Prof. Dr. Marcus Schögel, Severin Lienhard, Mauro Gotsch Institut für Marketing, Universität St. Gallen

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1 Digital Marketing & Sales Monitor 1/2020: Direkte Geschäfte in Zeiten von «Social Distancing» & «Lockdown» Ein erste Analyse aktueller Initiativen und Herausforderungen Prof. Dr. Marcus Schögel, Severin Lienhard, Mauro Gotsch Institut für Marketing, Universität St. Gallen

2 2 Inhaltsverzeichnis 1. Management Summary 2. Was sind «Direkte Geschäfte»? 3. Die aktuelle Lage: «Social Distancing» und «Lockdown» 4. IFM Checkliste zum Aufbau von direkten Geschäften 5. Ergebnisse unserer Analysen: Kritische Erfolgsvariablen 6. Fazit und Ausblick 7. Kontakt

3 Management Summary 1. Die «COVID-19»-Pandemie hat für viele stationäre Geschäfte einschneidende Konsequenzen. Der stationäre Hauptvertriebskanal ist nur reduziert nutzbar. Anbieter haben kaum eine andere Option (ausser der Schliessung), als einen neuen aufzubauen. Viele versuchen sich daher im Direktgeschäft. 2. Ein Direktgeschäft aufzubauen ist jedoch eine massgebliche Herausforderung. Intern müssen neue Fähigkeiten aufgebaut werden und gleichzeitig haben die Kunden hohe Erwartungen, weil sie von Unternehmen wie Zalando, Galaxus gelernt haben, was man erwarten kann. 3. Das Institut für Marketing hat in einer qualitativen Studie verschiedene aktuelle Fälle analysiert und daraus eine Checkliste abgeleitet. Sie fasst zusammen, was es braucht um das Direktgeschäft aufzubauen oder zu verbessern. 4. Unsere Fallanalyse (Restaurants, Bars, Einzelhändler sowie verschiedene Hersteller) zeigt, dass unterschiedliche Wege verfolgt werden. 5. Zusammenfassend gibt es kein Patentrezept. Jedoch sind wir immer wieder auf ähnliche Herausforderungen gestossen. Lernen zu «liefern» und das Direktgeschäft als einen zusätzlichen Service nicht nur zu verstehen, sondern auch die Erwartungen zu übertreffen zu wollen, lassen sich fast durchgängig als zentraler Erfolgsfaktor identifizieren. 3

5 Was sind das? «Direkte Geschäfte»? Direkte Geschäfte zeichnen sich dadurch aus, dass der Anbieter den Kunden anspricht und ihn im direkten Kontakt seine Produkte und Problemlösungen anbietet. Aus Unternehmenssicht sind zwei Vorgehensweisen für den Direktverkauf an Kunden zu unterscheiden: Einerseits können die bestehenden Infrastrukturen genutzt werden, um den Kunden die (vorher bestellte Ware) auszuhändigen (Take away). Andererseits können die Kunden zu Hause oder am Arbeitsplatz besucht werden und die Ware geliefert bekommen (Home Delivery). Informationstechnologie als Enabler für Kundeninformationen, Kundenbeziehungen und Geschäftsprozesse Leistungssystem aus attraktiven Produkten und innovativen Dienstleistungen Direct Marketing, Telefonmarketing und E-Commerce für Kundenkontakte mit Kompetenz und Sympathie; Effizienz und Geschwindigkeit Wirtschaftlichkeitsvorteile für die Unternehmung Leistungs-, Preis-, Bequemlichkeits- und Prozessvorteile für Kunden Quelle: In Anlehnung an Schögel/Tomczak (1999); Belz; (2008); Schögel (2013) 5

6 Merkmale von Direktvertriebsunternehmen 1. Überlegene Produktqualität. In jedem beobachteten Fall war die Qualität des funktionalen / Kern -Produkts dem Wettbewerb überlegen und wird als wesentliches Unterscheidungsmerkmal für den Kunden angesehen. 2. Markenaufbau durch direkten Kundenkontakt. Direct Channel-Unternehmen haben die Möglichkeit, ihre Marke als indirekte Channel-Player auf verschiedene Kommunikationsaktivitäten auszubauen. 3. Klare Rollenverteilung. Kanäle haben fest zugeordnete und definierte Rollen in den Mehrkanalsystemen. Sie sind klar definiert und werden intern und extern kommuniziert. 4. Keine Ausflüge. Sie etablieren zwar Mehrkanalsysteme, halten sich aber (wenn auch erfolgreich) an das direkte Modell. 5. Schwer zu kopierende Strategien. Der internationale Koordinationsvorteil führt zu internen Funktionen, die für den Anwender und in anderen Branchen einzigartig und schwer zu kopieren scheinen. 6. Starke Unternehmenskultur. Der soziale Klebstoff innerhalb der Unternehmensnormen, - artefakte und -symbole scheint als wesentlicher Erfolgsfaktor eine große Rolle zu spielen. Quelle: Eigene Beobachtungen/Erfahrungen 6

8 Die Regierungen schlossen nicht lebensnotwendige Geschäfte mit der Konsequenz, dass die Städte leergefegt sind (hoffentlich). Um die Gesellschaft vor dem Coronavirus zu schützen zwingt der Bund, Restaurants, Bars, Geschäfte (ausser Lebensmittel), Freizeit- und Unterhaltungsbetriebe zu schliessen. Quelle: Watson (2020), Handelszeitung (2020) u.w. 8

9 Gleichzeitig hat sich der Warenkorb in den Supermärkten massgeblich verändert. Beispiel Italien (% Veränderung) Die Nachfrage nach salzigen Snacks halbierte sich, während Mehl, Pasta, Desinfektionsmittel, Taschentücher, OTC stark stieg. Retailer verstärken den Fokus auf die Supply Chain und ändern die Promotionsplanung. Quelle: McKinsey (2020) 9

10 Zudem gewinnt E-Food an Bedeutung. Und dies führt zu Kapazitätsengpässen. Farmy.ch ist über einen Monat im voraus bereits ausgebucht. Dasselbe gilt für Zudem musste dieser Anbieter sogar die Pick-Up Möglichkeit in den Coop Geschäften einschränken. Und beim Konkurrenten LeShop muss man in die Warteschlange. Quelle: Farmy (2020), Leshop (2020) 10

11 Aber auch Restaurant Apps gewinnen stark an Popularität. Über das App oder Webseite bestellen und sich nach Hause liefern lassen wird zunehmend beliebt. Auch Drive-Through sind weiterhin geöffnet je nach Land. Die Lieferungsoption kontaktlos wurde bei einigen aufgebaut. Zudem gibt es online Shops, welche nur noch Online Bezahlung akzeptieren. Quelle: Gartner (2020), Businessinsider (2020), Reuters (2020), u.w. 11

12 Vielfältige Angebote «spriessen» auf der grünen Wiese... Beispiel Kanton Zürich Jegliche stationären Geschäfte haben gestartet zu liefern: Bücher, Blumen, Garten, Essen, Trinken, Mobilität, Kreativität, Musik oder Spiele. Die meisten setzen dabei auf die Bestellung via Onlineshop, aber auch Bestellung via Telefon oder Mail sind möglich. Die Auslieferung ist von kostenlos bis hin zu Mindestbestellbeträgen möglich. Einige liefern selbst, andere setzen auf Partner wie eats.ch oder Ubereats. Wie gross und welcher der Zielmarkt ist, muss für jeder Konzept selber abgewogen werden. Diese Frage beinhaltet Faktoren wie: Schaffe ich es logistisch, wo bin ich bekannt, wo will ich bekannt werden bis hin zu ob es dort überhaupt eine Nachfrage gibt? Quelle: Tagesanzeiger (2020) 12

13 Massgebliche Veränderungen in den Warenkategorien des Online-Geschäftes. Quelle: Contentsquare (2020) 13

14 Keine Option, aber konsequent: Einstellung des Geschäftes. Während drei Tagen hat eine Heimlieferung stattgefunden. Positive Kundenkontakte resultierten daraus, hingegen wurde auch klar: «nebenbei auch noch gelernt, wie kompliziert es ist, ein paar Boxen Gelato in unserer Stadt zu verteilen.» Bis am 20. März hat McDonalds noch auf Delivery gesetzt. Ab dem 21.3 hat sich das Unternehmen jedoch entschieden, auch diesen einzustellen. Dean & David hat sowohl die Geschäfte wie auch den Lieferservice eingestellt. Auch via eat.ch sind keine Bestellungen mehr möglich. Von lokalen bis globalen Firmen haben sich einige dazu entscheiden, das Geschäft komplett zu schliessen. Dabei zeigt sich, dass gerade neue Heimlieferdienste (Gelati Tellhof) rasch realisiert haben, wie komplex Last-Mile Delivery ist. Quelle: Gelati Tellhof (2020), Facebook McD (2020), Deandavid (2020) 14

15 Eigentlich gibt es nur eine realistische Option für stationäre Geschäfte. Kontaktaufnahme durch... Kundeninitiative Anbieterinitiative Restaurants, Bars, Gewerbe Holprinzip Stationäre Vertriebswege Netzwerk- Vertriebswege Hersteller (bspw. Brauerei, welche nur an Restaurants liefert) Transportprozess Take out/ Take away Handel (Kleider, Spielwaren, Blumen etc.) Bringprinzip Home Shopping- Vertriebswege Door-to-Door- Vertriebswege Quelle: Schögel/Tomczak (2000) 15

17 17 Unser Vorgehen: Von der aktuellen Marktbeobachtung zur Analyse und Checkliste im Marketing & Sales Monitor Direktgeschäfte. Marktbeobachtung 1 2 Checkliste 3 Überprüfung 4 Monitor Direktgeschäfte Aufgrund der Schliessung stationärer Geschäfte bauen einige via Online Kanäle ein Direktgeschäft auf Gleichzeitig zeigt sich, dass dies anspruchsvoll ist für die Unternehmen Mittels theoretischer Literatur und aktuellen Marktentwicklungen wurde eine Checkliste erstellt, um Direktgeschäfte aufzubauen oder zu verbessern. Analyse unterschiedlicher Direktgeschäftsinitiativen Die Untersuchung wurde in einem Marketing & Sales Monitor zusammengestellt. Vom theoretischen Hintergrund inkl. Der Checkliste, Überprüfung anhand von Praxisbeispielen bis hin zur Diskussion.

18 18 Die Fragenkreise erfassen unterschiedliche Gestaltungsaspekte. Friends & Family? Feedbacks einholen? Erstes schnelles Angebot lancieren? Gewerbliche Genehmigung? Newsletter/Mailings? Website/Telefon/SMS/ App? F G Mit welchem Anpassungen? Mit welchen Kanälen? A Für welche Kunden? B Mit welchen Leistungen? C In welchen Märkten? Stammkunden? Temporäre Kunden? Neukunden? Angebot? Bestellung, Lieferung/ Pick up? Zeitfenster? Bezahlung? Bestehender Markt? Zusätzliche Regionen? Aufwendungen? Botschaft? Informationen? Bedürfnisse? Interne Zielgruppen? E Mit welcher Botschaft? D Mit welchen Partnern? Lokale Zusammenarbeit? Traditionelle DL? Lieferdienste?

19 19 A Es beginnt bei der zentralen Frage: Welche Kunden? Stammkunden Gelegenheitskunden Nicht- Kunden Fragen Sollen bestehende (Stamm-) Kunden angesprochen werden? Welche besonderen Erwartungen sind zu berücksichtigen? Sollen Kunden angesprochen werden, die bisher nur ein gewisses Interesse gezeigt haben? Warum sollten sie jetzt beim Unternehmen kaufen Sollen bisherige Nichtkunden angesprochen werden? Warum haben sie bisher nicht gekauft? Warum sollten Sie genau jetzt beim Unternehmen kaufen? Herausforderungen Bestehende Kunden kennen die Leistungen und vertrauen dem Angebot, dass sie zu schätzen gelernt haben. Zugleich stellen sie aber auch Ansprüche an das Angebot, da sie wissen, was sie erwarten können. Gelegenheitskunden kennen das Angebot, sind aber keine Experten. Es besteht die Chance jetzt vom Angebot zu überzeugen und mit den (neuen) Service endgültig zu überzeugen. Die Erwartungen sind nicht besonders ausgeprägt. Aber auch die Vorteile sind nicht unbedingt verstanden. Neue bzw. «Nichtkunden» sind zwar nicht einfacher zu überzeugen. Sie haben zwar weniger Kenntnisse des Angebots, haben aber sicherlich bereits andere Anbieter ausprobiert und sind dementsprechend enttäuscht. Hier bieten sich massgebliche Chancen.

20 «Zum alten Löwen» zielt auf lokale Kunden durch Abholung oder Velolieferung. Kurzbeschrieb Seit 2008 in Zürich am Rigiplatz. Die Küche ist abwechslungsreich, von Tavolata bis zu Mittagsmenüs. Analyse Das Restaurant «Zum alten Löwen» bündelt seine Kräfte und fokussiert auf Take-Away vor Ort für lokale Kunden und Lieferung per Veloblitz. Kunden Leistungen Märkte Partner V.a. Bestehende, Interessenten Anpassungen Website auf Take- Away fokussiert Take Away 15 Rabatt Veloblitzlieferung Kanäle Webseite Telefon Lokal Botschaft «Das Essen schmeckt auch zuhause oder im Büro!» Handelgruen & Recircle für TakeAway Geschirr Quelle: Alten Löwen (2020), FB Alten Löwen (2020) 20

21 B Das Angebot besteht nicht mehr nur aus Produkten... 1 Definition des Produktprogrammes 2 Definition des Serviceniveaus Welche bestehenden Produkte sind bei den Kunden besonders beliebt ( Klassiker )? Welche Angebote sind besonders profitabel ( Renner )? Welche nicht ( Penner ) Werden alle Produkte oder nur ein ausgewählter Teil des Programms (bspw. «Renner» bzw. «Klassiker») angeboten? Lassen sich attraktive Bundles zusammenstellen? + Wie erfolgt die Bestellung (Telefon/Mail/SMS/Whatsapp)? Wird der Service nur zu bestimmten Zeiten angeboten? Können die Kunden ein Zeitfenster bestimmen? Wird ein Pick up Point für den Take Out angeboten? Ist er für die Kunden einfach zu erreichen und zugänglich? Werden die Produkte nach Hause geliefert? Wie wird abgerechnet? Welche Bezahlalternativen gibt es? Gibt es Liefergebühren/Preisreduktionen für bestimmte Services? Quelle: Marketinginstitut (2020), Day (1977) 21

22 «Abholschalter.de» bietet einen Onlineshop, zwei Abholstandorte und Lieferservice. Kunden Leistungen Kurzbeschrieb Die Gründer organisieren eigentlich Events und Gastronomie. Zu Beginn der Coronakrise lancieren sie einen Lieferdienst inkl. zwei Abholstationen auf ihren Eventflächen. Märkte Partner Analyse Durch das Coronavirus mussten die Grosseventveranstalter sich umorientieren. Sie nutzen bestehende Infrastruktur und bieten Abholschalter und Lieferservice für die online bestellbare Ware an Neukunden Rund 200 Produkte des täglichen Bedarfs Berlin Eigenauslieferung und Beschaffung Anpassungen Liefeservice pausiert durch hohe Nachfrage Kanäle Telefon Online Shop Lieferservice & Abholschalter Botschaft Lebensmittel online bestellen ohne Schlange, ohne Corona! Quelle: Abholschalter.de (2020) 22

23 C Welche (regionalen) Märkte sollen erschlossen werden? Von Bedeutung ist auch die regionale Ausdehnung des Angebotes. Vielfach werden zusätzliche Lieferregionen (die sich aus der Reichweite des Internets ergeben) als Chance und Potenzial angesehen. Dabei wird aber dann vielfach vergessen, dass damit auch eine gewisse Bekanntheit des Angebotes einher gehen muss und längere Lieferzeiten entstehen. Folgende Optionen sind denkbar: Regionaler Fokus aus das bestehende Einzugsgebiet. Zusätzliche (angrenzende) Regionen erschliessen. Regionale Schwerpunkte (Innenstädte/Ballungsräume) hinzunehmen. Den nationalen Markt insgesamt erschliessen. Zusätzliche Aufwendungen für Lieferung und Kommunikation 23

24 24 D Partner können für das Direktgeschäft «matchentscheidend» sein. 1 Eigene Auslieferung Die Bestellung, Kommissionierung, Lieferung und Fakturierung wird selbst übernommen? Make 2 Zusammenarbeit mit lokalen Geschäften Einzelne Bereiche werden gemeinsam in der Nachbarschaft organisiert. 3 Zusammenarbeit mit traditionellen Dienstleistern Unternehmen mit einer eingespielten Logistik werden als externer Anbieter beauftragt. 4 Zusammenarbeit mit Start ups/plattformen Unternehmen mit innovativen Geschäftsmodellen in der Logistik/Lieferservices werden einbezogen. Buy

25 D Make or Buy- Entscheidungen «revisited». Make Starke vertikale Integration Hersteller übernimmt alle Aufgaben und nutzt ausschliesslich eigenes Personal eigenes Geld auf eigenes Risiko und mit alleiniger Verantwortung Vollständige Aufgabenkontrolle, vollständiger Gewinn oder Verlust Wer erfüllt welche Aufgabe? Kosten Hersteller und Händler teilen Kosten und Gewinn Gewinn Buy Schwache vertikale Integration Händler übernimmt alle Aufgaben und nutzt ausschliesslich eigenes Personal eigenes Geld auf eigenes Risiko und mit alleiniger Verantwortung Vollständige Aufgabenkontrolle, vollständiger Gewinn oder Verlust Quelle: Coughlan et al. (2006) 25

26 Brot-Post bringt die lokalen Produkte der Bäckerei nach Hause. Kunden Leistungen Kurzbeschrieb Verschiedene Schweizer Bäckereien und die Post haben sich zusammengeschlossen und liefern Brote nach Hause. Dabei kann man ein Abo lösen, oder einmalig kaufen. Märkte Partner Analyse Die Plattform möchte lokale Brotlieferung ermöglichen. Es ist flexibel kündbar und wird immer direkt vom Pöstler geliefert am nächsten Tag. Der Zielmarkt sind die lokalen Kunden, welche online bestellen möchten. Lokaler Fokus Brotsortiment der jeweiligen Bäckerei Schweizweit aber lokal gelifert Die Bäckerein liefern nach Hause via Post Anpassungen Kanäle App ist zentral für die Öffnung des Kühlschrankes Botschaft Lieblingsbrote der lokalen Bäckerei nach Hause! Quelle: Brot-Post (2020) 26

27 Quelle: Tsri (2020) 27 Gegenseitige Unterstützung und Traffic Building. Die Plattform La Résistance ist eine Lösung. Upload des Take- Away Angebots Restaurants mit Take - Away Angebot in Zürich Kundenzugang Plattform La Résistance Listung aller Take-Aways in ZH Kostenlos für Gastro- Betriebe und User Take-Away Auswahl in der Region Vorschläge von Restaurants Kunden

28 E Wirkungsvolle Kommunikation an den Kunden durch richtige Information und Berücksichtigung von seinen Erwartungen. 1. Wie wollen wir auf unser Angebot aufmerksam machen? Was ist die Botschaft? 2. Geben wir den Kunden die relevanten und nützlichen Informationen? Sind wir verständlich? 3. Welche Bedürfnisse sprechen wir bei den Kunden an (Hauslieferung/keine Wartezeiten etc.)? 4. Wie reagieren bestehende Partner (oder auch Mitarbeiter) auf das zusätzliche Angebot? Wird die Botschaft auch hier verstanden? Quelle: Alten Löwen (2020), FB Alten Löwen (2020) 28

29 «Contactless Home Delivery» ist die Botschaft der Luzerner Brauerei Sutton. Kunden Leistungen Kurzbeschrieb Sutton Brauerei braut «Swiss Real Ale» Luzern und ist im Premium Segment tätig. B2B ist Hauptumsatzbringer mit Restaurants, Bars, Shops. D2C Strategie nutzt er via Online Shop. Märkte Partner Analyse Da wichtige B2B Kunden fehlen, ist der Fokus auf Umsatz über den Online Shop. Das ganze Sortiment steht zur Verfügung inkl. Abo und eigener Lieferung ist (ab gew. Betrag) gratis / Pickup Points. Jegliche Website Besucher Anpassungen Website täglich aktualisiert mit aktuellem Angebot Online Shop Pick Up & Delivery (free) Ganze Sortiment Kanäle Webseite Telefon Mail FB, Insta Lokal Region Luzern Keine Botschaft «Contactless beer pick ups & Home Delivery around Luzern» Quelle: Sutton (2020) 29

30 30 F In der Kommunikation gilt es, nicht nur die genutzten, sondern auch die geeigneten Touchpoints zu gestalten!

31 31 G Im Direktgeschäft ist schrittweises Lernen sinnvoller als die Entwicklung von Komplettlösungen! Entwickeln Lernen Starten Vor allem digitale Angebote und interaktive Medien lassen sich (relativ) rasch und flexibel neu ausrichten. Demgegenüber erfordern logistische Umstellungen und neue interne Abläufe längere Zeiträume, bis sie eingespielt sind. Aus Erfahrung bietet es sich daher an, mit einem kleinen Angebot versuchsweise zu starten und dann konsequent die gewonnenen Erfahrungen zu nutzen, um anzupassen und zu verbessern. 1. Wie sieht ein erstes «schnelles» Angebot aus, dass man kommunizieren kann? 2. Welche Kunden können uns als «Friends & Family» mit ihrem Feedback helfen, die ersten Erfahrungen zu machen? 3. Welche Aufgaben sind neu und müssen erst gelernt werden? 4. Gelingt es frühzeitig Technologien zu nutzen, um Abläufe effizient zu gestalten? 5. Werden mit dem neuen Angebot gewerbliche Genehmigungen notwendig, die eingeholt werden müssen?

32 FELFEL fügt einen Kanal hinzu und startet Heimlieferungen für Home Office Arbeitende. Kunden Leistungen Kurzbeschrieb 2014 wurde die Firma gegründet und hat heute rund 90 Mitarbeitende in Lausanne und Zürich. Es liefert Essen direkt an den Arbeitsplatz in die eigenen Kühlschränke. Märkte Partner Analyse FELFEL ist weiterhin geöffnet. Viele Offices sind leer, gleichzeitig brauchen Firmen durch geschlossene Kantinen dringend FELFEL. Zudem werden Leute direkt zuhause beliefert statt im Office. Business, neu auch direkt Mitarbeitende zuhause. Anpassungen Neu wird durch die Home Office Pflicht nach Hause gelifert. Zubereitete Mittagessen in einem Kühlschrank Kanäle App ist zentral für die Öffnung des Kühlschrankes Schweiz, insbesondere Lausanne Zürich Botschaft Die einfachste Büroverpflegung der Schweiz Rundumd Service von FELFEL Quelle: FELFEL (2020), Linkedin (2020) 32

34 34 Zwei Statements von den Experten, eine Botschaft: Üben, üben, üben... "Why, I have not failed. I've just found ten thousand ways that don't work. Thomas A. Edison ( ) I've missed more than 9000 shots in my career. I've lost almost 300 games. 26 times, I've been trusted to take the game winning shot and missed. I've failed over and over and over again in my life. And that is why I succeed. Michael Jordan (* present)

35 35 Es gilt immer noch: «It s the Product, Stupid!» Die Gleichung wird aber länger! Produkt + Unternehmen Produkt $ Service

36 Gastgeber sind nicht immer «Lieferhelden!» 36

37 37 Last Best Experience wird zur Minimum Expectation! The last best experience that anyone has anywhere, becomes the minimum expectation for the experience they want everywhere. Bridget van Kranlingen, Vice President IBM Global Industries Platform

39 39 Typische Herausforderungen im Aufbau des Direktgeschäftes. 1. Üben, üben, üben It s the product, stupid! 3. Gastgeber sind nicht unbedingt Lieferhelden! 4. Die Nachsicht wird der Last Best Customer Experience weichen!

41 41 Team. Projektmitarbeiter Prof. Dr. Marcus Schögel Institut für Marketing der Universität St.Gallen, Dozent für Betriebswirtschaftslehre. Forschungsschwerpunkte sind Umgang mit Innovationen im Marketing, Channel-Management und Kooperationen im Marketing. Projektpartner sind u.a. BMW, Henkel, Phonak, Microsoft, TUI und Graubündner Kantonalbank. Severin Lienhard Wissenschaftlicher Mitarbeiter am Institut für Marketing der Universität St.Gallen. Mauro Gotsch Wissenschaftlicher Mitarbeiter am Institut für Marketing der Universität St.Gallen.

42 42 Kontakt Prof. Dr. Marcus Schögel Telefon: +41 (0) Fax: +41 (0) Institut für Marketing (IfM-HSG) Universität St.Gallen Dufourstrasse 40a CH-9000 St. Gallen

43 43 Quellen Abholschalter (2020). Webseite. Abgerufeon von Brot Post (2020). Startseite. Abgerufen von Businessinsider (2020). Starbucks closes locations. Abgerufen von (2020). Informationen. Abgerufen von Contentsquare (2020). Ecommerce. Abgerufen von Day, G. S. (1977). Diagnosing the product portfolio. Journal of Marketing, 41(2), Deandavid (2020). Hauptseite. Abgerufen von Etailment (2018). Logistikoptionen. Abgerufen von Facebook (2020). McDonalds. Abgerufen von Farmy (2020). Lieferfenster. Abgerufen von FAZ (2020). Leeres London. Abgerufen von Gartner (2020). Insights restaurant apps. Abgerufen von Gelati Tellhof (2020). Hauptseite. Abgerufen von Gielens, K., & Steenkamp, J. B. E. M. (2019). Branding in the era of digital (dis)intermediation. International Journal of Research in Marketing. Handelszeitung (2020). Ausnahmezustand. Abgerufen von Headtopics (2020). Drohnenbilder. Abgerufen von Kaisin (2020). Hauptseite. Abgerufen von

44 44 Quellen Leshop (2020). Startseiten. Abgerufen von Linkedin (2020). Felfel Chat. Abgerufon von Linkedin (n.d.) Starbucks Alibaba Cooperation. Abgerufen von Marketinginstitut (2020). Portfolioanalyse. Abgerufen von McKinsey (2020). What retailers should do during the coronacrisis. Retrieved from Realale (2020). Hauptseite. Abgerufen von Reuters (2020). Coronavirus. Abgerufen von Statista (2019). D2C. Abgerufen von Tagesanzeiger (2020). Zürich liefert. Abgerufen von Verhoef, P. C., Lemon, K. N., Parasuraman, A., Roggeveen, A., Tsiros, M., & Schlesinger, L. A. (2009). Customer experience creation: Determinants, dynamics and management strategies. Journal of retailing, 85(1), Tsri (2020). La résistance. Abgerufen von Watson (2020). Leere Stadt. Abgerufen von Wyman, O. (2018). RETAIL S REVOLUTION HOW RETAIL AND CONSUMER GOODS COMPANIES CAN ADAPT. Retrieved from Zum alten Löwen (2020). Webseitel. Abgerufen von