung richtet. Die Gruppenstärke der Teilnehmer an einem Seminar liegt in der Regel zwischen 24 und 30 Personen, die jeweils in Teams zu 4-6 Personen aufgeteilt sind. Die einzelnen Programme vermitteln jeweils Fachwissen und unternehmungsspezifisches Managementwissen. Die Durchführung der beiden unteren Stufen S5 und S4 erfolgt lokal in der jeweiligen Landessprache, die von S3 regional auf Englisch und die von S2 und S1 global auf Englisch (vgl. Bellmann 2000, S. 144). Die Teilnahme ist zwar grundsätzlich freiwillig, für den Aufstieg in der Managementhierarchie von Siemens ist der Erwerb eines Teilnahmezertifikats jedoch unerlässlich. Dabei werden die Kosten, die zwischen Euro (für S5) und Euro (für S2) pro Person betragen können, von der jeweiligen Kostenstelle der Teilnehmer getragen (vgl. Siemens 2001c). S5 Management Introduction Program S4 Management Development Program S3 Advanced Management Program S2 Leadership Program S1 Executive Program Ziegruppe: MA mit Potenzial für Führungsaufgaben Vorbereitung auf die erste Führungsaufgabe FK mit multifunktionaler Verantwortung FK mit General Management- Aufgaben FK in Schlüsselpositionen (od. Vorbereitung) Entrepreneurpotenzial Zielsetzung: glob. Konkurrenzfähigkeit Managementfähigkeiten Selbstmanagement Mitarbeiterführung/Strategie Reichweite: lokal lokal/ regional regional global global Abb. 9-24: Aufbau des Siemens Management Learning Programs (Quelle: eigene Darstellung in Anlehnung an Bader-Kowalski/Jakubetzki 2002, S. 229; Siemens 2005b) Die Gesamtkonzeption der Seminare ist weltweit einheitlich, so dass der Ablauf der fünf Programme - wie in Abb dargestellt - immer demselben

5 Fallstudien Muster folgt. Nach einer Vorbereitungsphase (2 Monate) folgt eine erste Workshop-Phase (Workshop 1, 5 Tage). Die Intersession 1 (3-4 Monate) und die Intersession 2 (4-5 Monate) dienen zur Anwendung des in den Workshops Erlernten sowie zum Wissenserwerb und ermöglichen das Lernen im Team. An die Intersession 1 schließt sich eine zweite Workshop-Phase (Workshop 2, 4-5 Tage) an. Das Programm schließt mit einem dritten Workshop, in dem die Ergebnisse der Business Impact Projects präsentiert weren (4-5 Tage). Danach folgt eine Transferphase (4-5 Monate), in der die Projektergebnisse im Intranet dokumentiert und somit der gesamten Unternehmung zugänglich gemacht werden (vgl. Siemens 2005b). Durch die Möglichkeit, den anderen Teams die Projektergebnisse zu präsentieren, soll der Lernprozess vom Intra- Teamlernen zum Inter-Teamlernen erweitert werden (vgl. Hanisch 2001b, S. 407). Bei einem abschließenden Treffen finden eine Bewertung des Erlernten sowie die Zertifizierung statt. Insgesamt umfassen die Seminare S5 bis S2 je einen Zeitraum von einem Jahr, S1 hat eine Gesamtdauer von sechs Monaten (vgl. Siemens 2002e, 2005b). Präsenzphasen Vorbereitungsphase Workshop 1 Intersession 1 Abschlusstag Workshop 2 Intersession 2 Workshop 3 Intersession 3 Business Impact Projects Siemens Learning Landscape Abb. 9-25: Ablauf des Siemens Management Learning Programs (Quelle: eigene Darstellung in Anlehnung an Bader-Kowalski/Jakubetzki 2002, S. 230; Siemens 2005b)

6 9.7 Länderübergreifende Personalentwicklung am Beispiel Siemens 443 Zum Erfolg des Siemens Management Learning Porgrams trägt maßgeblich die Kooperation mit unternehmensexternen Weiterbildungsanbietern bei. So baute Siemens Nordamerika bereits 1995 einen Kontakt zur Fuqua School of Business der Duke University in North Carolina auf (vgl. Herbig 1998, S. 16). Mittlerweile sind Dozenten der Duke University fest in die Programme S3-S1 integriert. Diese Zusammenarbeit bringt für beide Seiten Vorteile. So stellt Dr. Wanda Wallace von der Duke University fest: Wir arbeiten seit einigen Jahren zusammen. Entwickelt werden Programme mit weltweit strategischem Einfluss. Die Programme liefern Management-Tools und schaffen eine einheitliche Perspektive, um den Wettbewerbsvorteil von Siemens voranzutreiben. Dukes Fortschritte bei der Personalentwicklung und der Weitblick von Siemens Management Learning können zusammen viel verändern (zit. nach Preiss 2000, S. 49) Aufbau und Inhalt der einzelnen Programme Siemens Introduction Program (S5) Zielgruppe des lokal durchgeführten Management Introduction Programs (S5) sind Berufseinsteiger und durch Siemens ausgebildete Mitarbeiter während der ersten drei Berufsjahre, die das Potenzial zur Übernahme einer Managementfunktion in zwei bis fünf Jahren haben (vgl. Siemens 2001d). Das oberste Lernziel ist das Selbstmanagement und die Entwicklung von Teamfähigkeiten. Wichtige Inhalte sind die Weiterentwicklung der eigenen Persönlichkeit, die Reflexion der persönlichen Werte und deren Einordnung in das Wertesystem von Siemens, die Bildung von aktiven bereichsübergreifenden Netzwerken und die top + Unternehmensprogramme Innovation, Kundenfokus und Globale Wettbewerbsfähigkeit. Durch die bereits aufgeführten drei Lernmethoden sollen den Teilnehmern Inhalte wie Entwicklungsplanung oder E-Business näher gebracht werden. Das Programm S5 ist insgesamt auf ein Jahr ausgelegt, wird in der jeweiligen Landessprache abgehalten und kostet pro Teilnehmer ca Euro (vgl. Siemens 2005b) Siemens Management Development Program (S4) Das sowohl lokal als auch regional durchgeführte Management Development Program (S4) richtet sich an Mitarbeiter, die kurz vor oder nach der Übernahme ihrer ersten Führungsaufgabe stehen. Sie sollen außerdem eine hohe Motivation zur Übernahme von Verantwortung sowie ein entsprechendes Entwicklungspotenzial besitzen (vgl. Siemens 2005b). Im Fokus von S4 steht vor allem der Ausbau von Management-Fähigkeiten. So sollen das Verständnis von Management- und Führungsaufgaben fundiert, Team- und Führungsfähigkeiten weiterentwickelt und das bestehende Managementwissen vertieft werden. Zusätzlich sollen das Arbeiten in Netzwerken oder

7 Fallstudien virtuellen Teams gefördert sowie unternehmerisches Denken und Handeln in BIPs umgesetzt werden. Inhaltlich werden Themen wie Geschäftsteuerungstechniken, Wertorientiertes Management oder Teamentwicklung behandelt. Wie S5 dauert auch S4 ein Jahr (vgl. Siemens 2005b). Das Programm ist sprachlich lokal angepasst und kostet ca Euro (vgl. Siemens 2001e). Um der wachsenden Bedeutung der englischen Sprache im Siemens-Konzern gerecht zu werden, wird das Programm S4 alternativ auch in englischer Sprache angeboten (S4english) (vgl. Siemens 2002f) Siemens Advanced Management Program (S3) S3 wendet sich - als Vorbereitung auf General Management-Aufgaben - zum einen an Führungskräfte, die bereits einige Jahre Managementerfahrung in einer Funktion vorweisen können, und zum anderen an Manager, die funktionsübergreifend Verantwortung übernehmen sollen (vgl. Siemens 2005b). Das Hauptaugenmerk von S3 liegt darin, die Teilnehmer zu Entrepreneuren weiter zu entwickeln. Daher ist z.b. das Thema Leadership and Entrepreneurial Development ein wichtiger inhaltlicher Bestandteil. Fähigkeiten, die vertieft werden sollen, sind Kreativität, Risikofreudigkeit, exzellente Führung und Teambildung. Weitere Themenkomplexe sind darüber hinaus Finance and Shareholder Value, Growth via Mergers, Acquisitions and Joint Ventures und Marketing Strategy in the New Economy and E-Business. Nach Abschluss des Programms werden die Teilnehmer Mitglieder im S3 Alumni, welcher die Türen für weitere Weiterbildungsmöglichkeiten und wertvolle Beziehungen öffnen soll (vgl. Siemens 2001f). S3 findet überregional (z.b. europaweit) statt, wird in Englisch durchgeführt, und die Kosten belaufen sich für ein Jahr auf Euro (vgl. Siemens 2002g) Siemens Leadership Program (S2) Das Siemens Leadership Program (S2) ist denjenigen Führungskräften gewidmet, die kurz vor der Übernahme einer General-Management-Aufgabe stehen oder diese vor kurzem übernommen haben (vgl. Siemens 2005b). Inhaltlich konzentriert sich das Programm auf die Bereiche Leadership und Innovation (vgl. Siemens 2001c). So werden im Bereich Leadership Development die Führungsmöglichkeiten verbessert, im Gebiet Globalization & Strategy die aktuellen globalen Trends und deren Bedeutung für Siemens analysiert, sowie bei e-mergers/finance die Bedeutung von e-business- Technologien für erfolgreiche Mergers & Acquisitions behandelt. Ferner wird das Programm durch die Module e-business, Applied Action Learning & Innovation und People & Culture abgerundet. In Letzterem sollen die Teilnehmer kulturelle Bedingungen verstehen lernen und neue Richtlinien und Handlungsweisen implementieren, die geeignet sind, hochtalentier-

8 9.7 Länderübergreifende Personalentwicklung am Beispiel Siemens 445 te Mitarbeiter anzuziehen und an die Unternehmung zu binden. Zu diesem Zweck werden die Teilnehmer mit den weltweit jeweils besten Methoden konfrontiert. S2 dauert insgesamt ein Jahr, wobei die Teilnehmer nur für drei Wochen von ihrem Arbeitsplatz getrennt sind. Das restliche Programm wird ihnen online über das Intranet zur Verfügung gestellt. Analog zu S3 bietet auch S2 ein eigenes Alumni-Netzwerk. Das Programm wird in englischer Sprache und auf globaler Ebene durchgeführt. Die Kosten hierfür belaufen sich auf Euro (vgl. Siemens 2001g) Siemens Executive Program (S1) Die höchste Stufe des Siemens Management Learning Programs stellt das Siemens Executive Program (S1) dar. Dieses richtet sich ausschließlich an Führungskräfte in Schlüsselpositionen bzw. an Führungskräfte, die das Potenzial für unternehmerische Schlüsselpositionen besitzen (vgl. Siemens 2001c). Der Fokus liegt bei diesem Programm auf den Bereichen Mitarbeiterführung und Strategie. Inhaltlich wird thematisiert, wie mitarbeiterbezogene und strategische Prozesse miteinander verknüpft werden können, welche Auswirkungen e-business hat und wie die Führungsrolle in neuen Organisationen gestaltet sein kann. Das Programm läuft insgesamt über sechs Monate und wird ebenso wie S2 in englischer Sprache und weltweit durchgeführt (vgl. Siemens 2001c). Bis zum heutigen Zeitpunkt wurde das Programm S1 erst einmal in verkürzter Form durchgeführt Siemens Management Institute Peking Ein Beispiel für die institutionelle Verankerung und internationale Ausrichtung der Personalentwicklung ist das 1997 gegründete Siemens Management Institute (SMI) in Peking (vgl. Hanisch Das SMI ist Teil des weltwieten Management Learning Programs und führt vor allem die lokal ausgerichteten Module S5 und S4 in China durch. Bis zum Beginn des Jahres wurden hier chinesische Führungsnachwuchskräfte geschult. Derzeit beschäftigt das SMI rund 40 Mitarbeiter. Angesichts der großen kulturellen Unterschiede zwischen China und Deutschland wird bei der Gestaltung der Programmbestandteile nicht in jedem Fall auf die in Deutschland gebräuchlichen Methoden der Wissensvermittlung zurückgegriffen. Diese werden vielmehr an die spezifischen Anforderungen und Erwartungen chinesischer Mitarbeiter angepasst. Chinesen haben eine ausgeprägte Neigung und Bereitschaft, sich im Prozess des Wissenserwerbs dem Trainer unterzuordnen. Das von diesem vermittelte Wissen wird häufig ohne kritische Hinterfragung auswendig gelernt und in Prüfungen oder auf Nachfrage wörtlich wiedergegeben. Die Bearbeitung von

9 Fallstudien Fallstudien ohne vorgegebenen Lösungsweg wird dagegen oft als irritierend empfunden. Dies gilt insbesondere dann, wenn diese in Gruppen erfolgt. Rolle Deutschland China Lehrender Lernender Partner regt an, provoziert, fordert heraus stellt Testfragen bündelt, reduziert, gebraucht Prinzipien Partner stellt Fragen, diskutiert, widerspricht versucht zu transferieren probiert aus: Aus Fehlern wird man klug Modell/Vorbild doziert, macht vor, ist ideal, schützt stellt sich rhetorische Fragen führt aus, malt aus, gebraucht Beispiele Nachahmer hört gut zu, schreibt sorgfältig mit lernt auswendig, wiederholt übt: Übung macht den Meister Tab. 9-9: Die Rollen von Lehrenden und Lernenden in Deutschland und China (Quelle: leicht modifiziert nach Reisach/Tauber/Yuan 2003, S. 257) Auch die Rollen von Lehrenden und Lernenden unterscheiden sich erheblich (vgl. Tab. 9-9). Während deren Verhältnis in Deutschland eher partnerschaftlich und durch einen kritischen Dialog geprägt ist, schlägt sich die hierarchische Orientierung der chinesischen Kultur auch in dieser Beziehung nieder. Basierend auf dem im Konfuzianismus thematisierten Verhältnis von Schüler und Lehrer sind die Rollen von Lehrendem und Lernendem weitaus stärker differenziert und eher durch Nachahmung als durch Diskurs gekennzeichnet. Dem Lehrer, Ausbilder oder Trainer wird (in China) in zweifacher Weise Autorität zugeschrieben. Zum einen in Form fachlicher Autorität im Sinne umfassenden und detaillierten Fachwissens. Zum anderen im Sinne der Legitimation, autorisiertes Wissen ( ) vermitteln zu können. Es wird erwartet, dass diese Autorität auch vermittelt wird (Hanisch 2003, S. 45). Wie in vielen anderen Bereichen deutet sich jedoch auch hier ein kultureller Wandel an. Hanisch (2003), der mehrere Jahre lang als Leiter des Führungskräftetrainings am SMI in Peking tätig war, belegt etwa anhand zahlreicher Beispiele und Untersuchungen, dass westliche Methoden der Wissensvermittlung in China auf eine wachsende Zustimmung stoßen. Ein wesentlicher Grund dafür ist, dass die chinesischen Mitarbeiter ausländischer Unterneh-

10 9.7 Länderübergreifende Personalentwicklung am Beispiel Siemens 447 mungen gegenüber westlichen Managementtechniken prinzipiell aufgeschlossener sind als die Mitarbeiter chinesischer Staatsunternehmungen. Hanisch (2003) hat auch eine Untersuchung des Lernverhaltens von Chinesen auf der Grundlage des Learning-Style Inventory-Modells von Kolb durchgeführt, bei der 165 Teilnehmer von Weiterbildungsprogrammen am SMI in Peking befragt wurden. Dabei zeigten 154 Teilnehmer eindeutige Präferenzen, von denen sich 44,2% als Pragmatiker, 30,5% als Theoretiker, 20,1% als Aktivisten und 5,2% als Reflektierer einstuften. 74,7% der Befragten weisen somit eine Neigung zu einem abstrakten Lernverhalten auf. Die relativ starke Streuung weist darauf hin, dass das Lernverhalten von Chinesen heterogener ist, als dies von anderen Studien häufig unterstellt wird Bewertung und Ausblick Seit seiner Einführung im Jahr 1997 erfährt das Programm wachsende Akzeptanz unter den Führungskräften. Dies bestätigt auch der frühere Vorstandsvorsitzende des Siemens-Konzerns Heinrich von Pierer: The interest we get (in the program) from all over the place is a good indicator that we are on the right track (zit. nach Ewing 1999, S. 109 f.). In den nächsten Jahren soll das Programm deshalb ausgebaut und erweitert werden, ohne jedoch die Grundkonzeption zu ändern. Vor allem die neuen Lernmethoden finden bei den Teilnehmern Anklang. So äußert sich etwa Martina Girken von der Abteilung Corporate Information and Communication nach einem S3-Seminar zum Distance Learning: I really like the concept as a whole. I found I could easily accomodate the distance learning into my private schedule (zit. nach Herbig 1998, S. 16). Im Rahmen des Workshop Learning zog Raune Hammerberg, Sales Director von Siemens Information and Communication Networks in Finnland, den größten Nutzen aus den sich bildenden Netzwerken: Am meisten habe ich davon profitiert, dass wir in diesen Programmen abteilungs-, bereichs- und länderübergreifend zusammenarbeiten. Ich habe mit meinen Kollegen (...) ein internationales Netzwerk knüpfen können, das wir beispielsweise schon für den Austausch von Mitarbeitern nutzen (zit. nach o.v. o.j. ). Genauso positiv sind die Führungskräfte den Lerninhalten gegenüber eingestellt. So meint S3-Teilnehmer Sergio Andreo, Leiter der Siemens A&D P.A. in Italien: I benefited a lot from the discussions on the market approaches, company strategies and leadership. It was a chance to compare different experiences. All this is very useful in my job, because it helps create value for my organization and for the market (zit. nach Herbig 1998, S. 15). Darüber hinaus kommt dem Programm auch eine wichtige globale Bedeutung zu. To compete globally, they have to be able to share resources and

11 Fallstudien share ideas. That s one of the purposes of this, bestätigt etwa James H. Vander Weide, Professor der Duke University und Dozent des Siemens Management Learning Programs. Auch kulturelle Aspekte finden Berücksichtigung. So meint Murat Ülgen, S3-Teilnehmer der ICN Group in Ankara: I think it s important to bear in mind intercultural aspects play a role here (zit. nach Herbig 1998, S. 14). Dies bestätigen auch die Erfahrungen bei der Umsetzung der Seminare am Siemens Management Institute in China, wo bereits über Teilnehmer zu verzeichnen sind und mehr als 100 BIPs durchgeführt wurden (vgl. Siemens 2005c). Die mit Hilfe des Action Learnings umzusetzenden Projekte haben hier interessante Ergebnisse bewirkt. So wird seitens der Teilnehmer besonderer Wert darauf gelegt, dass die Ziele eines Projekts möglichst präzise formuliert und nicht zu viele Ziele gleichzeitig verfolgt werden. Darüber hinaus wird nicht nur die genaue Planung der einzelnen Implementationsschritte nach festen Prioritätsregeln, sondern auch eine klare Abgrenzung der Verantwortungsbereiche bei der Bearbeitung der einzelnen Teilaufgaben gefordert. Neben der Einführung eines konsequenten Zeitmanagements interessieren sich die chinesischen Führungskräfte insbesondere für Problemlösungs- und Entscheidungsfindungstechniken, durch deren Erlernen sich deren individuelle Entscheidungen wesentlich verbessert haben. Hinsichtlich des Workshop Learning betonen die Manager das zwingende Vorhandensein eines Teamleiters im Gegensatz zu selbstgesteuerter Gruppenarbeit. Eine geteilte Führungsverantwortung innerhalb eines Teams wird eher abgelehnt. Jedoch sollte der Führungsstil des Teamleiters eher demokratisch geprägt sein, damit jedes Teammitglied seinen Standpunkt darlegen und so ein fairer Lösungsansatz gefunden werden kann (vgl. Hanisch 2001b, S. 407 f.). Nicht zuletzt trägt das Project Learning auch wesentlich zum Erfolg der Unternehmung bei. Eine Reihe von erfolgreichen BIPs verhalf Siemens nicht nur dazu, dass sich das Programm selbst trägt, sondern diese bewirken auch Kosteneinsparungen in Millionenhöhe. Für das Jahr 1999 wurden Einsparungen in Höhe von rund 11 Millionen Dollar genannt (vgl. Preiss 2000, S. 48). So arbeitete etwa ein S3-Team im Jahr 1998 ein Modell aus, mit dem in Großbritannien die Kosten für die Nutzung von Firmenmobiltelefonen aller Siemensmitarbeiter drastisch gesenkt werden konnten, indem man sich einerseits auf einen einzigen Netzanbieter konzentrierte und dadurch günstigere Mobilfunkverträge erwirkte und andererseits die Mitarbeiter besser über Tarife und Einsparungsmöglichkeiten informierte (vgl. Bader-Kowalski/Jakubetzki 2002, S. 236 f.; o.v. o.j.) Up until now, learning was a cost factor. But why shouldn t management learning be a profit center?, fragt etwa Dr. Matthias Bellmann eher rhetorisch, der maßgeblich an der Gestaltung des Programms mitgewirkt hat (zit. nach o.v. 2000b, S. 17).

12 9.7 Länderübergreifende Personalentwicklung am Beispiel Siemens 449 Aufgaben 1. Wie beurteilen Sie die Übertragbarkeit der Lernmethoden Distance Learning, Project Learning und Workshop Learning in andere Kulturkreise? 2. Wie bewerten Sie diese Lernmethoden hinsichtlich der Vermittlung von Wissen, Fähigkeiten und Einstellungen? 3. Entspricht das Siemens Management Learning Program Ihrer Auffassung nach den Vorstellungen einer internationalen Personalentwicklung? 4. Welche Vor- bzw. Nachteile zu anderen Ihnen bekannten Methoden der (internationalen) Personalentwicklung lassen sich identifizieren? 5. Welche Gründe könnten Ihrer Meinung nach dafür verantwortlich sein, dass das Programm S1 bislang nur einmal in verkürzter Form durchgeführt worden ist? 6. In welcher Weise ist das Management Learning Program Ihrer Auffassung nach geeignet, den weltweiten Transfer von Wissen innerhalb des Siemens-Konzerns zu verbessern? 7. In welcher Weise ist das Management Learning Program Ihrer Auffassung nach geeignet, die weltweite Koordination des Siemens-Konzerns zu verbessern? 8. Welche zusätzlichen Lerninhalte oder -methoden würden Sie aufnehmen, um die weltweite Koordination sowie den Wissenstransfer zu verbessern? Literatur Bader-Kowalski, C./Jakubetzki, A.: The Siemens Management Learning Program. In: Knowledge Management Case Book, hrsg. v. T.H. Davenport u. G.J.B. Probst. 2. Aufl., Erlangen 2002, S Bellmann, M.: Siemens Management Learning. A Highly Integrated Model to Align Learning Processes with Business Needs. In: Business Driven Action Learning. Global Best Practices hrsg. v. Y. Boshyk. London 2000, S Ewing, J.: Siemens. Building a B-school in its own backyard. In: Business Week, , S Feldenkirchen, W.: Siemens München Hanisch, D.A.: Action Learning in China, Teil 1. Theoretische und konzeptionelle Grundlagen. In: Personal, 53. Jg., 5, 2001 (a), S Hanisch, D.A.: Akzeptanz und Relevanz des Action Learning im chinesischen Kulturraum. Action Learning in China, Teil II. In: Personal, 53.

13 Fallstudien Jg., 7, 2001 (b), S Hanisch, D.A.: Managementtraining in China. Frankfurt a.m Herbig, U.: Siemens Management Learning. Online training for managers. In: News and Views, 4, 1998, S Holtbrügge, D./Puck, J.F.: Geschäftserfolg in China. Strategien für den größten Markt der Welt. Berlin et al o.v.: Lernen im Netz. Wir optimieren Wissen und Können unserer Mitarbeiter. In: Panorama, o.j. o.v.: Siemens Management Learning. Worldwide Contribution to Knowledge Management. In: CIO Journal, 2, 7, 2000 (a), S o.v.: Higher Faster Further. In: Magic, 2, 2000 (b), S Preiss, B.: Überblick für Manager. In: Siemens Welt, 1, 2000, S Reisach, U./Tauber, T./Yuan, X.: China Wirtschaftspartner zwischen Wunsch und Wirklichkeit. 2. Aufl., Wien Siemens: Corporate Citizen Report. Unternehmungsbroschüre, München 2001 (a). Siemens: Siemens - Unser Unternehmen (SUU). München 2001 (b). Siemens: Management Learning. Unternehmungsbroschüre, München 2001 (c). Siemens: Management Introduction Program (S5) in Deutschland. Unternehmungsbroschüre, München 2001 (d). Siemens: Management Development Program (S4) in Deutschland. Unternehmungsbroschüre, München 2001 (e). Siemens: Advanced Management Program (S3). Unternehmungsbroschüre, München 2001 (f). Siemens: The Siemens Leadership Program (S2). Unternehmungsbroschüre, München 2001 (g). Siemens: Corporate Responsibility Report Unternehmungsbroschüre, München 2002 (a). Siemens: Distance Learning. Unternehmungsbroschüre, München 2002 (b). Siemens: Workshop Learning. Unternehmungsbroschüre, München 2002 (c). Siemens: Project Learning. Unternehmungsbroschüre, München 2002 (d). Siemens: Informationen für Entscheider. Management Introduction Program S5new, Folienpräsentation, Abt. SQT P L&M, März 2002 (e). Siemens: S4english Management Development Program. Unternehmungsbroschüre, München 2002 (f). Siemens: Advanced Management Program. Unternehmungsbroschüre, München 2002 (g). Siemens: Corporate Citizen Report Unternehmungsbroschüre, München Siemens: Geschäftsbericht. München Siemens: Mitarbeiter in Forschung und Entwicklung, fl0mi &sdc_sid= &, (a). Siemens: Management Learning. Unternehmungsbroschüre, München 2005

14 9.7 Länderübergreifende Personalentwicklung am Beispiel Siemens 451 (b). Siemens: be ahead - Management Learning, ctionid=0&sdc_secnavid=0&sdc_3dnvlstid=&sdc_countryid=34&sdc_m pid=0&sdc_unitid=999&sdc_conttype=15&sdc_contentid= &sd c_langid=1&sdc_pnid=&sdc_m4r=, (c). UNCTAD: World Investment Report. New York-Genf 2004.