Studie CPM. Corporate Performance Management Studie 2009: Steuern durch den Wandel Unternehmenssteuerung in der Energiewirtschaft

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1 Studie CPM Corporate Performance Management Studie 2009: Steuern durch den Wandel Unternehmenssteuerung in der Energiewirtschaft Studie Corporate Performance Management Studie 2009

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3 Inhaltsverzeichnis 1 Zielsetzung 4 2 Management Summary 5 3 Teilnehmende Unternehmen 6 4 Steuerungshierarchie: Werttreiber und Ergebnisverantwortung 7 5 Steuerungskennzahlen: wertsteigernd oder irreführend? 10 6 Steuerungsprozesse: Detailinformation oder Datenwirrwarr? 13 7 Steuerungsinstrumente: Qual der Wahl oder logische Konsequenz? 15 8 Anreizregulierung: Bedrohung oder Chance? 18 9 Neue energiewirtschaftliche Rahmenbedingungen Veränderte Anforderungen an Steuerungskonzepte Fazit 22 Corporate Performance Management Studie 2009 Studie 3

4 1 Zielsetzung Die vorliegende Studie der Management- und Technologieberatung BearingPoint beschäftigt sich mit der Unternehmenssteuerung bei Energieversorgern und deren Anpassung an die stark veränderten Rahmenbedingungen. Kaum eine Branche in Deutschland ist so stark von den Veränderungen der regulatorischen Rahmenbedingungen geprägt wie die Energiewirtschaft: Eine Branche, die noch vor zehn Jahren kaum Wettbewerb kannte und sich diesem binnen kürzester Zeit stellen musste; in der die Eigentümer mehrheitlich Kommunen sind und sich grösstenteils noch in einem regional begrenzten Markt bewegen. In den letzten Jahren bestanden die grössten Herausforderungen für Energieversorger in der Schaffung von Vertriebsstrukturen, der Marktsondierung, der Portfoliobereinigung sowie der Kostenoptimierung. Viele dieser Herausforderungen sind noch nicht bewältigt, dennoch kommen weitere auf die Versorger zu: Die Anreizregulierung und die mit ihr verbundenen Umsatzrückgänge, das wachsende CO 2 -Bewusstsein, der öffentliche Druck auf die Energiepreise sowie der voranschreitende europäische Wettbewerb. Im Zuge all dieser Entwicklungen ist es Ziel dieser Studie, aufzuzeigen, wie die Energieversorger ihre interne Steuerung an die sich ändernden externen Bedingungen angepasst haben: Welche Unternehmenssteuerung verfolgen die Energieversorger aktuell und wie planen sie diese zukünftig zu verändern? Wie entwickeln sich die wichtigsten Steuerungskomponenten: Steuerungshierarchie Mit welcher Organisation steuern die Unternehmen aktuell und zukünftig? Steuerungskennzahlen Welche Kennzahlen sind entscheidend? Steuerungsprozess Planung, Forecast und Actual - wie aufwendig sind die Hilfsmittel und wie modern? Steuerungsinstrumente Welches Instrument - wofür? Wie reagieren Versorgungsunternehmen auf die Anreizregulierung? Was sind die zukünftigen Anforderungen an die Unternehmenssteuerung? Mit der vorliegenden Studie wird ein aktiver Beitrag zur Diskussion zum Thema Unternehmenssteuerung in der Energiewirtschaft geleistet und dem Leser vielfältige Anregung bei der Lektüre geboten. 4 Corporate Performance Management Studie 2009 Studie

5 2 Management Summary Die Anforderungen an die Energieversorger haben sich durch eine Vielzahl externer und interner Faktoren in den letzten Jahren massgeblich verändert: Börsengänge und die damit verbundenen Berichtspflichten sowie Investor Relations Integration übernommener Unternehmen im Zuge der Marktkonsolidierung Ausgliederung von Unternehmensteilen und Bündelung von Massenprozessen in eigenen oder fremden Shared Service Gesellschaften Unbundling und Deregulierung und die damit verbundenen organisatorischen Änderungen und komplexen Verrechnungen Im gleichen Zeitraum haben sich die kaufmännischen Bereiche der Energieversorger zu einem internen Diskussionspartner für die Business Units entwickelt. Verbunden damit wurden die Aufgaben komplexer und umfassender. Das operative Geschäft wird begleitet, beraten und gesteuert. Der Chief Financial Officer (CFO) fungiert als Wächter für Effizienz und Effektivität und ist interner Informationsdienstleister für Entscheidungen. Die Strategieentwicklung wird aktiv unterstützt und Planungsprozesse werden mitgestaltet. Entsprechend ist neben dem fachlichen auch tiefgehendes energiewirtschaftliches Knowhow immer stärker gefordert. Im Zuge der wachsenden Anforderungen und Aufgabenbereiche planen 82 % der befragten Energieversorger innerhalb der nächsten drei Jahre wesentliche Veränderungen in den Steuerungsgrössen und der Methodik. Die wesentlichen Trends dieser Veränderungen lassen sich wie folgt zusammenfassen: Struktur und Hierarchie der Steuerungseinheiten orientieren sich zunehmend entlang der energiewirtschaftlichen Wertschöpfungskette ROCE und Value Added Kennzahlen dominieren auch zukünftig als Key Performance Indicator (KPI) die Unternehmens- und Konzernsteuerung. Der EBIT bildet als primäre operative Steuerungskennzahl die Basis. Cashflow und Free Cashflow gewinnen zunehmend an Steuerungsrelevanz Planungsmethoden und -systeme werden angepasst und unterstützen flexiblere und schnellere Planungs- und Forecastprozesse Strategische Planung und alternative Szenarienbetrachtungen werden ein fester Bestandteil der Unternehmenssteuerung Effizienz- und Kostensenkungsprogramme stellen Antworten auf erwartete Umsatzeinbussen durch die Anreizregulierung dar Weitgehende Kosten- und Ergebnistransparenz ist für die Mehrheit der Unternehmen die Basis operativer und strategischer Entscheidungen sowie für die Positionierung im Markt. Somit wird ein optimiertes Steuerungssystem indirekt zum Wettbewerbsvorteil. Corporate Performance Management Studie 2009 Studie 5

6 3 Teilnehmende Unternehmen Die Studie basiert auf einer Erhebung mit ausgewählten Unternehmen entlang der energiewirtschaftlichen Wertschöpfung. Diese wurden grösstenteils auf Konzern- bzw. Teilkonzernebene befragt. Darüber hinaus wurden Erfahrungen aus Projekten und Gesprächen mit Kunden in die Interpretation der Ergebnisse mit einbezogen. Für die Kategorisierung der Unternehmen ist die Zurechnung in die jeweils übergeordnete Gesellschaft ausschlaggebend: Abbildung 1: Befragte Unternehmen: Aufteilung nach Unternehmenstyp 6 Corporate Performance Management Studie 2009 Studie

7 4 Steuerungshierarchie: Werttreiber und Ergebnisverantwortung Ein wesentlicher Bestandteil der Unternehmenssteuerung ist die organisatorische Ausrichtung von Steuerungseinheiten. Verorgungsunternehmen gliedern ihre Steuerungs- und Reportingeinheiten nach Merkmalen hierarchisch, z. B. nach Produkten, Wertschöpfungsstufen, Regionen oder nach Gesellschaften. Abbildung 2: Aktuelle Steuerungsstruktur Auf Konzernebene findet sich vielfach eine Matrix der Steuerungshierarchie wieder. Dadurch wird z. B. sowohl eine Steuerung der einzelnen Wertschöpfungsstufen als auch der Produkte und Gesellschaften ermöglicht. Aufgrund der internationalen Ausrichtung der befragten überregionalen Energieversorger hat die Steuerung nach Regionen bei ihnen eine höhere Priorität hat als bei Stadtwerken. Entgegen der Entwicklung der Energiewirtschaft der 70 er Jahre ist zu beobachten, dass der Steuerung nach Produkten zukünftig weniger Bedeutung zukommt. Die Bedeutung der Steuerung nach Wertschöpfungsstufen nimmt im Gegensatz hierzu zu. Corporate Performance Management Studie 2009 Studie 7

8 Rund die Hälfte der befragten Versorger geben an, innerhalb der nächsten drei Jahre Änderungen in den Steuerungshierarchien vornehmen. Der Steuerung nach Wertschöpfungsstufen messen über 75 % der Befragten eine höhere Priorität bei. Folgende Gründe werden angegeben: Durch eine Orientierung an den Wertschöpfungsstufen wird eine höhere Transparenz auf echte Werttreiber erwartet. Eine verstärkte Wertschöpfungsorientierung wird als Antwort auf das Unbundling gesehen. Eine höhere Transparenz auf die Wertreiber wird vor allem durch die verstärkte Prozessorientierung erreicht, die mit der an Wertschöpfungsstufen orientierten Steuerung einhergeht. Sie bietet vor allem die Möglichkeit die Wechselwirkungen zwischen den Werttreibern der einzelnen betriebenen Wertschöpfungsstufen zu identifizieren. Das Unbundling verpflichtet die Unternehmen dazu, Wertschöpfungsstufen buchhalterisch, informatorisch, organisatorisch und rechtlich voneinander zu trennen. Eine an den Wertschöpfungsstufen orientierte Steuerung soll das Heben der Synergieeffekte unterstützen, die durch das Unbundling verlorengegangenen sind. Darüberhinaus erweist sich eine an den Wertschöpfungsstufen orientierte Steuerung für Versorgungskonzerne als sinnvoll, da ein Tracking der hohen Investitionen und des Finanzierungsbedarfs auf den einzelnen Wertschöpfungsstufen z. B. Netze oder Erzeugung erleichtert wird. Ebenfalls wird eine verstärkte Trennung zwischen Kernfunktionen und unterstützenden Funktionen ermöglicht, dies begünstigt eine Kostenoptimierung der unterstützenden Funktionen durch Bündelungen von Aufgaben. Analog zur Steuerungshierarchie sind die persönlichen Verantwortlichkeiten zu betrachten, da vor allem durch die Wechselwirkungen zwischen Unternehmenssteuerung und Vergütung gekoppelt an individuellen Zielen eine effiziente Steuerung ermöglicht wird. Diesem Umstand wird auch durch den ab dem 1. Januar 2009 in Kraft getretenen ergänzten Rechnungslegungsstandard (IFRS 8) Rechnung getragen. So folgt zukünftig die externe Berichterstattung der internen Unternehmenssteuerung. Damit verbunden ist zwangsläufig auch die Schaffung entsprechender Organisationsstrukturen. 8 Corporate Performance Management Studie 2009 Studie

9 Abbildung 3: Steuerungsverantwortlichkeiten der Energieversorger Die meisten Unternehmen haben auf der obersten Führungsebene eine der Steuerungshierarchien verankert, z. B. Regionen oder Wertschöpfungsstufen. Im Rahmen der Matrixhierarchien erfolgt die Definition von Verantwortlichkeiten häufig zusätzlich auf den nachgelagerten Organisationsebenen. Nicht immer sind Steuerungshierachien und definierte Verantwortlichkeiten deckungsgleich. Dies kann dazu führen, dass die Steuerungswirkung über die Hierachieebenen nachlässt bzw. sich umkehrt. Eine erfolgsabhängige Vergütung soll motivationsfördernd wirken. Sie setzt jedoch voraus, dass diese an den Erfolg und die Einflussnahme der jeweiligen Einheit gekoppelt ist. Bei Stadtwerken und kleineren regionalen Energieversorgern ist dies schon aufgrund der Vielzahl der Berichtsgrössen nur eingeschränkt möglich. Die erfolgsabhängige Vergütung wird in vielen Fällen an das Gesamtergebnis und nicht an den Erfolg der eigenen Einheit gekoppelt. Dadurch kann diese Motivationsmassnahme teilweise ihre Wirkung verlieren. Im Rahmen einer wertorientierten Steuerung wird der Erfolg als Wertzuwachs definiert und nicht als Ergebniszuwachs. Wertorientiert steuernde Unternehmen koppeln demnach die erfolgsabhängige Vergütung nicht an das Ergebnis, sondern an den Wertzuwachs. Corporate Performance Management Studie 2009 Studie 9

10 5 Steuerungskennzahlen: wertsteigernd oder irreführend? Kennzahlen haben in der Steuerung von je her eine besondere Bedeutung. Dennoch stellt es sich als problematisch dar bei einem Überangebot an Kennzahlen die wenigen echten Steuerungskennzahlen zu identifizieren, um einen Zahlenfriedhof im Reporting zu vermeiden. Abbildung 4: Steuerungsrelevanz der Kennzahlen Neben der Wertorientierung wird von den Energieversorgern unverändert das EBIT (Earnings before Interests and Tax) als wesentliche Kennzahl vor dem ROCE (Return on Capital Employed) und Value Added-Kennzahlen (buchhalterischen Wertkennzahlen EVA oder ähnliche) genutzt. Die meisten grossen Versorger sehen jedoch auf Konzernebene eine Wertkennzahl als entscheidend für strategische Entscheidungen. Dies ist bei den meisten Versorgern eine Kenngrösse aus der Value Added Familie. 10 Corporate Performance Management Studie 2009 Studie

11 Auf der operativen Ebene dominieren jedoch EBIT und ROCE. Diese Einschätzung bestätigt sich insbesondere auf den nachgelagerten Steuerungseinheiten. Vielfach werden ROCE und/oder Wertkennzahlen als Zielgrössen genutzt, um Rentabilität und/oder Wertorientierung zu gewährleisten. Im operativen Geschäft dagegen dominiert das EBIT als häufigste Steuerungskennzahl. BearingPoint geht davon aus, dass dies insbesonders darauf zurückzuführen ist, dass ein angepasstes EBIT (bereinigt um neutrale Bestandteile und Sondereffekte) als ein direkter Ergebnisindikator fungiert und somit die Leistung und die damit verbundenen Kosten direkt bewertet. Der ROCE (EBIT / Capital Employed) als Rentabilitätskennzahl misst vor allem die Effektivität der Kapitalverwendung und sichert als Zielvorgabe für untergeordnete Gesellschaften die Rentabilität der Gesamtunternehmung. Die Wertkennzahlen des Value Added ([ROCE durchschn. Kapitalkostensatz] Capital Employed) basieren bei allen befragten Unternehmen auf EBIT und ROCE. Als Zielgrösse dienen sie der wertorientierten Ressourcenallokation sowie der Kommunikation mit den Shareholdern. Für die meisten Energieversorger haben trotz Wertorientierung die Bestandteile des Value Added eine höhere Steuerungsrelevanz als operative unterjährige Steuerungskennzahlen und die Wertkennzahl selbst. Dies lässt sich durch die stärkere Beeinflussung der Bestandteile z. B. des EBIT erklären und erscheint für die unterjährige Steuerung eines Unternehmens als sinnvoll. Die von vielen Unternehmen priorisierte Wertorientierung, wird jedoch erst durch eine Berücksichtigung von Wertkennzahlen in den Zielgrössen und der Untersuchung von Entscheidungen hinsichtlich ihrer Auswirkungen auf den Unternehmenswert verfolgt. Eine rein ergebnis- bzw. renditeorientierte Steuerung ermöglicht keine Wertsteuerung. Im Rahmen der Erhebung fällt auf, dass nur Stadtwerke und regionale Energieversorger, die anteilig einem grösseren Energieversorger gehören, Wertkennzahlen ebenso wie den ROCE verwenden. Dem Cashflow, besonders in der Form des Brutto Free Cashflows und des operativen Cashflow, wird bei den internationalen Energieversorgern ein hoher Stellenwert eingeräumt. Er ist Gradmesser der Finanzkraft eines Unternehmens und somit für die externe Berichterstattung an Shareholder und Analysten von besonderer Bedeutung. Die regionalen Versorger, die den Cashflow bisher nicht als besonders steuerungsrelevant identifiziert haben, planen zukünftig, diesem in ihrer Steuerung einen höheren Stellenwert einzuräumen, um das Finanzierungspotential eines hohen Cashflows aus zuschöpfen. Die wachsende Bedeutung des Cashflow kann vor allem auf den hohen Stellenwert von Investitionen und Unternehmenskäufen sowie deren Finanzierung bei Energieversorgern zurückgeführt werden. Diese binden in der Regel erheblich mehr liquide Mittel als in anderen Branchen und spielen in den strategischen Plänen vieler Energieversorger eine grosse Rolle. Durch die aktuellen Entwicklungen auf den Finanzmärkten wird die Bedeutung des Cashflows zukünftig noch weiter steigen. Von untergeordneter Bedeutung und somit weitgehend unberücksichtigt bleiben derzeit Cashflow basierte Rendite- bzw. Wertkennzahlen wie z. B. CFROI (Cashflow Return on Investment) oder CVA (Cash Value Added). Dies hängt sowohl mit der komplexen Ermittlung sowie der fehlenden Beeinflussung gerade auf den operativen Unternehmensebenen zusammen. Corporate Performance Management Studie 2009 Studie 11

12 Ein Grossteil der Energieversorger identifiziert Deckungsbeiträge oder EBIT-Margen auf Produktebene als steuerungsrelevant, sie werden für Preisbestimmungen und Make-or- Buy -Entscheidungen in der Stromerzeugung herangezogen. Bei einer Mehrheit der Versorger bezieht das Berichtswesen auf Vorstandsebene kundenbezogene Kennzahlen mit ein. Vorwiegend werden Deckungsbeiträge bzw. EBIT- Margen, Wechselraten sowie Wechselstatistiken auf Kundengruppenebene berichtet. Kundenbezogene Informationen sollten aufgrund des liberalisierten Marktes einen festen Bestandteil im Rahmen der Steuerung erhalten. Sie sind Indikatoren für Markttrends und bieten die Möglichkeit Auswirkungen von Unternehmensentscheidungen auf die Kundengruppen zu verfolgen. Einen besonderen Stellenwert messen die teilnehmenden Unternehmen zunehmend nicht finanziellen Kennzahlen im Reporting und der Unternehmenssteuerung bei. Es dominieren Mengenangaben über produzierte oder abgesetzte kwh Strom bzw. Gas, ergänzt um spezifische Kennzahlen der Wertschöpfungsstufen. Für die Erzeugung liegt der Fokus z. B. auf Kapazitätskennzahlen und für die Netze z. B. auf Störungsfällen. Für eine zukunftsorientierte Wertsteuerung müssen neben den Ergebnisgrössen (finanzielle und mengenbezogene Kennzahlen) auch nicht finanzielle Werttreiber und Erfolgsfaktoren berichtet werden. Diese fungieren als Ergebnistreiber und sind Indikatoren für zukünftigen Erfolg. Als nicht finanzielle Werttreiber und Erfolgsfaktoren in der Energiewirtschaft können z. B. Neukundenanteile, Kundenzufriedenheit, Prozessgrössen (z. B. Zeit zwischen Beschwerde über Störungen und Störungslösungen) fungieren. Zur Vermeidung einer Informationsflut sollten jedoch nur wesentliche Erfolgsfaktoren auf den jeweiligen Steuerungs- und Reportingebenen kommuniziert und betrachtet werden. Ein differenziertes, integriertes und adressatenorientiertes Reporting ist insbesondere für komplexe Konzerne und Gesellschaften unabdingbar. Eine Vielzahl der Unternehmen empfindet die heutigen Reportings als zu umfangreich. 12 Corporate Performance Management Studie 2009 Studie

13 6 Steuerungsprozesse: Detailinformation oder Datenwirrwarr? Abbildung 5: Genutzter Planungsgegenstand im Vergleich zur Steuerungshierarchie Die Kennzahlen und Steuerungshierarchien sollten ein fester Bestandteil der Actual Berichterstattung sowie für die Planungs- und Forecastprozesse sein. Alle Versorger führen eine kurz- und mittelfristige Planung auf Ebene der angeschlossenen Gesellschaften durch. Durch eine sich anschliessende Konsolidierung stehen diese für gesellschaftsbezogene Abweichungsanalysen auf Konzernebene zur Verfügung. Die Mehrheit der Einzelgesellschaften in der Energiebranche ist jedoch über mehrere Geschäftsfelder oder Wertschöpfungsstufen aktiv. Somit stellen allein gesellschaftsbezogene Plan- und Forecastwerte eine eingeschränkte Grundlage für die Steuerung dar. Corporate Performance Management Studie 2009 Studie 13

14 Bei einem Vergleich der Priorität der Wertschöpfungsstufen in der Steuerungshierarchie mit der Planung auf Wertschöpfungsstufenebene, wird deutlich, dass verhältnismässig wenig Unternehmen auf der Wertschöpfungsebene planen. Für eine effektive Steuerung der Wertschöpfungsstufen sollten jedoch Plan- und Forecastwerte zur Verfügung stehen, um wertschöpfungsbezogene Abweichungsanalysen darstellen und Fehlentwicklungen frühzeitig entgegenwirken zu können. Gleiches gilt für die produktbezogene Planung. Die regionale Gliederung hat nur bei überregionalen Versorgern eine höhere Steuerungspriorität. Dies spiegelt sich auch in der Planung wieder: Nur Energieversorger, die eine regionsbezogene Steuerung verfolgen, planen diese auch. Die meisten befragten Energieversorger nutzen einen fortschreibenden Forecast mit Perspektive auf das Jahresende und erstellen diesen in monatlicher oder quartalsweiser Periodizität. Der Nachteil des fortschreibenden Forecasts liegt in der Beschränkung der Perspektive, da sich Unternehmensentscheidungen mit ihren Auswirkungen bekanntlich nicht am Jahresende orientieren. Nur eine Minderheit der befragten Energieversorger nutzt einen Rolling Forecast. Mit diesem wird ein gleichbleibender Zeitraum von bis zu sechs Quartalen auf Basis neuester Erkenntnisse grob geplant und damit die kurz- und mittelfristige Planung mit stets aktueller Information alimentiert. Als ein modernes Steuerungsinstrument kann aufgrund der Versorgung mit aktuellen Informationen für den festgelegten Zeitraum jedoch nur der Rolling Forecast betrachtet werden. Die Inhalte und Detaillierung des Forecasts entsprechen meist denen der Budgetplanung. Diese Tatsache zeigt allerdings auf, dass der Detailierungsgrad der Forecasts als zu hoch angesehen werden kann. Der Forecast sollte eine aggregierte Hochrechnung der nächsten Quartale sein, um einen zu hohen Aufwand für die Erstellung zu vermeiden und Schwerpunkte für die Steuerung zu setzen. Der Detaillierungsgrad der kurz- und mittelfristigen Planung vieler Versorger kann ebenfalls als zu hoch angesehen werden. Ein hoher Detailierungsgrad der Planung bietet für den damit verbundenen Aufwand selten einen höheren Informationsmehrwert und Steuerungseffekt 1. Viele der beteiligten Unternehmen haben den dringenden Handlungsbedarf erkannt und planen, innerhalb der nächsten zwei Jahre ihre Planungskonzepte und -systeme anzupassen. Ziel ist es die Plan- und Forecastprozesse schneller, aggregiert und integriert zu gestalten. Die Berichterstattung des Actual erfolgt bei den beteiligten Energieversorgern auf denselben Ebenen wie Planung und Forecast. Nur durch diese Gleichartigkeit der drei Steuerungselemente ist eine effektive Steuerung gewährleistet. Alle befragten Energieversorger gaben an, ihr Actual monatlich zu berichten. Detailierte Abweichungsanalysen berichten die Mehrzahl der Unternehmen jedoch quartalsweise. 1 Vgl. Planungsstudie BearingPoint Corporate Performance Management Studie 2009 Studie

15 7 Steuerungsinstrumente: Qual der Wahl oder logische Konsequenz? Für die Steuerung nutzen die Unternehmen ausgesuchte Instrumente. Ähnlich dem Angebot an Kennzahlen besteht auch ein Überangebot an Steuerungsinstrumenten. Dementsprechend stellt die Wahl der echten Steuerungsinstrumente eine Herausforderung dar. Abbildung 6: Priorisierung der Steuerungsinstrumente Corporate Performance Management Studie 2009 Studie 15

16 Die klassischen operativen Steuerungsinstrumente Soll Ist-Vergleiche, Zeitreihenvergleiche, Kennzahlensysteme und Budgetierung haben für alle teilnehmenden Energieversorger besondere Relevanz. Dies liegt vor allem daran, dass die genannten Instrumente im Rahmen der Reportings Abweichungen zwischen Ist- und Planwerten und wesentliche Indizien für Veränderungen des Forecasts aufzeigen. Viele der Unternehmen haben ihre Kennzahlensysteme zu komplexen Werttreiberanalysen mit Ursache-Wirkungsketten ausgebaut oder planen dies für die Zukunft. Ziel der Werttreiberanalysen ist es das Geschäftsmodell abzubilden und die Wechselwirkungen zwischen den Werttreibern aufzudecken. Portfolioanalysen werden in der Energiewirtschaft eine besondere Bedeutung bei bemessen. Die meisten Energieversorger weisen eine Vielzahl an Unternehmensbeteiligungen vor. Dabei ist eine wertorientierte Steuerung nur mit einer konsequenten Portfoliopolitik zu erreichen. Portfolioanalysen werden ebenfalls von den interviewten Energieversorgern als wichtig erachtet. Alle befragten Unternehmen werten Benchmarking als Effizienz- und Effektivitätsvergleich als wichtiges Steuerungsinstrument, doch einige Stadtwerke und regionale Energieversorger beklagen die Qualität der externen Benchmarks. Szenarioanalysen werden von den befragten Unternehmen vorwiegend im Rahmen der Planung eingesetzt. Mit Szenarioanalysen können verschiedene Rahmenbedingungen mit ihren Auswirkungen auf das Ergebnis in Szenarien simuliert werden. Dies ermöglicht Massnahmen für die verschiedenen Szenarien zu planen. Ihnen kommt besonders in der Energiewirtschaft eine hohe Bedeutung zu, da z. B. das Ausmass an sich ändernden, regulatorischen Rahmenbedingungen unterschiedliche Auswirkungen nach sich ziehen können. Als ein Beispiel kann die Anreizregulierung gesehen werden. Die Einführung wurde frühzeitig angekündigt, Rahmenbedingungen wie z. B. Effizienzvorgaben und zugestandene Eigenkapitalverzinsung waren jedoch lange Zeit nicht bekannt. Die Balanced Scorecard wird ebenfalls als wichtig erachtet, stellt aber nicht das wesentliche Steuerungsinstrument dar. Besonders Stadtwerke planen die Balanced Scorecard weiter auszubauen, um eine stärkere Verknüpfung der strategischen mit der operativen Steuerung zu erreichen. Bei internationalen Versorgern hingegen verliert sie zunehmend an Bedeutung bzw. wird auf ausgewählte Bereiche begrenzt. 16 Corporate Performance Management Studie 2009 Studie

17 Die Zusammensetzung und Priorisierung der von den Energieversorgern genutzten Steuerungsinstrumente ist als durchaus positiv zu bewerten. Inwiefern die Instrumente jedoch in der betrieblichen Praxis ausgeschöpft werden, kann nicht abschliessend beurteilt werden. Jedoch sind knapp 40 % der Versorger wenig bzw. gar nicht zufrieden mit den genutzten Instrumenten. Dafür konnten zwei Hauptgründe identifiziert werden. Zum einen ist es für sie mit den bisherigen Steuerungsinstrumenten nicht immer möglich, die Werttreiber systematisch abzubilden und deren Verknüpfungen untereinander darzustellen. Zum anderen bemängeln vor allem kleinere Energieversorger den fehlenden bzw. unzureichenden Einsatz strategischer Instrumente. Insgesamt planen 64 % der Unternehmen ihre Steuerungsinstrumente zu optimieren. Die Einführung bzw. der Ausbau der Balanced Scorecard und der Werttreiberanalysen wird vor allem von den Stadtwerken und regionalen Energieversorger geplant. Die Balanced Scorecard gilt als Ansatzpunkt für eine stärkere Strategieorientierung im operativen Geschäft. Als Ziel für die Einführung bzw. dem Ausbau von Werttreiberanalysen werden die folgenden Punkte genannt: Möglichkeit der Quantifizierung der Einflüsse der einzelnen Werttreiber auf das Ergebnis Darstellung von Abhängigkeiten zwischen den einzelnen Werttreibern Verbindung von Werttreiberanalysen mit Szenarien Abbildung eines gesamten Geschäftsmodells Quantifizierung der Auswirkungen vorhersehbarer zukünftiger Entwicklungen auf das Ergebnis Corporate Performance Management Studie 2009 Studie 17

18 8 Anreizregulierung: Bedrohung oder Chance? Es ist davon auszugehen, dass sich die Anreizregulierung signifikant auf Umsatz und Ergebnis der Energieversorger auswirken wird. Erwartet wird, dass die Netzentgelte langfristig um bis zu 30 % gesenkt werden können. Bislang konnten die Netze neben der Erzeugung als die Cash Cows der Energieversorger betrachtet werden. Wie begegnen die Energieversorger den zu erwartenden massiven Umstellungen? Die meisten befragten Netzgesellschaften haben Projekte zur Anreizregulierung aufgesetzt, in denen z. B. Assetsimulationen durchgeführt werden, um die zukünftigen Instandhaltungskosten und Investitionen besser planen zu können. Im Anschluss wurden auf Basis der erhaltenen Ergebnisse strategische Entscheidungen getroffen. Doch durch die erwartenden Umsatzeinbussen ist die Anreizregulierung nicht nur eine Herausforderung des Netzbereiches sondern der Gesamtunternehmung. Eine Massnahme diesen Umsatzeinbussen zu begegnen, sind für über 80 % der Unternehmen Effizienz- und Kostensenkungsprogramme. Ziel ist es bei zurückgehenden Umsätzen aus dem Netzbereich die Ergebnisse zu steigern oder konstant zu halten. Die Effizienz- und Kostensenkungsprogramme sollten sich jedoch nicht nur auf den Netzbereich beschränken sondern sollten in allen Bereichen Anwendung finden. In den Bereichen HR, IT und Accounting bietet die Auslagerung von Massenprozessen in eigene oder fremde Shared Service Center grosses Potential zur Kostensenkung bei gleichzeitiger Qualitätsverbesserung 2. Besonders für Versorgungsunternehmen mit vielen Beteiligungen bieten sich Shared Service Center an. Durch Effizienzprogramme mit dem Fokus auf Operational Excellence in den operativen Prozessen und Abläufen können weitere Synergien gehoben werden. Als netzbezogene Massnahme zur Anreizregulierung werden von mehr als der Hälfte der Unternehmen Kooperationen im Netzbereich erwogen. Jedoch sind diese bei den wenigsten Unternehmen bisher umgesetzt worden. Knapp ein Fünftel der befragten Energieversorger kann sich langfristig auch einen Rückzug aus dem Netzbereich vorstellen, sollte die zugestandene Eigenkapitalverzinsung nicht den Ansprüchen genügen. Nur ein Viertel der Unternehmen sieht vor dem Hintergrund der Anreizregulierung Optimierungsbedarf bezüglich der genutzten Steuerungsinstrumente. Die Anreizregulierung sollte jedoch zum Anlass genommen werden, einen stärkeren Fokus auf die Kosten zu richten. Eine stärkere Prozessorientierung bietet in Verbindung mit Benchmarks die Chance, Optimierungspotentiale in den administrativen und operativen Bereichen aufzudecken und zu heben. 2 Vgl. Finanzstudie 2008 Organisation des CFO-Bereichs, BearingPoint 18 Corporate Performance Management Studie 2009 Studie

19 9 Neue energiewirtschaftliche Rahmenbedingungen Veränderte Anforderungen an Steuerungskonzepte Die energiewirtschaftlichen Rahmenbedingungen haben sich in den letzten Jahren rasant verändert. Welche zukünftige Entwicklung dieser Rahmenbedingungen sehen die Entscheider im Bereich Steuerung auf ihre Unternehmen zu kommen? Abbildung 7: zukünftig erwartete Rahmenbedingungen Corporate Performance Management Studie 2009 Studie 19

20 Eine weitere Konsolidierung des Marktes wird von insgesamt über 70 % der Unternehmen, besonders von den Stadtwerken erwartet. Es ist davon auszugehen, dass sie die am stärksten Betroffenen dieser Entwicklung sein werden. Es wird sich zeigen wie sich die Entwicklung auf den Finanzmärkten auf mögliche weitere Konsolidierungen auswirken wird. Über die Hälfte der Unternehmen erwarten zukünftig einen verstärkten Preiswettbewerb um die Kunden, besonders die internationalen Energieversorger gehen von dieser Entwicklung aus. Ein Preiswettbewerb aufgrund der Anreizregulierung in Verbindung mit sinkenden Erlösen könnte besonders kleinere Energieversorger weiter unter Druck setzen. Die Hälfte der Befragten erwartet, dass der Investitionsstau im Netzbereich zu einem Rückzug der Energieversorger aus diesem Bereich führen könnte. Als eine Prämisse für eine derartige Entwicklung nennen die meisten Energieversorger die von der Regulierungsbehörde zukünftig zugestandene Eigenkapitalverzinsung. Über die Hälfte der befragten Unternehmen erwarten stärkere Eingriffe der Regulierungsbehörden und staatliche Interventionen in Unternehmensbelange, z. B. die Enteignung im Netzbereich (Ownership Unbundling): Diese Entwicklungen erwarten besonders die internationalen Energieversorger, da sie sich mit ihren Transportnetzen und den hohen Erzeugungsanteilen als potentielles Opfer staatlicher Interventionen sehen. Die erwartete Entwicklung von Branchentendenzen zur Diversifikation oder Konzen tration hängt massgeblich von der Perspektive der Befragten ab. Stadtwerke und regionale Versorger gehen vorrangig von einer Ausweitung der Geschäfte in energienahe Geschäftsfelder und Dienstleistungen, internationale Versorger hingegen sehen diesen Trend nicht. Sie gehen eher von einer weiteren Konzentration auf das Kerngeschäft aus, mit weitergehenden internationalen Integrationen auf der energiewirtschaftlichen Wertschöpfungskette. Nur ein kleiner Teil der Unternehmen erwartet eine Diversifikation zu Geschäftsfeldern ausserhalb der Energiewirtschaft. Wie planen die Versorger mit ihrer Unternehmenssteuerung auf die beschriebenen Änderungen zu reagieren und welche zukünftigen Anforderungen werden erwartet? 20 Corporate Performance Management Studie 2009 Studie

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