So etablieren Sie ein PMO Erfahrungen und Fallstricke

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1 So etablieren Sie ein PMO Erfahrungen und Fallstricke DOAG Business Solutions Konferenz Martin Rudolph, NUR ZUR INTERNEN VERWENDUNG - 1

2 Tiba Gruppe Ein Netzwerk voller Synergien Tiba Managementberatung GmbH führende Gesellschaft und spezialisiert auf Beratung und Training zum Thema Projektmanagement Tiba Technologieberatung GmbH spezialisiert auf Technologie und Prozesse im Projektmanagement Tiba Projektservice GmbH spezialisiert auf operative Projektunterstützungsleistung Tiba Personalberatung GmbH Executive Search Institut, spezialisiert auf die Rekrutierung von Projektleitern und Führungskräften im Projektmanagement Tiba Coaching GmbH spezialisiert auf Coaching-Dienstleistungen Tiba Business School GmbH spezialisiert auf offene Seminare zu Projektmanagement und berufsbegleitende Studiengänge 2

3 Tiba Achsenkreuz: Die vier Erfolgsfaktoren für ein professionelle Projektmanagement Unsere Basis: Das Tiba-Achsenkreuz-Modell mit den Erfolgsfaktoren für effizientes Projekt-, Change- und Prozessmanagement Zusammenwirken von Mensch, Organisation, Prozessen & Methoden und Software im Einzelprojekt, im Unternehmensbereich und im Gesamtunternehmen Ableitung von firmenspezifischen Projekt-, Change und Prozessmanagement-Lösungen unter Berücksichtigung der Projektart, Branche und des Reifegrades des jeweiligen Unternehmens Optimale Abstimmung der Erfolgsfaktoren Umsetzung in den Prozessen und in die praktische Projektarbeit 3

4 Referent Martin Rudolph Geschäftsführer Tiba Technologieberatung Martin Rudolph ist seit 26 Jahren (seit 19 Jahren bei Tiba) als Berater, Trainer sowie in der Konzeption und Implementierung von Lösungen für das Toolgestützte Projektmanagement tätig. Nach seinem erfolgreichen Abschluss des Studiums Allgemeiner Maschinenbau an der Universität Karlsruhe (TH) gründete er als Mitgesellschafter in Karlsruhe eine GmbH, die als Partner von Projektmanagement Softwareanbietern Produkte am deutschsprachigen Markt betreute. Der seit 1997 geschäftsführende Gesellschafter der Tiba Technologieberatung GmbH hat erfolgreich zahlreiche Einführungsprojekte von unternehmensweiten und plattform-übergreifenden Projektmanagement- Standardsystemen geleitet. Neben der verantwortlichen Führung von vielen Evaluierungsprojekten, die zum großen Teil Bebauungspläne im Zusammenspiel von weiteren Systemen (CRM, ERP, DMS u.a.) beinhalteten, hat er viele Konzepte, Lasten- und Pflichtenhefte für unternehmensspezifische Lösungen erstellt. Für die anschließende Umsetzung und Führung eines Projektteams stand er meist ebenso in der Verantwortung. Der gebürtige Frankfurter und Vater eines erwachsenen Sohnes lebt im Großraum Karlsruhe. In seiner Freizeit ist er passionierter Ultramarathonläufer. 4

5 Übersicht So etablieren Sie ein PMO - Erfahrungen und Fallstricke Immer mehr Unternehmen etablieren ein Project Management Office (PMO), das als permanente Organisationseinheit zum Beispiel für die Erstellung, die Umsetzung und die Fortentwicklung des Projektmanagements eines Unternehmens verantwortlich ist. Für jede Organisation das passende PMO zu etablieren ist jedoch eine Herausforderung. Es gilt unter anderem sicherzustellen, dass die Akzeptanz des PMO nachhaltig gesichert ist, Nutzen und Mehrwert transparent gemacht werden und Ausrichtung, Funktionen und Aufgaben eine systematische Weiterentwicklung erfahren. Ausgehend von Erfahrungswerten aus der Praxis gibt der Vortrag Hinweise zum Aufbau, zur Implementierung und Betrieb eines PMO: Von der Grobkonzeption über die Implementierung bis hin zur Überführung in den Regelbetrieb. Neben einer Darstellung der unterschiedlichen Phasen in der Etablierung eines PMO, erfolgt auch eine Darstellung der Vorgehensweise für ein erfolgreiches Change Management, also dem systematischen Steuern, Einfordern und Kommunizieren der Aktivitäten sowie der Einführung eines Fortschrittscontrolling über den Umsetzungsstand. Teilnehmern soll mit dem Vortrag eine Reihe von Best Practices an die Hand gegeben werden, die für die erfolgreiche Etablierung und den erfolgreichen Betrieb eines PMO essentiell sind. 5

6 Akzeptanz eines PMO in der Praxis Source: HfWU/GPM 2013 Survey on PMOs in Practice, own calculations (E/F) Poor 10% Evaluation of acceptance (D) Sufficient (C) Satisfactory (B) Good (A) Very good 9% 10% 33% 38% 0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35% 40% Proportion of organisations with a PMO 6

7 Akzeptanz eines PMO in der Praxis Source: HfWU/GPM 2013 Survey on PMOs in Practice, own calculations PMO manager 1,5 PMO employees 1,8 Line (medium level) 1,9 Line (top level) 2,0 Project manager 2,5 Poor Sufficient Good Very good Average level of acceptance 7

8 PMO - Definition und Abgrenzung Mit Hilfe einer speziellen Organisationseinheit wird die Basis für die Steuerung des Projektportfolios und /oder Großprojektes gelegt. Diese Organisationseinheiten werden in 3 Arten unterteilt. Strategisches, zentrales Projektmanagement-Office (SPMO), Projektmanagement-Office (PMO, dezentral) und Projekt-Office (PO). GF / Vorstand Produktion Finanz IT Applikation Support Systeme (S)PMO PMO Unternehmensweites strategisches Projektportfoliomanagement Bereichs-/Abteilungsweite Koordination von Projekten Projekte PO Steuerung eines (Groß-)Projektes 8

9 PMO - Definition und Abgrenzung Gelegentlich Trennung Operatives & Strategisches Projektportfoliomanagement Strategisches Projektportfoliomanagement (SPPM) Budget Mögliche Aufgabenstellung - Priorisierung - Entscheidung - Budgetierung - Gesamtkapazitätsplanung Operatives Projektportfoliomanagement (OPPM) Einzelprojektmanagement (EPM) Rahmenbedingungen Gesamtstatus Forecast Status Mögliche Aufgabenstellung - Controlling - Staffing Mögliche Aufgabenstellung - Forecast - Statusmeldung - Bedarfs- und Einsatzplaung 9

10 Warum ein PMO? Typische Ausgangssituation für ein PMO / Folgen Die Ausgangssituation ohne PMO Keine konsolidierte Sicht auf die Projekte Budgets werden nach Einfluss und Macht verteilt Permanente Ressourcenkonflikte Keine fundierten Entscheidungsgrundlagen für das Management Strategische Ziele / Meilensteine werden regelmäßig verfehlt...und die Folgen Projekte verlaufen im Sande oder können nur unter erhöhten Kosten, Personaleinsatz und Terminverzögerung in verminderter Qualität abgeschlossen werden Der Reifegrad des Projektmanagements ist niedrig, da jedes Projekt/ Teilprojekt individuell abgewickelt wird Die Projekte dauern zu lange 10

11 Warum ein PMO? Mit dem Project Management Office kann u.a. folgender Nutzen erreicht werden Informationen Projekt Management Projekt PMO Entscheidungen/ Maßnahmen Projekt Projekt Termin-, Kosten- und Statustransparenz Professionelle Entscheidungsvorlagen für Vorstand und Projektleitung Effektive Projektsteuerung zur Steigerung des Zielerreichungsgrades Koordination und Sicherstellung des Informationsflusses zwischen Management und Projektleitung sowie zwischen den Projekten sowie zur Linie Informationsverdichtung und effizientes Management-Berichtswesen Verbesserung der Gesamtprojektperformance durch gezielten temporären Einsatz von Spezialisten 11

12 Die 6 Aufgabenfelder eines (S)PMO Strategisches Projektmanagement Aufsetzung und Durchführung von Projektauswahl- und Priorisierungsverfahren; Durchführung von Nutzwertanalysen; Festlegung von PM Rahmenbedingungen Überwachung von Projektfortschritt und Umsetzung von Steuerungsmaßnahmen; Sammlung und Aufbereitung von Projektinformationen für Entscheidungsgremien Projektportfoliocontrolling Definition und Pflege von Prozessen, PM-Methoden und Tools Methoden und Prozesse Aufgabenfelder Operative Unterstützung in Projekten bei der Durchführung von PM-Aufgaben (z.b.: Workshopmoderation, temporäre Stellung eines Projektcontrollers Durchführung von Personalentwicklungsmaßnahmen für Projektleiter und Teams Training und Coaching Projekt Services 12

13 Kritische Erfolgsfaktoren (KEFs) für PMO Unterstützung durch das Management Organisatorische Einbindung inkl. klarer Aufgaben- und Kompetenzzuordnung und -abgrenzung gegenüber anderen Organisationseinheiten Bereitschaft der PL die Dienste und Hilfe des PMO in Anspruch zu nehmen Besetzung des PMO durch qualifizierte Mitarbeiter Die Projektleitung zieht aus den aufbereiteten Projektinformationen die erforderliche Konsequenzen Kurze Kommunikationswege zwischen PMO und Projektleitung Die Organisation ist offen für Transparenz, kann damit umgehen und unterstützt aktiv das Erreichen von Transparenz Verantwortung von Projektleiter/Teilprojektleiter werden nicht auf das PMO abgeschoben Schnelle Erfolge (kurzfristig wahrgenommener Nutzen für die Kunden des PMO) 13

14 Wie setzt man ein PMO auf? Den einen richtigen Weg gibt es nicht. Rückendeckung der GF von Anfang an Die Möglichkeiten eines PMO steigen mit der Zeit, also nicht zuviel am Anfang, aber ein klarer Plan für Entwicklung und Ausbau Klare Regelung der Kompetenzen - Mittler zwischen den Rollen, Durchgriffsrechte entlang der Prio Die Erwartungen an ein PMO steigen auch mit der Zeit, es muss mindestens ein fühlbarer Mehrwert geschaffen werden, besser ein messbarer Mehrwert Dokumentation des Status quo um Verbesserungen zu messen PMO Mitglieder sollten ausreichend Erfahrung haben (PMP) Bekanntheit des Wirkens des PMOs bewerben, Enge Kommunikation mit GF pflegen 14

15 Wie setzt man ein PMO auf? Bottom Up oder Top-Down? 1. Projektmanagement (die Dinge richtig tun) 2. Portfoliomanagement (die richtigen Dinge tun) Oder doch umgekehrt? 1. Portfoliomanagement (die richtigen Dinge tun) 2. Projektmanagement (die Dinge richtig tun) 15

16 Reifegrad beachten Es gilt für das PMO das Gleiche wie für das Projekt- und Projektportfoliomanagement Optimale Abstimmung der 4 Erfolgsfaktoren und damit des Reifegrades 16

17 Ihr Erfolg ist unser Ziel. Kontakt Tiba Technologieberatung GmbH Wittenbergplatz Berlin Phone Fax info@tiba-tech.de Roger Mähr Dipl.-Math. / Geschäftsführer Phone Fax maehr@tiba-tech.de Martin Rudolph Dipl.-Ing. / Geschäftsführer Phone Fax rudolph@tiba-tech.de 17