PROZESSKONVERGENZ. Erfahrungen im Einsatz von Referenzmodellen Markus Müller, HP Software

Größe: px

Ab Seite anzeigen:

Download "PROZESSKONVERGENZ. Erfahrungen im Einsatz von Referenzmodellen Markus Müller, HP Software"

Heinrich Förstner
vor 8 Jahren
Abrufe

1 PROZESSKONVERGENZ IN DER IT Erfahrungen im Einsatz von Referenzmodellen Markus Müller, HP Software 1

2 AGENDA 1. Architektur und Transformationskonzept Referenzmodelle Prozessarchitektur Vorgehensweise 2. Beispiele für Methodik dk Process Charters Die Business Value Matrix 3. Erfahrungen zum Mitnehmen 2

3 Architektur und Transformationskonzept HP Confidential

4 TYPISCHE AUSGANGSSITUATION Symptome Komplett getrennte Abläufe in Applikations- und Infrastruktur- Abteilungen Zu viele Einstiegspunkte in die IT Delegation organisatorischer Widersprüche auf Technologie Gewachsene Support Modelle wenig Standardisierung Fire fighting g Abhängigkeiten gg von einzelnen Personen Fehlende Integration mit strategischen Partnern 4

organisatorischer Widersprüche auf Technologie Gewachsene Support Modelle wenig

5 Regulatory Environment Project Portfolio Management Strategic Partner Int tegration SERVICE MANAGEMENT PROZESSARCHITEKTUR ONE IT Strategy Grad an Standa ardisierung und Reife der Prozess se Tier 1 Global Service Management Framework Governance & Methodik Tier 2 - Process Collateral l Industry & Standards Expertise Tier 3 - Arbeitsanweisungen Engagement & Project Experience Philips Functional Are eas and Sectors Strategy Governance Service Creation Regulatory Environment Operations Zunehmender Tier 4 - Software Einstellungen und 9 Konfiguration 9 Abstimmung mit Entwicklungsteams

Industry & Standards Expertise Tier 3 - Arbeitsanweisungen Engagement & Project Experience Philips Functional Are eas and Sectors Strategy

6 VORGEHENSWEISE: VORBEREITUNG Architekturbasierte i t Vorbereitungsphase Dokumentation bestehender Fähigkeiten ( Capabilities ) Einigung auf zukünftige Richtlinien ( Principles Principles ) Abweichungen zwischen bestehenden Capabilities und zukünftigen Principles verstehen Klassifizierung der relevanten Prozesse: Operativer Status Fokus auf Dokumentation Standardisierung Deployment Kontinuierliche Verbesserung Geschäftsstrategie Strukturiertes Requirements Management Wiederverwendung bestehender Good Practices Harmonisierung, Toolenablement etc. Design Status Fokus auf Definition der Program Governance Durchführung des Kick-offs Architektur IT Strategie 10

Status Fokus auf Dokumentation Standardisierung Deployment Kontinuierliche Verbesserung Geschäftsstrategie Strukturiertes Requirements Management Wiederverwendung

7 PROJEKT MANAGEMENT TOOLS FÜR SERVICE MANAGEMENT TRANSFORMATIONEN Process Charters basis extend align service Milestones Phase 1 Phase 2 Phase 3 Phase 4 March 11 June 11 September 11 November 11 Process Ownership Mdl Model Roadmaps Improve workflow and fulfillment in Request Mgmt module Set up flows for complex catalog items (onboarding) Streamline and rationalize Process flows (and process relations) SM 9.3 SRF Implementation Process Lifecycle Dashboards Create and Adapt vendor Interfaces to Fulfillment policies Devise entitlements Governance model Build the entitlements governance tool and standardize mechanisms Improve Service Catalog content Implement entitlements Governance model AIDA Logs 17

Streamline and rationalize Process flows (and process relations) SM 9.

8 Methodik die Business Value Matrix HP Confidential

9 ÄNDERUNGSSPEZIFIKATIONEN Implizites it Qualitätsmanagement t Prozessbasierte Änderungen werden aus AIDA log abgeleitet Toolbasierte Änderungen werden identifiziert, qualifiziert und priorisiert Typische Attribute von Spezifikationen: #ID, Beschreibung, Komplexitätslevel, l l Aufwandsschätzung Wie wird sichergestellt dass Änderungen für Leistungsempfänger g einen Mehrwert liefern? Process People Service Management Technology 24

von Spezifikationen: #ID, Beschreibung, Komplexitätslevel, l l Aufwandsschätzung Wie wird sichergestellt

10 DIE BUSINESS VALUE MATRIX Grafische Repräsentation ti Hoch Niedrig wirkung und Geschäfts snutzen Aus Komplexität und Kosten der Implementierung Niedrig Hoch 25

11 DIE BUSINESS VALUE MATRIX Gestaltung des Genehmigungsprozesses für den Process Freeze Ziel der Business Value Analyse Identifizierung des Wertbeitrages in Bezug auf die Geschäftsanforderungen in Relation zu den benötigten Aufwänden (Kosten) Priorisierung von Anforderungen Unterstützung von Entwicklungsprioritäten und Releasedefinition Ermittlung des Wertbeitrags (Verantwortung t Kunde): Einfache Checklisten ROI Schätzung Utility & Warranty Ermittlung der Komplexität zur Umsetzung (Verantwortung Projektteam) (Beispiel): Box 1: Wenig Aufwand (niedrigste Komplexität) Box 2: Wenig Aufwand trotz Komplexität Box 3: Beachtlicher Aufwand Box 4: Entweder hoher Aufwand oder hohe Komplexität Box 5: Sehr hohe(r) Aufwand/Komplexität Box 6: Strukturelle Änderungen mit noch nicht schätzbarem Aufwand (höchste h Komplexität) 26

Einfache Checklisten ROI Schätzung Utility & Warranty Ermittlung der Komplexität zur Umsetzung (Verantwortung Projektteam) (Beispiel): Box 1: Wenig Aufwand (niedrigste Komplexität) Box 2: Wenig

12 MANAGEMENT OF CHANGE Was nicht vernachlässigt werden darf Analyse der sozialen Dynamik und informellen Organisation Menschen Service Management Vollständige Repräsentation von Regionen und Ländern zur Et Entwicklung ikl eines Change Master Planes Buy-in der lokal handelnden Personen durch frühzeitige Einbindung Prozesse Technologie Ausrichtung an einer Vision. Z.B.: ein weltweiter Prozess, eine Tool-Instanz, ein Organisationsschema Rechtzeitige Kommunikation von Änderungen und Implikationen Coaching auch im Top-Management Kontinuierliche Evaluation und Beobachtung des Änderungsfortschrittes Teambuilding Events und professionelles Konfliktmangement 27

Technologie Ausrichtung an einer Vision. Z.B.

13 WAS BEDEUTET EFFIZIENZ? Erfahrungen zum Mitnehmen Straff geführte Durchführung der Workshops Anforderungsmanagement: Prozesseigentümer qualifizieren und priorisieren Prozessänderungen, bevor sie zur Spezifikation und Releaseplanung freigegeben werden Alle Anforderungen für Änderungen müssen auf Geschäftsanforderungen und Projektmotivation abbildbar sein Änderungsanträge nach dem Solution Freeze Meilenstein wurden dem Lenkungsausschuss formal zur Genehmigung vorgelegt Klare Rollendefinitionen im Projekt bei gleichzeitiger Verzahnung der Kompetenzen 28

priorisieren Prozessänderungen, bevor sie zur Spezifikation und Releaseplanung freigegeben werden Alle Anforderungen für Änderungen müssen

14 LESSONS LEARNED Erfahrungen zum Mitnehmen Klare Trennung zwischen Trainings und Workshops im Projekt Enge Verzahnung von Prozess Teams und Deployment-Teams zur Rollout Planung Rf Referenzmodelle dll verkürzen Entwicklungszeiten ikl i Anpassungen sind notwendig ITSM wärend der Implementierung vorleben: Releases, CSI, Demand Management, Kundenorientierung etc. Führung von virtuellen Teams und Off-shore Teams ist zeitintensiv t i 29

Entwicklungszeiten ikl i Anpassungen sind notwendig ITSM wärend der Implementierung vorleben: Releases, CSI,

15 HP IT SERVICE MANAGEMENT SERVICES Based on proven experience Business Process Consulting Fast Track and IT Advisory and Solution Implementation Packages Service Management Processes and Directed Design Methodology Software as a Service (SaaS) and Outsourcing delivery options HP Software and ITIL Education Services 30

Service Management Processes and Directed Design Methodology Software as a

16 HP BTO SOFTWARE & SOLUTIONS Enabling the instant-on enterprise Application Lifecycle Management Business Service Management Fortify Quality Center & Performance Center IT Service Management ArcSight Application Transformation Application Security Center & Fortify Converged Infrastructure Business Service Automation Enterprise Security TippingPoint Records Management Business Service Management Data Protection IT Service Management Information Optimization Hybrid Delivery Business Service Automation 31 HP IT Service Management is essential!

Converged Infrastructure Business Service Automation Enterprise Security TippingPoint Records Management Business Service Management

17 LOOKING FOR MORE INFORMATION? Datasheets Brochures White Papers Demos, videos... and more For latest information check: /ITSM 32

18 33 ZEIT FÜR IHRE FRAGEN

Ähnliche Dokumente

ITIL V3 zwischen Anspruch und Realität

ITIL V3 zwischen Anspruch und Realität Christian Lotz, Dipl.-Inform. Med. certified IT Service Manager & ISO 20000 Consultant 9. März 2009 IT-Service Management ISO 20000, ITIL Best Practices, Service