GPM Region Düsseldorf/Rhein-Ruhr

Transkript

1 GPM Region Düsseldorf/Rhein-Ruhr Vortrag vom Erfolgreiche Geschäfte mit Projekt- und Prozessmanagement sowie Project Excellence

2 Inhalt 1. Foliensatz der Veranstaltung am bei der IT.NRW Mauerstr Düsseldorf 2. Kontaktdetails des vortragenden Unternehmens 3. Kontaktdetails GPM/GPM Region Düsse eldorf-rhein/ruhr Hinweis: Der Inhalt dieser Präsentation muss nicht die Meinung der GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e.v. darstellen. Alle Rechte und Pflichten obliegen dem Präsentierenden ( Michael Boxheimer, Berater Projekt- und Prozessmanagement, Frankfurt/ Main) KOMPETENZ

3 Case Study Erfolgreiche Geschäfte mit Projektmanagement und Project Excellence Projekt- und Prozeß- Managementsysteme Michael Boxheimer

4 Vorstellung Studium BWL und VWL (Dipl. Volkswirt) an der Johannes Gutenberg Universität Mainz; Post Graduate Studium Universität Kaiserslautern: Total Quality Management (EFQM) verschiedene Aufgaben bei internationalem IT-Anbieter, davon 2 Jahre in Frankreich; Berater und Projektleiter bei einer Unternehmensberatung: Organisations- und IT-Projekte bei Industrieunternehmen und Finanzdienstleistern: Gestaltung effizienter Geschäftsprozesse, Konzeption und Einführung von Workflow- und Dokumenten-Management- Systemen Bereichsleiter Enterprise Content Management bei SunGard Forbatec GmbH (u.a. Einführung Projekt- und Prozeßmanagement für Beratungs- und IT-Projekte, internationaler Geschäftsausbau) Vice President EXP EMEA * SunGard Workflow & Business Processing; Seit 2010: Projekt- und Prozeß- Managementsysteme Michael Boxheimer GPM: Mitglied der Regionalleitung Mannheim/Ludwigshafen, Assessor, Teamleiter bzw. Trainer für den Project Excellence Award der GPM bzw.ipma; Mitglied im Organisationskommitee für den DPEA 2010; Mitglied im AMBO der IPMA

5 Vorstellung Vorstellung der Teilnehmer: Projektleiter Programm-Manager Leiter Projekt-Office / Projekt Management Office Geschäftsführer PM Berater PM Trainer

6 Was hat Projektmanagement mit EBITDA und DPEA zu tun?

7 schon erlebt?

8 Schon erlebt? Die Kalkulation der Projektkosten von EUR wird um EUR überschritten, damit schließt das Projekt mit Verlust ab. Die Auslieferung der Software wird vom Lieferanten zweimal verschoben, der Kunde konnte die geplanten Effizienzgewinne nicht realisieren und hatte Kosten für die Bereitstellungen von Zeitarbeitern Schadensersatzforderungen durch den Kunden; geplante Folgeprojekte wurden nicht umgesetzt Die vor 8 Monaten angekündigte Release des Softwareproduktes wurde zwar zum angekündigten Termin, jedoch mit stark reduziertem Umfang ausgeliefert verschiedene Kunden sind sehr verärgert und suchen einen zuverlässigen Lieferanten

9 Schon erlebt? Die Mitarbeiter diskutieren immer wieder ihr jeweiliges individuelles Verständnis von Projektmanagement mangels PM-Standardprozeß und verschwenden ihre Zeit damit Schnittstellen: ein Mitarbeiter liefert nicht was der nächste für seine Arbeit braucht und erzeugt damit zusätzlichen Aufwand, z.b. Produktmanager Entwickler Schlüsselkräfte werden mit allen möglichen Themen befasst, damit werden sie zum Engpass für die wichtigen Themen, z.b. Projekte Nachdem das auf 12 Monate geplante Projekt bereits 3 Monate lief, stellte der Projektleiter fest, dass der Kunde andere Ziele hat als die, die das Projekt bearbeitet, einen Projektauftrag mit Zieldefinition gibt es nicht

10 Erfolgreiche Geschäfte mit Projektmanagement

11 Erfolgreiche Geschäfte brauchen wettbewerbsfähige Produkte und Dienstleistungen, die Kunden einen schnellen Nutzen bringen Innovationen, Unterscheidungsmerkmale wachsende Märkte engagierte und kompetente Mitarbeiter Budget-Treue zum Kunden und intern (PM) Zuverlässigkeit: do what you say (PM) Projektmanagement Ein positives Unternehmensergebnis

12 Professionelles Projektmanagement Wozu führen Unternehmen Projekte durch? um operative Ziele zu realisieren, z.b.: - kundenspezifische Software entwickeln - Standard-Software beim Kunden einführen - neue Software-Releases entwickeln um strategische Ziele zu realisieren, z.b.: - Reorganisationen durchführen, neue Prozesse einführen - zugekaufte Unternehmen integrieren - neue Produkte entwickeln - Expansion in neue Märkte - auf Änderungen im Unternehmensumfeld reagieren

13 EBITDA: ein Maßstab für Erfolg EBITDA ist die Abkürzung für : earnings before interest, taxes, depreciation and amortization d.h. Gewinn vor Zinsen, Steuern, Abschreibungen EBITDA drückt die operative Leistungsfähigkeit aus vergleichbar der Gewinn- und Verlustrechnung nach dem Umsatzkostenverfahren ( 275 Abs. 3 HGB)

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15 Erfolgreiche Geschäfte und PM Umsatz - Wartung - Lizenzen - Prof. Service EBITDA Kosten - Lieferanten - Mitarbeiter Engagierte & kompetente Mitarbeiter Höhere Kundenzufriedenheit Effizientere Leistungserbringung Professionelles Projektmanagement

16 Erfolgreiche Geschäfte und PM Zusammenhang: Auftrag - Projektmanagement Kundenzufriedenheit EBIT Leistungsumfang, Liefertermine, Preise eines Auftrages werden zwischen Lieferant und Kunde vertraglich vereinbart, es handelt sich um eine komplexe Aufgabe Der Lieferant realisiert den Auftrag als Projekt, er hat ein professionelles, strukturiertes Vorgehen, zielgerichtete Kommunikation mit allen Beteiligten und Betroffenen, Reporting intern und zum Kunden Änderungen am Leistungsumfang werden geprüft, bepreist und ggf. vom Kunden und Lieferanten vereinbart der Lieferant hat das Projekt im Griff der vereinbarte Leistungsumfang wird geliefert, die Erwartungen des Kunden wurden erfüllt, Termine, Aufwände und Kosten wurden eingehalten, der kalkulierte Beitrag zum EBIT wurde realisiert Der Kunde ist zufrieden und vergibt bereits während der Projektlaufzeit einen weiteren Auftrag an den Lieferanten

17 Erfolgreiche Geschäfte und PM Zusammenhang: Auftrag - Projektmanagement Kundenzufriedenheit EBIT Leistungsumfang, Liefertermine, Preise eines Auftrages werden zwischen Lieferant und Kunde vertraglich vereinbart, es handelt sich um eine komplexe Aufgabe Der Lieferant realisiert den Auftrag als Projekt, er hat ein professionelles, strukturiertes Vorgehen, zielgerichtete Kommunikation mit allen Beteiligten und Betroffenen, Reporting intern und zum Kunden Änderungen am Leistungsumfang werden geprüft, bepreist und ggf. vom Kunden und Lieferanten vereinbart der Lieferant hat das Projekt im Griff der vereinbarte Leistungsumfang wird geliefert, die Erwartungen des Kunden wurden erfüllt, Termine, Aufwände und Kosten wurden eingehalten, der kalkulierte Beitrag zum EBIT wurde realisiert Der Kunde ist zufrieden und vergibt bereits während der Projektlaufzeit einen weiteren Auftrag an den Lieferanten

18 EBIT und Projektmanagement Zusammenhang: Projektmanagement - effizientere Leistungserbringung - EBIT gemeinsames Verständnis von Projektmanagement im Unternehmen gemeinsames Verständnis zum Release- und Entwicklungs-Prozess für Software-Produkte gemeinsames Verständnis im Unternehmen zum Vorgehen in Kundenprojekten gemeinsames Verständnis zur strukturierten Bearbeitung von Projekten vom Angebot bis zur Abnahme Vertrags- und Leistungsmanagement, Risikomanagement Kommunikation intern und extern, die Geschäftsführung erhält regelmäßig aktuelle und verlässliche Informationen über den Ergebnisbeitrag der Projekte Regelmäßig werden Projekte reviewt, Verbesserungsmöglichkeiten festgestellt und Maßnahmen umgesetzt

19 EBIT und Projektmanagement Zusammenhang: Projektmanagement - effizientere Leistungserbringung - EBIT gemeinsames Verständnis von Projektmanagement im Unternehmen gemeinsames Verständnis im zum Release- und Entwicklungs-Prozess für Software-Produkte gemeinsames Verständnis im Unternehmen zum Vorgehen in Kundenprojekten gemeinsames Verständnis zur strukturierten Bearbeitung von Projekten vom Angebot bis zur Abnahme Vertrags- und Leistungsmanagement, Risikomanagement Kommunikation intern und extern, die Geschäftsführung erhält regelmäßig aktuelle und verlässliche Informationen über den Ergebnisbeitrag der Projekte Regelmäßig werden Projekte reviewt, Verbesserungsmöglichkeiten festgestellt und Maßnahmen umgesetzt

20 Case Study Projektmanagement professionalisieren

21 Ausgangspunkt der Case Study Individuelle PM Verfahren der Mitarbeiter, individuelles Verständnis von Begriffen und zu erreichenden Ergebnissen unklar formulierte Projektziele mangelnde Projektvorbereitung und planung Einbindung von Auftraggebern, Nutzern, Lieferanten? Wirtschaftliche Betrachtung ex post? Verbesserung?

22 Erfolgreiche Geschäfte mit PM Ziel: zuverlässiger Partner der Kunden - Zusagen einhalten - Kunden zufriedenstellen Vertrauen erreichen / stärken - Kostenrahmen einhalten Ziel: effiziente Leistungserbringung - Anzahl Fehler & Missverständnisse reduzieren - gleiches Verständnis zu PM bei allen Mitarbeitern - verbesserter Einsatz von Mitarbeitern (qualitativ/quantitativ) Ziel: Umsatz steigern, Kosten stabil oder senken Ziel: engagierte Mitarbeiter, denen es Spaß macht sich einzubringen Ziel: PM als Wettbewerbsfaktor & Unterscheidungsmerkmal

23 Aufgaben und Projekte PM Kompetenzen erweitern: Einstellungen & Schulung Standardisierung des PM Prozesses: Standard plus individuelle Ergänzungen, z.b. Elemente von Critical Chain Standardisierung des Prozesses zur Entwicklung von Software - Releases: Eigenentwicklung Standardisierung des Prozesses für Kundenprojekte: Eigenentwicklung mit agilen Elementen, z.b. Phase Prototyping PMO definieren und etablieren / zunächst PO umgesetzt Kontinuierliche Verbesserung: weitere Professionalisierung (Lessons Learned, externe Anregungen )

24 Das PM System Entscheidungsebene Entscheidung Projektstart Management Meeting Information Projektstart Statusbericht Management Meeting Feedback/ Entscheidung Entscheidung Projektabschluss Management Meeting Information Projektabschluss Informationsebene Abteilungs- Meeting Information Projektmitarbeiter Statusbericht Abteilungs- Meeting Feedback/ Entscheidung Abteilungs- Meeting Information Projektabschluss Ausführende Ebene PM-Prozess, Leistungsprozess

25 Der PM Prozess Strategie, Programm, Auftrag Projekt lenken Projektanalyse Projekt planen Projektphasen steuern Projekt abschließen Projektergebnisse liefern

26 Der Software-Release Prozess Kunden 1. Anforderungen in Bugzilla erfassen 4. Mitwirkung bei Priorisierung u. entscheidungsreifer Spezifizierung Steering Board nein 7. Releaseinhalt OK? ja Projektmanager Produktmanager Entwickler 2. Marktorientierte Anforderungen entscheidungsreif spezifizieren 3. Anforderungen / Defects entscheidungsreif spezifizieren 5. Kunden- Anforderungen priorisieren und entscheidungsreif spezifizieren 6. Unterprozess Releaseinhalt erarbeiten 8. Unterprozess Anforderungsfeinspezifizierung 9. Technisches Design 11. Unterprozess Programmierung nein 13. Implementierung OK? 12. System- und Abnahmetests ja 14. Auslieferung Release x Techn. Projektleiter nein 10. Technisches Design OK? ja

27 Kundenprojekte: Phase Prototyping Erstellen der vmware Umgebung Workshop zu Analyse, Beratung und Festlegung des Prozess- und Anwendungs-Designs Konfiguration des Systems (ohne Detailfunktionen) Konzeptpapier zu den fehlenden und komplexen Funktionen erstellen/anpassen Umsetzung fehlender und komplexer Funktionen Installation, Tests, Schulung, Produktionsaufnahme Ggf. Anpassungen vornehmen oder beschreiben Review, Funktions-, Ergonomie- und Akzeptanz-Tests Ggf. Zwischenstands- Auslieferung/zusätzliches Review

28 Erfolgreiche Geschäfte mit PM Nach 6, 12, 18 Monaten: Ziele erreicht? - Zusagen einhalten - Kunden zufriedenstellen - Kostenrahmen einhalten - Anzahl Fehler & Missverständnisse reduzieren - gleiches Verständnis zu PM bei allen Mitarbeitern - PM als Wettbewerbsfaktor & Unterscheidungsmerkmal Beitrag zur Verbesserung des Unternehmensergebnisses

29 Der Deutsche Project Excellence Award

30 Der Deutsche Project Excellence Award PROJECT EXCELLENCE Projektmanagement (500) Projektergebnisse (500) Führung (80) Kundenzufriedenheit (180) Zielorientierung (140) Mitarbeiter (70) Prozesse (140) Mitarbeiterzufriedenheit (80) Zielerreichung (180) Ressourcen (70) Zufriedenheit bei sonstigen Interessengruppen (60) Innovation und Wissen

31 Teilnahme am DPEA Ziel: Positionsbestimmung und weitere Möglichkeiten zur Verbesserung erkennen Das Projektteam erstellt die Bewerbungsunterlage und reflektiert das Projekt gegen das PE-Modell -> erste Erkenntnisse Der Feedbackbericht des Assessorenteams gibt Aufschluss über Stärken und Room for Improvement aus externer Sicht

32 Teilnahme am DPEA Die Erfahrungen aus der Vorbereitung und der Teilnahme am DPEA bilden den Input für das nächste Verbesserungs- / Veränderungsprojekt

33 Vielen Dank für Ihre Aufmerksamkeit

34 Projekt- und Prozeß-Managementsysteme Michael Boxheimer Ilvesheim Tel.:

35 Kontakt GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e.v. Hauptgeschäftsstelle Nürnberg FrankenCampus Frankenstraße Nürnberg Tel.: +49 (0) Fax: +49 (0) Internet: Veranstaltungshinweise der GPM Region Düsseldorf/Rhein-Ruhr Bei Fragen zum Veranstaltungsprogramm oder möglichkeiten können Sie sich gerne an die zu Netzwerk- Region Düsseldorf / Rhein-Ruhr Guido Bacharach Alexander Miskiw Tel.: +49 (0) (0) g.bacharch@gpm-ipma.de a.miskiw@gpm-ipma.de wenden KOMPETENZ